Hiệu quả xã hội hóa công tác bảo vệ môi trường ở ngoại thành Hà Nội theo mô hình làng xã tự quản
MỤC LỤC
Đãi ngộ phi vật chất
Nơi làm việc đợc tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động cá nhân, do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân viên, cũng nhu máy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến tăng kết quả. Tóm lại, khi đa ra và áp dụng những hình thức đãi ngộ, nhà quản trị phải tuỳ theo thực tế, đặc thự của doanh nghiệp mỡnh, phải biết rừ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, từng con ngời mà kết hợp áp dụng các biện pháp đãi ngộ cho phù hợp.
Các nhân tố ảnh hởng bên ngoài doanh nghiệp
Khi hoạch định các kế hoạch về công tác đãi ngộ nhân sự các cấp quản trị của công ty cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hởng thuộc môi trờng kinh doanh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Trong đó sự điều chỉnh mức lơng tối thiểu đợc Nhà nớc quan tâm chú trọng và có các điều chỉnh phù hợp nhằm đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của ngời lao động khi các nhân tố khác của xã hội thay đổi.
Các nhân tố ảnh hởng bên trong doanh nghiệp
Nếu chính sách đãi ngộ nhân sự không phù hợp sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp mà chất lợng công tác đãi ngộ không đạt đợc hiệu quả mong muốn của doanh nghiệp. Nh vậy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần xem xét và phân tích tất cả các yếu tố thuộc môi trờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm đa ra quyết định một cách chính xác đãi ngộ phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình, thoả.
Sự cần thiết nâng cao chất lợng công tác đãi ngộ nhân sự
Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì và củng cố, phát triển đội ngũ lao động cũng nh mỗi ngời lao động cả về chất và về lợng để có thể đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thông qua đó các công cụ phơng tiện của đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho ngời lao động ổn định và cải thiện đợc cuộc sống của bản thân và gia đình họ, tạo động lực giúp họ làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn.
Phơng hớng nâng cao chất lợng công tác đãi ngộ nhân sự
Hiểu biết và thông cảm với công việc của nhân viên là một việc làm hết sức quan trọng cuả lãnh đạo công ty nhằm có nhữnh lời động viên kịp thời trớc những thành công cũng nh sự thông cảm trớc những khó khăn trong công việc của họ. Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống cán bộ công nhân viên về mọi mặt kịp thời động viên thăm hỏi khi cần thiết nh tổ chức động viên thăm hỏi khi cán bộ công nhân viên và gia đình ốm đau, có việc hiếu, hỷ hoặc khi gặp khó khăn.
Thiết kế, chế tạo các loại động cơ điện, máy phát điện cao, hạ thế phục vụ các ngành Kinh tế quốc dân nh: Bơm điện, sản xuất xi
Tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
- Phòng Tổ chức -Lao động-Tiền lơng: Phụ trách quản lý cán bộ, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, lập kế hoạch tiền lơng, phân phối tiền lơng, tiền thởng, giải quyết công tác về hành chính nh văn th, đánh máy, quản lý nhà ăn, công tác thi đua, bảo vệ, y tế, an toàn lao động, giải quyết các chế độ về BHXH, BHYT cho ngời lao động. Theo cơ cấu tổ chức của Công ty, các Phòng ban chức năng không trực tiếp chỉ huy quản lý xớ nghiệp nhng cú nhiệm vụ theo dừi hớng dẫn, đụn đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất, các quy trình tiêu chuẩn và định mức kinh tế kỹ thuật, các chế độ quản lý xí nghiệp.
Phân tích môi trờng kinh doanh của Công ty Chế tạo điện cơ Hà Néi
Hiện nay, Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, đợc đào tạo ở các trờng đại học, một đội ngũ kỹ s kỹ thuật đợc đào tạo có bài bản ở các trờng đại học kỹ thuật, gần 500 công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề cao. Trong thời gian tới, Công ty phấn đấu hoàn thiện tố chức nhằm tạo nên một mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và naang cao trình độ quản lý của các nhà quản lý trong Công ty, từng bớc đa Công ty phát triển hơn nữa trong thời gian tới.
Phân tích một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 n¨m gÇn ®©y (2001/2002/2003)
Sở dĩ có mức tăng khả quan đó là vì Công ty đã chú trọng đến việc đầu t nâng cao công nghệ sản xuất và trình độ của đội ngũ lao động trong Công ty đã từng bớc nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo lòng tin từ phía khách hàng. Năm 2002, 2003 Công ty tiến hành mở rộng kinh doanh đòi hỏi phải tăng c- ờng đội ngũ cán bộ, đồng thời Công ty quan tâm hơn đến việc đãi ngộ đối với nhân viên nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện hợp đồng nên đã làm tăng chi phí bán hàng.
Phân tích tình hình sử dụng lao động của Công ty Chế tạo điện cơ
Tuy kết quả kinh doanh cha cao nhng nó phản ánh sự nỗ lực của cán bộ công nhân trong công ty nhằm đa công ty đi lên trong thời kỳ kinh tế thị trờng cạnh tranh mạnh mẽ. Nguyên nhân giảm là do một số cán bộ công nhân đến tuổi về hu, một số cán bộ đợc chuyển sang làm công vịêc khác và do trình độ tay nghề công nhân tăng lên.
Tình hình phân bổ lao động trong Công ty
Công ty nên tiến hành giảm biên chế, giảm số lao động cồng kềnh kém hiệu quả, tăng cờng lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm. Qua các năm tiến hành kinh doanh đợc phân tích trên biểu có thể thấy rằng các phòng ban đợc phân bổ nhân sự tơng đối hợp lý phù hợp với cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty.
Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty trong 3 năm gần
Nhìn chung, qua phân tích trên ta nhận thấy sử dụng lao động của Công ty là có hiệu quả, tuy nhiên Công ty cần tổ chức sử dụng lao động một cách hợp lý hơn, hiệu quả hơn nữa góp phần nâng cao hiệu quả hoạt. Những chính sách đãi ngộ của Công ty đ- ợc xây dựng và đa vào thực hiện đã và đang phát huy những hiệu quả nhất định trong công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân sự của Công ty trong thời gian qua.
Đãi ngộ vật chất (Đãi ngộ tài chính) 1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
Đối với thởng cuối năm: mỗi nhân viên đợc thởng 1 tháng lơng, đồng thời công ty tiến hành bầu xét lao động xuất sắc lao động giỏi, lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua..những ngời đợc bầu xét đợc Công ty cấp giấy công nhận danh hiệu thi đua và hình thức thởng cụ thể đối với từng danh hiệu. Với chính sách thởng nh trên, trong những năm qua, Công ty đã trích ra từ lợi nhuận và một số nguồn thu khác đã sử dụng gần 30 triệu đồng mỗi năm để thởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc nhằm động viên kịp thời nhằm phát huy khả năng trách nhiệm của họ đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
Đãi ngộ phi tài chính
Kịp thời biểu dơng và khen thởng những cán bộ công nhân viên có sáng kiến, đóng góp tích cực trong các phong trào thi đua lao động sản xuất, tổ chức đào tạo đội ngũ lao động cả về nhận thức chính trị nghiệp vụ chuyên môn thông qua các cuộc thi tay nghề, tham quan học hỏi kinh nghiệm ở các đơn vị khác cùng ngành. Công ty thờng xuyên tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên và gia đình khi ốm đau, hiếu hỉ..đã tạo nên sự gần gũi giữa lãnh đạo Công ty với quần chúng lao động, đồng thời tạo sự tin cậy giữa ngời lao động với lãnh đạo Công ty và ngợc lại.
Những thành quả Công ty đạt đợc trong 3 năm qua
Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Chế tạo điện cơ, đợc sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các cô, chú, anh, chị trong phòng tài chính kế toán và phòng kinh doanh em đã đợc tìm hiểu về các hoạt động và các công tác quản trị nhân sự tại Công ty. + Công ty tạo hứng thú cho ngời lao động ngay chính bản thân công việc bằng cách thờng xuyên tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, tạo nên không khí thi đua lành mạnh giữa các tập thể và cá nhân trong Công ty.
Những hạn chế còn tồn tại trong công tác đãi ngộ nhân sự của công
Nếu các nhân viên làm việc không nhiệt tình thì thời gian hoàn thành công việc sản xuất sẽ bị kéo dài, năng xuất lao động sẽ thấp, ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, cha khuyến khích ngời lao động làm việc tích cùc. Những tình hình này đòi hỏi Công ty phải có sự chuyển biến tích cực về chất, chuẩn bị đội ngũ cán bộ có trình độ, có hớng đi đúng đắn, có mô hình tổ chức kinh doanh phù hợp với yêu cầu thị trờng, tích cực chuẩn bị hành trang vào thế kỷ mới.
Về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Ngoài những khách hàng quen thuộc Công ty còn chủ trơng mở rộng giao lu với khách hàng trong và ngoài nghành và có nhiều chế độ u đãi hơn với những khách hàng so với những Công ty cùng nghành: đảm bảo đúng quy cách, chất lợng sản phẩm, đảm bảo giá cả phù hợp. + Duy trì và mở rộng các hình thức thi đua, thực hiện các định hớng chiến l- ợc và chơng trình hành động của Công ty, giáo dục và tạo điều kiện để cán bộ, công nhân tham gia và tự quản lý Công ty, nâng cao năng suất lao động bằng cách khuyến khích, kích thích lao động để ngời lao động phát huy hết khả.
Về công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty
Không ngừng đổi mới cải tiến cách quản lý sản xuất kinh doanh, thực hiện từng bớc trả lơng sản phẩm với từng ngời, từng việc, chuyển giao từng bớc tài sản cho công nhân trực tiếp quản lý, làm chủ, thể chế hoá mọi quy định về duy trì kỷ luật, lao động, có th- ởng, phạt cụ thể, phát huy vai trò các lực lợng gián tiếp, mở rộng giao dịch, nắm bắt thị trờng. Coi trọng yếu tố con ngời, mạnh đào tạo về chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ, nâng cao trình độ chuyên môn, kích thích công nhân có tay nghề, làm cho mọi ngời nhận thức sâu sắc về lao động sản xuất; Có làm có hởng, làm tốt hởng nhiều, làm giỏi hởng hơn, không làm không hởng, gắn ng- ời công nhân với Công ty, sản xuất Công ty tăng thì đời sống công nhân cũng.
Một số giải pháp về đãi ngộ tài chính
- m: là số ngời của khối văn phòng (bộ phận lao động gián tiếp). - Vt : quỹ tiền lơng tơng ứng với mức độ hoàn thành công việc bộ phận tính lơng theo thời gian và đọc xác định bởi công thức:. - Vs p : quỹ tiền lơng của bộ phận làm lơng sản phẩm - Vk : quỹ lơng của bộ phận làm lơng khoán. - hi : hệ số tiền lơng của ngời thứ i ứng với mức công việc đợc giao, mức. độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. Hệ số hi xác định theo công thức:. - d1i : là điểm mức độ phức tạp của công việc ngời thứ i đảm nhận. - d2i : là số điểm tính trách nhiệm của công việc ngời thứ i đảm nhận. Tỷ trọng điểm d1i, d2i đợc xác định theo bảng sau:. - Đối với d1i : căn cứ vào t duy, tính chủ động, mức sáng tạo, mức độ hợp tác và thâm niên công việc đòi hỏi, công ty cần phân chia tỷ trọng điểm trong khung theo cấp trình độ, lập bảng điểm và đánh giá cho điểm cụ thể. - Đối với d2i : căn cú vào tính quan trọng của công việc, trách nhiệm của quá trình thực hiện, trách nhiệm đối với kết quả hoạt động kinh doanh, với tài sản, tính mạng con ngời, quan hệ công tác.. Với cách tính lơng nh trên, công ty sẽ gắn kết đợc giữa chi phí tiền lơng với hiệu quả công việc giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc một cách nhiệt tình, trách nhiệm cao hơn nên chất lợng công việc sẽ đợc nâng lên. Bởi vì khi áp dụng phơng pháp tính lơng nh vậy sẽ ràng buộc trách nhiệm của mỗi ngời đối với công việc đợc giao, chất lợng hoàn thành công việc sẽ quyết định đến thu nhập của họ trong kỳ công tác. Công thức tính lơng trên cũng sẽ giải quyết đợc những tồn tại nh cha phản ánh đợc tính chất của công việc, tính bình quân hoá tiền lơng..Đồng thời công ty cũng sẽ kiểm soát. đợc chi phí tiền lơng một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu áp dụng hình thức tính lơng nh trên, công ty công ty cần chú ý đến việc xác định hệ số một cách chính xác, khách quan khoa học nhằm. đảm bảo sự công bằng đối với ngời lao động. Để xác định hệ số, Công ty cần tiến hành một số bớc sau:. 1) Thống kê chức danh công việc của tất cả các bộ phận tính lơng theo thời gian;. 2) Phân nhóm các chức danh công việc theo 4 cấp trình độ: từ đại học trở lên; cao đẳng và trung cấp; sơ cấp và không cần đào tạo;. 3) Xác định khung hệ số giãn cách dùng để trả lơng giữa công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất (gọi là bội số tiền lơng);. Bội số tiền lơng tối đa bằng 2 lần hệ số tiền lơng của chức danh công việc phức tạp nhất đợc xếp theo Nghị định 26/CP của thủ tớng Chính Phủ. Trong khung bội số này, công ty lựa chọn bội số tiền lơng cho phù hợp với. điều kiện của Công ty. 4) Theo bảng tỷ trọng điểm, xây dựng bảng điểm cụ thể để chấm điểm cho các chức danh công việc theo các cấp trình độ;. 5) Chấm điểm và xác định hệ số lơng cho từng chức danh công việc theo các cấp trình độ;. 6) áp dụng công thức tính lơng trên để tính lơng nhận đợc của mỗi nhân viên. • Đối với khối sản xuất (bộ phận lao động trực tiếp):. Với cách tính lơng cho ngời lao động nh hiện nay của Công ty ở bộ phận này là tơng đối hợp lý, nó khuyến khích công nhân tích cực lao động tăng năng suất. Tuy nhiên với cách xác định hệ số năng suất nh trên rất có thể. khiến cho chi phí tiền lơng của Công ty tăng lên khi năng suất của ngời lao. động tăng quá mức giới hạn của quỹ lơng khiến cho Công ty khó kiểm soát đ- ợc chi phí tiền lơng của một đơn hàng. Để khắc phục điều trên, Công ty có thể. áp dụng cách xác định hệ số năng suất nh sau:. d: là hệ số năng suất. Vk: quỹ tiền lơng khoán sản phẩm Vs p: quỹ lơng sản phẩm thực hiện. qk : mức sản phẩm giao khoán qs : mức sản phẩm thực hiện. Khi đó tiền lơng của ngời thứ i nhận đợc tính theo công thức:. Nh vậy với cách xác định trên sẽ thúc đẩy một cách tích cực việc nâng cao năng suất lao động của công nhân vì ai có năng suất cao sẽ đợc hởng lơng cao, ai có năng suất không đạt yêu cầu về năng suất lơng sẽ giảm. Công ty cũng vừa kiểm soát đợc chi phí tièn lơng, đồng thời vẫn kích thích đợc năng suất lao. b) Hoàn thiện chế độ tiền thởng:. Từ sự phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Chế tạo. điện cơ Hà Nội có thể thâý rằng công tác đãi ngộ nhân sự thông qua tiền thởng của Công ty là tơng đối tốt. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn còn một số hạn chế nhất định dẫn đến cha phát huy hết hiệu quả của bộ phận tiền thởng. đối với hoạt động của Công ty. Để khắc phục những hạn chế nhằm phát huy hơn nữa hiệu quả của tiền thởng, khiến nó thực sự trở thành công cụ đắc lực của ban lãnh đạo Công ty trong việc kích thích năng lực làm việc của tập thể. ngời lao động đồng thời đảm bảo tính công bằng trong công tác trả thởng, công ty nên thực hiện tổ chức trả thởng nh sau:. Hàng tháng công ty nên thực hiện tổ chức bình bầu và phân loại các mức thởng tơng ứng với các chỉ tiêu cụ thể đối với toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Các tiêu thức bình bầu xét thởng đợc tiến hành cụ thể phù hợp. đối với từng công việc, từng bộ phận lao động, cụ thể là các tiêu chuẩn đợc xếp theo hạng A,B,C. Đối với bộ phận lao động trực tiếp:. Hoàn thành định mức năng suất từ 100% trở lên. Chất lợng sản phẩm. đạt từ 98% trở lên, đồng thời thực hiện tốt các nội quy, quy chế của công ty trong quy trình làm việc. Chất lợng sản phẩm. Chất lợng sản phẩm. Thực hiện tốt các nội quy, quy chế của công ty. Đối với lao động gián tiếp:. + Loại A: với những nhân viên có số ngày công ≥ 22 ngày/tháng.Hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao với thái độ và tinh thần làm việc cao đồng thời chấp hành tốt các nội quy, quy chế của công ty. Mức độ hoàn thành công việc đạt yêu cầu. Thái độ làm việc và thinh thần trách nhiệm khá. Thực hiện tốt các nội quy, quy chế của công ty. Thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm trung bình, không vi phạm nội quy, quy chế của công ty. Sau khi tiến hành phân loại nh trên, công ty tiến hành cho điềm cho từng mức thởng và tính tổng số điểm của toàn công ty. Điểm quy định cho từng mức thởng nh sau. Từ đó, tiền thởng trả cho mỗi cá nhân ngời lao động đợc xác định nh sau:. Tổng quỹ tiền thởng đợc phân phối. Tiền thởng của = ì Số điểm của nhân viên thứ i Tổng số điểm nhân viên thứ i trong toàn công ty. Với cách phân phối tiền thởng nh trên, công ty sẽ đảm bảo tính công bằng, hợp lý của công tác trả thởng cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Trả thởng nh vậy tạo điều kiện cho ngời lao động cải thiện đời sống vật chất của mình ngoài thu nhập là tiền lơng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong quá. trình tiến hành các công việc trong hoạt động sản xuất cũng nh các hoạt động khác của Công ty. Khi đạt đợc mức thởng, họ cảm thấy năng lực của mình đợc. đánh giá một cách xứng đáng tạo cho họ sự tự tin trong công việc, làm cho cán bộ công nhân viên cố gắng hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất, chất lợng sản phẩm và tinh thần trách nhiệm đối với công việc đợc nâng cao. c) Giải pháp liên quan đến việc sử dụng quỹ phúc lợi.
Đối với công tác đãi ngộ tinh thần
Thứ ba: Kiên quyết dùng các biện pháp tổ chức ( thuyên chuyển, cho thôi việc..) đối với những vị trí thừa trong các phòng ban, dây chuyền. Thứ t: Cần rà soát thờng xuyên đánh giá đúng ị năng lực phẩm chất cán bộ, bố trí điều hành cho hợp lý để tạo điều kiện cho những ngời có khả năng phát huy đợc hết năng luực của mình. Có một số cán bộ đã yên vị quá lâu tại một số vị trí cần đợc giao thêm nhiệm vụ, thay đổi vị trí để họ có thể phát hiện đợc thêm các khả năng tiềm ẩn đồng thời để tránh cho họ rơi vào tình trạng chủ nghĩa kinh nghiệm lời sáng tạo. Thực hiện đợc biện pháp trên Công ty sẽ giải quyết đợc tình trạng vừa thừa vừa thiếu trong cán bộ quản lý hiện nay. Mọi ngời sẽ làm việc đúng chức năng của mình, tránh lãng phí lao động. Vì công ty có đặc điểm là sản xuất chế tạo máy điện cơ, ngành công nghiệp nặng, do đó công tác lao động cần phải đợc bố trí chính xác: đúng ngời, đúng vị trí. Phân công lao động hợp lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty, tức là giảm các cho phí để sản xuất sản phẩm rút ngắn chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm. Về hiệu quả tâm sinh lý là không gây ra đơn điệu trong thực hiện công việc, giảm nhẹ lao động, phát huy khả. năng, sở trờng, năng khiếu nghề nghiệp, tăng khả năng làm việc của ngời lao. động, về hiệu quả xã hội là tạo hứng thú tích cực cho ngời lao động trong sản xuất, xây dựng quan niệm đúng đắn về lao động, về nghề nghiệp, xây dựng tập thể lao động đoàn kết thống nhất, giảm sự biến động lao động.. • Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty có thể:. Thứ nhất: Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ vào làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. Thứ hai: Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng ngời, một mặt vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm ở mỗi nhân viên. Thứ ba: các cấp lãnh đạo phải nắm vững hoàn cảnh của nhân viên, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới. Quan tâm chia sẻ công việc với cấp dới để giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dới, tạo điều kiện để tổ chức sinh hoạt, làm việc, nghỉ ngơi, tạo bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc. Thứ t: Kịp thời đánh giá những thành tích đạt đợc của nhân viên, tổ chức khen thởng động viên. Ngoài việc tổ chức khen thởng vào cuối năm kinh doanh, nhà quả trị cần theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen th- ởng họ tại ngay nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt đợc thành tích. b) Hoàn thiện môi trờng làm việc. Tóm lại, đối với bộ phận lao động trực tiếp sản xuất, Công ty nên kết hợp luân phiên giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi để vừa không ảnh hu- ởng đến công việc, quy trình sản xuất vừa tạo sự thoải mái, nghỉ ngơi cho ng- ời lao động, đảm bảo sức khoẻ, điều kiện ăn uống đầy đủ đối với những ngời làm nhiều ca liên tục.
Cải tiến cơ chế tuyển dụng nhân sự cho phù hợp với yêu cầu đặc
+ Việc tính toán độ dài thời gian nghỉ và hình thức nghỉ phải nhằm hạn chế sự xuất hiện mệt mỏi, giữ khả năng làm việc cao trong ngày làm việc. Tốt nhất là nên phân công ca kíp hợp lý tránh tình trạng một bộ phận, hay tổ chức sản xuất nào đó phải làm nhiều ca liên tục trong ngày.
Tăng cờng công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật-quản lý
Khi trình độ nhận thức, nghiệp vụ chuyên môn của ngời lao động không đợc quan tâm, bồi dỡng thờng xuyên để nâng cao tính sáng tạo, phát huy sáng kiến thì dù quy trình công nghệ của Công ty dù có hiện đại đến đâu thì cũng lạc hậu không ngừng so với sự phát triển của khoa học và công nghệ trên thế giới. Thứ nhất: Tổ chức các buổi trao đổi giữa nhân viên và các cán bộ lãnh đạo cấp cao một cách chân thành thẳng thắn, để nhân viên có thể tham gia trực tiếp vào công tác quản lý của Công ty: đề xuất những ý kiến sửa chữa những thiếu sót, khuyết điểm của công tác quản lý hay trong công tác đãi ngộ nhân sự để từ đó đa ra giải pháp, phơng hớng cho hoạt động tơng lai.