Xây dựng hiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm trường thọ

Bao trùm lên tất cả các mục tiêu cụ thể đó là đưa Việt Nam cơ bản ở thành nước công nghiệp.trĐể thực hiện các mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đ đề ra, nhất thiết các ã doanh nghiệp đang hoạ

Chi ến lược v à ph ng pháp xây d ươ ựng chiến lược

Qu ản trị chiến lược

Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược, theo Fred R David, là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng Điều này cho phép tổ chức tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, cùng với các hệ thống thông tin, nhằm đạt được thành công bền vững.

1.1.2.2 Sự cần t ết của quản trị chiến lượchi

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác định rõ mục đích và định hướng phát triển, đồng thời hỗ trợ lãnh đạo trong việc xem xét và quyết định hướng đi cũng như thời điểm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Quá trình quản trị chiến lược là một hoạt động liên tục, đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Trong bối cảnh môi trường luôn biến đổi nhanh chóng, các nhà quản trị cần phân tích và dự báo các điều kiện tương lai để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro Việc này không chỉ giúp tổ chức tận dụng tối đa các cơ hội mà còn giúp quản lý hiệu quả các nguy cơ tiềm ẩn từ những biến động trong môi trường.

Ho ạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mạng và nghiên cứu để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cũng như các cơ hội và nguy cơ bên ngoài của tổ chức Quá trình này bao gồm việc đặt ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế Các nhà chiến lược cần phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tương lai của tổ chức để xây dựng chiến lược hiệu quả Các yếu tố này được tóm tắt trong hình 1.1.

Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Từ hình trên ta thấy các yếu tố căn bảnảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức:

- Phân tích môi trường để đánh giá tổ chức đang tồn tại trong môi trường

Phân tích các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa xã hội, quốc tế, công nghệ và tự nhiên là cần thiết để hiểu rõ mối quan hệ tương tác giữa chúng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức mà còn định hình chiến lược phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại Việc nắm bắt và đánh giá các yếu tố này giúp tổ chức đưa ra quyết định chính xác và kịp thời, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và thích ứng linh hoạt với những thay đổi trong bối cảnh toàn cầu.

Phân tích yếu tố vi mô bao gồm các thành phần như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Qua đó, tổ chức có thể nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đánh giá cơ hội và nguy cơ mà ngành nghề đang đối mặt.

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Phân lo ại chiến lược

Phân lo ại theo phạm vi chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai c ấp:

Chiến lược dài hạn tập trung vào việc đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu với chi phí thấp nhất, tạo dựng thế lực trên thị trường, kiểm soát thị phần và tỷ trọng hàng hóa dịch vụ Đồng thời, chiến lược này cũng nhấn mạnh khả năng tài chính, phát triển liên doanh, liên kết và xây dựng uy tín với khách hàng, cũng như đảm bảo an toàn trong hoạt động để ngăn ngừa và hạn chế rủi ro.

Chiến lược phát triển bao gồm nhiều phương diện quan trọng như mở rộng ngành, nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực và tăng cường cơ sở vật chất.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

(Nguồn: Giáo trình Quản lí doanh nghiệp)

Phân lo ại theo hướng tiếp cận

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt là tư tưởng chỉ đạo trong việc hoạch định chiến lược, nhằm tối ưu hóa nguồn lực và tập trung vào các quyết định quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh dựa vào những ưu thế tương đối là quá trình bắt đầu từ việc phân tích và so sánh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bằng cách xác định chi phí tương đối thấp hơn, doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn, tận dụng thế mạnh của mình để gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công yêu cầu doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề phổ biến và bất biến Doanh nghiệp cần đặt ra nhiều câu hỏi về những vấn đề tưởng chừng đã được giải quyết Qua việc liên tục đặt câu hỏi và duy trì sự nghi ngờ về những vấn đề hiện tại, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những vấn đề mới có lợi và tìm ra cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh của mình.

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng được xây dựng dựa trên phân tích hệ thống thông tin, nhằm tối ưu hóa các yếu tố xung quanh nhân tố then chốt Mục tiêu là phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Tạo thế lực trên thị trường Tối đa hóa lợi nhuận B ảo đảm an to àn trong kinh doanh

1.3 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ã

Căn cứ vào các tiêu đề đ được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược nhiều khả thi.

Các loại phương án chiến lược có t ể lựa chọn như:h

Chiến lược tăng trưởng tập trung là một trong những chiến lược chủ đạo, tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để tiếp cận và mở rộng thị trường, bao gồm cả thị trường hiện tại và thị trường mới.

Nhà quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này khi họ muốn duy trì và phát triển ngành kinh doanh chủ lực hiện tại Các yếu tố môi trường hỗ trợ cho quyết định này bao gồm khả năng cải tiến thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, và sự gia tăng liên tục của nhu cầu thị trường.

Ba phương án chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường là giải pháp hiệu quả để tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp Chiến lược này tập trung vào việc bán sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing như điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, và tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, truyền thông và chào hàng.

Chiến lược phát triển thị trường là giải pháp hiệu quả để tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều này được thực hiện bằng cách mở rộng bán sản phẩm hiện có ra thị trường mới, có thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc ứng dụng mới của sản phẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận thông qua việc ra mắt các sản phẩm mới trên thị trường hiện tại Các sản phẩm mới có thể bao gồm cải tiến từ những sản phẩm đang có, mô phỏng từ các nguồn bên ngoài, hoặc hoàn toàn mới do bộ phận R&D thiết kế và phát triển.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là một phương pháp hiệu quả cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong những ngành kinh tế mạnh, giúp họ tối ưu hóa khả năng tăng trưởng thông qua việc liên kết hoặc hội nhập với các lĩnh vực phù hợp Chiến lược này không chỉ củng cố vị thế trong ngành hàng chủ chốt mà còn phát huy tối đa khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, hỗ trợ cho các mục tiêu và chiến lược dài hạn.

Các phương án chiến lược hội nhập cơ bản:

Chiến lược hội nhập về phía sau là giải pháp tăng trưởng hiệu quả thông qua việc gia nhập vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào, chủ yếu là nguyên liệu cho doanh nghiệp Chiến lược này phù hợp khi ngành cung ứng đang có sự tăng trưởng nhanh và tiềm năng lợi nhuận cao, hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp ổn định Hình thức thực hiện có thể bao gồm đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, hoặc liên doanh Ngược lại, chiến lược hội nhập hàng ngang giúp doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp sức mạnh để phát triển Chiến lược này nên được áp dụng khi các doanh nghiệp trong ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường hoặc phải cạnh tranh với đối thủ nước ngoài trong thế yếu.

Doanh nghiệp có thể thực hiện liên doanh hoặc mua cổ phần với các công ty khác để gia nhập thị trường, nhằm tối ưu hóa lợi ích cho cả hai bên và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Chiến lược hội nhập hàng ngang giúp các doanh nghiệp cùng phát triển, trong khi hội nhập về phía trước là giải pháp tăng trưởng thông qua việc tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Chiến lược này cần được áp dụng khi ngành tiêu thụ có tốc độ tăng trưởng nhanh, mang lại lợi nhuận cao, hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, như tồn kho lớn hoặc ngừng sản xuất thường xuyên Đối với các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước không chỉ giúp đa dạng hóa sản phẩm mà còn giảm thiểu rủi ro cạnh tranh và tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập này có thể thông qua đầu tư mới, mua lại doanh nghiệp hoàn toàn hoặc một phần, hoặc liên doanh.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp khi tham gia vào các ngành liên quan hoặc khác Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược này khi thị trường sản phẩm đã chín muồi hoặc suy thoái, có nguồn vốn dư thừa, muốn mở rộng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, và nhanh chóng tiếp cận công nghệ mới.

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa cơ bản: là gi

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là giải pháp tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và các hoạt động marketing của doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần có nhãn hiệu hàng hóa uy tín, khách hàng mục tiêu có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác và tiết kiệm chi phí cố định Phương thức thực hiện có thể bao gồm đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp khác, hoặc liên doanh Trong khi đó, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại.

Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa hàng hóa theo chiều ngang thông qua các phương thức như mua lại, đầu tư mới và liên doanh Chiến lược này sẽ mang lại hiệu quả cao khi môi trường kinh tế, văn hóa và xã hội có những biến động tích cực, đồng thời nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng Để thành công, doanh nghiệp cần có khả năng đáp ứng nhu cầu này và duy trì uy tín trên thị trường.

Quy trình ho ạch định chiến lượ c

Quy trình ho ạch định chiến lược

 Theo quan điểm của Garry D Smith quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:

Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiên lược theo quan điểm của Garry D.Smith

(Nguồn: Giáo trình Quản lí doanh nghi ) ệp

 Theo quan điểm của Fred R.David quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước:

Hình 1.4: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R.David

Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Phân tích môi trường kinh doanh (Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp

Lựa chọn các chiến lược

Theo mô hình của Fred R David, việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Ngược lại, mô hình của Garry D Smith không tập trung vào việc xác định mục tiêu ngay từ đầu, mà thay vào đó, bắt đầu bằng việc phân tích

Thông tin phản hồi Đánh giá

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược chiến lược

Hình 1.5 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê)

Việc xác định mục tiêu chiến lược theo mô hình của Fred R David ngay từ đầu giúp loại bỏ những chiến lược không phù hợp, từ đó tập trung vào phân tích các môi trường hoạt động quan trọng mà không bị phân tán Sau khi hoàn tất phân tích môi trường, chúng ta sẽ điều chỉnh lại các mục tiêu hoạt động của tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả và khả thi.

Xem xét nhi ệm vụ m ục ti êu và chi ến lược ện hi t ại

Th ực hiện vi ệc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hôi

Thi ết lập m ục tiêu dài h ạn

Thi ết lập mục tiêu hàng năm

Xét l ại m ục ti êu kinh doanh

Thực hiện vi ệc kiểm soát n ội b ộ để nh ận diện những điểm m ạnh yếu

Phân ph ối các ngu ồn tài nguyên

Th ực hi ện điều ch ỉnh chi ến lược Đo lường đánh và thành giá tích

L ựa chọn các chi ến lược th ực hiện để Đề ra các chính sách chức từ đó lựa chọn ra các chiến lược hợp lý hơn.

Định lượng trước có tác động lớn đến quá trình hoạch định chiến lược, vì nó xuất phát từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ Đây là một nhược điểm cần được cân nhắc trong quá trình này.

Phân tích các y ếu tố môi trường hoạt động

Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

Nhà quản lý cần thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện thuận lợi và khó khăn ở các bộ phận, khâu công việc Việc này cũng giúp so sánh với đối thủ cạnh tranh trong ngành tại từng khu vực thị trường Thông tin về các yếu tố nội bộ doanh nghiệp cần được cập nhật thường xuyên hoặc định kỳ.

Phân tích tập trung vào các yếu tố quan trọng như sản phẩm, loại sản phẩm, giá bán, thị phần, hiệu quả quảng cáo và các hoạt động xúc tiến bán hàng.

Sản phẩm trong marketing được định nghĩa là tất cả những gì có thể đưa ra thị trường để thu hút sự chú ý, khuyến khích mua sắm, sử dụng hoặc tiêu thụ, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng.

Sản phẩm bao gồm các vật hữu hình, dịch vụ vô hình, địa điểm cho thuê và các phát minh sáng chế Trong lĩnh vực marketing, việc hiểu rõ về sản phẩm là rất quan trọng để phát triển chiến lược hiệu quả.

Người tiêu dùng đóng vai trò trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh, và việc nghiên cứu hành vi của họ sẽ góp phần quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.

Từ đó doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình, mức độ thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường.

1.5.1.2 Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát tri ển

Quá trình sản xuất là hoạt động quan trọng của con người, nhằm sử dụng hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị và các công cụ lao động Hoạt động này tác động đến nguyên vật liệu và bán thành phẩm, biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội.

Việc phân tích này tập trung vào việc: Phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên c ứu.

Mục tiêu của quản lý sản xuất

Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần chú trọng vào số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thiết kế và nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và chủng loại Chất lượng được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được đặt ra và có thể so sánh với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

Đảm bảo thời gian giao hàng là yếu tố quan trọng trong sản xuất, yêu cầu cung cấp sản phẩm đúng thời hạn mà khách hàng đã yêu cầu hoặc theo tiến độ đã ký trong hợp đồng.

Để giảm giá bán và chiếm lĩnh thị trường, các nhà quản lý cần tìm cách giảm chi phí sản xuất Việc này không chỉ giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn yêu cầu một hệ thống kế toán hiệu quả để theo dõi chính xác các loại chi phí Mặc dù bộ phận sản xuất không có quyền quyết định giá bán, nhưng họ có trách nhiệm giảm thiểu chi phí trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu.

Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp yêu cầu họ phải thường xuyên theo dõi và cải tiến quy trình quản lý sản xuất Để đạt được tính linh hoạt trong hoạt động, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo đội ngũ quản lý, đồng thời đảm bảo dự trữ vật tư và diện tích sản xuất hợp lý.

1.5.1.3 Phân tích nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hiện nay, các nước phát triển đã áp dụng nhiều công nghệ hiện đại và thiết bị tiên tiến, tuy nhiên, yếu tố con người vẫn giữ vai trò quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nhân lực ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của tổ chức.

Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị cao cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận.

Các nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chức năng và quản lý sản xuất kinh doanh Do đó, tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người và kỹ năng tư duy cần được đánh giá một cách nghiêm ngặt theo từng giai đoạn Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cao để xây dựng kế hoạch quản lý phù hợp.

Đối với nhân viên thừa hành, cả trực tiếp và gián tiếp, việc kiểm tra và phân tích tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cùng trình độ chuyên môn là rất cần thiết Qua các kỳ thi, chúng ta có thể đánh giá năng lực của họ, từ đó hoạch định các kế hoạch huấn luyện phù hợp nhằm nâng cao chất lượng công việc theo thời gian.

Kiểm tra và phân tích đánh giá con người thường xuyên không chỉ nâng cao giá trị văn hóa cá nhân mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết.

- Thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu trình độ của các loại lao động có trong doanh nghiệp.

Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, cần đánh giá cụ thể từng đối tượng lao động Việc xây dựng chiến lược lao động hợp lý và sắp xếp công việc một cách khoa học là rất quan trọng nhằm tránh tình trạng thiếu hụt ở những vị trí cần thiết và dư thừa ở những vị trí không cần thiết.

Phân tích môi tru ờng vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm văn hóa - xã hội, chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ, môi trường sinh thái, môi trường kinh tế và yếu tố dân số Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bối cảnh hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp Sự tương tác giữa các yếu tố này ảnh hưởng đến quyết định chiến lược và phát triển bền vững trong kinh doanh.

1.5.2.1 Ảnh hưởng của môi trường quốc tế

Doanh nghiệp có thể lựa chọn tham gia hoặc không tham gia vào thị trường nước ngoài, nhưng việc nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường toàn cầu đến hoạt động kinh doanh là điều cần thiết Đặc biệt, những doanh nghiệp hoạt động trên thị trường quốc tế cần thực hiện phân tích kỹ lưỡng hơn do sự tác động mạnh mẽ từ các yếu tố này.

* Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế

- Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới

- Luật pháp và thông lệ quốc tế

- Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quốc tế

- Các yếu tố văn hoá xã h ội

Sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng đã buộc các công ty phải thích nghi để đáp ứng nhu cầu mới Điều này không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các doanh nghiệp mà còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị gia và chuyên gia Do đó, nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp là chấp nhận thực tế và nhanh chóng điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.

1.5.2.2 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh trong nước

Khi phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh trong nước ta nên xem xét các yếu tố sau:

Các nhân tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và thách thức Những yếu tố này không chỉ có thể mở ra cánh cửa cho sự phát triển mà còn có thể gây ra rủi ro thực sự cho hoạt động kinh doanh.

Khi đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị cần nắm vững tình hình chính trị tại khu vực đầu tư và thị trường tiêu thụ Điều này giúp họ chủ động trong việc quyết định địa điểm, loại hình và thời gian đầu tư, đồng thời giảm thiểu rủi ro từ yếu tố chính trị Ngoài ra, việc hiểu rõ tình hình chính trị cũng là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn công nghệ mới và thị trường tiêu thụ hàng hóa một cách hiệu quả.

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, bao gồm các yếu tố quan trọng như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ, tiềm năng kinh tế, sự gia tăng đầu tư của các ngành và nền kinh tế quốc dân, cũng như giai đoạn trong chu kỳ kinh tế mà doanh nghiệp đang trải qua.

…Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh đến các doanh nghiệp sản xuất và cả người tiêu dùng

Các nhân tố kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quan trọng, mang đến nhiều cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ năng động mà còn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của các tổ chức.

Các yếu tố văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi tiêu dùng Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc trình độ dân trí nâng cao, doanh nghiệp phải đối mặt với những nguy cơ và cơ hội mới Do đó, nhiệm vụ của nhà quản lý và nhà quản lý chiến lược là phân tích kịp thời những thay đổi này để có thông tin đầy đủ và hệ thống, từ đó giúp hoạch định chiến lược một cách toàn diện hơn.

Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chi phí sản xuất và cách thức sử dụng nguồn lực tự nhiên của doanh nghiệp Nếu có điều kiện tự nhiên thuận lợi và cơ sở hạ tầng hiện đại, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí, từ đó thúc đẩy sự phát triển Ngược lại, nếu điều kiện không thuận lợi, doanh nghiệp sẽ phải chi thêm để bảo vệ môi trường và khắc phục các thiếu sót trong cơ sở hạ tầng, dẫn đến giảm lợi nhuận.

Phân tích môi tr ường vi mô

Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh, vì họ chính là thị trường của doanh nghiệp Nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng là yếu tố cần thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, để từ đó sản xuất ra những sản phẩm phù hợp và có khả năng tiêu thụ tốt trên thị trường.

Khách hàng được xem như là sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt.

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:

Khách hàng quan trọng nhất là ai và họ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu? Việc khách hàng này rời bỏ công ty sẽ gây thiệt hại ra sao? Có đối thủ nào đang cản trở sự trung thành của khách hàng và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, công ty cần thực hiện những chiến lược nào?

Những câu hỏi trên được trả lời góp phần làm cho căn cứ hoạch định chiến lược đầy đủ hơn.

1.5.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh th Đối ủ cạnh tranh là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế các ẩn phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Đối thủ cạnh tranh là trở l lực ớn nhất phải vượt qua, quyết định thành bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh tạo ra nguycơ thị trường ủa doanh c nghiệp bị thu hẹp, mất lợi nhuận Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh kém hơn doanh nghiệp có thời cơ gia tăng doanh số, mở rộng thị trường nâng cao uy tín trước người tiêu dùng Để xác định thời cơ trong kinh doanh cần phải phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp ứng xử cho phù h ợp.

Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, cần chú ý đến hai loại: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đặc biệt là đối với các sản phẩm mới ra mắt.

* Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: th

Cạnh tranh hiện tại trong khu vực tạo ra áp lực lớn đối với các doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cấu trúc cạnh tranh ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất chủ yếu liên quan đến cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu và các hàng rào lối ra Hàng rào lối ra đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố kinh tế, chiến lược và quan hệ Khi hàng rào lối ra cao, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc rời khỏi ngành sản xuất mà họ không mong muốn.

Hàng rào l ối ra thường bao gồm:

Đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị trong một số ngành nghề không cho phép doanh nghiệp thay đổi mục đích sử dụng hoặc bán lại Khi doanh nghiệp quyết định rời bỏ ngành, họ sẽ phải chịu tổn thất từ những giá trị còn lại của các tài sản này.

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao

Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sản phẩm và dịch vụ Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể chia sẻ kênh phân phối hoặc phương tiện sản xuất với các sản phẩm khác, giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và tiết kiệm chi phí Việc hợp tác này không chỉ nâng cao giá trị cho khách hàng mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Giá trị của các nhà lãnh đạo cùng với mối quan hệ tình cảm và lịch sử gắn bó với ngành hoặc cộng đồng địa phương có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ lĩnh vực hoạt động ban đầu của mình.

* Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành sản xuất nhưng có khả năng gia nhập và cạnh tranh Sự xuất hiện của họ là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành, sự cạnh tranh càng khốc liệt, dẫn đến việc thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ Do đó, các doanh nghiệp hiện tại nỗ lực ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành Mức độ thuận lợi hay khó khăn trong việc nhập ngành của các đối thủ này phụ thuộc chủ yếu vào hàng rào và lối vào ngành công nghiệp.

* Sản phẩm mới ra đời

Nhu cầu thị trường luôn thay đổi, dẫn đến sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho một số doanh nghiệp trong khi gây khó khăn cho những doanh nghiệp khác Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể đáp ứng cùng một nhu cầu của người tiêu dùng và thường có những ưu điểm vượt trội Để đối phó với mối đe dọa này, doanh nghiệp cần thường xuyên phân tích và theo dõi các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ, đặc biệt là trong đổi mới công nghệ và sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi trong nhu cầu thị trường cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những thách thức này.

Do đó, doanh nghiệp cần đặt câu hỏi liệu sản phẩm mới có khiến người tiêu dùng từ bỏ thói quen mua sắm hiện tại hay không Điều gì khiến người tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm này? Số lượng hàng hóa tương tự có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp ra sao? Cuối cùng, doanh nghiệp cần tìm hiểu cách để sản phẩm không gây cản trở trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường.

Hình 1.6: Mô hình gồm 5 lực lượng của M Porter

Những người muốn vào m (cới ạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Áp lực của người mua Áp lực của các nhà cung ứng

Sản phẩm dịch vụ thay th ế

1.5.3.3 Phân tích áp lực của các nhà cung ứng à nhà cung c àng hoá, d

Người cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp cũng như cho các đối thủ cạnh tranh Các đầu vào này bao gồm lao động, vốn, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và thông tin, tất cả đều cần thiết cho quá trình sản xuất và kinh doanh hiệu quả.

Nhà cung ứng có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, tương tự như khách hàng Doanh nghiệp cần xem xét mối tương quan lực lượng giữa mình và nhà cung ứng, vì nếu nhà cung ứng mạnh hơn, họ có thể yêu cầu tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa và giảm các dịch vụ đi kèm Ngược lại, doanh nghiệp có thể có lợi thế về chất lượng và giá cả sản phẩm trên thị trường Để giảm thiểu rủi ro từ nhà cung ứng, doanh nghiệp nên đa dạng hóa nguồn cung, tránh phụ thuộc vào một nhà cung ứng duy nhất.

1.5.3.4 Phân tích các nhà môi giới trung gian

Các nhà môi giới trung gian, bao gồm tổ chức và cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp trong quảng cáo, phân phối và bán hàng Họ hoạt động dựa trên các hợp đồng cụ thể liên quan đến giao nhận, vận chuyển, quảng cáo và tiếp thị, với tỷ lệ hoa hồng hợp lý để thu hút sự hỗ trợ từ doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu không quản lý tốt, các nhà môi giới này có thể trở thành mối đe dọa cạnh tranh, gây ra sự chậm trễ và ách tắc trong quá trình lưu chuyển hàng hóa.

1.5.3.5 Phân tích mối quan hệ công chúng

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thúc đẩy nếu nhận được sự ủng hộ từ chính quyền và dư luận xã hội, đặc biệt là từ các phương tiện truyền thông như phát thanh, truyền hình, báo chí và báo điện tử Ngược lại, nếu không tận dụng sự quan tâm này, doanh nghiệp có thể đối mặt với nguy cơ mất uy tín và vị thế trong thị trường.

Ph ng pháo phân tích và l ươ ựa chọn chiến lược

Giai đoạn thâm nhập v ào

1.6.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và môi trường.

Ma trận EFE giúp tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố tự nhiên cũng như các yếu tố thuộc môi trường vi mô Các yếu tố này bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đ được xác định, bao gồm cả cơ hội ã và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 - không quan trọng đến 1.00 ất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.- r

Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 để đánh giá mức độ phản ứng hiện tại của tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít được đánh giá là 1, phản ứng trung bình là 2, phản ứng khá là 3, và phản ứng tốt là 4.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức.

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

TT Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng (%) Phân lo ại Điểm quan trọng

1.6.1.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong giúp đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đ được xác định ã trong quá trình phân tích

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 - không quan trọng đến 1.00 ất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.- r

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: điểm yếu lớn nhất:1; điểm yếu nhỏ nhất:2; điểm mạnh nhỏ nhất: 3; điểm mạnh lớn nhất:4

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng ố điểm quan trọng s tổ chức.

Các đánh giá độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng 2,5 th ổ chức được đì t ánh giá là mạnh.

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

TT Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng (%) Phân lo ại Điểm quan trọng

1.6.1.3 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE)

Ma trận IE là một công cụ phân tích chiến lược, kết hợp hai khía cạnh chính: tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y Ma trận này giúp đánh giá vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh và xác định các chiến lược phù hợp để phát triển.

- Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: Yếu/Kém

- Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình

- Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4.00: Mạnh/Cao

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố môi trường bên trong - bên ngoài

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Tổng số điểm quan trọng của ma trận

Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm chiến lược khác nhau:

Các bộ phận trong ô I, II, IV được gọi là "phát triển và xây dựng" Các chiến lược phù hợp cho các bộ phận này bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm, cũng như các chiến lược kết hợp như kết hợp phía sau, phía trước hoặc theo chiều ngang.

Trong phần thứ hai, các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị hiệu quả nhất thông qua các chiến lược "nắm vững và duy trì" Đối với những bộ phận thuộc loại nhạy, thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai chiến lược phổ biến thường được áp dụng.

- Phần thứ ba: bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch và loại bớt.

1.6.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp xác định những đối thủ chính trong ngành, đồng thời phân tích ưu điểm và nhược điểm của từng đối thủ Để xây dựng ma trận này, cần thu thập thông tin về các nhà cạnh tranh, đánh giá vị trí của họ trên thị trường và so sánh các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, và dịch vụ khách hàng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về môi trường cạnh tranh mà còn hỗ trợ trong việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty m ẫu Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Phân lo ại Điểm quan trọng

Phân lo ại Điểm quan trọng

Phân lo ại Điểm quan trọng

Tổng số điểm quan trọng

Giai đoạn kết hợp

Phương pháp phân tích SWOT bao gồm việc đánh giá các điểm mạnh (S - Strengths), điểm yếu (W - Weaknesses), cơ hội (O - Opportunities) và nguy cơ (T - Threats) của doanh nghiệp Qua việc kết hợp các yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 yếu tố quan trọng là S (Điểm mạnh), W (Điểm yếu), O (Cơ hội), T (Thách thức) và 4 ô chiến lược: SO (Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội), WO (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), ST (Sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức), WT (Khắc phục điểm yếu để đối phó với thách thức) Để lập ma trận SWOT, cần thực hiện 8 bước cụ thể.

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính ê các m

Bước 2: Liệt k ối đe dọa chủ yếu bên ngoài của doanh nghiệp ê nh

Bước 3: Liệt k ững điểm mạnh chủ yếu ê nh Bước 4: Liệt k ững điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ doanh nghiệp

Kết hợp điểm yếu nội tại và các mối đe dọa bên ngoài, bước 8 đề xuất chiến lược WT nhằm giảm thiểu tác động của những điểm yếu và tăng cường khả năng phòng thủ trước các rủi ro từ môi trường bên ngoài.

Phân tích SWOT Cơ hội(O): Liệt kê các cơ h ội

Liệt kê các nguy cơ

Liệt kê các điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ Điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu

Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe do ạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

Phối hợp ST là chiến lược tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm phòng tránh hiểm họa và giảm thiểu tác động từ những nguy cơ đe dọa, đồng thời ứng phó hiệu quả với các trở ngại từ điều kiện bên ngoài.

- Phối hợp WO – Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Chiến lược phối hợp WT tập trung vào việc giảm thiểu các điểm yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải xây dựng các kế hoạch phòng thủ để hạn chế tác động tiêu cực từ những yếu kém nội tại, đặc biệt trong bối cảnh ngoại cảnh không thuận lợi Tình huống này phản ánh sự cần thiết phải cải thiện nội bộ ngành nhằm đối phó với những thách thức từ bên ngoài.

1.6.2.2 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá đó là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường.

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá theo chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên k ết

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên k ết

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Bảng 1.6 : Ma trận chiến lược chính

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của tổ chức còn trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường trong ngành

Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những tổ chức này, việc tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại thông qua thâm nhập và phát triển thị trường, cùng với việc phát triển sản phẩm mới, là những chiến lược phù hợp.

Các tổ chức trong góc phần tư thứ II của ma trận chiến lược chính cần xem xét kỹ lưỡng chiến lược hiện tại của mình đối với thị trường Mặc dù ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng, nhưng những tổ chức này không thể cạnh tranh hiệu quả Do đó, họ cần xác định nguyên nhân khiến chiến lược hiện tại không hiệu quả và tìm ra những phương pháp để cải thiện hoạt động cạnh tranh của mình.

Các tổ chức trong góc phần tư thứ III của ma trận chiến lược cạnh tranh thường đối mặt với mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có những chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu suất và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Các tổ chức nằm ở góc phần tư IV của ma trận chiến lược chính có vị thế cạnh tranh mạnh, nhưng hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những tổ chức này có khả năng triển khai các chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng.

Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định chỉ sử dụng kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi Ma trận này được xây dựng dựa trên thông tin từ giai đoạn I, nhằm xác định sự hấp dẫn tương đối của từng chiến lược Qua đó, QSPM cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược phù hợp trong giai đoạn II.

Sau khi tổng hợp các phương án chiến lược, chúng ta đã đề xuất một loạt chiến lược Bước tiếp theo là đánh giá và xác định điểm hấp dẫn của từng chiến lược Những chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao hơn sẽ được ưu tiên lựa chọn.

Cách lập ma trận QSPM:

Sau khi áp dụng ma trận SWOT để phát triển các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ lập danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian tới Trong giai đoạn này, ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) là một công cụ hữu ích để lựa chọn chiến lược hiệu quả.

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) sử dụng dữ liệu từ phân tích ma trận IFE và EFE, giúp các chiến lược gia đưa ra quyết định khách quan về chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp Tiến trình phát triển QSPM bao gồm 6 bước, nhằm xác định các chiến lược thay thế hấp dẫn và xứng đáng để theo đuổi, từ đó đạt được thành công cho doanh nghiệp.

Bước 1: ệt kê các cơ hôi và đe doạ bên ngoài, các điểm mạnh điểm yếu bên trong ( lấy từ ma trận EFE, IFE).

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong, bên ngoài như ma trận IFE và EFE

Bước 3: Phân chia các chiến lược đ được kết hợp thành nhóm và đưa lên ã hàng đầu của ma trận.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của chiến lược đối với từng yếu tố quan trọng đã liệt kê Số điểm xác định như sau:

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm tầm quan trọng với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố. c 6: Tính t

Trong ma trận QSPM, để xác định sức hấp dẫn của từng chiến lược, cần tổng hợp số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ được coi là hấp dẫn hơn.

Chương I đ ột cách cơ bản nhất về cơ sở lí thuyết về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Cở sở lí luận này được vận dụng vào thực tế môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển của tổ chức ết K quả này có được từ sự kết hợp tối ưu nhận dịnh thực tế các yếu tố Cơ hội Nguy cơ – từ môi trường bên ngoài, Điểm mạnh Điểm yếu của môi trường nội bộ cộng với ý – chủ quan của nhóm ngưòi tham gia hoạch định chiến lược.

Cơ sở lý luận về chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong sự phát triển của công ty, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập Chất lượng chiến lược phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của người hoạch định, đồng thời cần cập nhật thông tin từ môi trường bên ngoài và có khả năng dự báo, nhạy bén với sự thay đổi Các yếu tố môi trường luôn biến đổi, do đó, quản trị chiến lược cần diễn ra liên tục, với mục tiêu và giải pháp chiến lược được đổi mới kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRƯỜNG THỌ

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Dược phẩm Trường Thọ

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

Tên Tiếng Anh: Truong Tho Pharmaceutical Join Stock Company

Tên viết tắt: TRUONG THO PHARMA

Trụ sở: Lô M1, đường N3 Khu công nghiệp Hoà Xá, TP Nam Định

Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ, trước đây là Công ty TNHH Dược phẩm Trường Thọ, được thành lập vào tháng 3 năm 2000 Trong suốt 12 năm hoạt động, công ty đã không ngừng nỗ lực cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Công ty chuyên đầu tư xây dựng nhà xưởng và trang thiết bị máy móc hiện đại, đạt tiêu chuẩn GMP-WHO Phòng kiểm tra chất lượng và kho đạt tiêu chuẩn GLP, GSP, cùng với mạng lưới phân phối GDP, GPP, đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng Hệ thống quản lý chất lượng được chứng nhận ISO 9001:2000 bởi tổ chức BVQI của Anh Công ty có khả năng sản xuất nhiều dạng bào chế như viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro và thuốc chế biến từ thảo dược thiên nhiên Đặc biệt, công ty đã nghiên cứu và bào chế thành công các sản phẩm thuộc các nhóm trị liệu như kháng sinh, tim mạch, tiểu đường, giảm đau - hạ sốt - chống viêm, tiêu hóa - gan mật, cơ xương khớp, vitamin và khoáng chất.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ đăng ký các ngành nghề kinh doanh sau:

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thuốc tân dược và các sản phẩm dược bào chế từ thiên nhiên, vitamin và khoáng ch ất.

- Dược phẩm, thiết bị dụng cụ y tế

- Sản xuất, mua bán hoá thực phẩm, thực phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng.

- Nhập khẩu và phân phối các loại thuốc và chế phẩm từ thuốc

Các sản phẩm thuốc có thế mạnh của công ty như:

- Enalapril 5 mg điều trị suy tim, tăng huyết áp, đái tháo đường

- Amlodipin 5 mg điều trị suy tim và đau thắt vùng ng ực

- Zecnyl 500 điểu trị nhiễm trùng do mắc 1 hay nhiều vi khuẩn nhạy cảm như: viêm amidan, viêm tai giữa, viêm xoang cấp, viêm phế quản mãn tính …

- Viên sủi Ossizan C điều trị bệnh thiếu vitamin C và điều trị suy nhược trong cảm cúm, nhiễm trùng

- Glucosamin 250 và Glucosamin 500 điều trị các bệnh thoái hoá xương khớp, thoái hoá nguyên phát, các bệnh lý viêm khớp dạng thấp, viêm khớp thoái hoá

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền tự quyết.

Hội đồng quản trị đóng vai trò là cơ quan quản lý tối cao của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty.

- Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu trực tiếp bằng hình thức bỏ phiếu bao gồm 5 thành viên

- Tổng giám đốc và bộ phận giúp việc: Điều hành hoạt động của công ty

Tổng Giám đốc công ty do Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm nhiệm, là đại diện pháp luật của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị cũng như pháp luật về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Để hỗ trợ Tổng Giám đốc, có các Phó Tổng Giám đốc và trưởng các phòng ban.

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ Đại hội đồng cổ đông

Giám đốc nhà máy SX Phòng bán hàng khu vực phía Bắc

Công ty tại Hà N ội

PGĐ phụ trách kỹ thu ật

PGĐ Thường trực PGĐ phụ trách nhân s ự

Phòng đảm bảo chất lượng

Phòng kế hoạch cung ứng

Nhà máy sản xu ất

2.1.4 Khái quát tình hình kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Thị phần của Trường Thọ Pharma

Thị phần là chỉ số quan trọng phản ánh sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong kinh doanh Việc mở rộng thị phần không chỉ cho thấy nguồn lực và năng lực sản xuất của công ty, mà còn thể hiện khả năng vượt trội so với các đối thủ trong cùng một thị trường.

Bảng 2.1: Thị phần của công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ giai đoạn 2008 – 2011 Đơn vị: sản phẩm Năm

Sản lượng của Trường Thọ 1.151.560 1.305.200 1.408.416 1.545.140

Trong giai đoạn 2008-2011 thị phần của Công ty liên tục ổn định và có tăng t 5,6ừ % năm 2008 lên 6,43% năm 2011 ( tăng 0,83%)

Bảng 2.2: Thị phần của Công ty cổ phần Dược phẩm Trường Thọ và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cả nước năm 2010

Tên công ty GSK Sanofi Novatis Hậu

Nguồn: Báo cáo thị trường dược phẩm Việt Nam, 2010, ngân hàng MHB

Theo biểu đồ, Trường Thọ chỉ chiếm một thị phần nhỏ trong ngành dược, so với các công ty lớn như Dược Hậu Giang, Traphaco và GSK GSK dẫn đầu với thị phần 20,81%, tiếp theo là hai công ty dược phẩm nước ngoài khác, Sanofi với 18,6% và Novartis với 17,21%.

Gi ới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

Gi ới thiệu chung về Công ty CP Dược phẩm Trường Thọ

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

Tên Tiếng Anh: Truong Tho Pharmaceutical Join Stock Company

Tên viết tắt: TRUONG THO PHARMA

Trụ sở: Lô M1, đường N3 Khu công nghiệp Hoà Xá, TP Nam Định

Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ, trước đây là Công ty TNHH Dược phẩm Trường Thọ, được thành lập vào tháng 3 năm 2000 Trong suốt 12 năm hoạt động, công ty đã không ngừng nỗ lực cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.

Công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng với trang thiết bị máy móc hiện đại và công nghệ tiên tiến, đảm bảo nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-WHO Phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn GLP, kho đạt GSP và mạng lưới phân phối tuân thủ GDP, GPP, nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng Hệ thống quản lý chất lượng được chứng nhận ISO 9001:2000 bởi tổ chức BVQI của Anh Công ty có khả năng sản xuất nhiều dạng bào chế như viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro và thuốc chế biến từ thảo dược thiên nhiên Đặc biệt, công ty đã nghiên cứu và bào chế thành công các sản phẩm thuộc các nhóm trị liệu như kháng sinh, tim mạch, tiểu đường, giảm đau - hạ sốt - chống viêm, tiêu hóa - gan mật, cơ xương khớp, vitamin và khoáng chất.

Ch ức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần dược phẩm Tr ường Thọ

Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ đăng ký các ngành nghề kinh doanh sau:

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thuốc tân dược và các sản phẩm dược bào chế từ thiên nhiên, vitamin và khoáng ch ất.

- Dược phẩm, thiết bị dụng cụ y tế

- Sản xuất, mua bán hoá thực phẩm, thực phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng.

- Nhập khẩu và phân phối các loại thuốc và chế phẩm từ thuốc

Các sản phẩm thuốc có thế mạnh của công ty như:

- Enalapril 5 mg điều trị suy tim, tăng huyết áp, đái tháo đường

- Amlodipin 5 mg điều trị suy tim và đau thắt vùng ng ực

- Zecnyl 500 điểu trị nhiễm trùng do mắc 1 hay nhiều vi khuẩn nhạy cảm như: viêm amidan, viêm tai giữa, viêm xoang cấp, viêm phế quản mãn tính …

- Viên sủi Ossizan C điều trị bệnh thiếu vitamin C và điều trị suy nhược trong cảm cúm, nhiễm trùng

- Glucosamin 250 và Glucosamin 500 điều trị các bệnh thoái hoá xương khớp, thoái hoá nguyên phát, các bệnh lý viêm khớp dạng thấp, viêm khớp thoái hoá

Thuốc từ dược liệu như thuốc ho bổ phế Trường Bạch diệp và viên ngậm thuốc ho bổ phế, cùng với Tioga hỗ trợ gan và lợi mật, được sử dụng để điều trị viêm gan và sơ gan hiệu quả.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền tự quyết.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty.

- Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu trực tiếp bằng hình thức bỏ phiếu bao gồm 5 thành viên

- Tổng giám đốc và bộ phận giúp việc: Điều hành hoạt động của công ty

Tổng Giám đốc công ty do Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm nhiệm, là đại diện pháp lý của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị cũng như trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Để hỗ trợ cho Tổng Giám đốc, công ty có các Phó Tổng Giám đốc và các Trưởng phòng ban.

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ Đại hội đồng cổ đông

Giám đốc nhà máy SX Phòng bán hàng khu vực phía Bắc

Công ty tại Hà N ội

PGĐ phụ trách kỹ thu ật

PGĐ Thường trực PGĐ phụ trách nhân s ự

Phòng đảm bảo chất lượng

Phòng kế hoạch cung ứng

Nhà máy sản xu ất

2.1.4 Khái quát tình hình kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Thị phần của Trường Thọ Pharma

Thị phần là chỉ số quan trọng phản ánh sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong kinh doanh Việc mở rộng thị phần không chỉ cho thấy khả năng sử dụng nguồn lực và năng lực sản xuất của công ty, mà còn chứng tỏ khả năng vượt trội hơn các đối thủ trong cùng một thị trường.

Bảng 2.1: Thị phần của công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ giai đoạn 2008 – 2011 Đơn vị: sản phẩm Năm

Sản lượng của Trường Thọ 1.151.560 1.305.200 1.408.416 1.545.140

Trong giai đoạn 2008-2011 thị phần của Công ty liên tục ổn định và có tăng t 5,6ừ % năm 2008 lên 6,43% năm 2011 ( tăng 0,83%)

Bảng 2.2: Thị phần của Công ty cổ phần Dược phẩm Trường Thọ và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cả nước năm 2010

Tên công ty GSK Sanofi Novatis Hậu

Nguồn: Báo cáo thị trường dược phẩm Việt Nam, 2010, ngân hàng MHB

Trường Thọ chỉ chiếm một thị phần nhỏ trong ngành dược so với các công ty lớn như Dược Hậu Giang, Traphaco và GSK GSK hiện là công ty dẫn đầu với thị phần 20,81%, tiếp theo là hai hãng dược nước ngoài Sanofi và Novartis với thị phần lần lượt là 18,6% và 17,21%.

Thị phần của công ty hiện tại còn hạn chế, bởi vì công ty chỉ mới thành lập được 12 năm, dẫn đến việc thương hiệu sản phẩm chưa được người tiêu dùng biết đến rộng rãi.

Mặc dù mạng lưới phân phối của công ty đã hình thành tại ba miền, nhưng vẫn còn mỏng và đội ngũ nhân viên kinh doanh, marketing chưa đồng đều Ban lãnh đạo dự kiến triển khai nhiều chiến lược quan trọng để đưa công ty trở thành một trong những công ty dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam, điều này đặt ra thách thức lớn và yêu cầu công ty nỗ lực gia tăng thị phần.

2.1.5 Giới thiệu về các dây chuyền sản xuất thuốc của Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ sử dụng công nghệ sản xuất và bào chế thuốc theo dây chuyền khép kín, đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 được công nhận bởi tổ chức BVQI.

Với 3 phân xưởng gồm: phân xưởng sản xuất thuốc tân dược, phân xưởng sản xuất thuốc dạng viên sủi và siro, phân xưởng sản xuất các sản phẩm từ thảo dược Hệ thống kho GSP được phân từng khu vực có giá đỡ và đánh số nguyên liệu, phụ liệu Ngoài ra hệ thống kho còn được trang bị hệ thống thông gió, điều hoà không khí nhằm đảm bảo chất lượng nguyên phụ liệu sản xuất được tốt nhất.

Khu vực kiểm soát chất lượng nằm tách biệt hẳn với khu vực sản xuất gồm có:

Phòng kiểm nghiệm vi sinh được trang bị thiết bị tạo dòng không khí bất định hướng, giúp kiểm tra vô trùng và các kiểm tra vi sinh khác Mỗi khu vực trong phòng có áp suất khác nhau nhằm ngăn chặn ô nhiễm Các yếu tố như hướng khí, tốc độ khí, hiệu quả lọc HEPA và thiết bị giám sát môi trường được kiểm tra thường xuyên để đảm bảo chất lượng.

- Phòng kiểm nghiệm hoá lý: được trang bị hệ thống tủ hốt để hút các dung môi và hoá chất dộc hại sau thí nghiệm

Hệ thống xử lý khí thải trong phòng kiểm nghiệm là một phần quan trọng trong quá trình phân tích mẫu Quá trình chiết và tách các chất trong mẫu vật nhằm chuyển đổi chúng sang trạng thái phù hợp cho các phương pháp phân tích tiếp theo như sắc ký, quang phổ và trắc quang Thông thường, các chất này được hòa tan trong dung môi lỏng hoặc ở dạng dung dịch hóa học dễ bay hơi Hệ thống quạt hút và ống hút tại các phòng thí nghiệm và kho hóa chất giúp thu gom toàn bộ khí thải, đồng thời giảm âm thanh và điều tiết lưu lượng cho hệ thống quạt hút, đảm bảo không gây tiếng ồn.

* Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý:

Là người đứng đầu công ty, bạn chịu trách nhiệm điều hành tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm việc xây dựng và thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trong các lĩnh vực sản xuất, đầu tư kỹ thuật, tài chính, quản lý và sử dụng hiệu quả tài sản, vật tư, vốn và lao động Bạn cũng chỉ đạo công tác thống kê, báo cáo tài chính, tổ chức lao động tiền lương và quản lý đời sống hành chính của nhân viên.

- Phó Giám đốc phụ trách ỹ thuậtk :

Đại diện giám đốc điều hành, tôi xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đồng thời quản lý công nghệ, an toàn kỹ thuật và chất lượng sản phẩm của công ty Tôi nghiên cứu và đề xuất các phương án cải tiến công nghệ, đầu tư chiều sâu kỹ thuật phù hợp với thực tế và nhu cầu thị trường trong quy hoạch của công ty Ngoài ra, tôi còn phụ trách công tác sáng kiến cải tiến tiết kiệm, nghiên cứu khoa học kỹ thuật và đào tạo nâng bậc cho công nhân.

- Phó Giám đốc phụ trách nhân sự:

Quản lý hai phòng ban chính của công ty, bao gồm Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Tổ chức Hành chính, là trách nhiệm của Phó giám đốc Bên cạnh đó, Phó giám đốc phụ trách nhân sự cũng thực hiện nghiên cứu và tư vấn cho Giám đốc về quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên, đảm bảo phù hợp với nhu cầu thực tế của công ty.

- Phó Giám đốc thường trực:

Quản lí trực tiếp Phòng Kế hoạch cung ứng và Phân xưởng cơ điện kỹ thuật

Chỉ đạo trực tiếp công tác thu mua nguyên liệu đầu vào, bao gồm nguyên liệu sinh học và thảo dược Nghiên cứu và đề xuất các phương án tối ưu hóa công suất máy móc tại các phân xưởng để đảm bảo hiệu quả và an toàn.

C c ơ ấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ

Theo quy định của Bộ luật lao động, người lao động cần được theo dõi và giải quyết các chế độ, chính sách liên quan đến bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động cùng các quyền lợi và nghĩa vụ khác Đồng thời, cần nghiên cứu và đề xuất các phương án cải tiến tổ chức quản lý và sắp xếp cán bộ công nhân phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Việc xây dựng các định mức đơn giá về lao động và quản lý quỹ lương, cũng như các quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng theo quy định của Nhà nước là rất quan trọng.

Xây dựng phương án kiểm nghiệm và hướng dẫn kỹ thuật cho chuyên viên phòng kiểm tra nhằm kiểm soát chất lượng các chế phẩm thuốc Tổ chức nghiên cứu và thẩm định tiêu chuẩn kỹ thuật hóa lý của các chế phẩm trước khi đưa vào sản xuất.

- Phòng đảm bảo chất lượng:

Duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 một cách hiệu quả thông qua việc lập văn bản, theo dõi và kiểm soát việc ban hành cũng như áp dụng các quy định Đồng thời, xây dựng và quản lý quy trình kỹ thuật, vận hành, bảo trì và sửa chữa máy móc thiết bị là những yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng và hiệu suất trong hoạt động sản xuất.

Phân tích môi tr ườngg kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường

Môi tr ường vi mô

Phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Hệ thống doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước hiện nay khá phong phú, với khoảng 178 doanh nghiệp hoạt động, bao gồm khoảng 100 doanh nghiệp sản xuất thuốc tân dược và 80 doanh nghiệp sản xuất thuốc đông dược Bên cạnh đó, còn có hơn 300 cơ sở sản xuất thuốc đông dược, bao gồm các tổ hợp tác, hợp tác xã và hộ kinh doanh cá thể tham gia vào sản xuất thuốc y học cổ truyền.

Thị trường dược phẩm Việt Nam, với dân số đông và tiềm năng sản xuất nội địa, đang thu hút sự quan tâm mạnh mẽ từ các công ty dược phẩm nước ngoài, mặc dù vẫn còn nhiều hạn chế.

Các tập đoàn dược phẩm lớn như Sanofi Aventis, GSK, Sevier, Pfizer và Novartis Group đã có mặt tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị trường thuốc đặc trị và đang mở rộng vào phân khúc thuốc bổ sung.

Hầu hết các tập đoàn dược phẩm hoạt động tại Việt Nam thông qua văn phòng đại diện và ủy quyền cho các công ty dược trong nước nhập khẩu sản phẩm Họ chủ yếu sử dụng các nhà phân phối nước ngoài để đưa hàng hóa đến các nhà thuốc bán lẻ.

Các tập đoàn dược nước ngoài gia tăng thị phần tại Việt Nam nhờ vào những lợi thế về tài chính và sản phẩm.

Các tập đoàn với nguồn lực tài chính mạnh mẽ đã có khả năng chi trả hoa hồng cao cho bệnh viện và hệ thống phân phối Đồng thời, họ cũng tăng cường đầu tư vào các trường y dược và tổ chức các hội thảo khoa học.

Sản phẩm thuốc nước ngoài thường có giá trị cao và đa dạng về chủng loại, phủ sóng trên tất cả các phân khúc từ phổ thông đến đặc trị Ngược lại, thuốc nội chủ yếu tập trung vào các loại thuốc thông thường (generic).

Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, đặc biệt từ năm 2009, ngành dược đã trải qua sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Từ ngày 01/01/2009, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam được phép nhập khẩu trực tiếp thuốc, tuy nhiên không được tham gia phân phối trực tiếp dược phẩm tại thị trường Việt Nam Các sản phẩm thuốc từ các doanh nghiệp này sẽ được bán lại cho các doanh nghiệp trong nước có chức năng phân phối.

Các đối thủ t ềm ẩn

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập, ngành công nghiệp dược đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả đối thủ trong nước như Dược Hậu Giang, Imexpharm, Traphaco và những nhà đầu tư nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ mạnh mẽ Sự ưu ái của người tiêu dùng dành cho thuốc ngoại, do tâm lý cho rằng chất lượng của chúng luôn tốt hơn, càng làm gia tăng áp lực cho các doanh nghiệp nội địa Để vượt qua những thách thức này, các công ty cần phải dự đoán rủi ro và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, trong đó vai trò của Ban Giám đốc là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy sự nỗ lực không ngừng của tập thể.

Thị trường chăm sóc sức khoẻ hiện nay đang bùng nổ với nhiều sản phẩm như thuốc bắc, thuốc nam và các sản phẩm thiên nhiên, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các loại thuốc và phòng mạch đông y Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng hạn chế sử dụng thuốc tây do lo ngại về tác dụng phụ, thay vào đó họ tìm đến các phương pháp chữa trị cổ truyền và sản phẩm từ thiên nhiên, mang lại cảm giác gần gũi với môi trường.

Mối đe doạ quyền thương lượng của khách hàng

Khách hàng tiêu thụ sản phẩm dược phẩm bao gồm cá nhân, bệnh viện, trạm y tế phường, đại lý kinh doanh dược phẩm, dụng cụ y tế, nhà thuốc tư nhân và quốc doanh, trường học và người tiêu dùng Trong số này, áp lực từ nhóm khách hàng cá nhân không cao, do họ thiếu thông tin về chất lượng và giá cả sản phẩm, cũng như khả năng đàm phán giá thấp.

Ngược lại, khách h ện, đại lý thuốc, trạm ế tạo áp lực do các yếu tố sau:

Khách hàng trong lĩnh vực y tế, bao gồm bệnh viện, đại lý và nhà thuốc, sở hữu nhiều thông tin về giá cả, chất lượng và mẫu mã sản phẩm Điều này giúp họ có khả năng đàm phán giá hiệu quả và dễ dàng thay đổi nhà cung cấp khi cần thiết.

- Khối lượng đặt mua lớn và việc ký hợp đồng cung cấp dài hạn với khách hàng đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nhóm khách hàng này có sức mạnh đáng kể, gây áp lực cho doanh nghiệp trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá bán Điều này không chỉ giúp thu hút và giữ chân khách hàng truyền thống mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ.

Mối đe dọa từ quyền thương lượng của người cung ứng nguyên liệu cho ngành dược rất lớn, khi phần lớn nguyên liệu sản xuất chủ yếu được nhập khẩu từ các quốc gia như Anh, Pháp, Ấn Độ, Singapore, Hàn Quốc và Trung Quốc Trong số đó, Trung Quốc và Ấn Độ chiếm tỷ trọng xuất khẩu nguyên liệu dược lớn nhất vào Việt Nam, với tỷ lệ tương ứng là 25% và 21% Mặc dù một số doanh nghiệp dược đã bắt đầu xây dựng nguồn nguyên liệu riêng, tỷ lệ tự chủ trong nguồn cung vẫn còn rất thấp.

Công ty Cổ phần Dược phẩm Rường Thọ không chỉ cung cấp các sản phẩm tân dược mà còn sản xuất thuốc đông dược từ nguyên liệu thiên nhiên như bạch linh, cát cánh, tỳ bà diệp, ma hoàng, ô mai và cam thảo Để đảm bảo chất lượng và giá cả ổn định, công ty đã ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp nguyên liệu đông dược, giúp giá bán sản phẩm không bị ảnh hưởng.

Phân tích m ột số chỉ tiêu định lượng của Công ty Cổ phần Dược phẩm

Phân tích m ột số chỉ ti êu tài chính

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán năm 2011 Đơn vị tính: đồng

STT Mã số Số đầu năm Số cuối năm

A Tài sản lưu động và đàu tư ngắn hạn 100 270.223.783.882 212.025.422.809

II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120

III Các khoản phải thu 130 17.692.377 83.606.613

V Tài sản lưu động khác 150 5.000.000 1.963.253.565

B TSCĐ và đầu tư dài hạn 200 158.862.347.275 157.522.189.223

II Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 220

III Chi phí XDCB dở dang 250 226.027.273

IV Tài sản dài hạn khác 260 27.779.878.808 27.180.029.976

B Nguồn vốn chủ sở hữu 400 47.824.919.951 225.083.738.934

II Nguồn vốn kinh doanh 420

Tổng cộng ng ồn vốn u 429.086.096.097 369.547.612.032

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Phân tích tình hình tài s ản

Chúng ta nhận thấy tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn năm 2010 giảm

Năm nay, công ty ghi nhận doanh thu đạt 58.198.326.073 đồng, tăng so với năm trước nhờ vào việc giảm hàng tồn kho tới 60.143.304.628 đồng, cho thấy khả năng tiêu thụ hàng hóa được cải thiện Bên cạnh đó, các khoản phải thu cũng tăng đáng kể với mức tăng 65.914.236 đồng, điều này phản ánh việc tiêu thụ hàng hóa cao hơn thường dẫn đến sự gia tăng các khoản nợ của khách hàng.

- Để biết được tài sản trong công ty đã hợp lý hay chưa ta tính chỉ tiêu kinh tế như sau:

Tổng tài sản cố dịnh và đầu tư dài hạn

Tổng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

Phân tích tình hình v ốn

Vốn là yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quyết định trong việc hình thành và phát triển doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể hình thành vốn sản xuất kinh doanh từ hai nguồn chính.

Vốn chủ sở hữu thể hiện mức độ tự chủ của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của công ty, chúng ta sẽ tiến hành phân tích tổng vốn, nợ phải trả và vốn chủ sở hữu trong công ty.

Tổng vốn của công ty giảm 59.538.484.065 dồng so với năm trước là do nợ

Nợ phải trả giảm xuống 57,37% do các khoản nợ ngắn hạn đến hạn thanh toán, giảm 236.797.303.048 đồng Trong khi đó, vốn chủ sở hữu tăng lên 117.258.818.983 đồng nhờ vào việc bổ sung vào vốn kinh doanh, chủ yếu từ việc trích lập vốn, điều này giúp tăng cường tính tự chủ trong sản xuất kinh doanh của công ty Để đánh giá tính hợp lý của vốn trong công ty, cần tiến hành tính toán các chỉ tiêu kinh tế.

Nợ phải trả chiếm 39,09% tổng nguồn vốn, trong khi vốn chủ sở hữu chiếm 60,91%, cho thấy công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu để hoạt động sản xuất kinh doanh Tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu sẽ giúp công ty chủ động hơn trong các hoạt động này.

Phân tích khả năng thanh toán nhanh của công ty

Chúng tôi phân tích khả năng thanh toán của Công ty, cho thấy khả năng thanh toán nợ chủ yếu phụ thuộc vào các khoản nợ ngắn hạn Phân tích này dựa vào các chỉ tiêu tài chính quan trọng để đánh giá tình hình thanh toán của Công ty.

- Khả năng thanh toán hiện hành

- Khả năng thanh toán nhanh

+ Khả năng thanh toán hiện hành:

Khả năng thanh toán hiện tại của công ty là 1,47, cho thấy công ty có khả năng đáp ứng 1,47 đồng cho mỗi đồng nợ Chỉ số này cao hơn so với năm 2010, điều này chứng tỏ khả năng thanh toán nợ của công ty đã được cải thiện đáng kể so với năm trước.

+ Khả năng thanh toán nhanh:

Khả năng thanh toán hiện hành = đổi thành tiền nhanh nhất để đáp ứng nhu cầu cần thanh toán nhanh và được thiết lập bởi công thức:

Khả năng thanh toán nhanh = Tài s l u ản ư động – hàng t khoồn

Từ đó ta có ả năng thanh toán nhanh của Công ty lkh à:

Khả năng thanh toán nhanh của công ty chỉ đạt 0,019, cho thấy mức độ thanh toán các khoản nợ rất thấp và phụ thuộc nhiều vào hàng tồn kho Điều này chỉ ra rằng công ty cần thực hiện các biện pháp để tăng cường tiêu thụ hàng hóa trong kỳ, nhằm cải thiện tình hình tài chính và khả năng thanh toán.

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ năm 2009-2011

STT CHỈ TIÊU ĐVT NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

K ết quả sản xuất kinh doanh của công ty những năm gần đây

Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây ổn định với mức độ biến động thấp Năm 2010 chứng kiến sự biến động lớn của nền kinh tế, ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của công ty, thể hiện qua sản lượng sản xuất tăng cao nhưng doanh thu và lương bình quân công nhân viên lại giảm Bước sang năm 2011, công ty đã điều chỉnh để ổn định sản xuất, doanh thu và lợi nhuận Để đạt được lợi nhuận, các doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhằm gia tăng doanh thu, bên cạnh đó còn có các khoản thu khác từ doanh thu.

Thanh toán nhanh = bất thường và doanh thu từ hoạt động tài chính, lợi nhuận của doanh nghiệp được tính bằng:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí

Ta có thể phân tích biến động doanh thu v ợi nhuận của doanh nghiệp qua à l các ch êu sau: ỉ ti

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) là chỉ số quan trọng phản ánh khả năng sinh lời của doanh nghiệp, cho biết mỗi đồng doanh thu bán hàng thuần mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần trong kỳ.

ROS = Lợi nhuận sau thuế

T sỷ ố này cho thấy cứ một đồng doanh thu thì tạo được 0,0291 đồng lợi nhu ận trong đó tỷ số này năm 2010 tốt hơn và ở mức là (1,5%)

- Phân tích khả năng sinh lời của công ty

- Tỉ số thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở h (ROE) ữu

Ch êu này phỉ ti ản ánh trong kỳ một dồng vốn chủ sở hữu đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế:

Khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu là yếu tố quan trọng mà nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi quyết định đầu tư vào doanh nghiệp Tăng mức doanh lợi vốn chủ sở hữu là một mục tiêu then chốt trong quản lý tài chính của doanh nghiệp.

- Doanh l ài sợi t ản (ROA):

Chỉ tiêu này dùng để đánh giá khả năng sinh lời của một đồng vốn đầu tư

Tùy vào tình hình cụ thể và phạm vi so sánh, người ta có thể lựa chọn sử dụng thu nhập trước thuế và lãi hoặc thu nhập sau thuế để đối chiếu với tổng tài sản.

ROA = Lợi nhuận sau thuế + lãi phải trả

ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu

Tỷ ố ns ày cho ta thấy cứ 1 đồng tài sản thì có 0,194 đồng lợi nhuận thuần trong đó.

Phân tích m ột số chỉ tiêu định tính của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường

Nhân l 57 ực 2.4.2 Năng lực quản lí

Nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi và cạnh tranh ngày càng gay gắt, yêu cầu về lao động không chỉ dừng lại ở kinh nghiệm mà còn cần có kiến thức chuyên môn Việc sử dụng hiệu quả nguồn lao động trở thành yếu tố thiết yếu giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong thị trường.

Tính đến tháng 12 năm 2012, nhà máy có tổng cộng 400 lao động, trong đó 64.5% là lao động trực tiếp, 25.5% là đội ngũ quản lý, và phần còn lại là lao động gián tiếp Quy mô lao động này cho thấy khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh của công ty.

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự của Công ty

Bố trí nhân sự của Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ

STT Đơn vị S ố người STT Đơn vị S ố người

Lãnh đạo đơn vị phòng ban Phân xưởng

1 Ban Giám đốc 03 1 Phân xưởng cơ điện hơi 20

2 Phòng Tổ chức hành chính 30 2 Phân xưởng thuốc tân dược 168

3 Phòng Tài chính Kế toán 10 3 Phân xưởng thuốc đông dược 100

5 Phòng Đảm bảo chất lượng 12

6 Phòng kế hoạch cung ứng 12

Tổng cán bộ của công ty Tổng số công nhân của công ty

Công ty đang gặp khó khăn với bộ máy quản lý cồng kềnh và thiếu cán bộ có chuyên môn cao về dược phẩm và hóa lý Nguyên nhân chủ yếu là do sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng như Đại học Dược và Đại học Khoa học tự nhiên thường nhanh chóng được các công ty dược phẩm lớn thu hút, dẫn đến nguồn nhân lực cho công tác kiểm nghiệm và đảm bảo chất lượng chủ yếu là những người tốt nghiệp từ cao đẳng, với một số ít được đào tạo nâng cao sau này Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo của công ty lại có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành dược, đây là một lợi thế lớn và đóng góp quan trọng cho sự phát triển của công ty.

Số lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất chiếm tỷ lệ lớn, với 64,50% lực lượng lao động được đào tạo chuyên môn tại các cơ sở dược như Thái Bình và Hải Dương Điều này mang lại lợi thế cho công ty trong việc hội nhập kinh tế toàn cầu và tiếp cận công nghệ hiện đại Hàng năm, công ty chú trọng đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân, kết quả cho thấy 75,55% công nhân đạt trình độ lành nghề bậc 6 trở lên.

Lực lượng cán bộ nghiên cứu hiện nay còn mỏng, chưa phát huy hiệu quả trong việc lượng hoá các ý tưởng kinh doanh và cải tiến công nghệ Điều này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong quá trình sản xuất.

Tại các công ty liên doanh, lực lượng lao động được đào tạo cơ bản và có khả năng sáng tạo, thích nghi tốt với môi trường làm việc mới Nếu được bồi dưỡng thêm kỹ năng thực hành, họ sẽ trở nên xuất sắc hơn Đối với doanh nghiệp trong ngành dược phẩm, việc đánh giá khả năng cạnh tranh của lực lượng lao động là rất quan trọng.

Bảng 2.7: Bảng điểm theo chỉ tiêu nhân lực của dược Trường Thọ và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Mức độ đánh giá Điểm

Chuyên môn giỏi, tay nghề cao, khả năng tiếp thu nhanh 4

Chuyên môn bình thường, tay nghề trung bình, kỹ năng khá, khả năng tiếp thu trung bình 2-3

Chuyên môn kém, tay nghè trung bình 1

Theo ý kiến của các chuyên gia tham gia đánh giá, trình độ chuyên môn và tay nghề công nhân ở mức khá, tuy nhiên khả năng tiếp thu chỉ đạt ở mức trung bình, do đó tổng điểm chỉ đạt 3.

Dược Hậu Giang đạt 4 điểm trong việc phân tích và đánh giá, trong khi Dược Traphaco và Trường Thọ đều đạt 3 điểm Đối với Dược Minh Dân, năng lực cạnh tranh về nhân lực chỉ đạt 2 điểm.

Năng lực quản lý là yếu tố quan trọng để đánh giá trình độ quản lý của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí quản lý và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu thực tế tại công ty cho thấy việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã giúp doanh nghiệp chủ động xây dựng quy trình làm việc cho từng lao động và bộ phận Điều này không chỉ hợp lý hóa sản xuất và quản lý mà còn giảm chi phí quản lý, hạn chế lãng phí và hạ giá thành sản phẩm.

Ban Giám đốc l ộ phận trực tiếp điều h ản lí công việc của công ty

Chất lượng quản lý của Ban Giám đốc có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Các thành viên trong Ban Giám đốc đều có trình độ và kinh nghiệm quản lý Đối với các doanh nghiệp trong ngành dược, việc đánh giá khả năng cạnh tranh của năng lực quản lý là rất quan trọng.

Bảng 2.8: Bảng điểm theo chỉ tiêu năng lực quản lý của dược

Trường Thọ và một số doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Mức độ đánh giá Điểm

Kinh nghiệm quản lí mang tính chất toàn cầu, có uy tín trên thị trường, kỹ năng giao tiếp tốt 4

Kinh nghiệm quản lý trung bình, có uy tín trên thị trường, kỹ năng giao tiếp khá 2-3

Kinh nghiệm quản lý khá, có uy tín trên thị trường ỹ năng , k giao tiếp yếu 1

(Nguồn: Ý kiến của các chuyên gia tham gia đánh giá)

Trong ngành dược phẩm, Công ty có bề dày kinh nghiệm quản lý không kém cạnh các đối thủ lớn khác Hơn nữa, Công ty thể hiện sự nhạy bén với cơ hội thị trường và khả năng chuyển đổi cơ chế cũng như phương pháp quản lý Theo các mức độ đánh giá, Công ty đạt 3 điểm.

Các đối thủ cạnh tranh của công ty được phân tích và đánh giá như sau: Dược Hậu Giang đạt 4 điểm, Dược Traphaco đạt 3 điểm, và Dược Minh Dân chỉ đạt 1 điểm.

Năng lực công nghệ

Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ tại tỉnh Nam Định có lợi thế về dây chuyền sản xuất khép kín, tuy nhiên, trình độ công nghệ sản xuất vẫn chưa đạt yêu cầu cao, dẫn đến việc chưa thể tự sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt Do đó, khả năng cạnh tranh về công nghệ của công ty này là không đáng kể.

Danh ti ếng sản phẩm

Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ chưa xây dựng được danh tiếng mạnh mẽ trên thị trường, chủ yếu phân phối sản phẩm qua đấu thầu tại các bệnh viện tuyến tỉnh và huyện ở một số tỉnh phía Bắc Việc quảng cáo và marketing sản phẩm vẫn chưa được chú trọng, dẫn đến việc người tiêu dùng chưa biết nhiều đến sản phẩm của công ty Để nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường danh tiếng, công ty cần thành lập phòng Marketing nhằm triển khai các hoạt động quảng cáo, khuyến mại và tư vấn khách hàng, từ đó tạo ra tác động tích cực đến sự nhận diện thương hiệu.

Kênh phân ph 61 ối 2.4.6 Ma tr ận đánh giá yếu tố b ên trong c ủa công ty dược Trường Thọ

Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam, với trọng tâm chính là miền Bắc Tuy nhiên, tại miền Trung và miền Nam, hệ thống kênh vẫn còn hạn chế, chủ yếu chỉ có đại lý tại các nhà thuốc lớn ở một số tỉnh như Thanh Hóa, Nghệ An, Quảng Bình, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dương Để gia tăng thị phần, công ty cần mở rộng hệ thống đại lý tại các tỉnh và đẩy mạnh kênh bán hàng vào các bệnh viện trong thời gian tới.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự gia tăng cạnh tranh, Dược Trường Thọ cần cung cấp sản phẩm đa dạng và chất lượng tốt Để tạo lợi thế cạnh tranh, công ty cần xây dựng hệ thống phân phối rộng rãi, đảm bảo kênh phân phối ngắn và kịp thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, từ đó giảm giá thành và nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ.

2.4.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong của công ty dược Trường Thọ

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Dược Trường Thọ

TT Các y t ên trong ếu ố b

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện ở khả năng quản trị tài chính hợp lý

2 Tiềm lực sản xuất lớn, các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng 0,09 4 0,36

Có bộ phận phát triển thị trường và phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

Văn hoá công ty lành mạnh, tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đống góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng khắp 0,13 3 0,39

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 0,10 3 0,3

8 Sản phẩm của dược rường Thọ có giá trị T không cao, trong khi các sản phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ.

9 Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi, công tác đào tạo đội ngũ kế cận chưa thực sự tốt 0,07 3 0,21

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các phòng ban còn chưa rõ ràng 0,05 3 0,15 ổ ố ể

Số điểm quan ọng tổng cộng ltr à 2,73 cho thấymôi trường nội bộ khá tốt với

Công ty sở hữu điểm mạnh nổi bật với khả năng tài chính vững mạnh và cơ cấu tài chính hợp lý, cho thấy khả năng quản trị tài chính hiệu quả Tiềm lực sản xuất lớn cùng với các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, kết hợp với các bộ phận phát triển thị trường và sản phẩm mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự tăng trưởng Ngoài ra, văn hóa công ty lành mạnh khuyến khích sự hòa đồng và tinh thần sảng khoái, từ đó nâng cao tính sáng tạo trong công việc.

Hệ thống phân phối của dược Trường Thọ chưa được mở rộng, khiến cho việc tiếp cận thị trường gặp khó khăn Công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, điều này ảnh hưởng đến tính tự chủ trong sản xuất Thêm vào đó, việc thu thập thông tin thị trường còn hạn chế, dẫn đến sự thiếu hụt trong việc nắm bắt nhu cầu khách hàng Sản phẩm của công ty có giá trị không cao, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Cuối cùng, công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận còn nhiều hạn chế, cần được cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.

Phân tích công tác l ập kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược phẩm

Trước khi tiến hành cổ phần hóa, công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, mà chủ yếu tập trung vào việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn

Khi chuyển sang cổ phần hóa, công ty đã chú trọng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh để ứng phó với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt Tuy nhiên, chiến lược này vẫn còn khá chung chung và sơ sài.

Nh ng hữ ạn chế trong chiến lược kinh doanh của công ty:

- Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì

- Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Công ty chưa phát triển các chiến lược kinh doanh giải pháp như marketing, tài chính và nguồn nhân lực để cụ thể hóa chiến lược tổng thể Hiện tại, công ty chỉ tập trung vào việc lập kế hoạch cho các chỉ tiêu kinh doanh ngắn hạn.

Chương này phân tích tác động của môi trường tự nhiên và toàn cầu đến ngành sản xuất dược phẩm tại Việt Nam, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, áp lực từ khách hàng và nhà cung ứng, cũng như các sản phẩm thay thế Nghiên cứu cũng tập trung vào Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ, từ đó xác định cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt Bên cạnh đó, phân tích nội bộ công ty trong giai đoạn 2009-2012 về tình hình sản xuất kinh doanh, quản lý và công nghệ giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty Qua đó, thực trạng được phân tích nhằm chuẩn bị cho việc xác định mục tiêu và đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ.

CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ỔC PHẦN

3.1 Mục tiêu chung của ngành công nghiệp dược Việt Nam

Ngành công nghiệp hoá dược đang được xây dựng với cơ cấu sản phẩm đa dạng, bao gồm các nhóm nguyên liệu chính như kháng sinh, thuốc chữa bệnh tim mạch, thuốc bổ và vitamin, thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng viêm, cũng như thuốc chữa HIV/AIDS và thuốc cai nghiện Mục tiêu là từng bước đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước, thay thế hàng nhập khẩu và hướng tới xuất khẩu sản phẩm thuốc.

Ngành công nghiệp dược đang được xây dựng theo hướng hiện đại, với việc áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra nhiều sản phẩm cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và toàn cầu Sự kết hợp giữa nghiên cứu phát triển công nghệ chất lượng cao trong nước và việc nhập khẩu, làm chủ công nghệ hiện đại từ nước ngoài sẽ thúc đẩy sản xuất nguyên liệu hóa dược, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành dược.

Để phát huy tiềm năng dược liệu và tinh hoa y dược học cổ truyền, cần tạo ra các sản phẩm hóa dược có hiệu quả điều trị cao, phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam Đầu tư vào công nghệ hiện đại và đổi mới trang thiết bị quản lý là cần thiết để xây dựng ngành công nghiệp hóa dược, đáp ứng nhu cầu nguyên liệu bào chế thuốc, đặc biệt là từ dược liệu Cần ưu tiên phát triển các cơ sở sản xuất hóa chất và nguyên liệu thuốc, tập trung vào sản xuất nguyên liệu hóa dược cho thuốc thiết yếu, thuốc xuất khẩu, thuốc từ dược liệu và thuốc gốc nhằm thay thế thuốc nhập khẩu Đồng thời, chú trọng phát triển vùng nuôi trồng dược liệu và kết hợp nguồn lực con người, trang thiết bị của ngành dược với các ngành khác, tạo sự gắn kết giữa nghiên cứu khoa học và sản xuất hóa dược.

Nhà nước cần có chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là các tổ chức sản xuất ngoài quốc doanh, tham gia vào phát triển trồng trọt và chế biến dược liệu từ nông, lâm, ngư nghiệp theo quy hoạch chung Đồng thời, cần chú trọng phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất và chế biến sản phẩm hóa dược.

Nhà nước chủ động đầu tư vào sản xuất các hoạt chất và tá dược công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu lớn và thiết yếu cho sức khỏe cộng đồng, bao gồm vắc xin và kháng sinh thế hệ mới Đồng thời, nhà nước cũng khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào sản xuất trong các lĩnh vực quan trọng này.

3.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

Mục tiêu tổng quát của Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ đến năm

Năm 2020, công ty đã phát triển mạnh mẽ, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm tại Việt Nam và khu vực Với lợi nhuận cao, thương hiệu sản phẩm của công ty được công nhận là một trong những thương hiệu mạnh Đời sống của cán bộ công nhân cũng đã được cải thiện đáng kể, phản ánh sự phát triển tích cực trong xã hội.

Để đạt được các mục tiêu tổng quát trong lĩnh vực dược phẩm, Công ty Cổ phần Trường Thọ cần xác định và thực hiện những mục tiêu cụ thể sau đây.

- Xây dựng thương hiệu Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ đến ăm n

2020 và tầm nh đến năm 2025 lìn à một trong những thương hiệu mạnh hàng đầu tại

Việt Nam và khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực sản x ất và kinh doanh dược u phẩm.

- Đẩm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm trung bình 8–10%

Giữ vững thị trường truyền thống trong nước và mở rộng sang các thị trường mới, bao gồm cả xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực, là chiến lược quan trọng để phát triển bền vững.

Để đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư vào việc cải tiến dây chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã, rút ngắn thời gian giao hàng và tối ưu hóa giá thành.

- Tối ưu hoá sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.

- Hoàn thiện hệ thống quản lí ủa công ty.c

3.3 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2025

Từ nay đến năm 2020 là giai đoạn bản lề then chốt của Công ty Cổ phần

Dược phẩm Trường Thọ đang đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh, khi các công ty dược phẩm nước ngoài ngày càng mở rộng sự hiện diện tại Việt Nam Điều này đi kèm với sự thay đổi về quy định đấu thầu thuốc của Bộ Y tế, tạo ra những thách thức và cơ hội mới cho doanh nghiệp.

M ục ti êu chung c ủa ng ành công nghi ệp dược Việt Nam

Ngành công nghiệp hoá dược đang được xây dựng với cơ cấu sản phẩm đa dạng và hoàn chỉnh, bao gồm các nhóm nguyên liệu thuốc như kháng sinh, thuốc tim mạch, thuốc bổ và vitamin, thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng viêm, cùng với nguyên liệu cho thuốc chữa HIV/AIDS và thuốc cai nghiện Mục tiêu là từng bước đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước, giảm thiểu việc nhập khẩu và hướng tới xuất khẩu thuốc.

Ngành công nghiệp dược đang được xây dựng theo hướng hiện đại, với việc áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra sản phẩm có sức cạnh tranh trên thị trường

Khai thác và chế biến hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên là cần thiết để phát triển ngành hóa dược, đồng thời bảo tồn và phát triển các nguồn gen dược liệu quý hiếm Mục tiêu là cung cấp phần lớn hóa dược vô cơ và tá dược thông thường, cùng với tá dược cao cấp và hóa dược hữu cơ chiết xuất từ thực vật, phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu Cần đảm bảo đủ thuốc thiết yếu từ nguồn nguyên liệu hóa dược vô cơ.

Phát huy tiềm năng và thế mạnh về dược liệu kết hợp với y học cổ truyền, chúng ta có thể tạo ra các sản phẩm hóa dược quý với hiệu quả điều trị cao, phù hợp với mô hình bệnh tật trong nước Đầu tư vào công nghệ hiện đại và đổi mới trang thiết bị cùng nghiệp vụ quản lý sẽ giúp xây dựng ngành công nghiệp hóa dược, từng bước đáp ứng nguồn nguyên liệu bào chế.

M c tiêu c ụ ủa Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ

M ục ti êu t ổng quát

Mục tiêu tổng quát của Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ đến năm

Năm 2020, công ty đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam và khu vực trong ngành công nghiệp dược phẩm, với lợi nhuận cao Thương hiệu sản phẩm của công ty được công nhận là một trong những thương hiệu mạnh, góp phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân, cải thiện đáng kể mức sống trong xã hội.

M ục ti êu c ụ thể

êu t ên Công ty C c ph Để đạt được những mục ti ổng quát nói tr ổ phần dượ ẩm Trường Thọ cần đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

- Xây dựng thương hiệu Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường Thọ đến ăm n

2020 và tầm nh đến năm 2025 lìn à một trong những thương hiệu mạnh hàng đầu tại

Việt Nam và khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực sản x ất và kinh doanh dược u phẩm.

- Đẩm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm trung bình 8–10%

Để duy trì vị thế trên thị trường truyền thống, cần tập trung vào thị trường nội địa đồng thời mở rộng sang các thị trường mới, bao gồm cả việc xuất khẩu

Để đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường, chúng tôi sẽ tiếp tục đầu tư vào việc cải tiến dây chuyền sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã, thời gian giao hàng và giá thành.

- Tối ưu hoá sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.

- Hoàn thiện hệ thống quản lí ủa công ty.c

3.3 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần dược phẩm Trường Thọ trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2025

Từ nay đến năm 2020 là giai đoạn bản lề then chốt của Công ty Cổ phần

Dược phẩm Trường Thọ đang đối mặt với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh, khi các công ty dược phẩm nước ngoài ngày càng mở rộng sự hiện diện tại Việt Nam Đồng thời, quy định về đấu thầu thuốc của Bộ Y tế cũng đang có sự thay đổi đáng kể, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của ngành dược phẩm trong nước.

Giá nhập khẩu nguyên liệu thuốc đang có xu hướng tăng cao, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của Công ty Để thích ứng với tình hình mới, Công ty cần triển

Phân tích mô hình ma tr ận SWOT để đề xuất chiến lược

Mô hình SWOT giúp phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong trạng thái động, không đặt ra giả thiết nào Nó cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trường doanh nghiệp, từ đó kết hợp với những mong muốn và ước vọng của nhà quản trị để phát triển các chiến lược chức năng phù hợp.

Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hữu ích giúp tổ chức dự đoán những thay đổi từ môi trường bên ngoài và bên trong Phương pháp này cho phép tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường, nhận diện các cơ hội và đe dọa, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược phát triển được đề ra một cách khoa học, hỗ trợ doanh nghiệp đối mặt hiệu quả với những thách thức trong quá trình hoạt động.

Dựa trên phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã được trình bày chi tiết trong chương 2, chúng tôi sẽ xây dựng các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh dược phẩm của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trường.

Ma trận SWOT Điểm mạnh: ( Strengths)

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ ấu t c ài chính hợp lý thể hiện khả năng quản tr tài chính t ị ốt.

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các s phản ẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên Điểm yếu (Weaknesses)

1 Hệ thống phân phối chưa rộng kh ắp.

2 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

3 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế.

4 Sản phẩm của dược Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên cứu.

5 Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi và hiện tại công tác đầo tạo cán bộ kế cận chưa thực sự tốt.

6 Việc liên kết và phân công phân nhi ệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực s õ ràng ự r

1 Thu nhập đầu người ngày càng cải thiện, từ đó nhu cầu chăm sóc sức khoẻ cũng ngày càng được nâng cao

2 Ngành dược có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân từ 18%

3 Thiên tai, dịch bệnh liên tục xảy ra như: dịch cúm H5N1,

4 Khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại có xu hướng tăng.

5 Giảm thuế suất đối với tất cả các mặt h g dược phẩm.àn

6 Dược là ngành nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế tối hệ quốc về thương mại.

K hết ợp S1, S2 với O1, O2, O4, O5: Gia nhập thị trường mới với những sản phẩm hiện cóChiến lược phát triển thị trường.

Kết hợp S1, S2, S3 với O1, O3, O6 nhằm tăng cường nghiên cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm hiện tại và tạo ra sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu gia tăng Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hiệu quả.

Kết hợp W2, W3, W4 với O1, O2, O4 nhằm đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tăng cường quảng cáo cho các sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin thị trường để tận dụng nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng gia tăng Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hiệu quả.

Tăng cường đào tạo đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý cao nhằm xây dựng một đội ngũ có khả năng quản lý hiệu quả cho công ty.

 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực.

1 Trong những năm gần đây, ngành dược ở thtr ành một trong những ngành có mức độ cạnh

 Chiến lược phát triển thương hiệu.

Kết hợp W2, W4 với T1,T2: lên các phương án chuẩn bị nguồn nguyên tranh cao

2 Giá thuốc chịu sự quản lí chặt chẽ của nhà nước.

3 Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường như: thuốc bắc, thuốc nam, các sản phẩm từ thiên nhiên …

4 Nguy cơ vi phạm quyền sở hưu trí tuệ ề công thức, cách v bào chế các loại thuốc. liệu hợp lý Chiến lược hội nhập về phía sau

Kết hợp W1, W3 với T1,T4 : Lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm 

Chiến lược hội nhập về phía trước

Phân tích các chi ến lược đề xuất

Chiến lược phát triển sản phẩm của Dược phẩm Trường Thọ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về thuốc do ô nhiễm môi trường và thu nhập người dân cải thiện Nhằm nâng cao sức khỏe cộng đồng, công ty tận dụng thế mạnh tài chính và công nghệ sản xuất đồng bộ để đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra những sản phẩm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược phát triển thị trường:

Nguồn tài chính ổn định cho phép công ty tiếp cận và áp dụng các công nghệ tiên tiến trong chế biến và bào chế thuốc Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm hiện tại mà còn mở ra cơ hội khai thác các thị trường mới.

Chiến lược phát triển thương hiệu trong ngành dược là rất quan trọng do mức độ cạnh tranh cao Việc duy trì và củng cố thương hiệu sản phẩm giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.

Chiến lược phát triển sản phẩm cần tập trung vào việc tăng cường nghiên cứu và phát triển, đẩy mạnh quảng cáo cho các sản phẩm mới, và chú trọng thu thập thông tin thị trường để khai thác tốt cơ hội phát triển trong thị trường hiện tại.

Dược Trường Thọ cần xây dựng chiến lược hội nhập về phía sau bằng cách ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào Điều này sẽ giúp đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định về giá cả, số lượng và chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược hội nhập về phía trước là việc mở rộng mạng lưới đại lý bán buôn và cửa hàng giới thiệu sản phẩm Điều này giúp phân phối sản phẩm rộng rãi hơn, từ đó vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt về kênh phân phối, chất lượng và giá cả so với đối thủ.

L ựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM

Tác giả áp dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá các chiến lược thông qua việc cho điểm các yếu tố liên quan Điểm số được xác định dựa trên sự tư vấn của 12 chuyên gia, bao gồm giám đốc, phó giám đốc và trưởng phòng từ công ty, cùng với một số cán bộ hoạch định chính sách của tỉnh Các đối tác cung ứng nguyên vật liệu và các công ty kinh doanh dược phẩm trong khu vực cũng được xem xét trong quá trình đánh giá.

Sở kế hoạch và đầu tư ỉnh Nam Định t (06 người)

Bảng 3.1 : Ma trận QSPM của dược phẩm Trường Thọ - Nhóm chiến lược S-O

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển thị trường

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ ấu t c ài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính t ốt.

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng 4 2 8 3 12

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát tr ển sản phẩm i mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng kh ắp 2 2 4 2 4

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 2 2 4 3 6

8 Sản phẩm của dược Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên c ứu.

9 H ãnh ã cao tu 3 2 6 1 3 và hiện tại công tác đào tạo cán bộ kế cận chưa thực sự tốt.

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban ch thưa ực sự rõ ràng 1 3 3 2 2

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân và thu nhập chi tiêu người tiêu dùng tăng 4 3 12 4 16

2 Thị trường dược phẩm tăng trưởng cao 4 4 16 4 16

3 Vi Nam ệt ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm 2 2 4 3 6

4 Cúm gia cầm 1N1, môi trường ô nhiễm …H 2 3 6 3 6

5 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có xu hướng gia tăng 3 2 6 2 6

6 Những thay đổi về luật để phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế q ốc tế vu à thực hiện các cam kết quốc tế, nhưng triển khai còn chậm.

7 Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho Vi Nệt am hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế tối huệ quốc về thương mại

8 Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối t ủ cạnh tranh ngh ày càng mạnh và càng nhi ều.

Bảng 3.2: Ma trận QSPM của dược phẩm Trường Thọ - Nhóm chiến lược ST

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển thương hiệu

Các yếu tố bên trong

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ ấu t c ài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính t ốt 4 4 16

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng 4 2 8

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng kh ắp 2 3 6

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 2 2 4

8 Sản phẩm của dược Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên c ứu.

9 Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi và hiện tại công tác đào tạo cán bộ kế cận chưa 3 3 9 thực sự tốt.

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng 1 2 2

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân và thu nhập chi tiêu người tiêu dùng tăng 4 3 12

2 Thị trường dược phẩm tăng trưởng cao 4 3 12

3 Việt Nam ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm 2 2 4

4 Cúm gia cầm 1N1, môi trường ô nhiễm …H 2 2 4

5 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có xu hướng gia tăng 3 4 12

6 Những thay đổi về luật để phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện các cam kết quốc tế, nhưng triển khai còn chậm.

7 Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho

Vi Nệt am hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế tối huệ quốc về thương mại

8 Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh và càng nhi ều 3 3 9

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của dược phẩm Trường Th - Nhóm chiọ ến lược WO

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển sản ph ẩm

Chiến lược đào tạo nguồn nhân l ực

Các yếu tố bên trong

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ ấu t c ài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính t ốt.

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng 4 3 12 2 6

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng kh ắp 2 2 4 1 2

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 2 2 4 2 4

8 Sản phẩm của dược Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở ữu gốc) trong khi sản h phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên c ứu.

9 H ãnh ã 3 2 6 4 12 cao tuổi và hiện tại công tác đào tạo cán bộ kế cận chưa thực sự tốt.

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng.

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân và thu nhập chi tiêu người tiêu dùng tăng

2 Thị trường dược phẩm tăng trưởng cao 4 3 12 4 16

3 Việt Nam ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm 2 2 4 3 6

4 Cúm gia cầm 1N1, môi trường ô H nhiễm … 2 3 6 2 4

5 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có xu hướng gia tăng 3 3 9 3 9

6 Những thay đổi về luật để phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện các cam kết quốc tế, nhưng triển khai còn chậm.

7 Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho Việt am hưởng chế độ ưu đN ãi hoặc quy chế tối huệ quốc về thương mại

8 Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh và càng nhi ều.

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của dược phẩm Trường Th - Nhóm chiọ ến lược WT

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược hội nhập về phía sau

Chiến lược hội nhập về phía trước

Các yếu tố bên trong

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ ấu t c ài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính t ốt.

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các s phản ẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng 4 3 12 3 12

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng kh ắp 2 3 6 4 8

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn ch ế 2 2 4 3 6

8 Sản phẩm của dược Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao chiếm tỉ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên c ứu.

9 Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều đã 3 1 3 2 6 cao tuổi và hiện tại công tác đào ạo cán t bộ kế cận chưa thực sự tốt.

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng.

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân và thu nhập chi tiêu người tiêu dùng tăng

2 Thị trường dược phẩm tăng trưởng cao 4 3 12 4 16

3 Việt Nam ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm.

4 Cúm gia cầm 1N1, môi trường ô H nhiễm … 2 2 4 2 4

5 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có xu hướng gia tăng 3 3 9 3 9

6 Những thay đổi về luật để phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện các cam kết quốc tế, nhưng triển khai còn chậm.

7 Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế tối huệ quốc về thương m ại

8 Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh và càng nhi ều.

(AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn )

Qua ma trận QSPM cho thấy các chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn v ừ à t đó ta rút ra kết luận:

 Nhóm chiến lược SO: chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 119), chiến lược phát triển thị trường (TAS= 134) Chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thị trường

 Nhóm chiến lược ST: chiến lược phát triển thương hiệu với TAS = 132

Vì vậy chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thương hiệu.

Nhóm chiến lược WO đã xác định chiến lược phát triển sản phẩm với điểm TAS là 126 và chiến lược đào tạo nguồn nhân lực với điểm TAS là 131 Trong đó, chiến lược được lựa chọn ưu tiên là đào tạo nguồn nhân lực.

Nhóm chiến lược WT đã xác định hai phương án chiến lược: hội nhập về phía sau với chỉ số TAS là 119 và hội nhập về phía trước với chỉ số TAS là 131 Trong đó, chiến lược được chọn là hội nhập về phía trước, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và phát triển bền vững.

Từ những kết quả phân tích trên, ta chọn các chiến lược sau để thực hiện:

(1) Chiến lược phát triển thị trường

(2) Chiến lược phát triển thương hiệu

(3) Chiến lược đào tạo nguồn nhân l ực

(4) Chiến lược hội nhập về phía trước

Chúng ta sẽ áp dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn trong bốn chiến lược đã đề xuất, nhằm xác định chiến lược phù hợp nhất với định hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty.

Các yếu tố quan trọng Phân lo ại

Các chiến lược có thể thay thế

Phát triển thương hiệu Đào tạo nguồn nhân l ực

Hội nhập về phía trước

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1 Có khả năng tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt.

2 Tiềm lực sản xuất lớn và các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng

3 Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh.

4 Văn hoá công ty lành mạnh tạo sự hoà đồng và tinh thần thoải mái, đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên

5 Hệ thống phân phối chưa rộng khắp 2 3 6 2 4 3 6 1 2

6 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50-60% giá thành

7 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 2 3 6 2 4 2 4 2 4

Trường Thọ có giá trị không cao, thường là loại generic

(đã hết quyền sở hữu gốc)

9 Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi và hiện tại công tác đào tạo cán bộ kế cận chưa thực sự tốt.

10 Việc liên kết và phân công phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng.

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập bình quân và thu nhập chi tiêu người tiêu dùng tăng

2 Thị trường dược phẩm tăng trưởng cao 4 3 12 3 12 2 8 2 8

3 Việt Nam ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm.

4 Cúm gia cầm H1N1, môi trường ô nhiễm … 2 2 4 3 6 2 4 1 2

5 Khách hàng hi n tệ ại và khách hàng tiềm năng có xu hướng gia tăng.

6 Những thay đổi về luật để phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

7 Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho Việt

Nam hưởng chế độ ưu đãi 2 2 4 2 4 3 6 2 4

8 Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh và càng nhi ều.

3.4 Một số ải pháp để thực hiện chiến lược: gi Để thực hiện chiến lược chính đ ựa chọn công ty cần sử dụng tốt những ã l điểm mạnh có lợi và khắc phục những điểm yếu và nguy cơ đối với doanh nghiệp

1 Chiến lược nhân sự - Giải pháp về phát triển nhân sự

- Quảng cáo, xúc tiến bán hàng

- Mở thêm các đại lý

3 Chiến lược nghiên cứu và phát tri ển

- Phát triển sản phẩm mới

4 Chiến lược dịch vụ và quản lí

- Hoàn thiện hệ ống thông tinth

Trong luận văn, tác giả xin đề cập một số giải pháp chính của các chiến lược thành phần sau:

3.4.1 Giải pháp về phát tri nhân s ển ự:

M ột số giải pháp để thực hiện chiến lược

Xâm nh ập thị trườn g n ội địa sâu hơ n

Để thực hiện giải pháp này cần thực hiện các giải pháp sau:

 Quảng cáo, xúc tiến bán hàng:

Đề xuất biện pháp nhằm quảng bá hình ảnh công ty và sản phẩm, thu hút sự chú ý của khách hàng, đặc biệt là các đại lý và nhà thuốc bán lẻ - nguồn khách hàng tiềm năng lớn Điều này sẽ giúp hình thành thói quen cho khách hàng, để khi có nhu cầu sử dụng sản phẩm dược phẩm, họ sẽ nhớ đến sản phẩm của công ty, từ đó gia tăng doanh thu trong những năm tới.

Các công việc cần triển khai

Quảng cáo sẽ là một phương tiện tốt để đưa hình ảnh của công ty và sản phẩm của công ty tiếp cận với khách hàng

Chúng tôi đã đặt in 10.000 tờ rơi chất liệu giấy láng bóng với biểu tượng của dược phẩm Trường Thọ, nhằm giới thiệu các sản phẩm của công ty theo phong cách hiện đại và bắt mắt Những tờ rơi này sẽ được phát tại các cửa hàng thuốc bán lẻ và đại lý của công ty tại các tỉnh Nam Định, Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Bắc Giang và Hưng Yên.

1 tuần ( ần đầu titu ên của tháng 12 năm 2013).

+ Chi phí cho việc in tờ rơi và phát tờ rơi tại các đại lí và cửa hàng thuốc được tác giả tính toán như sau:

+ Chi phí in ấn tờ rơi: 10.000 tờ x 2.500 = 25.000.000 đồng

+ Chi phí thuê nhân viên phát tờ rơi: (12 n/viên x 50.000/ngày x 7 ngày) x

Tổng chi phí là: 54.400.000 đồng

- Quảng cáo trên truyền hình:

Thuê một công ty quảng cáo chuyên nghiệp để thiết kế chương trình quảng cáo tập trung vào các tính năng, công dụng và tiện ích của những sản phẩm chủ lực của công ty, bao gồm kháng sinh Zecnyl 500, viên sủi Ossizan C, và Glucosamin 250 và 500.

Quảng cáo mỗi tuần 1 lần trên kênh VTV3 trước các bản tin thời sự, bản tin thời tiết v ập trung lượng người xem truyền hì t ình cao

Một clip quảng cáo sản phẩm dài 30 giây trên kênh VTV3 sau chương trình thời sự buổi tối có giá 5 triệu đồng, trong khi clip 15 giây có giá 35 triệu đồng, theo thông tin từ Trung tâm Quảng cáo và Sản xuất chương trình truyền hình thuộc Đài truyền hình Việt Nam Mặc dù chi phí cho 4 quảng cáo sản phẩm của công ty là khá cao, nhưng quảng cáo trên truyền hình mang lại hiệu quả lan tỏa lớn, giúp phác hoạ rõ nét mọi tính năng và công dụng của sản phẩm dược phẩm.

Kênh truyền hình VTV3 HTV7 HTV9 SCTV7 SCTV4

Lượng người xem quảng cáo (%)

(Nguồn: Khảo sát lượng người xem quảng cáo trên 1 số kênh truyền

- Quảng cáo trên mạng Internet:

Trang web điện tử của công ty hiện tại còn thiếu thông tin phong phú, vì vậy cần thiết lập kế hoạch nâng cấp để cải thiện nội dung tại địa chỉ www.truongthopharma.com.

Việc đăng ký quảng cáo trên các trang báo điện tử như Vnexpress.vn và Dantri.com.vn hiện nay có chi phí cao, nhưng đây là hai trang web có lượng truy cập hàng ngày cao nhất Do đó, quảng cáo hình ảnh và bài viết trên hai nền tảng này là rất cần thiết Theo khảo sát, giá đăng một banner quảng cáo có hình ảnh, tiêu đề và tóm tắt sản phẩm kích thước 1/8 trang trên Vnexpress.vn khoảng 28.000.000 đồng/lần, trong khi trên Dantri.com.vn là 20.000.000 đồng/lần.

+ Theo dự kiến, trong 2 tháng 11,12/2013 mỗi tháng sẽ đăng 8 lần trên hai trang dantri.com và vnexpress.vn với chi phí là 224.000.000 đồng.

Tháng 1 năm 2014 sẽ đăng 10 lần quảng cáo với chi phí là 280.000.000 đồng.

Tổng chi phí dành cho việc quảng cáo trên mạng internet là: 504.000.000 đồng.

- Ngoài các phương thức quảng cáo trên, công ty cần áp dụng đồng thời các biện pháp sau:

Sắp xếp và bày bán sản phẩm tại cửa hàng một cách hợp lý và thu hút sẽ tạo ấn tượng mạnh với khách hàng Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng khi họ bước vào cửa hàng.

Công ty nên tham gia chương trình “Chắp cánh thương hiệu” để nâng cao nhận diện sản phẩm Việc tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại, đặc biệt là các hội chợ chuyên ngành dược phẩm, sẽ giúp giới thiệu sản phẩm đến khách hàng hiệu quả Công ty cần tích cực tham gia các hội chợ “Hàng Việt Nam chất lượng cao” tại Đà Nẵng, Hà Nội và TP Hồ Chí Minh với chi phí gian hàng hợp lý từ 6.000.000 đến 8.000.000 đồng cho mỗi gian hàng 9m2 Mặc dù không mang lại hiệu quả ngay lập tức, việc tham gia hội chợ triển lãm là một kênh xúc tiến bán hàng hiệu quả và có tác động lâu dài rất lớn.

Trong các hoạt động chăm sóc khách hàng, công ty thường tổ chức các chương trình khuyến mại và tặng quà kèm theo đơn hàng Ví dụ, trong ba tháng cuối năm, công ty triển khai chương trình khuyến mại đặc biệt: mỗi đơn hàng trị giá 2 triệu đồng sẽ nhận được một chai dầu ăn 5 lít của Neptune hoặc một thùng Coca Cola Dự kiến, chi phí cho hoạt động khuyến mại trong giai đoạn này khoảng 250 triệu đồng, nhưng doanh thu bán hàng sẽ tăng từ 50 đến 70 triệu đồng mỗi tháng/tỉnh.

Công ty hiện đang chi khoảng 5% cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng, nhưng theo tác giả, nên tăng mức chi này lên 8% để đạt hiệu quả tốt hơn Việc tăng chi phí cho hoạt động quảng cáo là khả thi do các chỉ tiêu tài chính của công ty như ROA và ROE đang ở mức tương đối tốt.

Kết quả mong đợi của giải pháp:

Giải pháp này kỳ vọng sẽ mang lại ảnh hưởng lâu dài và bền vững, đồng thời hỗ trợ mạnh mẽ cho các hoạt động kinh doanh khác của công ty.

+ Mức độ bao phủ thị trường rộng kh ắp.

Kết luận: Biện pháp này sẽ mang lại ảnh hưởng tích cực và bền vững đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty Do đó, công ty cần triển khai biện pháp này ngay trong năm nay.

2013 và duy trì trong các năm tiếp theo.

 Mở thêm các đại lý phân phối các sản phẩm của công ty tại các tỉnh miền Trung và miền Nam

Hiện nay, công ty đã có 32 đại lý phân phối chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía

Để phát triển thị trường nội địa và khai thác tối đa nhu cầu tiêu dùng trong nước, công ty cần mở rộng hệ thống đại lý phân phối tại khu vực đồng bằng

Từ đó công ty cần mở thêm 15 đại lý tại các tỉnh miền Trung và miền Nam

Tập trung vào các tỉnh đông dân cư như Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Bình Dương và Đồng Nai.

Gi ải pháp về hệ thống thông tin

Cơ sở đề xuất biện pháp:

Mục tiêu của việc xây dựng một hệ thống thông tin hoàn chỉnh và vững mạnh là tối ưu hóa nguồn thông tin trong nội bộ doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp và thị trường.

Nội dung của biện pháp:

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý vững mạnh là cần thiết để ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác chỉ đạo điều hành và hỗ trợ các bộ phận tác nghiệp Hệ thống thông tin này bao gồm phần mềm quản lý kế toán, thống kê, bán hàng, quản lý kho, quản lý văn bản và hồ sơ công việc, cùng với việc quản lý thông tin về thị trường nguyên liệu và thị trường tiêu thụ.

Hiện tại, bộ phận kế toán của công ty đang sử dụng phần mềm kế toán MISA, nhưng sau một năm, phần mềm này không còn phù hợp với nhu cầu thực tế và chi phí cập nhật hàng năm lên đến 6.200.000 đồng Do đó, công ty cần xem xét thay thế bằng phần mềm kế toán FAST, với chi phí chỉ bằng một nửa so với MISA và được nhiều doanh nghiệp tin dùng Bên cạnh đó, công ty cũng cần lên kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân viên kế toán về cách sử dụng phần mềm mới.

Việc áp dụng văn phòng điện tử và gửi thư điện tử giúp tiết kiệm thời gian cho các cuộc họp, giảm thiểu chi phí văn phòng phẩm và tối ưu hóa việc chia sẻ dữ liệu giữa các phòng ban Điều này cũng góp phần giảm bớt khối lượng công việc thủ công khi gửi báo cáo, mang lại hiệu quả cao trong quản lý và vận hành.

Bắt đầu từ tháng 3 năm 2013, công ty đã thiết lập hòm thư điện tử chung cho toàn bộ cán bộ nhân viên, nhằm đảm bảo mọi báo cáo doanh số, báo cáo nghỉ phép và biến động thị trường của đội ngũ trình dược được gửi qua hòm thư này Điều này giúp tránh tình trạng thất lạc báo cáo và ngăn chặn việc thư bị chuyển vào mục thư rác, nâng cao hiệu quả trong công việc.

Bổ sung kiến thức công nghệ thông tin cho cán bộ quản lý ở mọi cấp, công nhân viên các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc và các chi nhánh là rất cần thiết Việc này giúp nâng cao năng lực chuyên môn, cải thiện hiệu quả công việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của tổ chức trong thời đại số hóa hiện nay.

 Kết quả dự kiến đạt được:

Tất cả cán bộ, nhân viên và đội ngũ trình dược viên tại các tỉnh, thành phố đều đã nắm vững cách sử dụng thư điện tử để gửi báo cáo cho cấp quản lý định kỳ hàng tuần và hàng tháng.

3.4.4 Giải pháp về phát triển ản phẩm mới s :

Cơ sở đề xuất biện pháp:

Nội dung của biện pháp:

Hiện tại, công ty chưa có phòng nghiên cứu phát triển độc lập, mà chỉ nằm trong phòng đảm bảo chất lượng, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao và có sự chồng chéo Do đó, công ty cần nhanh chóng tách bộ phận này ra và thành lập Phòng Nghiên cứu Phát triển sản phẩm riêng trong tháng 11, dự kiến sẽ có 5 nhân viên.

Phòng nghiên cứu và phát triển thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vi mô, đối thủ cạnh tranh và định hướng phát triển của ngành, đặc biệt là thông tin về bệnh tật Việt Nam, với đặc điểm là một quốc gia nhiệt đới đang phát triển, có các nhóm bệnh đặc trưng Theo thống kê của Bộ Y tế, bệnh nhiễm khuẩn là phổ biến nhất, trong khi các bệnh không nhiễm khuẩn như bệnh tim mạch, đái tháo đường, ung thư và tăng huyết áp đang gia tăng Do đó, công ty cần nghiên cứu để phát triển các sản phẩm phù hợp với mô hình nhóm bệnh tại Việt Nam.

Trong bối cảnh hiện tại, đội ngũ cán bộ nghiên cứu sản phẩm mới còn hạn chế, do đó, công ty cần triển khai chính sách thuê các chuyên gia trong lĩnh vực dược liệu để nâng cao chất lượng và hiệu quả nghiên cứu.

Viện Dược Liệu Trung Ương và Đại Học Dược Hà Nội đã hợp tác với các công ty trong khoảng thời gian từ 3 đến 6 tháng để nghiên cứu và phát triển các sản phẩm liên quan đến dạ dày, tiêu hóa và bổ thần kinh Những bệnh lý này đang ngày càng phổ biến, thu hút sự quan tâm của nhiều công ty trong lĩnh vực sản xuất và nghiên cứu.

- Chí phí dành cho nhóm 4 chuyên gia gồm 2 chuyên gia từ Viện Dược liệu và 2 chuyên gia từ khoa Dược đại học Dược là 60 triệu/ tháng

Công ty dự kiến đạt được nhiều kết quả tích cực từ dòng sản phẩm mới được nghiên cứu và phát triển, giúp đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần cũng như mở rộng thị trường Hiện tại, sản phẩm chủ yếu của công ty bao gồm viên sủi, vitamin AD, vitamin C, kháng sinh nhẹ và thuốc điều trị đường hô hấp Sự mở rộng này không chỉ tăng khả năng trúng thầu vào các cơ sở khám chữa bệnh mà còn thúc đẩy doanh thu bán hàng và lợi nhuận cho công ty.

Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu thể hiện mục tiêu của chiến lược của Công ty dược phẩm Trường Thọ

Số loại sản phẩm mới

Lương bình quân nhân viên

Gi ải pháp về phát triển sản phẩm mới

- Tăng cường công tác quản lí giá thuốc và giá nhập khẩu nguyên liệu, chế phẩm thuốc.

Chính phủ sẽ giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc và giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, đồng thời miễn thuế nông nghiệp trong vòng 5 năm cho các hộ nông dân và hợp tác xã trồng cây dược liệu phục vụ sản xuất thuốc.

- Hoàn thiện hệ thống chính sách phát triển trồng cây dược liệu.

- Được hưởng các chính sách đầu tư ưu đãi hiện hành theo luật khuyến khích đầu tư trong nước (sửa đổi) và giảm thuế thu nhập doanh nghiệp.

3.5.2 Đối với ỉnh Nam Định t :

- Tạo cơ chế thông thoáng cho các doanh nghiệp trong lĩnh ực dược phẩm v vào đầu tư tại tỉnh Nam Định.

Tỉnh Nam Định cần xây dựng quy hoạch phát triển ngành công nghiệp và thương mại trong trung và dài hạn, từ 10 đến 20 năm, nhằm xác định rõ ràng định hướng phát triển cho ngành công nghiệp dược tại địa phương.

Chỉ đạo hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng nhằm hỗ trợ doanh nghiệp vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh và đổi mới công nghệ.

Ki ến nghị