Xã hội hóa công tác bảo vệ môi trường ở ngoại thành Hà Nội theo mô hình làng xã tự quản ở xã liên Hà - Đông Anh - Hà Nội

Luận văn : Xã hội hóa công tác bảo vệ môi trường ở ngoại thành Hà Nội theo mô hình làng xã tự quản ở xã liên Hà - Đông Anh - Hà Nội

Chơngi

Những lý luận cơ bản về đ i ngộ nhân sự trong ãi ngộ nhân sự trong

Doanh nghiệp

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự.

1.1.1 Sự cần thiết khách quan của quản trị nhân sự.

Ngay từ buổi bình minh của lịch sử nhân loại, con ngời đã sớm biết quy

tụ thành bầy, nhóm để tồn tại và phát triển Sự cộng đồng sinh tồn này dầndần hình thành các tổ chức nhằm liên kết con ngời cùng thực hiện nhữngmục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian và không gian xác định

Từ khi xuất hiện nền sản xuất xã hội, nhu cầu liên kết con ngời, phối hợpcác hoạt động riêng rẽ càng tăng lên Trong tất cả các lĩnh vực của đời sốngxã hội đặc biệt là lĩnh vực kinh tế, con ngời phải dựa vào nỗ lực chung củanhóm, tổ, đội, doanh nghiệp, quốc gia, quốc tế Bất cứ một tổ chức, một lĩnhvực nào dù là nền kinh tế quốc dân hay một doanh nghiệp cũng đều phảithực hiện các hoạt động về quản trị nhân sự

1.1.2 Khái niệm và những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự.

1.1.2.1 Khái niệm:

Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,

duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời đảm bảo cho việchoàn thành mục tiêu chung cuả doanh nghiệp một cách tốt nhất

Thông qua khái niệm trên, chúng ta có thể thấy rằng vai trò của nhà quảntrị rất quan trọng trong việc tạo ra, quản lý, phát triển và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực của doanh nghiệp và cũng thấy rằng nguồn lực nhân sự đóngvai trò quan trọng mang tính quyết định đối với sự thành bại của một tổ chứcnói chung và của một doanh nghiệp nói riêng Vì vậy, quản trị nhân sự làhoạt động không thể thiếu trong mỗi tổ chức, nó quyết định đến sự thành bạicủa các hoạt động khác của tổ chức đó, hay nói cách khác “Mọi hoạt độngquản trị suy cho cùng là quản trị con ngời”

1.1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động quản trị tác nghiệp,

nó bao gồm những nội dung cơ bản đó là: phân tích công việc, tuyển dụngnhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên và đãi ngộ nhân sự

a Phân tích công việc:

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Chất lợng của công tác phân tích công việc ảnh hởng trực tiếp đến các khâucòn lại trong quá trình quản trị nhân sự Phân tích công việc cung cấp cácthông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, từ đó giúp cho doanhnghiệp tuyển dụng và sử dụng lao động có hiệu quả nhất trên cơ sở tổ chứclao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, hợp lý và sử dụng cơ sở vậtchất kỹ thuật-công nghệ của doanh nghiệp có hiệu quả, đảm bảo các điềukiện lao động với chuyên môn và luật pháp hiện hành.

Phân tích công việc giúp cho việc xác định một cách chi tiết các chứcnăng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc Từ đó đa ra quyết định tuyển dụngnhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả nhất, tạo cơ sở cho việc đánh giánhân viên, đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp đồng thời đa ranhững chính sách đãi ngộ hợp lý

Khi tiến hành phân tích công việc, các nhà quản trị cần tuân theo các bớccủa quá trình phân tích công việc đó là:

- Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc và tiếnhành việc thu thập thông tin phù hợp về công việc, trang thiết bị kinhdoanh, điều kiện lao và định mức lao động

- Lựa chọn các khâu cơ bản để tiến hành phân tích nhằm nâng cao hiệuquả của hoạt động phân tích công việc

- Sử dụng phơng pháp phù hợp trong việc thu thập thông tin

- Kiểm tra thông tin nhằm xác định độ chính xác của các thông tin

- Cuối cùng là tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêuchuẩn công việc

động kinh doanh diễn ra nhanh và có hiệu quả hơn Mặt khác, thực hiện tốtcông tác tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm đợc chi phí tuyển dụnggóp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời tạo tiền đề cho công tác

đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

Ngợc lại, nếu tuyển dụng không đúng sẽ gây ra những hậu quả khôn lờngrất khó khắc phục hậu quả nh trệch hớng mục tiêu, thất bại trong các hoạt

- Dự báo nhu cầu nhân sự cả về số lợng, chất lợng và cơ cấu

- Xác định nguồn tuyển dụng hay nguồn cung cấp nhân sự

- Tiến hành tuyển dụng nhân sự theo các bớc: định danh công việc,thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ xin ứng tuyển, tổ chức phỏngvấn, đánh giá và so sánh các ứng viên, và ra quyết định tuyển dụng Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân sự trên cơ sở so sánhkết quả của công tác tuyển dụng với mục tiêu và chi phí Từ đó, rút ra kinhnghiệm đối với công tác tuyển dụng nhằm hoàn thiện hơn công tác này

c Đào tạo và phát triển nhân sự:

Đào tạo và phát triển nhân sự đợc hiểu là quá trình cho phép con ngời tiếpthu kiến thức, kỹ năng và thay đổi các quan điểm, hành vi nâng cao khả năngthực hiện công việc của các cá nhân trong doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân sự góp phần nâng cao chất lợng đội ngũ lao

động, đây là một hớng đầu t hiệu quả, tạo một nền tảng vững chắc cho sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nhân sự cũng giúpcho doanh nghiệp đổi mới đội ngũ nhân sự, nhằm giúp doanh nghiệp theokịp với những thay đổi của các yếu tố nh thị trờng, khoa học công nghệ ,nắm bắt đợc các cơ hội kinh doanh tiềm tàng mang lại thành công cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, đào tạo và phát triển nhân sự trực tiếp giúp cho nhân viên thựchiện công việc một cách tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho họ,tạo cơ sở để doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tổ chức nhân sự một cáchhợp lý, chuẩn bị đợc đội ngũ cán bộ chuyên môn và quản lý kế cận thoả mãnnhu cầu phát triển của nhân viên Điều đó cũng là động lực khuyến khích cán

bộ, công nhân viên cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của doanhnghiệp

Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm các bớc: xác định nhucầu đào tạo và phát triển, lập kế hoạch đào tạo, tiến hành đào tạo và đành giákết quả đào tạo Từ kết quả đánh giá, các nhà quản trị ra quyết định sắp xếp,

bổ nhiệm, thuyên chuyển đối với nhân viên

d Đánh giá nhân sự:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một hoạt động trong quản trịnhân sự Nó là kết quả đo lờng kết quả công việc của những ngời dới quyền,

từ đó làm rõ nguyên nhân của những thành tích hoặc những tồn tại trong quátrình tiến hành các công việc của mỗi ngời

Đánh giá nhân sự giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyểndụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự Nó giúp cho nhà quản trị ứng xửkịp thời với những đóng góp của từng cá nhân trong doanh nghiệp, từ đó cóchế độ khen thởng, động viên, khuyến khích hoặc kỷ luật nhân viên mộtcách hợp lý, kịp thời và chuẩn xác Nó còn giúp cho doanh nghiệp thực hiệntốt công tác đãi ngộ nhân sự nhằm đảm bảo sự công bằng, công khai

Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp nhằm các mục đích sau:

- Tạo cơ sở cho công tác quy hoạch nhân sự của doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để họ biết đợc mức độ thựchiện công việc của mình so với các mục tiêu chuẩn mẫu hoặc so với cácnhân viên khác Từ đó, giúp cho họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trongquá trình làm việc, đồng thời kích thích động viên họ trong quá trình thựchiện công việc

- Giúp doanh nghiệp có điều kiện và cơ sở phát hiện những tiềm năngnhân sự cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và điềuchỉnh các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự hợp lý hơn nhằm kích thích hơnnữa tinh thần làm việc của nhân viên

Khi tiến hành công tác đánh giá nhân sự, các nhà quản trị cần kháchquan, trung thực, công bằng trên cơ sở thực tế của công việc, các tiêu chuẩn

đánh giá và phơng pháp đánh giá phải rõ ràng, hợp lý Công tác đánh giánhân sự cần đợc các doanh nghiệp tiến hành thờng xuyên, đều đặn

e Đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự là một hoạt động quản trị nhằm thoả mãn nhu cầu vậtchất và tinh thần của nhân viên thông qua các công cụ vật chất (tài chính) vàphi vật chất (phi tài chính) để kích thích tinh thần làm việc của họ

Công cụ đãi ngộ nhân sự bao gồm các khoản tiền lơng, tiền thởng cáckhoản phúc lợi, trợ cấp hoặc các yếu tố tinh thần khác Đó là các yếu tố giúpngời lao động đảm bảo đời sống của họ và gia đình nhằm tái sản xuất sức lao

động, đồng thời đó cũng chính là động lực để họ làm việc

Khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cần chú trọng

đến sự kết hợp hài hoà giữa yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần nhằm sử dụnghợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời kích thích đợc sự cống

hiến hết khả năng của nhân viên cho sự hoàn thành các công việc của doanhnghiệp.

Trong các nội dung trên, mỗi nội dung đều mang một ý nghĩa quan trọngnhất định đối với công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là nội dung đãi ngộnhân sự đã và đang trở nên bức xúc đối với các doanh nghiệp Việt Nam trongquá trình hội nhập Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những chútrọng đến nội dung này nhằm phát huy nguồn lực nhân sụ trong doanhnghiệp mình Tuy nhiên, do kinh nghiệm quản lý của ta còn thấp tơng đối sovới khu vực và trên thế giới, đồng thời điều kiện kinh tế của các doanhnghiệp còn nhiều bấp cập Chính vì vậy, những giải pháp hữu hiệu nhằm giảiquyết vấn đề này trong các doanh nghiệp là một việc làm hết sức cấp thiếtnhằm phát huy hết sức mạnh nguồn lực lao động nói riêng và các nguồn lựcxã hội nói chung

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thực chất là việc kích thích vật chất

và tinh thần đối với ngời lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao độngtrong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để cho bộ máy quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quảthì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tốquan trọng ban đầu Vấn đề đặt ra là làm thế nào phát huy đợc khả năng tiềmtàng trong mỗi nhân viên, tạo sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viênluôn đạt đợc năng suất và hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trungthành với doanh nghiệp Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiềnlơng, tiền thởng hợp lý, thoả đáng Song trong điều kiện mức sống xã hộingày càng cao, ngời nhân viên cống hiến hết sức lao động của mình đôi khikhông vì “cơm áo, gạo, tiền” Để khuyến khích ngời lao động, doanh nghiệpcần phải có một điều kiện làm việc tốt, có những chơng trình chăn sóc quantâm nhân viên hơn nữa Tất cả những yếu tố đợc gọi chung là đãi ngộ nhânsự

b.Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Giờ đây các nhà quản trị đều hiểu rất rõ rằng quan hệ giữa nhà Quản trịvới nhân viên dới quyền không chỉ đơn thuần là quan hệ “chủ-thợ” mà nóphải đợc coi là quan hệ “ân nhân-ân nhân”.Đối với ngời lao động thì côngviệc lãnh đạo là ân nhân vì ngời lãnh đạo là ngời tạo công ăn việc làm, thunhập cho họ Ngợc lại, đối với chủ doanh nghiệp thì ngời lao động cũng là ânnhân của ông ta bởi vì ngời lao động đã biến các kế hoạch thành hiện thực vàtrực tiếp tạo ra lợi nhuận cho ông chủ Để đền đáp “ân nhân’ của mình, ngời

chủ doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng, đợc biểu hiện cụthể qua việc trả lơng và thởng.

Công tác đãi ngộ nhân sự mang một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp trả lơng cao cho ngời lao động thì sẽ làm tăng đáng kểthu nhập xã hội Từ đó, sẽ làm tăng mức chi tiêu dẫn đến sản xuất sẽ pháttriển hơn

- Một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ là động lực để ngời lao động cốnghiến hết mình vì doanh nghiệp và cũng là keo kết dính giữa doanh nghiệp vớingời lao động cho doanh nghiệp có những nhân viên tốt

- Thông qua các công cụ đãi ngộ, công tác đãi ngộ tạo điều kiện để ngờilao động đảm bảo đợc cuộc sống của bản thân và gia đình, tạo điều kiện để

để họ tái sản xuất sức lao động để tiếp tục làm việc đồng thời để họ làm việctích cực và có trách nhiện hơn

- Chính sách tiền lơng cao sẽ làm cho ngời lao động gắn bó với công ty

đồng thời thu hút đợc nhiều nhân tài từ bên ngoài giúp doanh nghiệp xâydựng đợc đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao

- Ngoài các kích thích vật chất thì các kích thích phi vật chất cũng hết sứcquan trọng Khi nền kinh tế xã hội phát triển, đời sống vật chất đối với conngời không còn là tất cả Vì thế, ngoài việc tạo điều kiện để ngời lao độngthảo mãn về đời sống vật chất thông qua chính sách tiền lơng hợp lý thìdoanh nghiệp cần quan tâm đến đời sống tinh thần của ngời lao động, tạo

điều kiện cho họ có cơ hội phát triển, tự khẳng định mình, giúp cho họ cóthời gian nghỉ ngơi và giải trí Làm tốt điều này cùng kết hợp các chínhsách khác sẽ khiến ngời lao động toàn tâm ý làm việc cho doanh nghiệp Chính vì vậy, khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cầnchú trọng đến sự hài hoà giữa yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần nhằm đạt đ-

ợc hiệu quả cao trong khai thác tiềm năng nguồn nhân sự

1.2.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự.

Công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm những kích thích

động viên cán bộ công nhân viên tích cực, hăng say hơn trong công việc,những kích thích vật chất và tinh thần thể hiện sự quan tâm chăm sóc cán bộcông nhân viên của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp baogồm hai hình thức: Đãi ngộ vật chất (đãi ngộ tài chính) và đãi ngộ phi vậtchất (đãi ngộ tinh thần)

1.2.2.1 Đãi ngộ vật chất.

Đãi ngộ vật chất trong doanh nghiệp bao gồm hai phần: Thứ nhất là đãingộ trực tiếp, đó là những khoản tiền nh tiền lơng, tiền thởng.Thứ hai là đãi

ngộ gián tiếp đó là những khoản phúc lợi, trợ cấp mà ngời lao động đợc ởng.

h-a Đãi ngộ vật chất trực tiếp

- Tiền lơng:

Lơng là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động tơng ứng với

số lợng và chất lợng của ngời lao động đã hao phí trong quá trình thực hiệnnhững công việc mà ngời sử dụng lao động giao

Tiền lơng là một công cụ chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt, nó làthu nhập chủ yếu giúp nhân viên duy trì và nâng cao mức sống của họ, giúp

họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã hội mà họ đang sống

Về bản chất kinh tế tiền lơng là giá cả sức lao động, vì vậy nó không chỉphụ thuộc vào số lợng và chất lợng lao động, mà còn chịu sự chi phối củamôi trờng của Công ty đó là: Chính sách của Công ty, bầu không khí văn hoácủa Công ty, cơ cấu tổ chức của Công ty Ngoài ra, nó còn chịu sự chi phốicủa thị trờng lao động nh: lơng bổng trên thị trờng, chi phí sinh hoạt, công

đoàn, nền kinh tế xã hội, luật phát Mặt khác tuỳ theo bản thân nhân viên mà

họ có chế độ lơng bổng khác nhau, việc trả lơng này có thể tính theo sự hoànthành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và cácyếu tố khác Nói nh vậy không có nghĩa là bản thân công việc không đóngvai trò gì cho việc trả lơng lao động vì nhiều khi công việc có tính chất quyết

định chế độ lơng bổng của nhân viên, các công việc khó khăn đòi hỏi mấtnhiều chất xám chắc chắn sẽ đợc hởng lơng cao hơn so với ngời làm việcchân tay đơn giản, đến quan hệ cung-cầu sức lao động nói riêng và thị trờnglao động nói chung Tiền lơng đợc ấn định bằng sự thoả thuận lao động giữangời lao động và ngời sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật và quy địnhNhà nớc

Để phát huy vai trò đòn bẩy kích thích của tiền lơng, các nhà quản trịdoanh nghiệp cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lơng trên nguyên tắccông bằng và hợp lý Làm tốt công tác tổ chức tiền lơng trong doanh nghiệp

sẽ tạo nên một bầu không khí tin tởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy conngời mang hết tất cả tài năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của cảdoanh nghiệp và từng cá nhân Nhiều doanh nghiệp đã và đang sử dụngchính sách tiền lơng cao để thu hút ngời lao động có trình độ vào làm việc Trong thực tiễn các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc cả hai hìnhthức trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm

1) Hình thức trả lơng theo thời gian:

Tiền lơng theo thời gian là tiền lơng thanh toán cho ngời lao động căn cứvào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Để trả lơng theo thờigian ngời ta căn cứ vào ba yếu tố: Ngày công thực tế của ngời lao động, đơngiá tiền lơng tính theo ngày công và hệ số tiền lơng

Hình thức trả lơng theo thời gian thờng đợc áp dụng đối với những côngviệc không thể xác định định mức chính xác hoặc tính chất công việc đòi hỏimức độ tỷ mỷ, chính xác cao Trên thực tế, hình thức này thờng đợc áp dụng

đối với nhân viên hành chính sự nghiệp, nhân viên văn phòng, các nhân viênhoạt động trong các lĩnh vực quan trọng đòi hỏi chất lợng quan trọng hơn sốlợng

Tiền lơng theo thời gian đợc tính theo công thức:

Lơng = Số ngày công thực hiện  Đơn giá

(theo thời gian) trong tháng tiền lơng

Tiền lơng theo thời gian gồm có hai loại là trả lơng theo thời gian đơngiản và tiền lơng theo thời gian có thởng

Trả lơng theo thời gian đơn giản: Là chế độ trả lơng mà tiền lơng nhận

đ-ợc của mỗi ngời lao động do mức thời gian làm việc nhiều hay ít và do mứclơng cấp bậc quy định

Chế độ trả lơng này chỉ áp dụng đối với những công việc khó xác địnhmức lao động một cách chính xác Cách trả lơng này dễ tính, thu nhập củangời lao động ổn định Tuy nhiên nó mang tính bình quân, không khuyếnkhích ngời lao động sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyênnhiên vật liệu, tập trung năng suất máy móc thiết bị để tăng năng suất

Trả lơng theo thời gian có thởng: là sự kết hợp giữa trả lơng theo thời gian

đơn giản và những khoản tiền thởng đạt đợc do đạt hoặc vợt mức chỉ tiêu về

số lợng và chất lợng đã quy định

Chế độ trả lơng phản ánh đợc trình độ thành thạo và thời gian làm việcthực tế, đồng thời gắn chặt thành tích của từng cá nhân trong doanh nghiệpthông qua các chỉ tiêu xét thởng Do vậy, hình thức trả lơng này đã khuyếnkhích ngời lao động quan tâm đến công việc và hiệu quả kinh doanh

2) Trả lơng theo sản phẩm:

Là hình thức trả lơng đợc tính toán căn cứ vào số lợng và chất lợng côngviệc đã hoàn thành Tiền lơng theo sản phẩm đợc xây dựng trên cơ sở địnhmức lao động, đó là mức sản xuất trung bình tiên tiến mà phần đông nhữngngời lao động có thể đạt đợc, bảo đảm tốc độ tăng tiền lơng tơng ứng với tốc

độ tăng của năng suất lao động Trả lơng theo sản phẩm sẽ khuyến khích

ng-ời lao động tiên tiến, thúc đẩy ngng-ời lao động chậm tiến và kích thích ngng-ời lao

động quan tâm đầy đủ đến kết quả lao động của mình, tìm cách tăng năngsuất lao động để tăng thu nhập Hay nói cách khác, hình thức trả lơng theosản phẩm đã tạo điều kiện để doanh nghiệp phát huy khả năng sáng tạo trongcông việc của cán bộ công nhân viên góp phần vào việc thực hiện các mụctiêu của doanh nghiệp Có hai hình thức trả lơng theo sản phẩm, đó là:

Trả lơng khoán theo sản phẩm: Hình thức này đợc áp dụng trong điều

kiện có định mức lao động, trên cơ sở giao khoán cho cá nhân ngời lao động

và tính đơn giá tiền lơng Phơng pháp này tơng ứng với chỉ tiêu kế hoạch sảnxuất kinh doanh đợc chọn là tổng sản phẩm bằng hiện vật (hoặc quy đổi).Trong doanh nghiệp thơng mại, hình thức này còn đợc áp dụng cho nhiềukhâu công việc khác nhau trong kinh doanh nh: bảo quản, phân loại hànghoá Theo hình thức trả lơng này, quỹ tiền lơng đợc khoán và trả nh sau:

Tổng số lơng phải trả = số sản phẩm  Đơn giá tiền lơng.

Với Đơn giá tiền lơng đợc xác định nh sau:

Vđg = Vgiờ  Tsp

Trong đó:

- Vđg : Đơn giá tiền lơng (Đơn vị tính là đồng/1đv sản phẩm).

- Vgiờ : Tiền lơng, đợc tính trên cơ sở lơng cấp bậc công việc bình

quân, phụ cấp lơng bình quân và mức lơng tối thiểu của doanh nghiệp

- Tsp : Mức lao động của một đơn vị sản phẩm hoặc quy đổi (Tính theo

giờ/ ngời)

Trả lơng khoán theo khối lợng công việc: Đợc thực hiện trong điều kiện

không có định mức lao động và không khoán đến tận ngời lao động Trongcác doanh nghiệp thơng mại, hình thức này đợc áp dụng dới hình thức khoántheo doanh thu

Trả lơng theo doanh thu cũng là một hình thức trả lơng theo sản phẩm

nh-ng vì sản phẩm của nh-ngời lao độnh-ng tronh-ng các doanh nh-nghiệp đợc biểu hiện bằnh-ngdoanh thu bán hàng trong một đơn vị thời gian Tổng quỹ lơng đợc xác định

nh sau:

Tổng quỹ lơng phải trả = Doanh thu thực hiện  Đơn giá tiền lơng

Trong đó Đơn giá tiền lơng đợc tính trên cơ sở doanh thu định mức đợcgia đầu năm (Doanh thu kế hoạch)

Tổng quỹ lơng kế hoạch

Đơn giá tiền lơng =

Tổng doanh thu kế hoạch

Tổng quỹ lơng kế hoạch đợc tính nh sau:

- TL mindn : Mức lơng tối thiểu của doanh nghiệp lựa chọn trong khungquy định

- Hcb : Hệ số cấp bậc công việc bình quân

- Hpc : Hệ số các khoản phụ cấp bình quân

- Vvc : Quỹ tiền lơng bộ máy gián tiếp trong một tháng

Ưu điểm của hình thức trả lơng theo doanh thu là kết hợp đợc việc trả

l-ơng theo trình độ chuyên môn của ngời lao động với kết quả lao động của

họ Trong điều kiện đơn giá tiền lơng nh nhau, tập thể nào đạt đợc doanh thucao hơn thì có tổng quỹ lơng lớn hơn Vì vậy, nó vừa kích thích ngời lao

động không ngừng nâng cao tay nghề để nâng cao bậc lơng của mình và phảiquan tâm nhiều hơn đến kết quả lao động

Tuy nhiên, hình thức trả lơng chỉ phù hợp trong điều kiện thị trờng ổn

định, mặt khác nó dễ khuyến khích ngời lao động chạy theo doanh thu cao.Bỏi vậy, khi áp dụnh hình thức trả lơng này, doanh nghiệp cần phải chú ýmột số vấn đề sau:

- Khi giao doanh thu định mức, doanh nghiệp phải định rõ cơ cấu mặthàng kinh doanh

- Phải quy ớc về chất lợng phục vụ, về văn minh thơng mại

3) Hình thức trả lơng hỗn hợp:

Hình thức này là sự kết hợp một cách nhuần nhuyễn giữa hai hình thức trảlơng là theo thời gian và theo sản phẩm, áp dụng hình thức trả lơng này,ngời lao động đợc chia làm hai bộ phận:

- Bộ phận cứng: Bộ phận này tơng đối ổn định nhằm đảm bảo mức thunhập tối thiểu cho ngời lao động, ổn định đời sống của họ và gia đình

họ Bộ phận này đợc quy định theo bậc lơng và ngày công làm việccủa ngời lao động trong mỗi tháng

- Bộ phận thứ hai là bộ phận động: Tuỳ thuộc vào năng suất, chất lợng

và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hình thức trả lơng khoán theo thu nhập trong các doanh nghiệp thơng mạihiện nay là một trong những hình thức trả lơng hỗn hợp này Theo hìnhthức này, quỹ lơng khoán đợc tính nh sau:

Quỹ lơng = Thu nhập tính  Đơn giá

Phải trả lơng thực tế tiền lơng

Tổng quỹ lơng kế hoạch

Đơn giá tiền lơng =

Thu nhập tính lơng kế hoạch

Trong đó:

Thu nhập tính Tổng doanh Tổng chi phí vật chất

Lơng kế hoạch = thu kế hoạch - ngoài lơng kế hoạch (hay thực tế) (hay thực tế) (hay thực tế)

Mục đích chế độ tiền thởng: Nhằm kích thích con ngời đề cao tinh thần

trách nhiệm, ý thức làm chủ tập thể, nâng cao năng suất lao động, hiệu suấtcông tác, chất lợng sản phẩm đạt hiệu quả cao Nhịp độ bình quân tiền thởng

đảm bảo hơn nữa công tác phân phối theo lao động

Yêu cầu của chế độ tiền thởng: Phải quán triệt nguyên tắc phân phối theo

lao động, theo sản lợng và chất lợng lao động để xét thởng, mức độ thởng tuỳvào thành tích công tác của mỗi ngời

Chế độ thởng phải đảm bảo ba lợi ích: Lợi ích cán bộ công nhân viên, lợi

ích xã hội và Nhà nớc Mặt khác xây dựng mức thởng tiên tiến và hợp lý, ởng bằng vật chất phải kết hợp giáo dục chính trị và t tởng

Chỉ tiêu thởng: Chỉ tiêu xét thởng là một trong những yếu tố quan trọng

nhất của mỗi hình thức tiền thởng Chỉ tiêu xét thởng gồm có chỉ tiêu về số ợng và chỉ tiêu về chất kợng Những chỉ tiêu về chất lợng nh: Tỷ lệ sản phẩmloại1, tiết kiệm nguyên, vật liệu Những chỉ tiêu về số lợng nh: Hoàn thành

l-và hoàn thành vợt mức sản lợng, đạt l-và vợt các mức lao động

Điều kiện thởng: Thởng từ quỹ lơng với công nhân sản xuất chính phải

hoàn thành mức lao động hoặc nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo sản phẩm hoặccông tác theo đúng quy trình, quy phạm kỷ luật, đảm bảo kỷ luật lao động

Nguồn tiền thởng: Mức thởng là một yếu tố kích thích quan trọng để ngời

lao động quan tâm thực hiện các hình thức tiền thởng Mức tiền thởng dợc

quy định cao hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thởng và tuỳ thuộc theo yêucầu cần khuyến khích của một hình thức tiền thởng.

Hình thức thởng: Có thể từ lợi nhuận doanh nghiệp hay thởng từ lợi nhuận

khác nhng phải đảm bảo yêu cầu và điều kiện thởng

Những khoản tiền thởng đó có vai trò đặc biệt quan trọng, là động lựcmạnh mẽ tác động tới cán bộ công nhân viên, tạo cho họ, một ý thức làmviệc tốt, có trách nhiệm với công việc mình làm và làm việc hết mình với lợiích chung của toàn doanh nghiệp

b Đãi ngộ vật chất gián tiếp.

Ngoài tiền lơng và tiền thởng gắn liền với số lợng và chất lơng lao động,ngời lao động trong doanh nghiệp còn đợc hởng những đãi ngộ tài chính giántiếp khác Gọi là đãi ngộ gián tiếp vì những khoản này không dựa vào số l-ợng và chất lợng lao động mà phần lớn mang tính bình quân Đãi ngộ tàichính gián tiếp chủ yếu là các khoản trợ cấp và phúc lợi

Trợ cấp mà ngời lao động trong doanh nghiệp đợc hởng bao gồm bảohiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt

đỏ, trợ cấp xa nhà

Bảo hiểm: Gồm có hai loại cơ bản đó là bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,trong đó đãi ngộ về bảo hiểm xã hội là chủ yếu Bảo hiểm xã hội là mộttrong những nội dung quan trọng của chính sách xã hội mà Nhà nớc đảm baỏtrớc pháp luật cho mọi ngời dân nói chung và mỗi ngời lao động nói riêng.Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về mặt vật chất cho ngời lao động trong vàngoài khu vực quốc doanh khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hu trí hoặc chết đểgóp phần ổn định đời sống của ngời lao động và gia đình họ trên cơ sở đónggóp của ngời lao động, ngời sử dụng lao động và Nhà nớc Quỹ bảo hiểm đ-

ợc hình thành từ ba nguồn: ngời lao động 5%, ngời sử dụng lao động 15% vàNhà nớc hỗ trợ

Phúc lợi mà ngời lao động đợc hởng bao gồm tiền hu trí, quà hay tiềnnhân dịp ngày lễ, tết, đi nghỉ, điều dỡng và các dịch vụ khác, các ngày nghỉ

đợc trả lơng (nghỉ phép, nghỉ tết, lễ, nghỉ ốm đau) Những khoản phúc lợikèm theo giúp ngời lao động ổn định cuộc sống yên tâm làm việc vì lợi íchchung của doanh nghiệp

Đãi ngộ tài chính gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc động viênkhuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và tạo ra không khí làm việc cólợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đãi ngộ phi vật chất.

Đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho ngời lao động vàcác thành viên trong gia đình họ Tuy nhiên, có những nhu cầu của con ngờikhông thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng Kiếmtiền chỉ là một trong các động cơ thúc đẩy con ngời làm việc Vì vậy, trong

cơ cấu đãi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm đến những đãingộ phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính bao gồm: Đãi ngộ về mặt tinh thần,

đãi ngộ thông qua công việc, đãi ngộ thông qua môi trờng làm việc

1) Đãi ngộ về mặt tinh thần:

Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần của ngời lao

động Sự khen thởng, động viên khích lệ đúng lúc kịp thời sẽ thúc đẩy tạothêm tiềm tin, hng phấn cho ngời lao động tăng năng suất lao động đạt hiệuquả cao trong công việc.Chỉ cần một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật, haymột lời khen thởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, một lời an ủi

động viên với những khó khăn của nhân viên sẽ đợc họ đón nhận nh mộtphần thởng còn quý giá hơn một sự trả công bằng vật chất

2) Đãi ngộ thông qua công việc:

Đãi ngộ về công việc biểu hiện ngay từ khi một ngời lao động đợc nhậnvào làm việc, đó là sắp xếp họ vào đúng vị trí, phù hợp với khả năng và sởthích của họ hay khi ngời nhân viên đợc nhà quản trị giao cho những côngviệc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệmhơn so với công việc mà ngời đó đang làm, hay một công việc hàm chứa mộtcơ hội thăng tiến, ngời đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì nhữngnhu cầu cấp cao nh nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu đợc tôn trọng đợc thoả mãn.Nhà quản trị là ngời hiểu rõ hơn ai hết về động cơ, mục đích, nhu cầu vànhững mong muốn của công nhân viên từ đó có những khuyến khích cho phùhợp hay lựa chọn cho họ công việc đúng nh mong muốn của họ, phải biếtquan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân trong doanh nghiệp và tình hình côngviệc của họ để có biện pháp phù họp khắc phục hay tránh tình trạng gây chánnản trong môi trờng làm việc

3) Đãi ngộ thông qua môi trờng làm việc:

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ biết khai thác tối đanăng lực của ngời lao động mà biết kết hợp sự chăm sóc quan tâm đến vấn đềtinh thần, tâm sinh lý con ngời chi phối thái độ của ngời lao động trong quátrình làm việc Hay nói khác đi nhà quản trị biết tạo ra các điều kiện thuậnlợi làm giảm mức dộ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khínơi làm việc Việctạo môi trờng làm việc cho ngời lao động có ảnh hởng rất lớn đến năng suấtlao động và thái độ làm việc của họ Kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp bắt nguồn ngay từ kết quả hoạt động của các nơi làm việc Nơi làmviệc đợc tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động cá nhân,

do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân viên, cũng nhumáy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến tăng kếtquả hoạt động chung của doanh nghiệp Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việccòn tạo ra thái độ tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng rạo, trí tuệ ng-

ời lao động trong mỗi công việc

Tổ chức hợp lý nơi làm việc là tạo cho nơi làm việc có đủ về số lợng vàchất lợng các điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao

động, quá trình sản xuất với hiệu quả cao, đảm bảo sức khoẻ và khả nănglàm việc cho ngời lao động.

Nhìn chung đãi ngộ nơi làm viẹc thể hiện sự quan tâm chia sẻ công việccủa cấp trên đối với cấp dới, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc làm giảm

sự mệt mỏi, căng thẳng, tạo không khí phấn khởi trong công việc

Tóm lại, khi đa ra và áp dụng những hình thức đãi ngộ, nhà quản trị phảituỳ theo thực tế, đặc thù của doanh nghiệp mình, phải biết rõ chức năngnhiệm vụ của từng bộ phận, từng con ngời mà kết hợp áp dụng các biện pháp

đãi ngộ cho phù hợp Thực tế, sự nhìn nhận về đãi ngộ có hợp lý hay khôngtuỳ thuộc doanh nghiệp, chủ quan của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Sẽ không

có tồn tại một hệ thống đãi ngộ nào mà tất cả mọi ngời cùng nhìn nhận là nóhợp lý Những nhà quản trị có thể cố gắng hạn chế hoặc loại bỏ những vấn

đề, những yếu tố mang tính chất giảm động cơ làm việc và chú trọng sử dụng

hệ thống đãi ngộ để khuyến khích nhân viên và hớng dẫn cho họ tin rằngcách làm việc của các nhà quản trị là đúng và có cơ sở hợp lý, tạo điều kiệncho mỗi thành viên tự giác làm việc vì họ, qua đó vì doanh nghiệp

Nếu nhà quản trị càng đem lại nhiều quyền lợi (cả quyền lợi vật chất vàtinh thần) và sự thoả mãn cho nhân viên thì uy tín của nhà quản trị càng cao,sức thu hút của nhà quản trị càng lớn Công nhân viên đặt lòng tin và sẵngsàng hành động theo mệnh lệnh của những ngời có khả năng mang lại cho họnhiều điều tốt đẹp, đặc biệt là những điều mà họ mong muốn ớc ao

Nhng dù có áp dụng đấy đủ các yếu tố vật chất và tinh thần cho nhân viênthì các hình thức đãi ngộ này luôn phải đảm bảo tính công bằng cả nội bộdoanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

1.3 các nhân tố ảnh hởng đến chất lợng công tác đ iãi ngộ nhân sự trong

ngộ nhân sự

Khi hoạch định các kế hoạch về công tác đãi ngộ nhân sự các cấp quản trịcủa công ty cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hởng thuộc môi trờngkinh doanh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Để đa ra các chínhsách đãi ngộ nhân sự hợp lý nhất

1.3.1 Các nhân tố ảnh hởng bên ngoài doanh nghiệp.

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng đến công tác đãi ngộ nhân

sự bao gồm các yếu tố sau:

- Đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc về con ngời Con ngời đợccoi là trọng tâm của sự phát triển của xã hội Muốn phát triển xã hội, cầnphải chú trọng đến việc phát triển một cách toàn diện yếu tố con ngời Đảng

và Nhà nớc ta đã và đang có những chính sách nhằm xây dựng và phát triểnmột đội ngũ nhân lực toàn diện cả về trí và lực thông qua các chính sách giáodục và đào tạo, chính sách kinh tế, nhằm tạo điều kiện để nguồn nhân lựcnớc ta theo kịp với yêu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội Đó chính làthuận lợi để các doanh nghiệp có thể khai thác một cách triệt để nguồn lực

lao động trong xã hội nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Tuy nhiên, đi cùng với những chính sách về phát triển nguồn nhân lực, lànhững quy định về các chính sách đãi ngộ nhân sự trong các tổ chức nóichung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng nh các chế độ, quyền lợi cho ngờilao động nhằm phục vụ cho mục đích phát triển nguồn nhân lực Vì vậy,công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định củaNhà nớc một cáh nghiêm túc

- Sự ảnh hởng của luật lao động Đây là yếu tố ảnh hởng rất lớn đến cácchính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp Bởi vì khi tiến hành công tác

đãi ngộ nhân sự, các doanh nghiệp phải xây dựng các chính sách đãi ngộnhân sự dựa trên cơ sở những quy định của pháp luật nói chung và luật lao

động nói riêng, đồng thời phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanhnghiệp Do đó, khi luật lao động có những thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổicủa các chính sách đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp

- ảnh hởng của quan hệ cung-cầu trên thị trờng lao động Quan hệ cungcầu về sức lao động trên thị trờng luôn có những thay đổi đã ảnh hởng khálớn đến việc sủ dụng và đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp

- Chính sách tiền lơng Để đảm bảo mức thu nhập của ngời lao động đợccông bằng hợp lý, Nhà nớc đã có nhũng điều chỉnh đối với chính sách tiền l-

ơng cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của các chủ thể trong xã hội Các

điều chỉnh chủ yếu dựa trên các nội dung nh tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật,thang, bảng lơng, ngạch lơng, tiền lơng tối thiểu Trong đó sự điều chỉnhmức lơng tối thiểu đợc Nhà nớc quan tâm chú trọng và có các điều chỉnh phùhợp nhằm đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của ngời lao động khi các nhân tốkhác của xã hội thay đổi Chính những quy định và điều chỉnh chính sáchtiền lơng đã ảnh hởng rất lớn đến công tác đãi ngộ nhân sự trong doanhnghiệp Doanh nghiệp tiến hành tổ chức chính sách tiền lơng vừa phải đảmbảo năng lực tài chính của doanh nghiệp, đồng thời vẫn phát huy đợc vai tròkích thích ngời lao động trong doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố ảnh hởng bên trong doanh nghiệp.

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hởng đến công tác đãi ngộ nhân

sự bao gồm các yếu tố nh tình hình tài chính, ngành nghề kinh doanh, điềukiện kinh doanh, cơ cấu tổ chức, quan điểm quản trị của nhà quản trị doanhnghiệp và các yếu tố khác

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố có ảnh hởng trựctiếp đến chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp đặc biệt là đãi ngộ vậtchất Tình hình tài chính của doanh nghiệp ảnh hởng đến việc hình thành quỹlơng và các quỹ phúc lợi khác Do đó, tình hình tài chính của doanh nghiệptốt là điều kiện để thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân sự, ngợc lại sẽ làm ảnhhởng đến chất lợng hoạt động của công tác này từ đó doanh nghiệp sẽ gặpkhó khăn trong việc huy động sức mạnh nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp quy định tính chất lao độngcủa doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có ngành nghề kinh doanh của

doanh nghiệp mình, điều đó phụ thuộc vào chiến lợc kinh doanh của từngdoanh nghiệp Ngành nghề kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp khác nhauthì chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau Điều đó cho thấy, khi xây dựngchính sách đãi ngộ nhân sự, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến tính chấtlao động của doanh nghiệp mình để công tác đãi ngộ nhân sự phát huy hiệuquả tốt nhất.

- Về mặt cơ cấu của tổ chức, tuỳ từng doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức nhthế nào để xây dựng cho mình một chính sách đãi ngộ nhân sự một cách hợp

lý Với những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức đơn giản hay phức tạpthìchính sách đãi ngộ nhân sự phaỉ phù hợp với cơ cấu tổ chức đó của doanhnghiệp Nếu chính sách đãi ngộ nhân sự không phù hợp sẽ dẫn đến tình trạnglãng phí nguồn lực của doanh nghiệp mà chất lợng công tác đãi ngộ không

đạt đợc hiệu quả mong muốn của doanh nghiệp

- Chính sách đãi ngộ nhân sự còn chịu ảnh hởng của quan điểm quản trịcủa nhà quản trị doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị đều có những quan điểmkhác nhau, đặc biệt là phong cách lãnh đạo của nhà quản trị đã tạo cho mỗidoanh nghiệp có những chính sách đãi ngộ riêng biệt Từ đó dẫn đến thái độcủa nhà quản trị đối với ngời lao động và việc khai thác nguồn lực lao độngkhác nhau Điều đó chứng tỏ quan điểm của nhà quản trị có một ảnh hởngrất lớn đối với công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Nh vậy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp, cácnhà quản trị cần xem xét và phân tích tất cả các yếu tố thuộc môi trờng bêntrong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm đa ra quyết định một cách chínhxác đãi ngộ phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình, thoảmãn các điều kiện quy định của Nhà nớc Từ đó phát huy một cách có hiệuquả nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và thu hút nguồn lao động

có chất lợng từ bên ngoài doanh nghiệp

1.4 Phơng hớng nâng cao chất lợng công tác đ i ngộãi ngộ nhân sự trong

nhân sự trong các doanh nghiệp

1.4.1 Sự cần thiết nâng cao chất lợng công tác đãi ngộ nhân sự

Nh chúng ta đã biết, nguồn lực lao động là một yếu tố quan trọng quyết định

đến sự thành bại của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung

Để phát huy sức mạnh của nguồn lực lao động, các nhà quản trị cần phải cónhững biện pháp kích thích thích hợp nhằm khai thác triệt để khả năng làmviệc của các thành viên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần phải có một

điều kiện làm việc tốt, có những chơng trình chăm sóc quan tâm nhân viênhơn nữa

Giờ đây các nhà quản trị đều hiểu rất rõ rằng quan hệ gia nhà quản trị vớinhân viên dới quyền không chỉ đơn thuần là quan hệ “chủ-thợ” mà nó phải

đợc coi là quan hệ “ân nhân-ân nhân” Để đền đáp “ân nhân” của mình, ngờichủ doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng.Có nhà kinh tế đãviết: “ thách đố của nhà quản trị là làm sao tạo ra đợc khung cảnh kích thíchcon ngời khi làm việc và nuôi dỡng công ty lớn mạnh, chìa khoá để mởkhung cảnh đó là lơng bổng và đãi ngộ” Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp

cho doanh nghiệp duy trì và củng cố, phát triển đội ngũ lao động cũng nhmỗi ngời lao động cả về chất và về lợng để có thể đáp ứng đầy đủ yêu cầucủa hoạt động sản xuất kinh doanh Thông qua đó các công cụ phơng tiệncủa đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho ngời lao động ổn định và cải thiện đợc cuộcsống của bản thân và gia đình họ, tạo động lực giúp họ làm việc tích cực và

có trách nhiệm hơn Nâng cao chất lợng công tác đãi ngộ nhân sự đó là chìakhoá đ ể mở ra những tiềm năng mới trong việc nâng cao năng suất và chất l-ợng lao động

1.4.2 Phơng hớng nâng cao chất lợng công tác đãi ngộ nhân sự.

1) Hoàn thiện công tác tiền lơng:

Tiền lơng là công cụ chủ yếu của công tác đãi ngộ nhân sự Đối với nhàquản trị thì tiền lơng ngoài vai trò nh một yếu tố kích thích vật chất, tiền lơngcòn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp Do

đó, doanh nghiệp cần phải tổ chức một chính sách tiền lơng hợp lý nhằmnâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng đồng thời phát huy sức mạnhnhân sự trong doanh nghiệp

Tiền lơng là công cụ chủ yếu của công tác đãi ngộ nhân sự Doanh nghiệpcần phải tổ chức một chính sách tiền lơng hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sửdụng chi phí tiền lơng đồng thời phát huy sức mạnh nhân sự trong doanhnghiệp Cách tính tiền lơng phải đảm bảo tính công bằng hợp lý của công táctrả lơng cho cán bộ công nhân viên Với cách trả lơng nh vậy làm cho cán bộcông nhân viên cố gắng hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất,chất lợng sản phẩm và tinh thần trách nhiệm đối với công việc đợc nâng cao.Bởi vì trả lơng nh vậy tạo điều kiện cho ngời lao động cải thiện đời sống vậtchất, đúng với khả năng, công sức của ngời lao động

2) Cải tiến chế độ tiền thởng:

Tiền thởng ngoài vai trò nh là một bộ phận của tiền lơng, nó còn mang ýnghĩa là đòn bẩy kinh tế giúp cho nhà quản trị kích thích ngời lao động làmviệc nhiệt tình, cống hiến hết khả năng, tâm sức của họ vì sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Một mặt tiền thởng giúp ngời lao động nâng cao thunhập giúp họ cải thiện đời sống vật chất cuả bản thân cũng nh gia đình họ,mặt khác tiền thởng cũng nh sự khẳng định năng lực của họ trong công việcvới đồng nghiệp và với lãnh đạo doanh nghiệp Khi áp dụng cách trả thởngcông ty cần bám sát thực tiễn nhằm đa ra những nhận xét chính xác, kháchquan khi xét thởng, tránh nhầm lẫn gây mất lòng tin từ phía ngời lao động

Đảm bảo duy trì và nâng cao quỹ tiền thởng để có thể trả thởng cho cán bộcông nhân một cách thờng xuyên và ngày càng nâng cao mức thởng Cùngvới đó, công ty cũng nên trích lập quỹ thởng một cách hợp lý dành cho việcthởng đột xuất đối với những cán bộ công nhân viên có những sáng kiếnmang lại lợi ích cho công ty một cách kịp thời, kích thích họ tích cực sángtạo hơn nữa trong công việc

3) Nâng cao chất lợng đời sống tinh thần cho ngời lao động:

Nhu cầu của con ngời không chỉ cần đợc thoả mãn bằng vật chất, con

ng-ời còn có những nhu cầu về tinh thần Do đó, ngoài những đãi ngộ vật chất,công ty còn cần phải đặc biệt chú trọng đến các đãi ngộ tinh thần

Công ty cần tạo lập mối quan hệ trong công ty theo hình thức quan hệ gia

đình giúp cho nhân viên trong công ty gần gũi nhau hơn, tạo điều kiện giúp

đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống hàng ngày Điều đó khiến chonhân viên cảm thấy không khí nơi làm việc thoải mái nh ở chính gia đình họ,

đồng thời họ sẽ có trách nhiệm với công ty nh có trách nhiệm với chính gia

đình họ

Hiểu biết và thông cảm với công việc của nhân viên là một việc làm hếtsức quan trọng cuả lãnh đạo công ty nhằm có nhữnh lời động viên kịp thời tr-

ớc những thành công cũng nh sự thông cảm trớc những khó khăn trong côngviệc của họ Sự động viên kịp thời hay sự thông cảm khiến họ cảm thấy tự tinphấn chấn trong công việc từ đó mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống cán bộ công nhânviên về mọi mặt kịp thời động viên thăm hỏi khi cần thiết nh tổ chức độngviên thăm hỏi khi cán bộ công nhân viên và gia đình ốm đau, có việc hiếu,

hỷ hoặc khi gặp khó khăn

Hằng tháng công ty nên tổ chức các hoạt động văn thể, giúp nhân viêngiải toả căng thẳng trong công việc, tạo hứng thú hơn trong công việc gópphần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chơngii

Đánh giá thực trạng công tác đ i ngộ nhân sự ở ãi ngộ nhân sự trong

công ty chế tạo điện cơ hà nội 2.1 giới thiệu về công ty chế tạo điện cơ hà nội

Tên doanh nghiệp: Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội

Thuộc tổng công ty tbkt điện-bộ công nghiệp Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Electrical Engineering Company

Tên viết tắt: ctamad

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Sản xuất, bán buôn, bán lẻ các loại động cơ

điện, máy phát điện và các dịch vụ sửa chữa máy điện

- Trụ sở chính : Km12-Quốc lộ 32-Phú diễn-Từ liêm-Hà nội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội

Thực hiện chủ trơng đẩy mạnh công cuộc xây dng XHCN ở niền Bắc,

làm hậu phơng vững chắc cho cuộc Cách mạng dân tộc giải phóng miềnNam, Ngày 15/01/1961, Bộ Công nghiệp năng đã triệu tập hội nghị hiệp th-

ơng giữa 3 cơ sở: Phân xởng cơ điện I thuộc trờng Kỹ thuật I, phân xởng Đồ

điện thuộc tập đoàn sản xuất Thống Nhất và phân xởng cơ khí Công ty hợpdoanh Tự Lực để thành lập Nhà máy Chế tạo điện cơ, nay là Công ty Chế tạo

điện cơ Hà Nội thuộc Tổng công ty thiết bị Kỹ thuật điện-Bộ công nghiệp

Khi thành lập, nhà xởng là các xởng trờng, xởng sản xuất ở 22 NgôQuyền, 2F Quang Trung và 44B Lý Thờng Kiệt, Với 571 cán bộ công nhânviên Nhà máy đã mất nhiều công sức để vợt qua khó khăn phức tạp của việcsát nhập, bắt tay vào tổ chức sản xuất Sản phẩm ban đầu là các động cơ cócông suất từ 0,1kw đến 10kw và các phụ tùng thiết bị sản xuất

Năm 1995, thực hiện chủ trơng chuyển các Nhà máy gây tiếng ồn, ônhiễm ra khỏi trung taam thành phố, Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội đãquyết định góp đất tại 44B Lý Thờng Kiệt, để có 35% tổng số vốn của phíaViệt Nam trong liên doanh với Thái Lan xây dựng ‘Tổ hợp Khách sạn-Nhàvăn phòng’_Công ty đã di dời toàn bộ cơ sở sản xuất về xã Phú Diễn-TừLiêm-Hà Nội

Mặc dù trong 4 năm, Công ty vừa phải di chuyển, vừa xây dựng, vừa sảnxuất nhng vẫn đạt đợc những bớc phát triển to lớn Doanh thu tăng gấp hơn

so với thời gian cha di chuyển, nhịp độ tăng trởng trong những năm qua đạt

bình quan 16%/năm Sản phẩm truyền thống là các loại động cơ điện cócông suất 0.12KW-2500KW Ngoài ra, Công ty còn bảo hành và sửa chữathành công các động cơ và máy điện đến công suất 6500KW.

Sản xuất của Công ty không ngừng tăng lên trên mọi mặt, cả về số lợng

và chất lợng Sản phẩm động cơ của Công ty có uy tín có thị phần và đãchiếm lĩnh đợc thị trợng Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên cótruyền thống, có kỷ luật, có kinh nghiệm, có tay nghề

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

a Chức năng

Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Bộcông nghiệp đợc thành lập từ năm 1961, là một Công ty sản xuất động cơ

điện lớn có nhiều kinh nghiệm trong chế tạo và sản xuất

Nội dung cơ bản của quy trình sản xuất động cơ điện có thể khái quát nhsau: Từ nguyên liệu chủ yếu là lá tôn silic, dây điện từ, nhôm, thép, tôntấm, và các bán thành phẩm mua ngoài thông qua các bớc gia công nh:

- Dập phôi, dập hoa Roto, Stato, dập và ép cánh gió, nắp gió, đúc nhômtạo Roto

- Gia công cơ khí: Tiện, nguội, phay, gò, hàn

Sau đó sản phẩm động cơ điện đợc sơn bảo vệ, trang trí bề mặt, lắp rápthành phẩm, KCS sản phẩm xuất xởng, bao gói và nhập kho

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội:

1 Thiết kế, chế tạo các loại động cơ điện, máy phát điện cao, hạ thế phục vụ các ngành Kinh tế quốc dân nh: Bơm điện, sản xuất xi măng, luyện cán thép, sản xuất phân bón, chế biến nông sản

2 Thiết kế, chế tạo và sửa chữa máy biến áp phân phối công suất đến2500kVA, điện áp đến 35kV

3 Thiết kế chế tạo thiết bị điện, các tủ bảng điện nh:

- Tủ phân phối

- Tủ điều khiển khởi động mềm động cơ lồng sóc

- Tủ điều khiển tốc độ cho động cơ một chiều

- Hệ thống bù tự động công suất phản kháng

- Tủ tự động ổn áp cho máy phát tầu hoả

4 Sửa chữa, đại tu động cơ điện, máy phát điện cao, hạ thế và các thiết bị

điều khiển đồng bộ đi kèm

5 Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị điện cao, hạ thế

6 Lắp đặt điện cao, hạ thế

b Nhiệm vụ

- Nhiệm vụ hàng đầu của Công ty là sản xuất các loại động cơ điện chất ợng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Dựa vào năng lực thực tế củaCông ty và kết quả nghiên cứu thị trờng, Công ty đã xây dựng và thực hiệntốt các kế hoạch của từng giai đoạn, không ngừng nâng cao hiệu quả và mởrộng sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cả về số lợngcũng nh về chất lợng của khách hàng Từ đó tạo ra thu nhập cho Công ty,

l-đảm bảo chi trả đầy đủ các khoản chi phí, trang trải vốn vay và làm trònnghĩa vụ nộp thuế với Nhà nớc

- Nghiên cứu nhu cầu thị hiếu khách hàng và thị trờng tiêu thụ của Công

ty từ đó đa ra đợc các phơng án kinh doanh kịp thời

- Thực hiện tốt phân phối theo kinh doanh đảm bảo công bằng hợp lý, tổchức tốt đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ củanhân viên

- Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhânviên

- Kinh doanh có lãi và nộp đầy đủ các khoản đóng góp cho Nhà nớc theoquy định của pháp luật

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm 1 Giám

đốc và 3 phó giám đốc Ba phó giám đốc Công ty trực tiếp phụ trách về

2 lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của Công ty Dới ban Giám đốc là hệ thống các phòng ban, các trung tâm và các xởng sản xuất.

Vai trò nhiệm vụ của các Phòng ban chức năng:

- Ban Giám đốc Công ty: Chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc và thay mặt Nhà

nớc quản lý sử dụng có hiệu quả toàn bộ vốn sản xuất kinh doanh và đại diệncho tập thể cán bộ công nhân viên chức trong việc chủ sở hữu vốn của Côngty

- Phòng Tổ chức -Lao động-Tiền lơng: Phụ trách quản lý cán bộ, tuyển

dụng, đào tạo nhân lực, lập kế hoạch tiền lơng, phân phối tiền lơng, tiền ởng, giải quyết công tác về hành chính nh văn th, đánh máy, quản lý nhà ăn,công tác thi đua, bảo vệ, y tế, an toàn lao động, giải quyết các chế độ vềBHXH, BHYT cho ngời lao động

- Phòng Tài chính-Kế toán: có nhiệm vụ thực hiện hạch toán các nghiệp

vụ kinh tế phát sinh trong Công ty, cung cấp các thông tin cần thiết cho banGiám đốc để thực hiện kế hoạch sản xuất, theo dõi đầy đủ tình hình thựchiện nghĩa vụ với Nhà nớc, quản lý vốn, tiền mặt, giá trị tài sản, tham mucho ban Giám đốc về các vấn đề tài chính của doanh nghiệp

- Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung

ứng vật t, đảm nhận việc mua sắm, bảo quản, cung cấp vật t cho yêu cầu sảnxuất, kiểm tra chất lợng vật t khi nhập về, phụ trách khâu tiêu thụ sản phẩm,

ký kết các hợp đồng kinh doanh với các đối tác

- Phòng Kỹ thuật: Thiết kế mới sản phẩm, quản lý công nghệ trong quá

trình sản xuất, t vấn cho Giám đốc phơng án đầu t công nghệ và thiết bị mới.Quản lý và thiết kế khuôn mẫu, đồ gá phục vụ cho quá trình sản xuất

- Phòng chất lợng sản phẩm: Phụ trách việc kiểm tra chất lợng sản phẩm,

theo dõi thực hiện hệ thống tiêu chuẩn chất lợng ISO 9001, chịu trách nhiệm

- Xởng Chế tạo biến thế: Sửa chữa, bảo hành các động cơ, tạo phôi sản

phẩm, tái sản xuất các phế liệu, sản phẩm hỏng thành các thơng phẩm, sảnxuất chế tạo máy biến thế

- Trung tâm Khuôn mẫu & Thiết bị: Quản lý, sửa chữa đột xuất, trung đại

tu máy móc thiết bị, nhà xởng, chế tạo khuôn mẫu, dao cụ đồ gá

Mỗi phòng ban gồm cấp trởng phòng, phó phòng và nhân viên Tại mỗiTrung tâm và xởng sản xuất đều có cấp giám đốc, phó giám đốc, tổ trởng vàvăn phòng để chỉ đạo sản xuất Các đơn vị có chức năng riêng và quan hệchặt chẽ với nhau, phối hợp nhịp nhàng từ trên xuống dới, phù hợp với quitrình công nghệ sản xuất.

Theo cơ cấu tổ chức của Công ty, các Phòng ban chức năng không trựctiếp chỉ huy quản lý xí nghiệp nhng có nhiệm vụ theo dõi hớng dẫn, đôn đốckiểm tra việc thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất, các quy trình tiêu chuẩn và

định mức kinh tế kỹ thuật, các chế độ quản lý xí nghiệp Các xí nghiệp có bộmáy quản lý riêng theo hình thức trực tuyến chức năng, đợc thể hiện ở sơ đồsau:

Ban giám đốc

PhßngTµi chÝnhKÕTo¸n

Phßng

Kü thuËt

Phßngqu¶n

lý chÊt lîng

XëngL¾p r¸p

XëngChÕT¹o BiÕnThÕ

Trung T©mKhu«nMÉu

Vµ ThiÕtBÞ

Công ty Chế tạo điện cơ Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt độngtrong lĩnh vực chế tạo sản phẩm điện cơ cho thị trờng sản xuất, tiêu thụ vàcung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo dỡng, lắp đặt thiết bị điện cao áp, hạ áp.Thị trờng tiêu thụ sản phẩm hiện nay của Công ty là tiêu thụ trong nớc Chỉ

có một số rất ít động cơ đợc lắp cùng thiết bị động lực khác, mà các thiết bịnày đợc xuất khẩu, còn Công ty cha có sản phẩm xuất khẩu trực tiếp Sảnphẩm của Công ty tiêu thụ hàng năm có đến 80% là bán cho hộ tiêu dùngnông dân để lắp máy chế biến nông sản, bơm nớc Ước tính khoảng 90%phục vụ cho nhu cầu công nghiệp

Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội là một doanh nghiệp trong hệ thống cácdoanh nghiệp của nền kinh tế Công ty cũng hoạt động trong một môi trờngkinh doanh đặc thù và môi trờng kinh doanh chung nh các doanh nghiệpkhác Do đó, khi môi trờng kinh doanh trong nớc có những biến động sẽ gâynên những ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Trong thời điểmhiện nay, tình hình kinh tế-chính trị trong nớc luôn biến động làm cho cácyếu tố thị trờng biến đổi theo Những năm gần đây, nền kinh tế nớc ta đangdần có những chuyển biến tích cực với tốc độ ngày càng tăng Cùng với sựchuyển dịch của nền kinh tế, các thành phần kinh tế đã tham gia một cáchtích cực hơn vào nền kinh tế, giúp cho Công ty lựa chọn nguồn nguyên liệu

đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thi trờng một cáchthuận lợi hơn, đơn giản hơn Nền kinh tế thị trờng phát triển mạnh cạnh tranhgay gắt hơn Công ty đang phải đối đầu với sự cạnh tranh quyết liệt của các

đối thủ cạnh tranh trên thị trờng nh các công ty nhập khẩu sản phẩm điện cơ

từ nớc ngoài Tâm lý ngời tiêu dùng nớc ta thích dùng hàng ngoại hơn hàngsản xuất trong nớc Khi chúng ta tham gia vào khu vực tự do thơng mạiASEAN (AFTA), khi đó các doanh nghiệp nói chung và ngành sản xuất điệncơ trong nớc nói riêng không còn sự bảo hộ mậu dịch của Nhà nớc, Công ty

sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệpcùng lĩnh vực ở các nớc trong khu vực và sẽ còn khó khăn hơn khi chúng tatham gia Tổ chức thơng mại thế giới (WTO) Không những vậy, các công tysản xuất trong nớc, mà nổi bật là Công ty Chế tạo máy điện Việt Nam-Hungaria cũng đang cạnh tranh quyết liệt với Công ty Công ty cần làm tốtcông tác thị trờng hơn nữa Bởi vì, năng lực sản xuất còn nhng thị trờng tiêuthụ không đáp ứng đủ

2.1.4.2 Môi trờng kinh doanh bên trong của Công ty.

đội ngũ kỹ s kỹ thuật đợc đào tạo có bài bản ở các trờng đại học kỹ thuật,gần 500 công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề cao Hơn cả là Công

ty Chế tạo điện cơ Hà Nội đã luôn chu trọng xây dựng trong Công ty mộtmôi trờng văn hoá lành mạnh tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhânviên làm việc Ban giám đốc Công ty luôn áp dụng kết hợp phơng pháp quản

lý dân chủ với mệnh lệnh nhằm vừa khuyến khích công nhân vừa đảm bảothực hiện đợc những mục tiêu đề ra của Công ty Ngoài ra, với việc sắp xếpcác bộ phận của bộ máy quản lý hợp lý đã giúp cho công ty thực hiện cáccông viẹec trong quá trình kinh doanh đạt hiệu quả cao Trong thời gian tới,Công ty phấn đấu hoàn thiện tố chức nhằm tạo nên một mối liên kết chặt chẽgiữa các bộ phận và naang cao trình độ quản lý của các nhà quản lý trongCông ty, từng bớc đa Công ty phát triển hơn nữa trong thời gian tới.

đến việc khai thác nguồn vốn một cách tối đa, sử dụng có hiệu quả nguồnvốn vào việc mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị

Tình hình nguồn vốn của Công ty:

- Quỹ đầu t phát triển

- Quỹ nghiên cứu khoa học và đào tạo

- Quỹ dự phòng tài chính

1.467.179.340 1.212.162.499 0

255.016.931 Nguồn vốn đầu t XDCB

- Ngân sách cấp

- Nguồn khác

20.101.468.783 9.382.689.373 10.718.779.410Quỹ khác

- Quỹ khen thởng

- Quỹ phúc lợi

- Dự phòng trợ cấp mất việc làm

250.577.405 130.343.053 93.203.489 27.030.863

(Nguồn phòng kế toán Công ty Chế tạo điện cơ Hà Nội)

2.2 Kết quả kinh doanh và tình hình sử dụng lao động

ở công ty chế tạo điện cơ hà nội

2.2.1 Phân tích một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong

Tổng doanh thu của Công ty năm 2001 đạt 53760 triệu đồng đến năm

2002 đạt 62315 triệu đồng tăng so với năm 2001 là 15,91% hay 8555 triệu

đồng Đến năm 2003 doanh thu của Công ty đạt 72917 triệu đồng, tăng sovới năm 2002 là 17,01% với số tiền là 10602 triệu đồng Nếu so với năm

2002 thì mức tăng doanh thu năm 2003 tăng nhanh hơn nhiều cả về số tiền

và tỷ lệ Sở dĩ có mức tăng khả quan đó là vì Công ty đã chú trọng đến việc

đầu t nâng cao công nghệ sản xuất và trình độ của đội ngũ lao động trongCông ty đã từng bớc nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo lòng tin từ phía kháchhàng Đồng thời với sự cố gắng của đội công nhân, Công ty đã mở rộng thịtrờng, nên đã ký đợc nhiều hợp đồng Mặt khác, do sự biến động của môi tr-ờng kinh doanh làm giá cả các yếu tố đầu vào tăng đã làm cho giá vốn hàngbán tăng lên, đó cũng là một trong những nguyên nhân khách quan làm tăngdoanh thu

Tình hình chi phí quản lý và bán hàng:

Trong khi doanh thu tăng thì chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bánhàng của Công ty cũng tăng liên tục trong các năm qua Cụ thể là:

Chi phí bán hàng năm 2002 so với năm 2001 tăng 17,89% hay 385 triệu

đồng, năm 2003 so với năm 2002 tăng 36,46% với số tiền 925 triệu đồng.Chi phí bán hàng tăng là do doanh số bán ra của Công ty tăng

Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty chiếm một tỷ lệ không nhỏtrong tổng chi phí Năm 2002 so với năm 2001 tăng 20,34% tơng ứng với sốtiền là 693 triệu đồng Sang năm 2003 chi phí quản lý doanh nghiệp là 5441triệu đồng tăng so với năm 2002 là 32,70% tơng ứng với số tiền là 1341 triệu

đồng Sự tăng của chi phí quản lý của Công ty là do năm 2002 Công ty tiếnhành tuyển đội ngũ nhân viên làm việc văn phòng mới làm tăng chi phí quản

lý Năm 2002, 2003 Công ty tiến hành mở rộng kinh doanh đòi hỏi phải tăngcờng đội ngũ cán bộ, đồng thời Công ty quan tâm hơn đến việc đãi ngộ đốivới nhân viên nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện hợp đồng nên đã làm tăngchi phí bán hàng Tuy nhiên tốc độ tăng ( năm 2003) của chi phí quản lý32,70% và chi phí bán hàng 36,46% trong khi đó tốc độ tăng của doanh thu17,01% Do vậy có thể thấy tình hình sử dụng chi phí quản lý, chi phí bánhàng của Công ty cha tốt.

Tình hình hoạt động tài chính:

Đối với hoạt động tài chính tuy không phải là hoạt động chủ yếu củaCông ty nhng cũng ảnh hởng đến lợi nhuận chung của Công ty Năm 2001doanh thu rừ hoạt động tài chính 78 triệu đồng, chi phí từ hoạt động tài chínhbằng 0 Năm 2002 so với năm 2001 doanh thu từ hoạt động tài chính giảm

31 triệu đồng tơng ứng với tỷ lệ giảm -39,74%, trong khi đó chi phí hoạt

động tài chính tăng 18 triệu đồng Năm 2003 so với năm 2002 doanh thu từhoạt động tài chính tăng 69 triệu đồng tơng ứng với tỷ lệ tăng 146,8% tỷ lệtăng thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ tăng của chi phí hoạt động tài chính là doCông ty phải trả lãi tiền vay dùng trong hoạt động mở rộng sản xuất

Tình hình thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác:

Thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác của Công ty rất nhỏ so với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, do công ty chủ yếu tập chung vào hoạt động sản xuất Lợi nhuận từ hoạt động khác năm 2002 so với năm 2001 giảm-138 triệu đồng tơng ứng tỷ lệ giảm-85,71% Nhng năm

2003 do biết nhanh nhậy tận dụng các cơ hội kinh doanh lợi nhuận từ hoạt động khác của Công ty 269 triệu đồng tăng 246 triệu đồng so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 1069,57% Nh vậy có thể thấy rõ rằng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh khác của Công ty tăng không ổn định.

Tình hình tổng lợi nhuận trớc thuế:

Từ các hoạt động kinh doanh, tổng lợi nhuận trớc thuế của các năm

động kinh doanh của công ty cha tốt.

Tình hình thực hiện nộp nghĩa vụ với Nhà nớc:

Năm 2001, do đợc nhà nớc giảm thuế để hỗ trợ ngành sản xuất máy công nghiệp trong nớc thuế thu nhập Công ty phải nộp là 69 triệu

đồng Sang năm 2002 thuế thu nhập phải nộp là 725 triệu đồng, tăng

656 triệu đồng với tỷ lệ tăng 950,72% so với năm 2001 Năm 2003 thuế thu nhập của Công ty tăng 47 triệu đồng tơng ứng tỷ lệ tăng 6,48% là do doanh số bán sản phẩm tăng.

Tình hình lợi nhuận sau thuế:

Nh vậy, lợi nhuận của Công ty đợc hình thành từ ba nguồn đó là hoạt

động kinh doanh, hoạt động tài chính, hoạt động bất thờng khác trong

đó lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh là chủ yếu Tuy kết quả kinh doanh cha cao nhng nó phản ánh sự nỗ lực của cán bộ công nhân trong công ty nhằm đa công ty đi lên trong thời kỳ kinh tế thị trờng cạnh tranh mạnh mẽ

2.2.2 Phân tích tình hình sử dụng lao động của Công ty Chế tạo điện cơ

Hà Nội.

Lao động là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức nói chung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng Quản lý và sử dụng lao động một cách có hiệu quả sẽ là điều kiện để doanh nghiệp phát huy nguồn lực nhân sự trong việc duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định Phân tích tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp cho ta cái nhìn khái quát về bức tranh nhân sự của doanh nghiệp

đợc tổ chức quản lý và sử dụng nh thế nào, để từ đó đánh giá đợc kết quả của công tác đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp và đề ra những biện pháp khắc phục hiệu quả.

a Phân tích cơ cấu lao động của Công ty

Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội là một doanh nghiệp có một đội ngũ ngờilao động tơng đối đông Để hiểu rõ thực trạng của đội ngũ lao động củaCông ty, ta cần phân tích các số liệu đợc thể hiện thông qua biểu 2.2

Thật vậy, thông qua bảng số liệu có thể thấy rằng số lợng lao động củaCông ty là không nhỏ, tính đến năm 2001 là 569 ngời, năm 2002 là 571 ngờităng 2 ngời so với năm 2001 với tỷ lệ tăng 0,35% Nhng năm 2003 số lợnglao động của Công ty giảm-26 ngời với tỷ lệ-4,55% so với năm 2002 là domột số cán bộ công nhân viên đến tuổi về hu và một số khác chuyển vào làmviệc tại cơ sở 2 của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh

 Xét theo giới tính: