112 Trang 7 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT KÝ HI ỆUGIẢI THÍCH1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh 2 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHI ẾN LƯỢC KINH
T ổng quan về chiến lược v à qu ản trị chiến lược
Khái niệm “Chiến lược” còn được thể hiện qua nhiều quan niệm khác nhau:
-Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Hoa
Chiến lược của một tổ chức bao gồm các mục tiêu dài hạn cơ bản, đồng thời xác định cách thức và tiến trình hành động cần thiết Điều này cũng liên quan đến việc phân bổ nguồn lực thiết yếu để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Theo William J Glueck, chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch có tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn, theo Fred R David Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
-Theo Michael Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”.
Chiến lược được coi là một mô hình phản ánh cấu trúc và khuynh hướng mà tổ chức dự định theo đuổi trong tương lai.
Chiến lược marketing cần phải kết hợp tất cả các nguồn lực và hoạt động của công ty để đảm bảo rằng chúng đều hướng tới một mục tiêu chung.
1.1.1.2 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một lĩnh vực được nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu và định nghĩa khác nhau Tùy thuộc vào cách tiếp cận, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược này Theo Alfred Chandler, nếu coi chiến lược kinh doanh là một phần của khoa học quản lý, thì nó được hiểu là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc lựa chọn các chính sách và chương trình hành động để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đó.
Theo Michael Eugene Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để bảo vệ và phát triển doanh nghiệp.
Theo Jame B Quinn, chiến lược kinh doanh được hiểu là một kế hoạch tổng thể, kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và chương trình hành động thành một hệ thống liên kết chặt chẽ.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và kế hoạch nhằm thống nhất các mục tiêu, chính sách, và phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể.
1.1.1.3 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và phát triển bền vững trong tương lai Nó cho phép doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, tối ưu hóa nguồn lực và phát huy lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, chiến lược này cũng giúp doanh nghiệp nhận diện và khắc phục điểm yếu, đồng thời nắm bắt cơ hội để gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cần theo dõi liên tục các sự kiện nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, nắm bắt xu hướng biến đổi của thị trường Việc triển khai chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường mà còn có khả năng thay đổi môi trường hoạt động, từ đó chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động và cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cả về tổng thể lẫn từng bộ phận Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại, từ đó cho phép các nhà quản lý xây dựng kế hoạch cho những năm tiếp theo.
1 1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có tính định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và hướng phát triển trong giai đoạn 3-5 năm, từ đó định hình hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động Đồng thời, chiến lược này cũng xác định rõ ràng các mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cho từng thời kỳ và các chính sách cần thiết để thực hiện đúng các mục tiêu đã đề ra.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài Môi trường bên ngoài chia thành môi trường vĩ mô và môi trường ngành, trong khi môi trường bên trong là môi trường nội bộ của doanh nghiệp Quá trình này xem xét các yếu tố môi trường khác nhau và đánh giá ảnh hưởng của chúng đến doanh nghiệp Dựa trên các phân tích và nhận định, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và kiểm soát nguy cơ Sơ đồ mô phỏng môi trường kinh doanh giúp nhận biết vị trí tương tác giữa các yếu tố môi trường và doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố mà các nhà quản lý không thể kiểm soát nhưng có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, giúp doanh nghiệp xác định vị trí và đặc thù của mình Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài và đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các lực lượng trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và thay đổi tính hấp dẫn của ngành Môi trường vĩ mô bao gồm sáu yếu tố chính: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên.
Sơ đồ 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô
Các yếu tố như tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân và xu hướng đầu tư nước ngoài đều ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường kinh tế giúp các nhà quản lý dự báo và hiểu rõ xu hướng biến đổi trong tương lai Bên cạnh đó, môi trường chính trị và pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của mọi ngành kinh doanh trên một lãnh thổ.
Chính tri/pháp lu ật
Nhân khẩu nghiệp phải tuân thủ các yếu tố chính trị và luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này, các yếu tố quan trọng cần được chú ý bao gồm sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật, và các quy định liên quan đến ngành nghề.
Sự ổn định là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh, bao gồm cả chính trị và ngoại giao Một quốc gia có sự ổn định cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, trong khi các thể chế không ổn định và xung đột có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh trong khu vực đó.
-Chính sách thu : Chính sách thu xu t kh u, nh p kh u, các thu tiêu th , ế ế ấ ẩ ậ ẩ ế ụ thu thu nh p, s nế ậ ẽ ả h hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
-Các lu t liên quan: Lu t u t , Lu t doanh nghi p, Lu t lao ng, Lu t ậ ậ đầ ư ậ ệ ậ độ ậ ch ng c quyố độ ền, ch ng bán phá giá, ố
Chính sách của Nhà nước ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra cơ hội hoặc thách thức, đặc biệt trong các lĩnh vực cải cách kinh tế, hành chính, thuế, và bảo vệ môi trường Doanh nghiệp cần chú trọng đến chính sách của Chính phủ liên quan đến sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường, vì việc giải quyết hiệu quả các vấn đề môi trường là điều kiện thiết yếu cho tăng trưởng bền vững.
Môi trường chính trị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, với tính ổn định chính trị của quốc gia tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc dự báo nhu cầu và thực hiện các kế hoạch tương lai Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, cùng với những thay đổi trong luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô, có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của họ.
Mỗi quốc gia và vùng lãnh thổ đều sở hữu những giá trị văn hóa và yếu tố xã hội đặc trưng, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển xã hội Các yếu tố văn hóa, đặc biệt là văn hóa tinh thần, thường được bảo vệ một cách nghiêm ngặt Môi trường văn hóa xã hội bao gồm thái độ và giá trị văn hóa, trong khi những thay đổi xã hội có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức Để tồn tại lâu dài và được xã hội chấp nhận, doanh nghiệp cần chú trọng đến văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo nền tảng cho sự phát triển xã hội, dẫn dắt những thay đổi trong công nghệ, chính trị, kinh tế và nhân khẩu học.
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu và trình độ dân trí đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị chiến lược cần phân tích kịp thời các thay đổi này để hiểu rõ tác động của chúng đến nhu cầu sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố quan trọng như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, và tài nguyên khoáng sản Những yếu tố này đảm bảo nguồn tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp và tổ chức.
Những yếu tố cần nghiên c ứu:
-Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí h ậu.
-Các lo ài nguyên, khoáng sại t ản và trữ lượng.
-Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên
-Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường ự quan tâm của chính phủ v, s à cộng đồng đến môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên, bao gồm không khí, nước, và nguồn năng lượng, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nhiều ngành và doanh nghiệp Ngày nay, các quy định và yêu cầu từ xã hội về tiêu chuẩn môi trường ngày càng nghiêm ngặt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững Việc cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm nguồn năng lượng thay thế và sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả Sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng lớn đến cách thức doanh nghiệp quản lý và bảo vệ tài nguyên thiên nhiên.
Các thay đổi công nghệ tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế xã hội, chủ yếu thông qua việc phát triển sản phẩm và quy trình mới Những hoạt động này bao gồm việc sáng tạo kiến thức mới và chuyển đổi chúng thành sản phẩm, quy trình và vật liệu Môi trường công nghệ thay đổi mang đến cho doanh nghiệp cả cơ hội để phát triển sản phẩm cạnh tranh và thách thức làm giảm vòng đời sản phẩm Tác động lớn nhất của sự thay đổi công nghệ là làm tăng rào cản gia nhập và định hình lại cấu trúc ngành.
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ cao đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất giúp tăng cường khả năng cạnh tranh Đồng thời, công nghệ cũng đã thay đổi phương thức giao dịch, cho phép người bán và người mua ở xa nhau vẫn có thể thực hiện trao đổi hàng hóa và dịch vụ một cách nhanh chóng.
Để giảm thiểu nguy cơ tụt hậu về công nghệ và mất cơ hội kinh doanh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của công nghệ hiện tại, đồng thời theo dõi chặt chẽ sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ.
1.2 1.2 Phân tích môi trường ng ành
Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược
Phân tích SWOT là một công cụ đơn giản nhưng quan trọng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Công cụ này giúp doanh nghiệp nhận diện khả năng nội tại và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của mình.
Phương pháp SWOT là công cụ phân tích giúp xác định các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) của doanh nghiệp, từ đó lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô trống Để lập ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp Chiến lược này nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, từ đó khai thác hiệu quả các cơ hội sẵn có.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO phù hợp Chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu bằng cách tận dụng tối đa các cơ hội hiện có.
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những mối đe dọa bên ngoài để đề xuất một phương án chiến lược ST phù hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của tổ chức nhằm đối phó hiệu quả với các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu nội tại với các mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT, nhằm giảm thiểu tác động của điểm yếu và củng cố khả năng phòng thủ trước các nguy cơ từ bên ngoài.
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT
Sử dụng các điểm ạnh m để tận dụng cơ hội
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ Điểm yếu
Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe do ạ
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp
- Ph i hố ợp SO- Chiến lược maxi- maxi
Chiến lược này tập trung vào việc khai thác những điểm mạnh nội tại của tổ chức nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài, từ đó mở rộng quy mô và phát triển đa dạng hóa.
- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini
Chiến lược này tập trung vào việc tận dụng các điểm mạnh của tổ chức nhằm đối phó với những hiểm họa, giảm thiểu tác động từ các nguy cơ bên ngoài.
- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách ận dụng t các cơ hội bên ngoài
- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini
Phân tích TOWS/SWOT là một kỹ thuật chiến lược kết hợp phương pháp SWOT, giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Phương pháp này cho phép doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đồng thời đối mặt với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Bằng cách kết hợp phân tích từ bên trong ra bên ngoài (SWOT) hoặc ngược lại từ bên ngoài vào bên trong (TOWS), doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược hiệu quả và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Chất lượng phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào độ chính xác của thông tin thu thập, nên cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía và nên xem xét từ nhiều góc độ như giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và tư vấn Phân tích SWOT có thể gặp hạn chế khi sắp xếp thông tin theo xu hướng giản lược, dẫn đến việc nhiều thông tin bị gò ép vào vị trí không phù hợp Tùy thuộc vào quan điểm của nhà phân tích, một số đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T.
1.3.1.2 Ma trận BCG Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.
Ma trận BCG cho rằng trong môi trường cạnh tranh, giá bán thường bị ảnh hưởng bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả Do đó, doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối được xác định bằng cách so sánh thị phần của doanh nghiệp với thị phần của người dẫn đầu ngành hoặc người đứng thứ hai nếu doanh nghiệp là người dẫn đầu Thị phần tương đối được thể hiện trên trục hoành và được tính bằng tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp và doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Bên ph à các hoải l ạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó
Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường
Trục tung thể hiện tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, với phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng vượt quá 10%, trong khi phần dưới phản ánh tốc độ tăng trưởng dưới 10%.
Các gi ải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược thành công và đạt được các mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn lực và hoạt động hợp lý Điều này bao gồm việc triển khai các giải pháp marketing hiệu quả.
Marketing là quá trình quản lý xã hội giúp cá nhân và tập thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ Quá trình này bao gồm việc tạo ra, chào bán và trao đổi các sản phẩm có giá trị với người khác.
Chức năng Marketing trong một tổ chức là yếu tố then chốt để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing không chỉ là quá trình đánh giá và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn bao gồm việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Giải pháp Marketing của tổ chức tập trung vào việc quản lý hiệu quả hai nhóm khách hàng chính Các chiến lược Marketing chủ yếu bao gồm phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, tạo sự khác biệt và xác định vị trí sản phẩm Đồng thời, các quyết định chiến lược Marketing cần được phối hợp chặt chẽ để đạt được hiệu quả tối ưu.
Chính sách sản phẩm dịch vụ là yếu tố quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và sở thích của khách hàng trong từng giai đoạn Đây là nền tảng của chiến lược kinh doanh, vì nếu không có chính sách sản phẩm hợp lý, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương sẽ không thể thực hiện hiệu quả Một sai lầm trong chính sách sản phẩm có thể dẫn đến những sai lầm trong nhiều hoạt động Marketing khác.
Các loại chính sách sản phẩm dịch vụ như sau:
- Chính sách thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm vị trí chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đ đạt được.ã
Chính sách hạn chế chủng loại là chiến lược nhằm đơn giản hóa cơ cấu sản phẩm, tập trung vào việc phát triển một số ít sản phẩm tiềm năng được lựa chọn.
- Chính sách thay đổi chủng loại: là chính sách tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng
- Chính sách hoàn thiện sản phẩm: Cải tiến các thông số của sản phẩm, dịch vụ, hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận.
- Chính sách đổi mới chủng loại: là chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới, củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới.
Chính sách giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Việc thiết lập một chính sách giá cả hợp lý không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị trường mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chính sách ổn định giá là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và doanh thu khi giá bán đã đạt được mục tiêu đề ra.
Chính sách tăng giá là phương pháp điều chỉnh giá sản phẩm hoặc dịch vụ lên cao hơn mức hiện tại, thường được áp dụng khi doanh nghiệp nhận thấy sản phẩm của mình trở nên phổ biến và được khách hàng đánh giá cao về chất lượng cũng như kiểu dáng.
Chính sách này được áp dụng khi có dấu hiệu giảm cầu hoặc khi xuất hiện nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh Nó cũng có thể được thực hiện trong giai đoạn suy giảm của chu kỳ sống sản phẩm, khi bắt đầu xâm nhập vào thị trường mới hoặc khi triển khai một chương trình Marketing.
Chính sách giá phân biệt là chiến lược áp dụng các mức giá khác nhau cho từng nhóm khách hàng, nhằm mục tiêu gia tăng khối lượng tiêu thụ, mở rộng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả chính sách này, cần áp dụng các giải pháp công nghệ và kỹ thuật tiên tiến.
Công nghệ và kỹ thuật là những yếu tố then chốt giúp nâng cao chất lượng tăng trưởng của doanh nghiệp và tăng cường năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Doanh nghiệp cần tập trung vào việc đổi mới và hoàn thiện công nghệ, cũng như đầu tư vào sản xuất theo hướng công nghệ cao và thân thiện với môi trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm Việc này không chỉ giúp tăng sức cạnh tranh bền vững mà còn là vấn đề sống còn đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn nhân lực bao gồm việc thu hút và giữ chân nhân tài, đào tạo và tái đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ, tổ chức lao động một cách khoa học và đảm bảo chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân viên.
Để xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, cần nhận thức rõ rằng chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực yếu kém và thiếu đào tạo sẽ cản trở việc tiếp nhận công nghệ mới, từ đó làm giảm năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC : KINH
Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Việt Thành, được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0103012888 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp vào ngày 28 tháng 6 năm 2006, có trụ sở chính tại 16 Âu Cơ, phường Quảng An, quận Tây Hồ.
Ngày 15 tháng 10 năm 2008 công ty được Sở kế hoạch và đầu tư TP Hà Nội cấp lại giấy phép hoạt động kinh doanh lần 2 và thay đổi trụ sở chính đến số 4A, phố
Công ty Lê Thánh Tông, tọa lạc tại quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, chuyên thiết kế và sản xuất các tủ điều khiển bảo vệ rơle, tủ Kiosk hợp bộ đến 35kV, tủ phân phối, và phụ kiện điện Ngoài ra, công ty còn cung cấp hòm công tơ và thương mại hóa vật tư, thiết bị cho ngành Điện, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Sau gần bảy năm hoạt động, Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Việt Thành đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực cung cấp vật tư và thiết bị điện, bao gồm tủ bảng điều khiển và bảo vệ rơle Công ty đã trở thành đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nước và các đơn vị thuộc ngành Điện lực.
- Tên gọi: Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành
- Tên giao dịch quốc tế: Vietthanh.,JSC
- Trụ sở chính: Số 4A, phố Lê Thánh Tông, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty a Chức năng
Các chức năng chủ yếu của công ty bao gồm:
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất trung hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác với các đối tác trong ngành
- Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch.
- Mở rộng sản xuất kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu của thị trường
Chủ động mở rộng thị trường ngành Điện, tìm kiếm khách hàng và đối tác ngoài ngành để hợp tác sản xuất, kinh doanh Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho đối tác, đồng thời ký kết các hợp đồng kinh tế theo quy định của pháp luật.
Tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự phù hợp với mục tiêu hoạt động của công ty, bao gồm quyền tuyển dụng, đào tạo và hợp đồng lao động Công ty có quyền quyết định cho thôi việc hoặc nghỉ việc theo nhu cầu sản xuất kinh doanh và tuân thủ Luật lao động Ngoài ra, công ty lựa chọn hình thức trả lương và thưởng, xác định mức lương và thưởng dựa trên cống hiến của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh.
Chủ động nghiên cứu và làm chủ công nghệ mới từ các nhà sản xuất thiết bị hàng đầu như Siemens, ABB, và Alstom là nhiệm vụ quan trọng để áp dụng hiệu quả công nghệ tiên tiến vào thị trường ngành Điện tại Việt Nam.
Các nhiệm vụ chính của công ty gồm có:
- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành nghề đã được cấp giấy phép kinh doanh.
Đảm bảo cung cấp thiết bị điện đạt tiêu chuẩn IEC, bao gồm các sản phẩm lắp ráp và sản xuất trong nước như tủ bảng và phụ kiện, theo đúng quy phạm ngành.
- Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định lâu dài cho người lao động, không ngừng phát triển đa dạng sản phẩm, mở rộng thị trường.
Để đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà Nước, cần thực hiện chế độ hạch toán, thống kê và báo cáo định kỳ, đồng thời chịu sự kiểm tra và giám sát của các cơ quan có thẩm quyền Ngoài ra, việc thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác theo luật định là rất quan trọng, nhằm bảo toàn và phát triển nguồn vốn.
- Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, tr tật ự, an toàn xã hội, bảo vệ môi trường.
2.1.3 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh a Hình thức pháp lý
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành hoạt động như một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập với tư cách pháp nhân và con dấu riêng Công ty tự chủ và chịu trách nhiệm hoàn toàn về tài chính cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Việt Thành cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước theo quy định pháp luật và chịu sự kiểm tra, giám sát từ các cơ quan có thẩm quyền như cơ quan Thuế và Bảo hiểm xã hội.
Công ty hiện có trụ sở chính chuyên về thiết kế, đấu thầu, tìm kiếm và triển khai thực hiện dự án, cũng như thanh quyết toán công trình Ngoài ra, công ty còn sở hữu nhà xưởng rộng 3.000 m² tại khu công nghiệp Phố Nối B, nơi sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chủ yếu.
- Thiết kế và sản xuất các lo ại tủ điều khiển và bảo vệ rơle cho các trạm biến áp và nhà máy điện.
- Thiết kế và sản xuất các tủ Kiosk hợp bộ đến 35kV; Tủ phân phối hạ thế.
- Sản xuất phụ kiện điện, hòm công t ơ.
- Thương mại cung cấp vật tư, thiết bị cho ngành Điện và các đối tác.
2.1.4 Quy trình sản xuất kinh doanh của công ty a Quy trình thiết kế và sản xuất tủ điều khiển và bảo vệ rơle
Sơ đồ 2.1Quy trình thiết kế và sản xuất tủ điểu khiển,bảo vệ rơle
Các yêu cầu kỹ thuật được ghi rõ trong hồ sơ mời thầu và có thể được bổ sung trong quá trình thực hiện dự án Bộ phận thiết kế sẽ lựa chọn thiết bị phù hợp với các tiêu chuẩn của chủ đầu tư và thiết kế phần lắp đặt thiết bị trong tủ Sau đó, họ sẽ tiến hành thiết kế chi tiết mạch điều khiển và bảo vệ nội bộ cho tủ.
Sau khi hoàn tất thiết kế, sản phẩm sẽ được chuyển đến bộ phận kỹ thuật chuyên sâu để kiểm tra và xác nhận các yêu cầu có đầy đủ và chính xác hay không Nếu thiết kế đạt yêu cầu, tài liệu sẽ được gửi đến xưởng sản xuất để lắp đặt thiết bị trong tủ và thực hiện đấu nối dây nội bộ.
Sau khi hoàn tất lắp đặt và đấu nối dây trong tủ, sản phẩm tủ điều khiển và bảo vệ sẽ được chuyển đến bộ phận kiểm tra để đối chiếu với thiết kế Nếu sản phẩm đạt yêu cầu, tiếp theo sẽ kiểm tra hoạt động của các thiết bị và thử tổng hợp mạch nhằm đảm bảo thiết bị hoạt động chính xác Trong trường hợp thiết bị không đạt yêu cầu hoặc thiếu sót, quy trình sẽ quay lại để xác định lại các yêu cầu kỹ thuật Quy trình thiết kế và sản xuất tủ hợp bộ Kiosk đến 35kV và tủ phân phối được thực hiện theo các bước nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Dựa trên các yêu cầu kỹ thuật, các chuyên gia sẽ lựa chọn thiết bị phù hợp, từ đó người thiết kế sẽ tiến hành thiết kế tủ hợp bộ dựa vào kích thước của các thiết bị đã được chọn.
Sơ đồ 2.2 Quy trình thiết kế và sản xuất tủ hợp bộ Kiosk đến 35kV và tủ phân phối
Phân tích môi trường b ên ngoài doanh nghi 48 ệp
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi tr ường chính trị, pháp luật
Việt Nam nổi bật với nền chính trị ổn định và sự nhất quán trong các chính sách của Đảng và Nhà Nước, tạo ra môi trường hấp dẫn cho đầu tư trong và ngoài nước.
Trong những năm gần đây, quan hệ quốc tế của Việt Nam với các quốc gia trên thế giới đã được mở rộng đáng kể, đặc biệt với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ
Sự gia nhập của Việt Nam vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội phát triển kinh tế Chính phủ Việt Nam đã nỗ lực hội nhập kinh tế toàn cầu bằng cách ban hành các chính sách phù hợp với quy định quốc tế Chính sách mở cửa đã thu hút đầu tư nước ngoài mạnh mẽ vào Việt Nam Nhà nước đang tích cực hoàn thiện hệ thống pháp luật để phù hợp với các quy định của WTO, thể hiện qua các luật như Luật Thuế Giá trị gia tăng, Luật Doanh nghiệp, và Luật Đầu tư Những chính sách này tạo điều kiện cho doanh nghiệp tích lũy vốn, tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tuy nhiên cùng với đà suy thoái kinh tế toàn cầu, lượng vốn đầu tư FDI vào
Việt Nam đang chịu tác động lớn từ những biến động toàn cầu, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của đất nước cũng như nền kinh tế thế giới.
Mặc dù tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, Chính phủ Việt Nam vẫn chú trọng phát triển điện lực với mục tiêu kéo điện lưới đến tất cả các vùng miền, phấn đấu đạt 100% hộ dân sử dụng điện lưới quốc gia (hiện tại đạt khoảng 98%) Hàng năm, Chính phủ ưu tiên đầu tư từ 5 đến 7 tỷ USD cho lĩnh vực điện lực, tạo cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành hoạt động kinh doanh.
Chính phủ Việt Nam xác định rằng ngành Điện cần phát triển trước các ngành khác từ 10-15 năm, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngành công nghiệp và kinh tế Điều này giúp các doanh nghiệp trong ngành Điện có cơ hội tiếp cận công nghệ mới và mở rộng sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.
2.2.1.2 Môi tr ường kinh tế
Vào năm 2011, nền kinh tế trong nước phải đối mặt với nhiều thách thức do suy thoái kinh tế toàn cầu, khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn và tìm kiếm cơ hội việc làm.
Sự biến động của các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp và tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến kinh tế Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước, bao gồm Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành Nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chúng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Theo báo cáo công b ình hình kinh tố t ế, xã hội năm 2011 của Tổng cục
Theo thống kê công bố ngày 29/12/2011, trong năm 2011, Việt Nam đạt mức tăng trưởng GDP 5,89% Đồng thời, chính phủ đã thực hiện các biện pháp nhằm kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô.
Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-2011
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009, 2010 và 2011
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 tăng 5,89%, so v ch êu ới ỉ ti
Trong năm 2011, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam chỉ đạt 7-7,5%, là một trong những mức thấp nhất trong 10 năm qua Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được quốc tế công nhận là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng cao nhất khu vực châu Á.
Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2011 đạt 96,9 tỷ USD, tăng 34,2% so với năm 2010 Một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực bao gồm gạo, cà phê, dầu thô, cao su và thủy sản.
Kim ngạch nhập khẩu cả năm 2011 đạt 106,75 tỷ USD, tăng 25,6% so với năm
Năm 2010, giá trị xuất nhập khẩu của các mặt hàng máy móc, xăng dầu, sắt thép, phân bón và nguyên vật liệu cho ngành da giày, may mặc đã tăng cao (Nguồn: Tổng cục Hải quan).
Nhập siêu năm 2011 đạt 9,8 tỷ USD, giảm 22% so với năm 2010, chủ yếu do lượng hàng hóa nhập khẩu và giá cả giảm Tuy nhiên, tỷ lệ nhập siêu so với kim ngạch xuất khẩu vẫn cao, cho thấy tính bền vững của thị trường xuất - nhập khẩu chưa ổn định, với mức nhập khẩu vẫn ở mức cao.
Sự tăng trưởng hay suy giảm của nền kinh tế ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngành xuất, nhập khẩu, đặc biệt là ngành sản xuất và thương mại Năm 2012, sự phục hồi của nền kinh tế trong nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Việt Thành Tuy nhiên, sự phục hồi kinh tế cũng mang đến thách thức khi môi trường kinh doanh cải thiện, thu hút ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh.
Về chỉ số giá tiêu dùng trong nước những năm gần đ ây diễn biến khá phức tạp, được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.8: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009-2011
Năm 2011, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam tăng cao do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Tuy nhiên, năm 2012, chính phủ đã triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và thúc đẩy tăng trưởng bền vững Mục tiêu chính là kiềm chế lạm phát thông qua thắt chặt tiền tệ, giúp giữ lạm phát ở mức dự báo khoảng 11,5% Những giải pháp này khẳng định tính đúng đắn và kịp thời của chính phủ, mang lại kết quả tích cực.
Phân tích môi trường b ên trong
2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong
2.3.1.1 Kh ả năng duy tr ì và m ở rộng thị phần a Thị phần doanh thu Ước tổng nhu c vầu ốn đầu tư cho phát triển hệ thống điện trong 20 năm tới là rất lớn: khoảng 156 tỷ USD, bình quân hàng năm kh ảng 7,8 tỷ USD, bao gồm cả o nguồn, lưới truyền tải và phân phối điện, trong đó giai đoạn 2011-2020 trung bình gần 6,9 ỷ USD / năm ới cơ cấu 74% cho các nhà máy điện v t v à 26% cho xây dựng lưới điện truyền tải và phân phối
(Ngu http://www.ievn.com.vn/index.php/thong-tin-tu-lieu) ồn
Từ nay đến năm 2020, Việt Nam cần khoảng 50 tỷ USD cho đầu tư phát triển nguồn điện, bao gồm cả lưới điện, với mức trung bình từ 5-6 tỷ USD mỗi năm Hầu hết các dự án đầu tư này do EVN làm chủ đầu tư, trong đó các tập đoàn công nghệ mạnh từ nước ngoài như Siemens, ABB, Alstom… trúng thầu và cung cấp thiết bị, dịch vụ lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh, và chuyển giao công nghệ Hiện tại, các doanh nghiệp trong nước chưa có đủ khả năng tài chính và kinh nghiệm để thực hiện những dự án quy mô lớn, chủ yếu chỉ tham gia vào quá trình xây dựng và một phần lắp đặt thiết bị.
Hằng năm, Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) cần khoảng 6.000 tỷ đồng cho phát triển lưới điện, nhưng năm 2011 chỉ ký hợp đồng tín dụng được 400 tỷ đồng, chưa đến 10% nhu cầu Phần lớn các dự án đường dây truyền tải và trạm biến áp từ 220-500kV được thực hiện bởi các tập đoàn lớn như Siemens, ABB, Alstom, trong khi các doanh nghiệp trong nước chủ yếu đảm nhận khâu xây dựng và lắp đặt.
Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chủ yếu tham gia vào ngành Điện bằng cách xây dựng lưới điện đến 500kV Họ cung cấp thiết bị, hệ thống kết nối, tủ bảng điều khiển và vật tư ngành điện cho các dự án đường dây, trạm biến áp đến 220kV và lưới điện trung hạ áp.
Thị phần doanh thu của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Việt Thành trong ngành Điện tại thị trường nội địa chiếm 26% theo cơ cấu phân bổ của EVN, tương đương 40.000 tỷ đồng cho xây dựng mới Tuy nhiên, EVN gặp khó khăn trong huy động vốn do cơ chế giá bán điện thấp và độc quyền phân phối, khiến nhiều nhà đầu tư ngần ngại cho vay hoặc đầu tư thêm Tổng dư nợ của EVN đến hết năm 2010 đã lên tới 239.000 tỷ đồng Nếu tình trạng thiếu điện tiếp diễn, cùng với hạn hán ảnh hưởng đến thủy điện, EVN sẽ phải tăng cường sử dụng nhiệt điện và mua điện từ Trung Quốc, dẫn đến lỗ thêm khoảng 10.000 tỷ đồng mỗi năm Điều này khiến các ngân hàng không muốn cho EVN vay thêm, khiến việc huy động vốn hàng năm của EVN chỉ đạt khoảng 10-15%.
Mức huy động vốn thực tế cho các doanh nghiệp trong nước đạt khoảng 4.000 tỉ đồng mỗi năm, cho thấy tỉ trọng dành cho doanh nghiệp vẫn cao bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn Điều này tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp như công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành trong việc mở rộng sản xuất và phát triển.
Bảng 2.13 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009-2011 Đơn vị tính: 1000 đồng
Ch êu ỉ ti Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Doanh s bán hàng và cung cố ấp dịch vụ 3.038.889 13.518.506 15.163.758
3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 366.875 875.909 917.146
4 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 275.157 656.931 687.860
Nguồn: Phòng kế toán công ty
Mặc dù là một doanh nghiệp nhỏ và phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ mạnh, công ty đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 với doanh thu tăng 350% và lợi nhuận tăng 138,7% Tuy nhiên, vào năm 2011, mức tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 11% và lợi nhuận tăng 4,7%, chủ yếu do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, nguồn tín dụng bị siết chặt và lãi suất cao.
Việt Thành đang đối mặt với nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tìm kiếm việc làm Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty, cần xem xét không chỉ lợi nhuận và doanh thu, mà còn chỉ tiêu mức doanh lợi theo doanh thu.
Chỉ tiêu này được tính theo công ức: th
Qua các năm chỉ tiêu này đạt được như sau: I ký hiệu l ỷ suất lợi nhuậnà t
- Năm 2009: I= 12,1% Nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu sẽ có 12,1 đồng lợi nhuận.
- Năm 2010: I= 6,45% Nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu sẽ có 6,45 đồng lợi nhuận.
Lợi nhuận của doanh nghiệp
Doanh thu của doanh nghiệp
Năm 2011, tỷ suất lợi nhuận của công ty đạt 6,05%, nghĩa là mỗi 100 đồng doanh thu mang lại 6,05 đồng lợi nhuận Mặc dù công ty duy trì được mức doanh lợi trong các năm 2010 và 2011, nhưng năm 2010 đã ghi nhận sự suy giảm đáng kể so với năm 2009, chủ yếu do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu và trong nước Sự giảm sút này cho thấy công ty đang đối mặt với khó khăn trong sản xuất và cạnh tranh Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty, cần tính toán tỷ trọng chi phí theo công thức phù hợp.
- Năm 2009: Tỷ trọng chi phí là 87,93% ngh à cĩa l ứ 100 đồng doanh thu thì mất 87,93 đồng chi phí
- Năm 2010: Tỷ trọng chi phí là 93,5% ngh à cĩa l ứ 100 đồng doanh thu thì mất 9 ,5 đồng chi phí3
- Năm 2011: Tỷ trọng chi phí là 93,5% ngh à cĩa l ứ 100 đồng doanh thu thì mất 93,5 đồng chi phí
Qua 3 năm ta thấy tỷ trọng chi phí tương đối cao chứng tỏ công ty sử dụng nguồn lực là chưa hiệu quả và công ty cần có biện pháp giảm chi phí để tăng năng lực cạnh tranh hơn nữa
Tóm lại, qua việc phân tích các chỉ tiêu, chúng ta nhận thấy rằng kết quả đạt được chỉ là thành công ban đầu, trong khi vẫn còn nhiều cơ hội và thách thức phía trước.
Vì vậy công ty cần có các chiến lược thích hợp cho sự phát triển.
2.3.1.2 Ch ất lượng sản phẩm, dịch vụ a.Trình độ công nghệ, kỹ thuật
Mặc dù còn non trẻ, công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành sở hữu đội ngũ kỹ sư trình độ cao và kinh nghiệm phong phú, sẵn sàng đáp ứng hầu hết các yêu cầu kỹ thuật Các sản phẩm của công ty được đảm bảo có độ ổn định cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Doanh thu ổn định và đáng tin cậy, cùng với chất lượng sản phẩm tốt, đã được các nhà đầu tư đánh giá cao, góp phần xây dựng uy tín vững chắc trên thị trường.
Công ty sở hữu đội ngũ công nhân tay nghề cao, đảm bảo sản phẩm được sản xuất với độ tinh xảo và chất lượng cao Các sản phẩm như tủ điều khiển, bảo vệ rơle và phân phối chủ yếu được lắp ráp từ thiết bị ngoại nhập, với công nghệ sản xuất chủ yếu là bán thủ công Một số công đoạn, như uốn thanh dẫn, cắt thanh dẫn, khoan và đột lỗ, cần sử dụng máy móc để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Công ty đã đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại để sản xuất các sản phẩm composite, đặc biệt là hòm công tơ, với công suất lên đến 30.000 sản phẩm mỗi năm.
ỆT THÀNH GIAI ĐOẠN 2013 -2017
Nh ững căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
3.1.1 Định hướng phát triển ngành Điện trong thời gian tới a Quan iđ ểm phát triển
Ngành Điện đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, với khoảng 95.000 lao động có trình độ cao tính đến năm 2011, và số lượng này dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới Điện năng không chỉ là hàng hóa thiết yếu trong sản xuất và sinh hoạt mà còn được chính phủ kiểm soát giá, ảnh hưởng lớn đến mọi mặt của đời sống xã hội, đặc biệt khi nguồn cung không đủ cầu.
Ngành Điện được Chính phủ ưu tiên đầu tư phát triển, luôn dẫn đầu từ 10 đến 15 năm so với các ngành khác, và được xem là một trong những ngành hạ tầng quan trọng của nền kinh tế.
Trong những năm gần đây, chính phủ đã khởi động xây dựng các nhà máy điện hạt nhân nhằm tăng cường công suất nguồn điện và giảm dần sự phụ thuộc vào nguyên liệu hóa thạch Mục tiêu này không chỉ giúp đảm bảo cung cấp đủ công suất mà còn góp phần ổn định giá thành năng lượng.
Theo kế hoạch của Chính phủ, đến năm 2022, ngành Điện sẽ chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, nhằm xóa bỏ tình trạng độc quyền trong sản xuất và kinh doanh điện.
Năm 2011, sản lượng điện đạt 94,7 tỷ kWh, với mục tiêu tổng sản lượng điện sẽ đạt 210 tỷ kWh vào năm 2015, 362 tỷ kWh vào năm 2020 và 834 tỷ kWh vào năm 2030 (Nguồn: http://www.evn.com.vn).
Giảm hệ số đàn hồi điện/GDP từ mức bình quân 2.0 xuống còn 1.5 sẽ giúp phát triển GDP hiệu quả hơn, tức là để đạt được mức tăng trưởng GDP 1%, chỉ cần đầu tư 1.5% cho phát triển điện lực.
2015 và 1.0 năm 2020 (Nguồn htp://www.evn.com.vn) Đẩy nhanh chương trình điện khí hoá nông thôn miền núi đảm bảo đến năm ,
Đến năm 2020, hầu hết các hộ dân nông thôn đã được cung cấp điện Chính phủ ưu tiên sản xuất điện từ nguồn năng lượng tái tạo, với mục tiêu tăng tỷ lệ điện năng sản xuất từ nguồn này từ 3,5% vào năm 2010 lên 4,5% vào năm 2020 và 6% vào năm 2030.
Thị trường phát điện cạnh tranh (2005-2014): các công ty sản xuất điện có thể chào bán điện cho người mua duy nhất.
Thị trường bán buôn điện (2015 2022): các công ty bán buôn điện có thể - cạnh tranh để mua điện trước khi bán cho công ty phân phối điện.
Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh từ năm 2022 trở đi: người mua điện có thể lựa chọn cho mình nhà cung c ấp.
Ngành Điện đang đối mặt với thách thức lớn khi phải đảm bảo cung ứng đủ nguồn điện cho sự phát triển kinh tế - xã hội, với tốc độ tăng trưởng phụ tải trung bình hàng năm lên tới 15% Để thực hiện nhiệm vụ này, cần có sự chỉ đạo kịp thời từ các cơ quan quản lý và bộ ngành liên quan Một trong những giải pháp chiến lược là đa dạng hóa các nguồn sản xuất điện nội địa, bao gồm nguồn điện truyền thống như than và gas, cũng như các nguồn năng lượng mới như năng lượng tái tạo và điện nguyên tử Đồng thời, cần phát triển cân đối công suất nguồn giữa các miền Bắc, Trung và Nam, đảm bảo độ tin cậy cung cấp điện cho từng hệ thống, giảm tổn thất truyền tải, chia sẻ công suất nguồn dự trữ và khai thác hiệu quả các nhà máy thủy điện trong các mùa.
Phát triển nguồn điện mới cần kết hợp với việc đổi mới công nghệ tại các nhà máy hiện có Để tăng cường cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh tế, việc đa dạng hóa các hình thức đầu tư vào nguồn điện là rất quan trọng.
3.1.2 Quan i m phát tri n c a công ty c ph n s n xuđ ể ể ủ ổ ầ ả ất và thương mại Vi t ệ Thành n n m 2017 đế ă
3.1.2.1 M c tiêu t ng quát c a công ty ụ ổ ủ
Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành nhận thấy rằng mở rộng thị trường là yếu tố cần thiết để củng cố và phát triển doanh nghiệp Mục tiêu tổng quát của Công ty trong thời gian tới là tập trung vào việc mở rộng thị trường nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường.
-Phấn đấu đưa công ty trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín trong ngành, cung cấp sản phẩm ật tư ngày càng đa dạng., v
-Không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng hóa nguồn vốn và nâng cao tiềm lực tài chính
Để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường, doanh nghiệp cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mở rộng sang các lĩnh vực liên quan trong ngành điện như thí nghiệm nhà máy điện và trạm biến áp, lập trình hệ thống điều khiển trạm, xây lắp đường dây và trạm đến 500kV Ngoài ra, việc sản xuất cột thép mạ kẽm và cung cấp các giải pháp kết nối, điều khiển cũng như vận hành thuê trạm biến áp đến 110kV sẽ giúp tối ưu hóa hoạt động và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chúng tôi chú trọng đến yếu tố con người bằng cách phát triển đội ngũ kỹ sư có trình độ cao, đồng thời chăm lo đến quyền lợi của người lao động Mục tiêu là tạo ra môi trường làm việc ổn định, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và không ngừng nâng cao thu nhập cho họ.
Đến năm 2017, mục tiêu là nâng tổng doanh thu lên từ 60 đến 80 tỷ đồng, đồng thời thiết lập quan hệ đối tác và cung cấp sản phẩm, vật tư cho khoảng 20 trong tổng số 64 cơ quan điện lực tại các tỉnh thành và các đối tác ngoài quốc doanh.
- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm.
Đầu tư vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các nhà đầu tư trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao và đáng tin cậy, đồng thời đảm bảo dịch vụ sau bán hàng nhanh chóng và tiện lợi Chúng tôi thực hiện hợp đồng đúng tiến độ và tuân thủ các điều khoản đã ký, nhằm mục tiêu giữ chân khách hàng và nhà đầu tư.
- Đặt chữ tín với các chủ đầu tư, khách hàng lên hàng đầu, coi đó là phương hướng xuyên suốt mọi hoạt động của công ty.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược
3.2.1.1 Ứng dụng p ươ h ng phá p ma trận tổ h p kinh doanh BCG ợ
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành chuyên cung cấp các sản phẩm như tủ bảng điều khiển, bảo vệ rơle và tủ phân phối, đồng thời cung cấp vật tư, thiết bị cho ngành Điện Mặc dù là doanh nghiệp mới với thị phần dưới 0,5%, công ty hoạt động trong một thị trường điện có mức tăng trưởng ổn định khoảng 15% mỗi năm Để nâng cao thị phần, công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào các đơn vị kinh doanh chiến lược đang trong giai đoạn dấu chấm hỏi, từ đó chuyển hướng sang thực hiện chiến lược ngôi sao.
Sơ đồ 3.1 Ma trận BCG áp dụng cho công ty cổ phần SX và TM Việt Thành
3.2.1.2 Ứng dụng SWOT trong phân tích lựa chọn chiến lược
Mô hình SWOT là công cụ phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong trạng thái động, cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trường Kỹ thuật này giúp dự báo những thay đổi từ bên ngoài và bên trong tổ chức, từ đó nhận diện các đe dọa, cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt Dựa trên những phân tích này, nhà quản trị có thể kết hợp với mong muốn của mình để xây dựng các chiến lược phù hợp và khoa học.
Sử dụng mô hình SWOT để phân tích chiến lược giúp xây dựng các chiến lược khả thi, phù hợp với thực trạng, năng lực và mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, tác giả đã chọn ứng dụng mô hình SWOT để phân tích và phát triển định hướng chiến lược cho công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Thành.
3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược
Bảng 3.2 Danh mục cơ hội và nguy cơ
1 Chính tr ã hị, x ội ổn định (O1)
2 Tốc độ tăng trưởng phụ tải hằng năm trung bình 15% (O2)
3 Được chính phủ quan tâm, đầu tư cho phát triển ngành (O3)
4 Đất nước đang trong quá trình phát triển nên việc phát triển mở rộng lưới điện ngày càng nhiều, ngày càng có nhiều doanh ngh ệp i trong nước và nước ngoài đầu tư, mở rộng kinh doanh, đi kèm theo sự phát triển đó là nhu cầu về cấp điện ngày càng lớn (O4)
5 Nguồn nhân lực được đào tạo chính quy,
1 Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành ngày càng l (T1) ớn.
2 Công nghệ ngày càng phát triển, doanh nghiệp có nguy cơ tụt hậu. (T2)
3 Ảnh hưởng của độc quyền Nhà
Nước gây khó khăn trong việc tiếp cận các chủ đầu tư, dẫn đến việc triển khai và thanh quyết toán công trình bị chậm trễ, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
4 Doanh nghiệp khó đáp ứng được các có trình độ cao ngày càng nhiều giúp cho doanh nghiệp có khả năng lựa chọn được lao động có chất lượng tốt, có khả năng làm chủ được công nghệ mới (O5) yêu cầu về năng lực tài chính khi tham gia các dự án có quy mô lớn (T4)
5 Lãi suất cho vay tăng cao, sự gia tăng liên tục giá c thiả ết bị và nguyên vật liệuđầu vào làm ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp (T5)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.3 Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
1 Đội ngũ những người làm công tác quản lý, kỹ thuật có bằng cấp và trình độ cao, lực lượng lao động trực tiếp có tuổi đời còn trẻ, có tay nghề cao và nhi ình ệt t trong công tác (S1)
2 Các sản phẩm của công ty có chất lượng rất tốt, có độ tin cậy v ổn định à cao (S2)
3 Hiện tại tình hình tài chính của doanh nghiệp khá lành mạnh, chưa phải vay vốn ngân hàng (S3)
4 Các sản phẩm thiết kế ủa công ty có c độ chính xác cao, hầu như không có sai sót trong thiết kế, có khả năng mở rộng và kết nối với các hệ thống hiện có (S4)
5 Có đội ngũ lãnh đạo am hiểu về ngành Điện, từng công tác và giữ những vị trí lãnh đạo chủ chốt trong ngành, có quan hệ rộng v ốt với nhiều chủ đầu tư.à t (S5)
1 Thương hiệu trên thị trường ngành còn rất mờ nhạt, thường bị các đối thủ lớn trong ngành lấn át (W1)
2 Hiện tại chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nên sản phẩm chưa thực sự cạnh tranh trên thị trường (W2)
3 Tiềm lực tài chính còn hạn chế, khó tham gia vào các dự án có quy mô vốn l (W3) ớn.
4 Quy trình sản xuất vẫn còn nhiều công đoạn thủ công, dẫn đến chất lượng không đồng đều, hiệu quả chưa cao. (W4)
5 Quy mô sản xuất, kinh doanh còn nh (W5) ỏ.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua phân tích, chúng ta có thể nhận diện các nhân tố bên ngoài và những yếu tố bên trong tác động đến tình hình Những nhân tố này bao gồm cả yếu tố tích cực và tiêu cực Từ việc kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chúng ta có thể xác định các chiến lược phù hợp.
Bảng 3.4 Kết quả phân tích ma trận SWOT
1 Thâm nhập sâu vào thị trường:
Mở rộng hoạt động kinh doanh sang các tỉnh thành khác nhằm chủ động tìm kiếm dự án cấp điện cho khu công nghiệp và nhà máy sản xuất của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, bao gồm các kết hợp S1, S2, S4, S5 và O1, O2, O3, O4.
Liên kết với các doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh và kinh nghiệm dày dạn trong các dự án lớn giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và thực hiện các dự án quy mô lớn hơn.
Công ty tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh mà mình có thế mạnh và kinh nghiệm, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu.
3.2.3 Các phương án chiến lược
3.2.3.1 Phương án 1 Thâm nhập sâu vào thị trường -
Mở rộng hoạt động kinh doanh sang các tỉnh thành khác là một chiến lược quan trọng Cần chủ động tìm kiếm các dự án cung cấp điện cho khu công nghiệp và khu chế xuất, nhằm phục vụ nhu cầu của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Lựa chọn phương án chiến lược
Dựa trên việc kết hợp các yếu tố như Điểm mạnh Cơ hội, Điểm mạnh Nguy cơ, Điểm yếu Cơ hội và Điểm yếu Nguy cơ, tác giả đã sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác thảo những nét cơ bản trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm cho công ty cổ phần sản xuất.
TM Việt Thành có khả năng theo đuổi.
Tác giả đã tiến hành tham khảo ý kiến của các lãnh đạo công ty, bao gồm giám đốc, hai phó giám đốc và hai thành viên hội đồng quản trị, tổng cộng là năm người Điểm đánh giá được cho theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 thể hiện sự phù hợp cao và 1 là hoàn toàn không phù hợp Sau đó, tác giả tính giá trị trung bình các điểm số Người được hỏi cũng được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí thuộc Great sao cho tổng điểm bằng 1 Điểm quy đổi được tính bằng cách nhân trọng số quan trọng với điểm đánh giá, và phương án có tổng điểm quy đổi cao nhất sẽ được xem là phương án phù hợp nhất cho lãnh đạo công ty.
Chi tiết kết quả được trình bày ở bảng dưới đây.
Bảng 3.5 Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3 Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi
Lợi ích 0,25 4,5 1,125 3,5 0,875 3,1 0,775 Độ rủi ro 0,19 4 0,76 3,5 0,665 3,2 0,608 Chi phí 0,16 3,5 0,56 3,1 0,496 3,0 0,48 Tính khả thi 0,23 4,5 1,035 3,2 0,736 2,5 0,575
Trọng số được xác định dựa trên phiếu khảo sát về mức độ quan trọng của các yếu tố, chi tiết có trong Phụ lục 2 của Luận văn Điểm đánh giá được tính toán theo thông tin trong Phụ lục 3 của Luận văn.
Dựa trên kết quả đánh giá các phương án chiến lược, có hai phương án đạt điểm trên 3, đó là Phương án 1 và Phương án 2.
Để tập trung mọi nguồn lực và đạt được thành công, công ty nên lựa chọn phương án 1 với mức độ ưu tiên cao nhất, vì đây là phương án có điểm thấp nhất trong ba phương án đã được xem xét.
1 Giữ vững thị trường hiện tại, từng bước mở rộng kinh doanh để thâm nhập sâu vào thị trường.
2 Hiện tại phải duy trì được chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từng bước cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
3 Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân trong công ty, coi trọng vấn đề trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
4 Đa dạng hóa nguồn vốn để đầu tư, phát triển.
Các k ế hoạch về nguồn lực để thực hiện chiến lược
3.4.1 Kế hoạch về đầu tư phát triển nguồn nhân lực a Đổi mới công tác đ ào t ạo để nâng cao tr ình độ chuy ên môn nghi ệp vụ cho đội ngũ cán bộ, kỹ sư , nhân viên làm công tác kỹ thuật, kinh doanh
Mục đích của việc phân loại đối tượng là nhằm áp dụng các biện pháp đào tạo phù hợp với từng nhóm, từ đó đảm bảo nội dung đào tạo chính xác và hiệu quả Điều này giúp tránh tình trạng đào tạo tràn lan và đảm bảo chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của người học.
Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng và chủ đầu tư về trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh và marketing, công ty cần chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao Việc xác định nhu cầu đào tạo thực tế và áp dụng phương pháp cùng hình thức đào tạo phù hợp là điều cần thiết để nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, công ty cần đổi mới việc xác định nhu cầu đào tạo theo từng giai đoạn Việc này phải được thực hiện một cách khoa học và cụ thể, dựa trên các nhu cầu hiện tại cũng như dự báo nhu cầu trong tương lai Chỉ khi đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp với những biến đổi hiện tại và chủ động đáp ứng các thay đổi sắp tới, công ty mới có thể duy trì sự phát triển bền vững.
Nhu cầu đào tạo hiện tại của công ty cần được xác định thông qua việc tổng hợp quá trình đánh giá, so sánh giữa kết quả lao động thực tế và các tiêu chuẩn đã được quy định cụ thể cho từng cá nhân, từng bộ phận trong công ty Việc này bao gồm việc kiểm tra các kết quả khảo sát thực tế để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn và định mức đã được áp dụng một cách chính xác.
Nhu cầu đào tạo cho tương lai của công ty cần dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh và quy hoạch nhân lực của công ty Nội dung đào tạo phải gắn liền với nhu cầu thực tế trong công tác sản xuất, tập trung vào việc trang bị kỹ năng và kiến thức chuyên môn liên quan đến các công việc thực tế mà đội ngũ nhân lực còn yếu và thiếu Để nâng cao hiệu quả đào tạo, công ty cần phân chia nhân lực theo các cấp độ khác nhau, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng cấp độ.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các công ty cần tập trung vào việc trang bị và bổ sung kiến thức cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý.
Công ty Việt Thành hiện chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn, mà chỉ tập trung vào các chiến lược ngắn hạn dựa vào nhu cầu thị trường hiện tại Để phát triển bền vững, Hội đồng quản trị và Ban giám đốc cần xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, có thể kéo dài từ 5 đến 10 năm Việc này đòi hỏi Ban lãnh đạo công ty phải có tầm nhìn và kế hoạch cụ thể để đảm bảo sự phát triển ổn định trong tương lai.
- Nghiên cứu và xác định nhu cầu th ị trường hi n t i và d ệ ạ ự đoán nhu cầu trong tương lai.
- Chuẩn b t t các y u t ị ố ế ố đầu vào trong s n xuả ất kinh doanh để đáp ứ ng nhu c u th ầ ị trường trong tương lai như: Về nhân l c, k thu t công ngh , v ngu n v n, ự ỹ ậ ệ ề ồ ố v ngu n nguyên v t li u, ề ồ ậ ệ
Ban lãnh đạo công ty cần cải thiện kỹ năng quản lý và giao tiếp tiếng Anh để chủ động trong đàm phán và thực hiện hợp đồng nhập khẩu thiết bị điện.
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng kế hoạch mở rộng kinh doanh nhằm gia tăng thị phần trong ngành và cung cấp đa dạng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên mới nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật và chuyên môn Hơn nữa, cần thiết lập chế độ thưởng phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Đặc biệt, đối với cán bộ kỹ thuật phụ trách thiết kế và kiểm tra sản phẩm, việc này càng trở nên quan trọng.
Công ty cổ phần SX và TM Việt Thành hiện nay tổ chức cán bộ kỹ thuật thành các nhóm sản phẩm riêng biệt, với nhiệm vụ thiết kế và kiểm tra sản phẩm nhằm đảm bảo đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ thuật.
Đối với cán bộ kỹ thuật thiết kế, việc kiểm tra sản phẩm theo các yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ thuật là rất quan trọng Cần chú trọng đào tạo thêm về các tiêu chuẩn quốc tế như IEC và quy phạm ngành Đồng thời, cần chủ động cập nhật và đào tạo về công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Trong tương lai, công ty sẽ tổ chức đào tạo tiếng Anh kỹ thuật điện nhằm giúp cán bộ kỹ thuật đọc hiểu tài liệu chuyên ngành, từ đó tiếp cận công nghệ mới hiệu quả hơn Để đảm bảo chất lượng đào tạo, công ty cần hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín Điều này đặc biệt quan trọng đối với những cán bộ kỹ thuật gắn bó lâu dài với công ty.
- Phòng tài chính kế toán
Cần tập trung đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về nghiệp vụ kế toán, đặc biệt là quản lý vốn, tài liệu và số liệu kế toán tài chính Đồng thời, cần thực hiện quyết toán, tổng kiểm kê tài sản hàng năm và báo cáo định kỳ lên HĐQT cũng như các cơ quan cấp trên Việc nộp các khoản cho ngân sách Nhà nước theo quy định và kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của phân xưởng và Công ty thông qua hoạt động tài chính cũng rất quan trọng.