Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 Luận văn trình bày cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh, phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Vinamilk và hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Vinamilk giai đoạn 2012 – 2016
Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả
Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc triển khai các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Đến thập niên 1980, Quinn đã cung cấp một định nghĩa tổng quát hơn về chiến lược, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh các hoạt động để phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược là một kế hoạch tích hợp, bao gồm các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và đồng bộ.
Jonhson và Scholes định nghĩa chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, cho rằng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc định hình các nguồn lực của tổ chức để thích ứng với nhu cầu thị trường và đáp ứng mong đợi của các bên hữu quan.”
Nhiều tổ chức kinh doanh hiện nay đang áp dụng chiến lược kinh doanh mới, khác với cách tiếp cận truyền thống Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là kế hoạch quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực, tài sản và tài chính để bảo vệ và nâng cao quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews, trong cuốn sách "The Concept of Corporate Strategy", đã nêu rõ rằng chiến lược là những hành động mà tổ chức cần thực hiện dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình, trong khi phải xem xét các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1 Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Masacchusettes MIT Press
2 Quinn, J., B (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin
Brace Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston, đã liên kết khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh, định nghĩa lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ nhằm tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng Ông nhấn mạnh rằng chiến lược là quá trình tìm kiếm một kế hoạch hành động cẩn thận, dựa trên sự khác biệt giữa công ty và đối thủ để tạo ra lợi thế Henderson khẳng định rằng không thể có hai đối thủ cạnh tranh nếu phương thức kinh doanh của họ hoàn toàn giống nhau; sự khác biệt là điều cần thiết để tồn tại Michael Porter cũng đồng ý với quan điểm này, cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc lựa chọn những hành động khác biệt để tạo ra giá trị độc đáo.
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Thuật ngữ này thường được hiểu theo ba ý nghĩa phổ biến nhất, phản ánh bản chất và mục tiêu của chiến lược trong môi trường cạnh tranh.
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực thu hút sự chú ý của các nhà kinh tế và quản trị gia, với nội dung phong phú và đa dạng Mỗi góc nhìn khác nhau về quản trị chiến lược mang đến những định nghĩa và quan điểm riêng, mặc dù chưa hoàn toàn đầy đủ Tuy nhiên, những quan điểm này đã đóng góp quan trọng vào việc nâng cao nhận thức và thực hiện quản trị trong doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa nổi bật về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các chiến lược, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và phân tích các môi trường hiện tại và tương lai, từ đó xác định và hoạch định mục tiêu cho tổ chức Quá trình này bao gồm việc thực hiện các quyết định và kiểm tra hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trong cả môi trường hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phối hợp giữa các lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các cấp quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, với mỗi cấp có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng Các cấp quản trị chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Quản trị chiến lược có thể được phân chia thành ba cấp chính.
Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát
Chiến lược cấp công ty xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia hoặc dự kiến tham gia Mỗi ngành sẽ được phân tích đặc trưng, từ đó xây dựng các chính sách phát triển phù hợp và xác định trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng.
Cấp cơ sở, hay còn gọi là SBU (Đơn vị kinh doanh chiến lược), có vai trò xác định các căn cứ để hoàn thành nhiệm vụ và chức năng của mình Chiến lược cấp cơ sở đóng góp vào việc thực hiện chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà đơn vị này đảm trách.
Cấp chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiến lược tổng thể của công ty và các chiến lược tại cấp cơ sở kinh doanh Tại cấp này, các chiến lược cụ thể được xây dựng cho từng chức năng và lĩnh vực quản trị, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu kinh doanh.
1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho doanh nghiệp, giúp xác định mục tiêu và định hướng dài hạn cho mọi hoạt động Việc thiếu chiến lược rõ ràng có thể dẫn đến mất phương hướng và phát sinh nhiều vấn đề, khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào những kết quả ngắn hạn mà không gắn kết với mục tiêu tổng thể Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với các nguy cơ và thách thức trên thị trường.
Mô hình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và áp dụng thông qua các mô hình khác nhau, mỗi mô hình này thể hiện một chuỗi quy trình riêng biệt.
Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David là một trong những phương pháp được chấp nhận rộng rãi, giúp thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược một cách rõ ràng và cơ bản Mặc dù không đảm bảo thành công, mô hình này cung cấp cái nhìn tổng quát về các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược, với mỗi quan hệ giữa các bước được thể hiện trong mô hình 1.1.
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc của Fred R David
Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức
Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại
Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Lựa chọn chiến lược theo đuổi
Thiết lập mục tiêu thường niên
Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược
(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh,Giáo trình Quản trị chiến lược)
Vạch ra nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu cần thiết trong quản trị chiến lược, vì vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể hạn chế khả năng áp dụng một số chiến lược Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược riêng, dù được xây dựng chính thức hay thông tin một cách vô tình Vị trí tương lai của công ty chủ yếu được xác định bởi vị trí hiện tại của nó.
Quá trình chiến lược là một chuỗi liên tục và phức tạp, nơi một thay đổi nhỏ trong bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Sự chuyển biến của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Việc không đạt được mục tiêu hàng năm hay sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cũng đòi hỏi điều chỉnh chính sách Do đó, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần diễn ra liên tục, không chỉ vào cuối năm Quản trị chiến lược không thể tách biệt rõ ràng và thường phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên Nhiều công ty tổ chức họp định kỳ để thảo luận về nhiệm vụ, cơ hội và chính sách, từ đó cập nhật và điều chỉnh theo tình hình thực tế Những cuộc họp này không chỉ giúp trao đổi thông tin mà còn khuyến khích sự năng động và thành thật giữa các thành viên.
Mô hình đã chỉ ra rằng có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhỏ, trong đó quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình quản lý là một yếu tố quan trọng Các yếu tố khác bao gồm phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cũng như bản chất của vấn đề và mục tiêu hệ thống lập kế hoạch Theo mô hình quản trị chiến lược của Fred R David, quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện trong công ty, bao gồm nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Quá trình này giúp xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Giai đoạn hoạch định chiến lược thường được gọi là "lập kế hoạch chiến lược", nhưng khác với quản trị chiến lược, lập kế hoạch chiến lược chỉ tập trung vào việc lập kế hoạch mà không bao gồm thực thi và đánh giá chiến lược.
Mọi doanh nghiệp đều đối mặt với hạn chế về nguồn lực, buộc các nhà chiến lược phải lựa chọn những chiến lược mang lại lợi ích tối đa Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần tập trung vào các sản phẩm, thị trường, nguồn lực và công nghệ cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định Các chiến lược này không chỉ xác định lợi thế cạnh tranh lâu dài mà còn kéo dài ảnh hưởng tích cực cho công ty Những nhà chiến lược, với tầm nhìn rõ ràng về tương lai, có khả năng đưa ra quyết định phân tách và điều chuyển nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi chiến lược.
Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh Giáo trình Quản trị chiến lược),
1.2.1.1 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Hai câu hỏi cốt lõi mà các nhà chiến lược cần trả lời là: Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào? Và lý do tồn tại của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó là gì?
Doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh và các hoạt động mà mình thực hiện để trả lời câu hỏi đầu tiên Đối với câu hỏi thứ hai, doanh nghiệp phải thể hiện các mục tiêu mà mình đang theo đuổi.
Chức năng nhiệm vụ Chỉ vai ra trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
(1) Đánh giá môi trường bên ngoài
Chỉ vai ra trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các côngcụđánh giá
(2) Đánh giá môi trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt độngchínhcủa doanh nghiệp
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá địnhtính và địnhlượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN
Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp 4 đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp bối cảnh cho các quyết định chiến lược Nó không chỉ tạo ra trọng tâm mà còn định hướng rõ ràng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Quá trình phân tích, phán đoán và lựa chọn chiến lược bắt đầu từ bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Bản tuyên ngôn này không chỉ xác định lĩnh vực kinh doanh mà còn nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cốt lõi mà doanh nghiệp theo đuổi.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm cơ hội và nhận diện thách thức cho doanh nghiệp Phạm vi của việc phân tích này bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành.
1.2.1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp, với các yếu tố quan trọng như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Việc phân tích thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Môi trường công nghệ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ trên toàn cầu đã làm thay đổi nhiều lĩnh vực, thậm chí khiến một số lĩnh vực biến mất, nhưng cũng tạo ra cơ hội cho những lĩnh vực kinh doanh mới và cải tiến.
Môi trường văn hóa xã hội là yếu tố thay đổi lớn trong chiến lược trung và dài hạn, với lối sống tự thay đổi nhanh chóng và sự du nhập của những phong cách mới tạo cơ hội cho các nhà sản xuất Doanh nghiệp cần chú ý đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi trong cấu trúc độ tuổi và tỷ lệ kết hôn để thích ứng kịp thời với thị trường.
Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lƣợc
1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lƣợc
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài) giúp doanh nghiệp tóm tắt và định lượng tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt động của mình.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (liệt kê)
Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá sự thành công của doanh nghiệp là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định từ quá trình phân tích môi trường vĩ mô Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công trong ngành kinh doanh Việc này có thể thực hiện bằng cách so sánh các công ty thành công với những công ty không thành công trong cùng lĩnh vực, hoặc thông qua thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm chiến lược Tổng số điểm phân loại cần đảm bảo bằng 1,0, với sự phân loại này được xây dựng dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Đánh giá từng yếu tố quyết định thành công bằng cách cho điểm từ 1 đến 4, phản ánh sự phù hợp của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Cụ thể, 4 là mức phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Việc chấm điểm này dựa trên hiệu quả thực tế của các chiến lược mà doanh nghiệp đang áp dụng.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm có trọng số.
Bước 5: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định tổng điểm có trọng số của tổ chức.
Tổng điểm trong ma trận cho doanh nghiệp dao động từ 1,0 đến 4,0, với trung bình là 2,5 Một tổng điểm trọng số đạt 4,0 cho thấy công ty đã khai thác hiệu quả các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài.
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
The Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix is a strategic tool used to summarize and assess the key strengths and weaknesses of a business This matrix helps organizations identify internal factors that influence their performance, enabling them to leverage strengths and address weaknesses effectively.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
Yếu tố chủ yếu bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá nội bộ là lập danh mục các yếu tố thành công then chốt, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng Danh mục này cần phản ánh đầy đủ cả những điểm mạnh và điểm yếu để đảm bảo tính toàn diện trong việc phân tích và đưa ra chiến lược phát triển.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải đạt 1,0 để đảm bảo tính chính xác và đồng nhất trong đánh giá.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 đại diện cho điểm mạnh lớn.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm của doanh nghiệp có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5, điều này cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ, trong khi tổng số điểm dưới 2,5 chỉ ra rằng công ty đang yếu về mặt nội bộ.
1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Company Profile Matrix) giúp xác định các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích những ưu, nhược điểm đặc trưng của họ Ma trận này bao gồm cả yếu tố bên ngoài và bên trong, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của từng doanh nghiệp.
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố Mức độ quan trọng Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2
Số điểm quan trọng (liệt kê)
Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ sẽ được đánh giá và tổng hợp điểm số quan trọng Điểm số này sẽ được so sánh với công ty đang nghiên cứu, cung cấp thông tin chiến lược quý giá Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn
Ma trận SWOT giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời ước lượng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài Qua đó, doanh nghiệp có thể phối hợp hợp lý giữa khả năng nội tại và tình hình môi trường để phát triển bền vững.
Ma trận SWOT cung cấp các phương án chiến lược khả thi nhưng không phải là công cụ lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không xác định chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp, mà nhiệm vụ này thuộc về các công cụ khác Từ các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp cần chọn lọc những chiến lược hiệu quả nhất để triển khai.
T: các thách thức (liệt kê)
(liệt kê) Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
(liệt kê) Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch định các chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược ST tập trung vào việc khai thác và phát huy những lợi thế nội tại của doanh nghiệp để vượt qua hoặc giảm thiểu tác động từ những thách thức bên ngoài.
Chiến lược WO: tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược WT: chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế những nguy cơ, thách thức từ môi trường bên ngoài.
1.3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE)
Bảng 1.5 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận IE (Internal – External matrix) được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cách đọc tương tự như trục X.
Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ô:
Các ô: I, II, IV: Doanh nghiệp đang ở vị trí phát triển và xây dựng.
Các ô: III, V, VII: Doanh nghiệp đang ở vị trí nắm giữ và duy trì.
Các ô: VI, VIII, IX: Doanh nghiệp đang ở vị trí thu hoạch và loại bớt.
1.3.3 Các công cụ để lựa chọn chiến lƣợc (Ma trận QSPM – Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng)
Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
Giới thiệu công ty Vinamilk
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập theo quyết định số 155/2003/QĐ BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp, chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp.
Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003 Trước ngày 01 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Dairy Products Joint Stock Company
Trụ sở: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84.8) 9300 358 Fax: (84.8) 9305 206
Website: www.vinamilk.com.vn
Email: vinamilk@vinamilk.com.vn
Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 3.530.000.000.000 VND (Ba nghìn năm trăm ba mươi tỷ đồng).
Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác.
Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất (trừ hóa chất có tính chất độc hại mạnh) và nguyên liệu.
Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản Kinh doanh kho bãi, bến bãi Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô Bốc xếp hàng hoá.
Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café
Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa (không sản xuất bột giấy, tái chế phế thải nhựa tại trụ sở).
Chăn nuôi, trồng trọt, các hoạt động hổ trợ chăn nuôi, trồng trọt Xử lý hạt giống để nhân giống.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1976-1986 (thời kỳ bao cấp)
Vào năm 1976, Công ty Sữa Cafe Miền Nam được thành lập, thuộc Tổng Cục Công nghiệp thực phẩm, với hai đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất và Nhà máy sữa Trường Thọ.
Năm 1978, công ty mở rộng với việc thành lập nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico và nhà máy Cafe Biên Hòa Sau đó, công ty được chuyển giao cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm quản lý và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cafe và Bánh Kẹo I.
Giai đoạn 1986-2003 (thời kỳ đổi mới)
Vào năm 1992, Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cafe và Bánh Kẹo I đã chính thức được đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam, trực thuộc sự quản lý của Bộ Công nghiệp nhẹ.
Năm 1996, liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập
Xí Nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định đã chính thức đưa nhà máy sữa Hà Nội vào hoạt động, đánh dấu bước tiến quan trọng trong ngành công nghiệp sữa Năm 2001, nhà máy sữa Cần Thơ tại miền Tây cũng đã được khánh thành và đi vào hoạt động, góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng sữa tại Việt Nam.
Giai đoạn cổ phần hóa (2003 – nay)
Năm 2003, chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần và tháng 11 năm
2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của công ty.
Năm 2004, mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên 1.590 tỷ đồng
Năm 2006, Vinamilk chính thức giao dịch trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006.
Vào tháng 9 năm 2007, Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn được thành lập sau khi mua lại 55% cổ phần chi phối của Công ty Sữa Lam Sơn, có trụ sở tại Khu Công Nghiệp Lễ Môn, tỉnh Thanh Hóa.
Năm 2008, Khánh thành và đưa nhà máy sữa Tiên Sơn tại Hà Nội đi vào hoạt động.
Năm 2010, Công ty TNHH một thành viên Sữa Dielac được thành lập sau khi nhận chuyển nhượng 100% vốn từ Công ty TNHH F&N Việt Nam Công ty cũng đã đầu tư 12,5 triệu NZD, chiếm 19,3% vào Công ty TNHH Miraka tại New Zealand Đồng thời, công ty đã mua lại 100% cổ phần còn lại tại Công ty cổ phần sữa Lam Sơn, trở thành công ty TNHH một thành viên sữa Lam Sơn Ngoài ra, nhà máy nước giải khát tại Bình Dương cũng đã được khánh thành và đưa vào hoạt động.
Vào năm 2011, Vinamilk đã đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với tổng vốn đầu tư 30 triệu USD Cùng tháng 8 năm 2011, nhà máy bột sữa Miraka tại New Zealand cũng chính thức đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch, đánh dấu dự án đầu tiên của Vinamilk đầu tư ra nước ngoài.
2.1.2 Bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty Vinamilk
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”
Vinamilk cam kết cung cấp cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất và chất lượng nhất, thể hiện sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao đối với cuộc sống con người và xã hội.
Chính trực:Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng:Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác Hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên
Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.
Sữa thanh trùng (có đường, không đường);
Sữa tiệt trùng (có đường, không đường, dâu, socola);
Sữa giàu canxi flex (có đường, không đường, ít đường);
Sữa tươi Milkplus (có đường, không đường, dâu, socola).
Sữa chua ăn (có đường, không đường, trái cây, dâu, cam, proby lợi khuẩn, nha đam, plus canxi); Sữa chua SUSU (có đường, cam, trái cây, dâu);
Sữa chua uống (dâu, cam);
Sữa chua men sống PROBI.
Ông Thọ:nhãn trắng mở nhanh; nhãn xanh nắp khui; nhãn đỏ nắp khui; dạng vỉ 30g
Ngôi sao phương Nam: nhãn đỏ; cam; nhãn xanh dạng lon; nhãn xanh dạng hộp giấy.
Sữa bột, bột dinh dƣỡng
Sữa bột Dielac dành cho trẻ em, bà mẹ và người lớn tuổi; Sữa bột giảm cân;
Bột dinh dưỡng ăn liền Ridielac: Gạo sữa; bò rau củ; gà rau củ; heo bó xôi; heo cà rốt.
Các loại sản phẩm khác
- Sữa đậu nành (Nhãn hiệu VFresh, gồm có đường, ít đường và không đường);
- Nước giải khát (Nhãn hiệu VFresh): Đào ép; Cam ép (có đường, không đường); Táo ép; Cà chua ép; Atiso; Trà chanh;
- Nước uống đóng chai ICY.
- Kem: Socola; Dâu; Khoai môn; Vanila; Sầu riêng; Đậu xanh;
- Phô mai (nhãn hiệu Con Bò Cười).
2.1.4 Danh hiệu và Phần thưởng
Huân chươngLao Động hạng III (1985), hạng II (1991), hạng I (1996)
Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)
Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010)
Top 10 thương hiệu yêu thích nhất Việt (Nielsen Singapore 2010)
Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500)
Vinamilk đứng thứ 5 trong Top 200 doanh nghiệp tư nhân và đứng thứ 31 trong
Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT, đã được vinh danh với các giải thưởng cao quý từ Chủ tịch nước, Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới, Hội đồng Doanh nhân Nữ Việt Nam và Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam, cùng với Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam, nhằm ghi nhận những đóng góp quan trọng của bà đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa tại Việt Nam, trong bối cảnh 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất cả nước.
Vinamilk có Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý như sau:
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, chịu trách nhiệm quyết định các vấn đề quan trọng theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Cơ quan này thông qua các chính sách đầu tư dài hạn nhằm phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn và bầu ra ban quản lý để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cơ quan quản lý Công ty có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông, cơ quan này định hướng các chính sách phát triển và tồn tại, đồng thời hoạch định chính sách và ra nghị quyết hành động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Do Đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty
Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm, đồng thời là người đại diện theo pháp luật của Công ty Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty.
Khối Marketing chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện các chiến lược marketing cho toàn Công ty, nhằm hỗ trợ Khối Kinh doanh đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận hàng năm Khối này được chia thành ba bộ phận chính: bộ phận Marketing các ngành hàng, Phòng Đối ngoại và bộ phận Nghiên cứu thị trường.
Khối Kinh Doanh đảm nhận việc hoạch định chiến lược và thực thi kế hoạch kinh doanh, đồng thời phát triển hệ thống phân phối trong thị trường nội địa Mục tiêu của họ là đảm bảo các kế hoạch về doanh số, sản lượng, thị phần và lợi nhuận cho Công ty trong từng giai đoạn.
Phân tích môi trường vĩ mô
Hiện nay, sự phát triển kinh tế và mức thu nhập tăng cao đã cải thiện đời sống người dân, dẫn đến việc người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, đặc biệt là trong việc sử dụng sản phẩm sữa.
Bảng 2.3 Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011
(Nguồn: số liệu Tổng cục Thống kê)
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn 2007-2011 có sự biến động rõ rệt, với mức cao nhất đạt 8,46% vào năm 2007, sau đó giảm xuống 6,31% vào năm 2008 và tiếp tục xu hướng giảm trong các năm tiếp theo, đạt 5,32% vào năm 2009, 6,78% vào năm 2010 và 5,89% vào năm 2011 Sự chậm lại này chủ yếu do tác động của lạm phát cao và suy thoái kinh tế toàn cầu, dẫn đến mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 2008-2011 chỉ đạt 6,08% Mặc dù tốc độ tăng trưởng GDP năm 2011 thấp hơn so với năm 2010, nhưng vẫn phản ánh những thách thức kinh tế mà đất nước phải đối mặt.
Mặc dù vào năm 2010 tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn và cả nước tập trung vào việc kiềm chế lạm phát cũng như ổn định kinh tế vĩ mô, nhưng mức tăng trưởng đạt được vẫn được xem là khá cao và hợp lý.
Tổng sản phẩm trong nước bình quân đầu người đã tăng từ 835 USD năm 2007 lên 1300 USD năm 2015, gấp 1,6 lần, tương đương 465 USD Sự tăng trưởng này đã tác động tích cực đến sức mua trong nước, đặc biệt là trong ngành chế biến sữa Khi thu nhập của người dân được nâng cao, họ sẽ chú trọng hơn đến sức khỏe gia đình, đặc biệt là trẻ em, dẫn đến việc tăng chi tiêu cho các sản phẩm dinh dưỡng như sữa tươi.
Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sữa dự kiến sẽ tăng cao trong thời gian tới, mang lại cơ hội lớn cho Vinamilk Điều này giúp công ty tự tin hơn về triển vọng thị trường trong tương lai, từ đó có thể xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh hiệu quả hơn.
Trong 5 năm qua, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) đã tăng cao, tác động mạnh mẽ đến mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, thúc đẩy tăng trưởng bền vững và đảm bảo an sinh xã hội cho đất nước.
Bảng 2.4 Tốc độ tăng CPI bình quân giai đoạn 2007 - 2011
CPI tháng 12 so tháng 12 năm trước (%) 12,6 19.9 6,5 11,8 18,13 Tốc độ tăng CPI bình quân năm (%) 8,3 23 6,9 9,2 18,58
(Nguồn: số liệu Tổng cục Thống kê)
Theo IMF, tỷ lệ lạm phát trung bình của Việt Nam giai đoạn 2007-2011 đạt 13,2%, đứng thứ 24 toàn cầu Trong khu vực, Việt Nam luôn có tỷ lệ lạm phát cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009 Năm 2010, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam gấp 1,5 lần Ấn Độ, 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan Đến tháng 5/2011, UNDP xếp Việt Nam vào nhóm 5 nước có tỷ lệ lạm phát cao nhất thế giới, và đến cuối tháng 8/2011, Việt Nam tiếp tục dẫn đầu châu Á và đứng thứ 2 toàn cầu về tỷ lệ lạm phát so với cùng kỳ năm trước.
Tỷ lệ lạm phát cao đang gây áp lực lớn lên hành vi tiêu dùng, khiến người dân, đặc biệt là ở các vùng nông thôn, phải cắt giảm chi tiêu Việc giảm tiêu thụ sữa có thể là một trong những biện pháp đầu tiên mà họ thực hiện.
Năm 2011, thị trường ngân hàng chứng kiến nhiều cuộc đua lãi suất huy động, khi các ngân hàng nhỏ cạnh tranh với ngân hàng lớn để thu hút khách hàng Một số ngân hàng đã sử dụng khoản tiền huy động ngắn hạn để cho vay dài hạn, dẫn đến tình trạng thiếu thanh khoản khi lãi suất tăng cao Điều này gây ra sự mất ổn định trong hệ thống ngân hàng, tạo ra một cuộc đua lãi suất không có hồi kết.
Thị trường ngoại hối thường có sự biến động mạnh vào đầu và cuối năm, với tình trạng đô la hóa vẫn chưa được giải quyết triệt để Tín dụng ngoại tệ gia tăng, trong khi người dân và doanh nghiệp thường giữ ngoại tệ để chờ thời điểm cuối năm mới bán ra, tạo ra một hiện tượng găm giữ ngoại tệ như một hình thức đầu tư.
Thách thức: Khó khăn trong việc kiểm soát giá nguyên liệu đầu vào ảnh hưởng đến lợi nhuận và hoạt động sản xuất của công ty.
Mức tiêu thụ sữatại Việt Nam tăng đáng kể trong giai đoạn 2000 2010, từ 8,- 09 lít/người/năm lên mức 15,2 lít/người/năm, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt
Mức tiêu thụ sữa tươi tại Việt Nam hiện chỉ đạt 9% mỗi năm, vẫn thấp hơn đáng kể so với các quốc gia trong khu vực Trung bình, mỗi người Việt Nam tiêu thụ một lượng sữa tươi khá khiêm tốn trong năm.
Mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại Việt Nam hiện chỉ đạt 15 lít, thấp hơn so với Thái Lan (23 lít) và Trung Quốc (25 lít) Tuy nhiên, Bộ Công Thương dự báo rằng mức tiêu thụ sữa tại Việt Nam sẽ tăng lên 21 lít/người vào năm 2015 và đạt 34 lít/người vào năm 2025.
Bảng 2.5 Dự báo mức tiêu thụ sữa tại Việt Nam đến năm 2025
(Nguồn: Bộ Công Thương, Quyết định số 3399/QĐ-BCT)
Cơ hội:Thị trường tiêu thụ sản phẩm sữa đầy tiềm năng và mở rộng.
Ngành sữa Việt Nam đang gặp khó khăn do thiếu nguyên liệu sữa tươi, với hơn 75% phải nhập khẩu Một lượng lớn sữa tươi không được chuyển giao cho các nhà máy chế biến lớn mà tiêu thụ ngay tại thị trường địa phương Hiện tại, Việt Nam chỉ sản xuất khoảng 350.000 tấn sữa tươi, đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong nước.
Bảng 2.6 Thống kê nguồn nguyên liệu sữa tươi tại Việt Nam
Số lượng bò sữa 98.659 107.983 115.518 128.572 145.455 5,1% Sản lượng sữa tươi
Năm 2011, đàn bò tăng 13,1%, dẫn đến nguồn nguyên liệu sữa trong nước tăng 12,7% Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu này chỉ đáp ứng một phần nhu cầu trong nước, trong đó Vinamilk thu mua 20-60% và phần còn lại phải nhập khẩu Đặc biệt, nguồn nguyên liệu sữa bột hoàn toàn được nhập khẩu.
Thách thức: Nguồn nguyên liệu nội địa chưa ổn định, phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu.
Theo định hướng kế hoạch tổng thể ngành sữa của Bộ Công Thương, đến năm
Đến năm 2015, sản lượng sữa tươi trong nước dự kiến đạt 660 triệu lít, đáp ứng khoảng 35% nhu cầu tiêu thụ Dự báo đến năm 2025, sản lượng này sẽ tăng lên 1.400 triệu lít, tương ứng với 41% nhu cầu thị trường.
Bảng 2.7 Dự báo sản lượng sản xuất sữa tươi đến năm 2025
Sản xuất sữa tươi: tổng cộng (triệu lít) 1.300 1.900 2.600 3.400 7,9%
Sản xuất sữa tươi: trong nước (triệu lít) 307 660 1.000 1.400 16,6%
Sản xuất sữa tươi: tỷ lệ cung cấp(%) 24% 35% 38% 41%
(Nguồn: Bộ Công Thương, Quyết định số 3399/QĐ-BCT)
Sự phát triển khoa học – công nghệ tác động đến mọi doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Phân tích môi trường tác nghiệp
2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Tính kinh tế nhờ quy mô được thể hiện rõ trong ngành công nghiệp này.
Chi phí của người mua khi thay đổi nhà sản xuất không đáng kể.
Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang thương hiệu khác mà không tốn chi phí, điều này tạo ra thách thức lớn cho Vinamilk trong việc giữ vững thị phần.
Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu về vốn lớn, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ, xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp và phát triển mạng lưới phân phối Ngoài ra, việc đầu tư vào marketing và thương hiệu sản phẩm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao giá trị và nhận diện thương hiệu trên thị trường.
Khả năng tiếp cận các kênh phân phối, nguồn cung hay quy trình sản xuất không khó
Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích sản phẩm dinh dưỡng này.
Cơ hội: Tăng cường các cơ hôi đầu tư vào các phân khúc khách hàng và thị trường mới vì luôn có sự hỗ trợ của chính phủ.
2.3.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các công ty sữa đang tập trung mạnh vào quảng cáo, với Thông tư 134/2007/TT-BTC quy định rằng chi phí quảng cáo và khuyến mãi không được vượt quá 10% chi phí hợp lý Tuy nhiên, theo thông tin từ Thanh tra Bộ Tài chính vào ngày 24/12/2009, chi phí quảng cáo và tiếp thị của Nestle lên tới khoảng 38%, trong khi của Mead Johnson đạt khoảng 42%, gây xôn xao trong dư luận về mức chi phí này.
Thách thức: Dễ gây phản ứng ngược với người tiêu dùng về chi phí vì Vinamilk gần đây có nhiều chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
Mức sẵn có thông tin về đối thủ thấp.
Khó khăn trong việc dự đoán chiến lược và bước phát triển mới của đối thủ cạnh tranh tạo ra thách thức lớn cho các công ty Điều này gây cản trở trong việc hoạch định chiến lược phù hợp nhằm đối phó hiệu quả với các đối thủ trên thị trường.
Tốc độ tăng trưởng của ngành sữa cao khoảng 20% một năm, có khả năng thu hút nhiều đối tượng gia nhập ngành.
Thách thức: Mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, thị phần bị chia nhỏ vì càng ngày càng có nhiều đối tượng tham gia vào ngành.
Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.
Vinamilk, với vị thế là một thương hiệu lớn và uy tín, mang lại cơ hội giảm thiểu chi phí quảng bá nhờ vào việc không cần nhiều nỗ lực để nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu.
Khách hàng ngày càng có xu hướng chuyển sang các thương hiệu khác do sản phẩm thiếu tính khác biệt, chất lượng tương đương nhưng giá cả cạnh tranh hơn.
Sau vụ sữa nhiễm Melamine, thị phần của công ty có khả năng mở rộng do một số đối thủ gặp bất lợi từ sự kiện này và các vấn đề liên quan đến chất lượng sữa Trong khi nhu cầu tiêu thụ sữa ở Việt Nam vẫn tăng trưởng mạnh, công ty có cơ hội tốt để gia tăng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Cơ hội tăng thị phần và uy tín cho các sản phẩm sữa nhập khẩu, đặc biệt là sữa bột, đang mở ra khi các thương hiệu nước ngoài gặp phải scandal sữa nhiễm Melamine, gây hoang mang cho khách hàng.
Sản phẩm sữa Việt Nam gặp khó khăn trong việc cạnh tranh do phụ thuộc vào nguyên liệu và thiết bị nhập khẩu Chất lượng sữa, đặc biệt là sữa bột, không thể so sánh với sữa ngoại nhập vì phần lớn nguyên liệu, thiết bị và công nghệ đều phải nhập khẩu.
Thách thức: Giá cả không cạnh tranh nên tạo điều kiện cho các thương hiệu nước ngoài phát triển vào thị trường Việt Nam khá nhanh.
Hình 2.3 Thị phần tiêu thụ sữa của Vinamilk năm 2011
Nguồn: Phòng Marketing công ty Vinamilk
Theo nghiên cứu mới của Euromonitor, thị trường sữa Việt Nam chủ yếu do một số công ty lớn chi phối, với Vinamilk dẫn đầu chiếm 39% thị phần, tiếp theo là Dutch Lady với 24% Các sản phẩm sữa bột nhập khẩu chiếm 22%, trong khi 15% còn lại thuộc về các thương hiệu nội địa như Anco Milk, Hanoimilk, Mộc Châu, Hancofood và Nutifood.
Qua đó cho thấy, đối thủ chính của Vinamilk chính là Dutch Lady với 24% thị phần sữa tại Việt Nam.
Dutch Lady đã khởi động chương trình phát triển ngành sữa từ năm 1995, với mức đầu tư hàng năm khoảng 1 triệu đô la Mỹ Hiện tại, công ty có đội ngũ 70 kỹ sư, bác sĩ thú y, nhân viên kỹ thuật Việt Nam và chuyên gia Hà Lan làm việc toàn thời gian.
Các hãng sữa nội địa hiện đang cung cấp khoảng 170 tấn sữa chất lượng mỗi ngày, chiếm 23-25% tổng lượng sữa tươi của cả nước Vào ngày 21/7/2009, Dutch Lady đã chính thức đổi tên thành FrieslandCampina, sau khi hợp nhất với hai tập đoàn sữa hàng đầu của Hà Lan, Royal FrieslandFoods và Campina Sự kiện này đã giúp Royal FrieslandCampina trở thành một trong bốn tập đoàn sữa lớn nhất thế giới.
Dutch Lady, mặc dù là công ty nước ngoài, nhưng có vị thế và quy mô đầu tư lớn trong ngành sữa tại Việt Nam Để duy trì vị trí dẫn đầu thị phần hiện tại, Vinamilk cần củng cố thương hiệu và tiếp tục phát triển.
Bảng 2.9 Thị phần tiêu thụ sữa và đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Sản phẩm Đối thủ chính Thị phần của
Sữa nước Dutch Lady,TH True Milk,
Sữa bột và bột dinh dưỡng Dutch Lady, Abbott, Mead
Sữa chua CTCP Sữa quốc tế, KIDO, Dutch
Nguồn: Phòng marketing công ty Vinamilk
Sữa nước đang trở thành một đấu trường cạnh tranh khốc liệt, nơi Vinamilk phải đối đầu với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Dutch Lady, TH True Milk, Hanoimilk, Lothamilk, Mộc Châu Milk, Nutifood và một số thương hiệu nhập khẩu như Anlene Hiện tại, Vinamilk đang chiếm ưu thế với ít nhất 45% thị phần trong phân khúc này.
Thị trường sữa bột tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu nội địa và quốc tế Tuy nhiên, các thương hiệu sữa ngoại như FrieslandCampina, Mead Johnson và Abbott vẫn chiếm ưu thế lớn, nắm giữ phần lớn thị trường sữa bột.
Phân tích môi trường bên trong
2.4.1 Đặc điểm về nguồn lực
Vinamilk có mạng lưới chi nhánh rộng khắp ba miền, giúp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng Các nhà máy sữa không chỉ cải tiến chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao mẫu mã để phù hợp với thị hiếu từng vùng miền Đến cuối năm 2011, Vinamilk đã sở hữu 9 nhà máy với tổng công suất đạt 677.155 tấn/năm, với công suất vận hành dao động từ 70% đến 100% tùy theo mùa vụ Trong thời gian tới, Vinamilk sẽ đưa vào hoạt động một số nhà máy mới như nhà máy sữa Đà Nẵng, nhà máy sữa Việt Nam và Dielac 2.
Bảng 2.11 Kế hoạch vận hành một số nhà máy mới
Nhà máy sữa Khu vực Ngày bắt đầu hoạt động Công suất Đà Nẵng Đà Nẵng Quý 2/1012 70 triệu lít/năm (sữa tươi)
24 triệu lít/năm (sữa chua)
2017 (GĐ 2) 400 triệu lít/năm (sữa nước) - GĐ 1
Bình Dương Tháng 4/2013 54.000 tấn/năm (sữa bột)
(Nguồn: Vinamilk, tài liệu Đại hội đồng cổ đông thường niên 2012)
Vào tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka tại New Zealand, trong đó Vinamilk nắm giữ 19.3% vốn, đã chính thức đi vào hoạt động theo kế hoạch Đây là dự án đầu tiên của Vinamilk đầu tư ra nước ngoài, đánh dấu bước đi quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nguyên liệu và mở rộng thị trường quốc tế.
Vinamilk đã liên tục cải tiến công nghệ và đầu tư vào dây chuyền máy móc hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm Công nghệ sản xuất sữa, các sản phẩm từ sữa và bột dinh dưỡng được áp dụng nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc công nghệ sấy phun Niro của Đan Mạch, dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực này Các công ty lớn như Cô gái Hà Lan, Nestle và New Zealand Milk cũng áp dụng công nghệ tương tự Bên cạnh đó, Vinamilk sử dụng dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế từ Tetra Pak để chế biến sữa và các sản phẩm giá trị gia tăng khác Công suất của một số dây chuyền sản xuất của Vinamilk rất ấn tượng, đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho thị trường.
Dây chuyền sữa đặc có đường:công suất 260 triệu hộp/năm Công ty đang
Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm Công ty đang có kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm.
Dây chuyền sản xuất sữa chua của công ty có công suất khoảng 56 triệu lít mỗi năm Hiện tại, công ty đang lên kế hoạch nâng cấp các dây chuyền tại nhà máy ở Cần Thơ, Sài Gòn và Nghệ An.
Dây chuyền sữa bột – bột dinh dƣỡng:công suất khoảng 18 nghìn tấn/năm.
Vinamilk cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu từ hai nguồn: sữa bò tươi từ nông dân trong nước và sữa bột nhập khẩu từ các đối tác như Fonterra, Hoogwegt International BV và Tetra Pak Đông Dương Công ty đã thiết lập mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp thông qua chính sách giá hợp lý và hỗ trợ tài chính cho nông dân, giúp họ mua bò sữa và cung cấp sữa tươi chất lượng cao Hiện nay, 40% sữa nguyên liệu được mua từ sản xuất trong nước, với các nhà máy đặt gần nông trại để duy trì quan hệ tốt với nhà cung cấp Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc và New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất về số lượng và chất lượng Sự gia tăng nguồn cung cấp sữa tươi trong nước không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng mà còn giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, góp phần phát triển ngành sữa Việt Nam Ngoài ra, các nguyên vật liệu phụ như đường, đậu nành hạt và bao bì cũng được cung cấp từ các nhà sản xuất trong nước với mức giá cạnh tranh.
Công ty Vinamilk duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp trong và ngoài nước, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất ổn định cho công ty.
Vinamilk hiện có hơn 220 nhà phân phối trong nước và hơn 141.000 điểm bán hàng trải dài khắp 63 tỉnh thành Sản phẩm của Vinamilk không chỉ có mặt tại Việt Nam mà còn được xuất khẩu sang nhiều quốc gia như Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, và các nước châu Á như Lào, Campuchia Đặc biệt, Vinamilk đã hợp tác nghiên cứu khoa học với Viện Dinh Dưỡng vào ngày 05/09/2009 để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Hà Nội Sự hợp tác giữa Viện và VNM mang lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, đặc biệt là các bà mẹ nuôi con nhỏ Các nghiên cứu khoa học của Viện sẽ được VNM áp dụng để sản xuất và cung cấp các sản phẩm sữa chất lượng cao, phù hợp hơn với nhu cầu của người Việt Nam.
Vào ngày 01/03/2011, tại Zurich, Thụy Sĩ, Vinamilk đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM, công ty Lonza và tập đoàn Chr Hansen để nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng, nhằm phát triển sản phẩm dinh dưỡng đặc thù cho trẻ em Việt Nam Kết quả của sự hợp tác này là dòng sữa tươi bổ sung vi chất dinh dưỡng ADM, đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng của trẻ em.
Sau 35 năm xây dựng và phát triển, Vinamilk tự hào là Công ty sản xuất sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc Ngoài ra thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng Được tạp chí Forbes Châu Á bình chọn là Top 200 doanh nghiệp tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương;
Top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất khu vực (Supers brands)
Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2010;
Là một trong 50 thương hiệu Quốc gia…
2.4.2.1 Hoạt động xây dựng thương hiệu
Thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Vinamilk Do đó, công ty đã và đang đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng thương hiệu để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối.
Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển, bán hàng, sản xuất và tiếp thị cần phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện chính sách phát triển thương hiệu Sự nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu là yếu tố quan trọng giúp nâng cao giá trị thương hiệu và tạo sự tin tưởng từ khách hàng.
Tất cả nhãn hiệu của Vinamilk đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi
Công ty tăng cường việc sử dụng các Công ty tư vấn, Công ty PR…
Công ty chú trọng đầu tư vào đào tạo quản trị thương hiệu cho các vị trí quan trọng, bao gồm việc tham gia các khóa học quảng cáo và thương hiệu của Vietnam Marcom, cũng như thuê chuyên gia từ Thụy Điển và Singapore để huấn luyện riêng.
Khẩu hiệu “Vươn cao Việt Nam”, “Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk” đã và đang trở nên quen thuộc đối với người tiêu dùng trong nước.
2.4.2.2 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị
Vinamilk đã thực hiện các hoạt động marketing mạnh mẽ như quảng cáo truyền hình, tham gia hội chợ Hàng Việt Nam Chất lượng cao, tổ chức sự kiện và tài trợ cho các chương trình giải trí nổi tiếng Những nỗ lực này, cùng với việc phát động Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam, đã giúp hình ảnh và thương hiệu Vinamilk trở nên nổi bật và được yêu thích nhất trên thị trường.
2.4.2.3 Quan hệ cộng đồng (PR)
Tài trợ 750 triệu đồng cho quỹ học bổng “Ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam”. Tài trợ 12 tỷ đồng cho quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”.
Hàng ngàn suất học bổng cho học sinh giỏi các trường trên cả nước.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Vinamilk giai đoạn
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Vinamilk
3.1.1 Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc
Giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường của Vinamilk.
Củng cố và mở rộng hệ thống phân phối và tiếp thị bằng cách mở thêm các điểm bán lẻ, nâng cao độ bao phủ thị trường, và trang bị thêm phương tiện cùng thiết bị bán hàng.
Đầu tư nâng cấp toàn diện các nhà máy và xây dựng mới với công nghệ hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế là cần thiết để nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trường hiệu quả.
Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu ở trong nước và ở ngoài nước;
Đầu tư nghiên cứu và giới thiệu đến người tiêu dùng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn;
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất của hệ thống quản lý chất lượng như ISO, HACCP để cam kết chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng;
Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro nhằm giảm thiểu các tổn thất có thể xảy ra cho công ty và cổ đông;
Chú trọng phát triển kinh doanh đi đôi với chính sách thân thiện với môi trường và trách nhiệm xã hội.
3.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
3.1.2.1 Căn cứ đề ra mục tiêu
Chính phủ: Quy hoạch phát triển Ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 5 của Bộ Công thương;
Nguồn nguyên liệu: Định hướng phát triển bò sữa giai đoạn 2010 – 2015;
Theo Quy hoạch ngành công nghiệp chế biến sữa do Bộ Công Thương phê duyệt vào tháng 6/2010, mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người sẽ đạt 20-21 kg vào năm 2015 Dự kiến, đến năm 2020, mức tiêu thụ sữa sẽ tăng gấp đôi so với năm 2010, đạt khoảng 27-28 kg/người/năm.
Giá trị sản xuất của ngành thực phẩm đồ uống đã tăng từ 7.415 tỷ đồng năm 2000, chiếm 4,97% tổng giá trị sản xuất của ngành, lên gần 11.000 tỷ đồng vào năm 2015 và dự kiến đạt khoảng 15.000 tỷ đồng vào năm 2020 (theo giá năm 1994).
Tiềm năng đầu tư vào ngành công nghiệp chế biến sữa vẫn rất lớn, theo báo cáo của Bộ Công Thương ngày 28/9/2011 tại hội thảo về công nghệ tiệt trùng UHT trong chế biến và đóng gói thực phẩm.
3.1.2.2 Mục tiêu của công ty Vinamilk giai đoạn 2012 – 2016
Thời gian hoạch định chiến lược: giai đoạn 2012 – 2016
Mục tiêu về thị phần: chiếm 42% thị phần trong nước đến năm 2016
Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp là trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017 Trong giai đoạn 2012-2016, doanh thu dự kiến tăng trung bình 20% mỗi năm, trong khi lợi nhuận trước thuế dự kiến tăng 13% hàng năm.
Bảng 3.1 Dự báo doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2012-2016
Tổng doanh thu 22.071 26.480 31.780 38.130 45.760 54.900 20% Lợi nhuận trước thuế 4.979 5.625 6.355 7.180 8.115 9.170 13% Lợi nhuận sau thuế 4.218 4.690 5.230 5.720 6.180 6.870 10%
(Nguồn: Vinamilk, tài liệu Đại hội đồng cổ đông thường niên 2012)
Theo dự phóng của SBS, Vinamilk có tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 26%/năm trong giai đoạn 2011-2016, vượt mức dự kiến 20%, đạt 68.794 tỷ đồng vào năm 2016 Doanh thu xuất khẩu đóng góp khoảng 14,5%-16,5%, với mức tăng trưởng 32,6%/năm, cao hơn nhiều so với 16,7% của giai đoạn 2006-2011 Ngược lại, doanh thu nội địa tăng trưởng chậm hơn, ước đạt 25%/năm, giảm so với 30,4% của giai đoạn trước Kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của Vinamilk trong giai đoạn 2012-2016 sẽ được trình bày chi tiết.
Bảng 3.2 Dự phóng kết quả kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2012-2016
Tỷ suất lợi nhuận gộp 30,5% 30,2% 29,8% 29,3% 28,8% 28,4%
Chi phí quản lý DN 459 621 840 1.127 1.453 1.789 31,2%
Tỷ suất lợi nhuận ròng 19,5% 18,0% 16,8% 15,4% 14,4% 13,8%
Bảng 3.3 Dự phóng bảng cân đối kế toán của Vinamilk giai đoạn 2012-2016
11-16 TỔNG TÀI SẢN 15.583 19.238 23.474 27.709 32.406 37.698 19,3% Tài sản ngắn hạn 9.468 10.888 13.526 16.562 21.450 27.044 23,4%
Tiền & tương đương tiền 3.157 844 1.070 920 1.911 2.300 Đầu tư ngắn hạn 736 2.706 3.251 4.189 6.187 9.720
Tài sản cố định 3.750 7.189 8.631 9.690 9.321 8.788 Đầu tư dài hạn 847 945 1.052 1.171 1.367 1.615
Vay và nợ dài hạn - - - -
NGUỒN VỐN 12.824 16.320 19.689 24.048 28.892 34.181 21,7% Vốn chủ sở hữu 12.477 15.923 19.230 23.517 28.278 33.471 21,8%
Lợi nhuận chưa phân phối 4.177 7.119 9.812 13.376 17.299 21.545
Hoạch định chiến lƣợc
3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược
O 1 : Nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa.
O 2 : Thu nhập bình quân của người dân ngày càng được nâng cao.
O 3 : Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu thụ sữa trong và ngoài nước ngày càng tăng.
O 4 : Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng ít có sản phẩm thay thế.
O 5 : Người tiêu dùng ngày càng có khuynh hướng lựa chọn sản phẩm sữa có
T 1 : Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.
T 2 : Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu hút sự gia nhập ngành.
T 3 : Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm.
T 4 : Nguồn nguyên liệu nội địa chưa ổn định, sữa bột nguyên liệu phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu.
T: Tính khác biệt hóa thương hiệu.
O 6 : Gia nhập WTO nên có cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.
T 6 : Người tiêu dùng Việt Nam vẫn có tâm lý dùng hàng ngoại đối với sữa bột. Điểm mạnh (S)
S 1 : VNM giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa.
S 2 : Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế.
S 3 : Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
S 4 : VNM sở hữu các trang trại chăn nuôi bò sữa hiện đại bậc nhất
Việt Nam và Đông Nam Á.S 5 : Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa.
S 6 : Nhà máy bột sữa tại
New Zealand đi vào hoạt động (Vinamilk góp vốn 19,3%).
S 7 : VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất.
,O 3 ,O 5 : Chiến lược dẫn đầu thị trường
S 4 ,S 5, S 7, +O 1 : Chiến lược liên kết dọc về phía sau
O 6 : Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
O 4, O 5 : Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Tiếp tục chiến lược củng cố thương hiệu Vinamilk
S 1, S 6, S 7, S 9 +T 4 ,T 6 ,: Chiến lược tăng trưởng thị phần
S 4, S 5, S 6, S 7 +T 4 : Chiến lược liên kết dọc về phía sau
3.2.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh.
S 9 : VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. Điểm yếu (W)
W 1 : VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu bột sữa từ nước ngoài.
Marketing chủ yếu tập trung ở trong nước, thị trường nước ngoài còn nhiều tiềm năng nhưng chưa được đầu tư mạnh.
W 1 +O 1 ,O 6 : Chiến lược liên kết dọc về phía sau
W 2 +O 1 ,O 6 : Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
W 3 +O 1, O 3, O 4, O 5 : Chiến lược tăng trưởng thị phần
W 1 +T 4 ,T 6 : Chiến lược liên kết dọc về phía sau
W 1, W 3 +T 6 : Chiến lược tăng trưởng thị phần
Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài
Vinamilk hiện đang ở vị trí phát triển với điểm số 3,65 trong ma trận EFE và 3,31 trong ma trận IFE Do đó, công ty áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập dọc và đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Trong khi đó, chiến lược hội nhập dọc bao gồm cả liên kết ngược chiều và xuôi chiều Cuối cùng, chiến lược đa dạng hóa của Vinamilk được chia thành đa dạng hóa liên quan và không liên quan.
3.2.2 Phân tích các chiến lƣợc đề xuất
3.2.2.1 Nhóm các chiến lƣợc SO
Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu tại Việt Nam, chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc Sản phẩm của công ty được phân phối qua hơn 240 đại lý và có mặt tại hơn 140.000 điểm bán hàng, bao gồm tất cả các hệ thống siêu thị trên toàn quốc Các đại lý của Vinamilk đều được trang bị hệ thống tủ mát và tủ đông để bảo đảm chất lượng sản phẩm.
Vinamilk có khả năng huy động vốn tốt, mặc dù hiện tại chỉ từ cổ đông, trong bối cảnh nhu cầu thị trường về sản phẩm sữa ngày càng tăng và được Nhà nước khuyến khích phát triển Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Vinamilk duy trì và khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời tận dụng lợi thế của một thương hiệu uy tín và mạnh mẽ.
Chiến lƣợc liên kết dọc về phía sau
Nhà nước luôn khuyến khích phát triển chăn nuôi và sản xuất sản phẩm từ sữa cho nông dân Vinamilk tận dụng lợi thế này để xây dựng nhà máy sản xuất gần các nông trại bò sữa, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi nhằm thay thế nguồn nguyên liệu nhập khẩu Công ty hỗ trợ nông dân trong việc phát triển chăn nuôi bò sữa, bao tiêu sản phẩm và mở rộng mạng lưới đại lý thu mua sữa.
Vinamilk áp dụng chiến lược giảm phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu từ nước ngoài, nhằm chủ động trong sản xuất và nâng cao chất lượng sữa, đồng thời hạ giá thành sản phẩm.
Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mở rộng cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nước, Vinamilk cần tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức độ cạnh tranh thấp hơn ở các quốc gia khác Điều này sẽ giúp công ty tận dụng tốt hơn các nguồn lực và kinh nghiệm trong sản xuất sữa.
Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế, bao gồm các nước như Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philippines, khu vực Trung Đông, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức và Trung Quốc, và đã đạt được những kết quả khả quan trong bước đầu này.
Chiến lược nâng cao uy tín và thương hiệu của Vinamilk trên thị trường quốc tế nhằm gia tăng kim ngạch xuất khẩu, hướng tới mục tiêu doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017 Đồng thời, chiến lược này cũng phù hợp với mục tiêu đưa Vinamilk vào Top 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới.
Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm
Vinamilk sở hữu danh mục sản phẩm đa dạng, bao gồm nhiều loại sản phẩm từ sữa như sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn và uống, kem, phô mai, cùng các dòng sản phẩm Dielac dành cho bà mẹ, trẻ em và người lớn, cũng như Ridielac cho trẻ em và sữa đặc Ông Thọ, Ngôi Sao Phương Nam.
Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, Vinamilk, với vai trò là một doanh nghiệp nội địa lớn và kinh nghiệm dày dạn trong ngành, có lợi thế trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới phù hợp với từng phân khúc khách hàng cụ thể Điều này giúp công ty không chỉ giảm bớt áp lực cạnh tranh trực diện trong các phân khúc đã bão hòa mà còn hướng tới việc khai thác các ngách thị trường nhỏ chưa được chú ý.
3.2.2.2 Nhóm các chiến lƣợc ST
Tiếp tục chiến lược củng cố thương hiệu Vinamilk
Vinamilk là công ty hàng đầu trong ngành sữa Việt Nam, nổi bật với thương hiệu và uy tín vững mạnh Để nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước, công ty tiếp tục củng cố và phát triển thương hiệu của mình.
Sau sự cố sản phẩm sữa chứa melamin gần đây, người tiêu dùng đã trở nên thận trọng hơn trong việc lựa chọn sữa Họ ngày càng chú trọng đến uy tín và thông tin chất lượng của sản phẩm sữa.
Để nâng cao tính cạnh tranh, công ty cần tiếp tục củng cố thương hiệu và chất lượng sản phẩm, đây là một trong những chiến lược quan trọng nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình 20% trong giai đoạn tới.
Chiến lược tăng trưởng thị phần
Vinamilk, công ty hàng đầu trong ngành sữa Việt Nam, đang đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ở các phân khúc thị trường khác nhau Đặc biệt, Dutch Lady và các thương hiệu sữa bột nhập khẩu đang chiếm lĩnh thị trường với thị phần đáng kể.
