Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà. Trình bày cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ sông Đà. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ sông Đà.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3
Khái niệm quản tr ị nguồ n nhân l ực
1.1.1 Khái ni ệ m ngu ồ n nhân l ự c và qu ả n tr ị ngu n nhân l c ồ ự
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức đó Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực, mà tổ chức cần để phát triển và đạt được mục tiêu.
Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, thói quen sinh hoạt, tuổi tác và giới tính Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoạt động và sức bền của mỗi cá nhân.
Trí lực chỉ sức suy ngh , s hi u bi t, s ti p thu ki n th c, tài năng, năng khiếu ĩ ự ể ế ự ế ế ứ cũng như quan đ ểi m, lòng tin, nhân cách, của mỗi con người
Quản trị nguồn nhân lực, còn được gọi là quản lý nhân lực hay quản lý nhân sự, có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này có thể được trình bày từ nhiều góc độ khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và ứng dụng quản lý nhân sự trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của tổ chức, bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động để thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Cụ thể, quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức.
Song dù ở giác độ nào thì quản tr nguồn nhân lực vị ẫn có th hi u như sau: ể ể
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quản lý con người trong nội bộ của tổ chức, liên quan đến sự tương tác giữa tổ chức và người lao động.
1.1.2 Vai trò, ý ngh ĩ a c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức, vì con người là yếu tố quyết định mọi hoạt động quản lý Mọi quy trình và chiến lược của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp th hiể ệ ởn các khía cạnh:
Tăng cường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt là điều cần thiết Xu hướng hiện nay cho thấy các tổ chức và doanh nghiệp đang chuyển từ cạnh tranh dựa trên giá cả sang cạnh tranh dựa trên các yếu tố phi giá trị Trong số các yếu tố này, cạnh tranh về nguồn nhân lực đang trở thành một xu thế quan trọng, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản lý phải thích ứng linh hoạt với môi trường Để tổ chức và doanh nghiệp có thể nắm bắt cơ hội thị trường và vượt qua thách thức, việc cơ cấu lại bộ máy nhân sự, tuyển dụng nhân sự giỏi và đào tạo nhân lực là vấn đề then chốt.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị doanh nghiệp cải thiện kỹ năng giao tiếp, từ việc đặt câu hỏi, lắng nghe, đến việc tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên Điều này cũng giúp họ nhạy cảm hơn với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác năng lực, và tạo động lực làm việc cho nhân viên Hơn nữa, việc áp dụng kiến thức này sẽ giúp tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3 Các ch ứ c n ă ng c ơ ả b n c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Nhóm chức n ng thu hút ngu n nhân l c ă ồ ự
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên để xác định công việc cần tuyển thêm Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn yêu cầu đối với ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng chuyên nghiệp và phương pháp phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức n ng ào t o và phát tri n ngu n nhân l c ă đ ạ ể ồ ự
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo để xác định năng lực thực tế của nhân viên, giúp họ làm quen với công việc Đồng thời, các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cũng được thiết lập khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức n ng duy trì ngu n nhân l c ă ồ ự
Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hai nhiệm vụ chính của nhóm này bao gồm: thứ nhất, kích thích và động viên nhân viên; thứ hai, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Kích thích và động viên nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong công việc Để nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm, cần giao cho họ những công việc thách thức, đồng thời cung cấp phản hồi từ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc Việc trả lương công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân có sáng kiến cải tiến và đóng góp vào hiệu quả sản xuất cũng là những biện pháp thiết yếu Để duy trì đội ngũ lao động chất lượng, doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng và phúc lợi, cũng như thực hiện đánh giá năng lực nhân viên một cách hiệu quả.
Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động bao gồm việc hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc, như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc và an toàn lao động Việc giải quyết hiệu quả những nhiệm vụ này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với công việc.
1.1.4 S ự phân chia trách nhi ệ m qu ả n lý ngu ồ n nhân l ự c trong doanh nghi ệ p
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Ho ạ ch đị nh, tuy n d ụ ng nhân l ự c ể
1.2.1.1 Hoạch định ngu n nhân lực ồ
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, nhằm xây dựng các chính sách và triển khai chương trình để đảm bảo có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc trong tổ chức.
Hình 1.1: Quá trình ho ạ ch đị nh ngu n nhân l ự c ồ
Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai hoạt động chính: tìm kiếm và tuyển chọn Quá trình tuyển dụng hiệu quả giúp tổ chức, doanh nghiệp thu hút những ứng viên có kỹ năng phù hợp, từ đó giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
1.2.2 T ổ ch ứ c lao độ ng khoa h ọ c
1.2.2.1 Phân công - hiệp tác lao động
Phân công lao động (PCLĐ) là quá trình phân chia các loại lao động khác nhau dựa trên tiêu chí cụ thể trong một môi trường nhất định của doanh nghiệp.
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Xác định cầu nhân lực
Xác định Cung nhân lực
Thiếu nhân lực cân đối bố trí, sắp xếp lại
Tuyển mộ ặ tuyển ch n ọ giảm giờ làm, cho thuê lao động…
Thực chất của PCL là phân chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận nhỏ hơn và giao cho từng cá nhân với năng lực phù hợp Sự phân chia này không chỉ tối ưu hóa hiệu suất công việc mà còn thúc đẩy sự hợp tác lao động giữa các thành viên trong tổ chức.
Hiệp tác lao động (HTLĐ) là quá trình mà nhiều người cùng làm việc trong một hoặc nhiều quy trình sản xuất liên kết chặt chẽ với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung.
PCLĐ và HTLĐ là hai yếu tố quan trọng trong quá trình sử dụng lao động PCLĐ cần phải xem xét khả năng có th HTL dựa trên cơ sở phân công Mức độ chi tiết của PCLĐ càng cao thì HTLĐ càng trở nên tỷ mỷ và chặt chẽ hơn.
Yêu cầu c a PCL và HTL : ủ Đ Đ
Để đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của PCLĐ, cần chú trọng đến trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ, đồng thời đáp ứng các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo công việc phù hợp với năng lực, sở trường c a m i người ủ ỗ
- Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp
PCLĐ tạo điều kiện cho mỗi cá nhân và tổ chức chuyên môn hóa sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh.
HTLĐ (Hệ thống tổ chức lao động) nhằm mục đích phối hợp tích cực và hài hòa mọi nỗ lực của cá nhân và tập thể trong việc xác định các điều kiện về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật và xã hội Điều này giúp sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực vật chất hiện có.
- PCLĐ theo chức năng: chia tách các hoạt động s n xu t kinh doanh theo các ả ấ chức năng chính, thường tạo nên cơ cấu chung của doanh nghiệp
+ Chức năng cung ứng vật tư ỹ k thuật
+ Chức năng lao động-nhân sự
+ Chức năng kỹ thuật công nghệ
- PCLĐ theo công nghệ: thường là trong sản xuất:
+ Các giai đ ạo n công nghệ chủ ế y u
+ Các sản phẩm, chi tiết
PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức tách biệt các hoạt động và công việc khác nhau dựa trên tính chất phức tạp của chúng Việc bố trí lao động sẽ được thực hiện tương ứng với độ phức tạp khác nhau của từng công việc.
Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta chia thành các trình độ sơ cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp
PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc giúp sử dụng lao động một cách hợp lý, tạo điều kiện cho việc nâng cao trình độ tay nghề và đảm bảo điều kiện làm việc hiệu quả.
Hiệp tác về mặt không gian có các hình thức HTLĐ:
- Hiệp tác về mặt tổ ch c và quản lý ứ
+ Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng
+ Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay một phân xưởng
- Hiệp tác trong quá trình sản xuất: là hiệp tác giữa những người lao động trong tổ (đội) sản xuất
+ Theo công nghệ có 2 loạ ổi t :
Tổ sản xu t chuyên môn hoá: g m các công nhân cùng nghềấ ồ để th c hiện ự những công việc có quy trình công nghệ ố gi ng nhau
Tổ sản xuất tổng hợp: gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hi n ệ một quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau
+ Theo thời gian cũng có 2 loại tổ:
Tổ theo ca: là tổ mà các thành viên cùng làm việc trong một ca
Tổ thôn ca: các thành viên của tổ làm việc khác ca nhưng trên cùng một máy
Hiệp tác về mặt thời gian là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phân xưởng, phòng ban và bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất và kế hoạch dự kiến Định mức lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả công việc và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Mức thời gian là khoảng thời gian quy định để một cá nhân hoặc nhóm người có trình độ chuyên môn nhất định hoàn thành sản phẩm hoặc một đơn vị công việc trong các điều kiện xác định.
Mức sản lượng là số lượng công việc, chi tiết hoặc sản phẩm mà một cá nhân hoặc nhóm lao động có trình độ nhất định cần hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định và trong những điều kiện nhất định Mức sản lượng được quy định bằng các đơn vị vật lý như mét, tấn, hoặc chiếc.
Mức phúc vụ ụ đề cập đến số lượng đối tượng như máy móc, thiết bị và nơi làm việc, được quy định để công nhân hoặc một nhóm công nhân có trình độ thành thạo tương ứng với yêu cầu công việc Điều này đảm bảo rằng công việc sẽ được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định, dưới những điều kiện tổ chức nhất định.
Vai trò của mức lao động
- Là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của m i người lao ỗ động trong doanh nghiệp theo nguyên tắc phân phối theo lao động
- Là căn cứ để xác định số lượng lao động trong doanh nghiệp
- Là cơ ở ữ s v ng chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp
- Là cơ ở s để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động
- Là cơ sở để theo dõi, ki m tra, ánh giá k t qu củể đ ế ả a m i người lao động trong ỗ doanh nghiệp
- Là cơ ở s xây dựng chế độ trả lương sản phẩm
Quản lý công tác định m c lao động ứ
Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Khái ni ệ m hi ệ u qu ả công tác qu ả n tr ngu n nhân l c ị ồ ự
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là tỷ lệ giữa kết quả thu được và chi phí doanh nghiệp bỏ ra cho công tác này Quản trị nguồn nhân lực đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện qua các chỉ tiêu như khối lượng hàng hóa sản xuất, doanh thu và lợi nhuận.
Hao phí trong quản trị nguồn nhân lực xuất hiện ở nhiều khía cạnh, bao gồm cả các chỉ tiêu định lượng và không định lượng Những chỉ tiêu hao phí thường gặp bao gồm quỹ tiền lương mà doanh nghiệp chi trả trong kỳ, số lượng lao động và tổng thời gian lao động.
1.3.2 Ph ươ ng pháp đ ánh giá hi ệ u qu ả công tác qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Công thứ ổc t ng quát xác định hi u qu công tác qu n trịệ ả ả ngu n nhân l c: ồ ự
Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua một số chỉ tiêu cụ thể, cho thấy tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình quản lý để giảm thiểu hao phí và nâng cao năng suất lao động.
- Năng suất lao động bình quân một công nhân
Khối lượng sản phẩm (giá trị sản phẩm, doanh thu)
Năng suất lao động bình quân của một công nhân trong kỳ đánh giá khối lượng sản phẩm hoặc giá trị doanh thu mà mỗi người lao động tạo ra cho doanh nghiệp Chỉ tiêu này có thể được tính cho từng loại lao động, từng bộ phận cụ thể hoặc cho toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp.
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Sự gia tăng năng suất lao động theo thời gian phản ánh hiệu quả sử dụng lao động, cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực đã đạt được nhiều thành tựu tích cực.
- Hiệu suất của quỹ lương
Khối lượng sản phẩm, bao gồm giá trị sản phẩm và doanh thu, phản ánh hiệu suất của quỹ lương trong kỳ Chỉ tiêu này cho thấy doanh nghiệp đã sử dụng một đồng lương như thế nào để tạo ra sản phẩm hoặc đóng góp vào giá trị hàng hóa.
Việc tính toán và so sánh hiệu suất quỹ lương giúp đánh giá mức độ tiết kiệm hay lãng phí trong việc sử dụng quỹ tiền lương Nếu chỉ tiêu này giảm, điều đó cho thấy xu hướng sử dụng lao động đang trở nên lãng phí, dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh.
- Tỷ suất l i nhuợ ận trên chi phí ti n lươề ng
Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí tiền lương là chỉ tiêu quan trọng, cho thấy doanh nghiệp thu được bao nhiêu lợi nhuận từ mỗi đồng lương chi ra Quỹ lương trong kỳ đóng vai trò quyết định trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động của doanh nghiệp.
Ngoài các chỉ tiêu có thể đo lường được, công tác quản lý nguồn nhân lực còn tạo ra những hiệu quả tương đối, khó định lượng.
- Nâng cao trình độ cho người lao động
- Làm cho người lao động trung thành, gắn bó với doanh nghiệp hơn
- Nâng cao ý thức trong lao động…
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân l c của doanh nghiệp ự
1.4.1 Các y ế u t ố thu ộ c môi tr ườ ng v ĩ mô
Các nhân tố chính tr - pháp lu t ị ậ
Các nhân tố này ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, có thể dẫn đến lợi ích, thách thức, hoặc rủi ro Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp chịu tác động từ các yếu tố này ở những khía cạnh chủ yếu như:
Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Hệ thống luật pháp, đặc biệt là luật lao động và luật bảo hiểm, ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc.
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả quản lý.
Sự tác động đó thể hiện ở nhiều khía cạnh:
Chu kỳ kinh tế và sự tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các ngành nghề, từ đó tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Tỷ ệ ạ l l m phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, đến mức thu nhập thực tế của người lao động
+ Tỷ ệ l thất nghiệp chung của nền kinh tế, của ngành, của vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải
+ Vấn đề qu c tế hoá nền kinh tế, xu hướng đầu tư nướố c ngoài ảnh h ng đến cơ ưở cấu lao động
+ Thu nhập quốc dân bình quân đầu người
+ Chính sách kinh tế ủ c a các quốc gia
Môi trường văn hóa, xã h i ộ
Các nhân tố này hết sức phong phú và ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang tính lâu dài
+ Thái độ, tập quán, thói quen, lối sống và sự du nhập lối sống mới ảnh hưởng đến lối làm việc, tác phong lao động
Sự thay đổi trong tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, cùng với vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và trong gia đình, đã tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu lao động xã hội Những yếu tố này không chỉ tác động đến nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trình độ dân trí ngày càng cao không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mà còn đặt ra những thách thức mới cho các nhà quản trị.
Môi trường khoa học công ngh ệ
Các phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp phản ánh các giá trị, chuẩn mực, niềm tin và nghi thức của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi cá nhân và nhóm trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cần xem xét sự tác động đa dạng của các yếu tố văn hóa tồn tại trong doanh nghiệp để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn hóa và bầu không khí xã hội trong doanh nghiệp Điều này cũng tác động đến phương pháp quản trị của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở, tạo nên sự liên kết và đồng bộ trong toàn bộ hệ thống quản lý.
1.5 Các phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực để phát triển bền vững Dưới đây là một số phương hướng giúp doanh nghiệp cải thiện vấn đề này.
Để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả doanh nghiệp, cần triển khai các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đồng bộ, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Các giải pháp và biện pháp quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phải đáp ứng yêu cầu về tính khả thi và linh hoạt để thích ứng với những thay đổi trong môi trường.
Để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú trọng hình thành, lan truyền và duy trì văn hóa doanh nghiệp Điều này sẽ tác động tích cực đến hành vi của cá nhân và tập thể, từ đó thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố chính: thể lực và trí lực Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm tối ưu hóa hai yếu tố này để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực hiện ba ch c n ng chính là thu hút nhân ứ ă lực; đào tạo -phát triển nhân lực; duy trì nhân lực
Mọi tổ chức và doanh nghiệp đều cần có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực, có thể được tổ chức thành các phòng ban chính thức với nhiều tên gọi khác nhau Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp cũng cần đảm nhiệm các công việc quản trị nhân lực của đơn vị mình.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng như hoạch định và tuyển dụng lao động, tổ chức lao động một cách khoa học, đánh giá hiệu quả công việc, quản lý thù lao và đãi ngộ, duy trì kỷ luật lao động cũng như đào tạo và phát triển nhân lực.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp yêu cầu các nhà quản trị phải đánh giá hiệu quả thông qua các chỉ tiêu cơ bản như năng suất lao động và hiệu suất chi phí lương.
Dựa trên lý luận về quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản trị trong Công ty cổ phần Xây lắp và dịch vụ Sông Đà, tôi nhận thấy việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực của công ty là rất cần thiết Điều này giúp làm rõ những điểm mạnh, hạn chế và thách thức trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo cơ sở để đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Giới thiệu công ty Cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà
2.1 Giới thiệu công ty C ph n Xây l p và D ch v Sông à ổ ầ ắ ị ụ Đ
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n
Công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà là thành viên của Tổng công ty Sông Đà, được thành lập theo nghị quyết số 367/TCT-/HĐQT ngày 22/9/2009 Công ty hoạt động dưới giấy phép đăng ký kinh doanh số 0104285261, cấp ngày 12/05/2011 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội Công ty được hình thành từ việc tách chuyển toàn bộ tài sản, con người, công việc và tài chính của Chi nhánh Sông Đà 11 thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 11.
TÊN CÔNG TY : CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP & D CH VỤ SÔNG ĐÀ Ị TÊN GIAO DỊCH QUỐC TẾ : SONG DA CONSTRUCTION & SERVICE
Tiền thân là Chi nhánh Sông Đà 11-3 thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 11, được thành lập năm 1993, chuyên xây dựng các công trình thủy điện, cấp nước, thông tin và nén khí Sau gần 20 năm phát triển, đơn vị không ngừng mở rộng quy mô, cải thiện tổ chức sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên.
Từ những năm 90, đơn vị đã nắm bắt và phát triển theo nền kinh tế thị trường, đóng góp vào sự phát triển của các công trình xây dựng nhà máy thuỷ điện tại Hòa Bình Chúng tôi đã tham gia thi công và lắp đặt hệ thống điện, nước, thông tin cho nhiều công trình như khách sạn, đê nhà dân dụng và nhà máy công nghiệp.
- Khách sạn Quốc tế DAEWOO, khách sạn Quảng Bá, khách sạn Quốc tế Hồ Tây, khách sạn Quốc tế 45B - Hà Nội, Đại sứ quán Nh t B n ậ ả
Xây dựng và lắp đặt hệ thống động lực cho Nhà máy kính nổ Đi áp cầu tại Quế Võ, Bắc Ninh, cùng với việc sản xuất kết cấu thép tại Thăng Long - Mistsui (Hà Nội) Dự án cũng bao gồm thi công hệ thống cấp thoát nước, thông gió, cứu hỏa, báo cháy báo khói, và chiếu sáng cho hầm đường băng qua đèo Ngoài ra, nhà máy còn có hệ thống xử lý nước thải và bể ngầm 6.000m³ tại khu công nghiệp Nội Bài.
Trong những năm gần đây, đơn vị đã tham gia vào tiếp thị đấu thầu và thi công các công trình đường dây điện và trạm biến áp với cấp điện áp lên đến 500kV Các dự án tiêu biểu bao gồm đường dây 500kV Quảng Ninh – Thường Tín, đường dây 500kV Sơn La – Hòa Bình – Nho Quan, đường dây 220kV Việt Trì – Yên Bái, trạm biến áp 220kV Nghi Sơn, và trạm biến áp 500kV Quảng Ninh.
2.1.2 L ĩ nh v ự c, ngành ngh ề kinh doanh và các s ả n ph ẩ m, d ị ch v ụ chính
Dịch vụ quản lý bất động sản bao gồm quản lý và vận hành các tòa nhà văn phòng, khu đô thị mới, chung cư, khu công nghiệp, cụm công nghiệp và khu chế xuất Ngoài ra, dịch vụ này còn khai thác hiệu quả các cơ hội kinh doanh nhà ở và nhà cho thuê, đồng thời cung cấp dịch vụ tư vấn bất động sản chuyên nghiệp.
- Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí;
- Dịch vụ kinh doanh khách sạn, nhà hàng, cửa hàng ăn uống;
- Nghiên cứu thị trường và môi giới thương mại;
- Xây dựng các công trình thuỷ đ ệ i n, thu lợỷ i, giao thông, b u i n, qu n lý v n ư đ ệ ả ậ hành phân phố đ ệi i n, nước cho các công trình;
- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước, hệ thống đ ệi n đô thị và khu công nghiệp, đường dây tả đ ệi i n, tr m bi n áp đến i n áp 500kV; ạ ế đ ệ
- Lắp đặt hệ thống cơ đ ệ, i n lạnh, chiếu sáng, thông gió, đ ềi u hòa, thông tin và đ ềi u khi n củể a các toà nhà cao t ng, khu ô thị và khu công nghiệp; ầ đ
- Thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp;
- Bán buôn, bán lẻ vậ ưt t , thi t b , phương ti n v n t i c gi i, ph tùng c gi i ế ị ệ ậ ả ơ ớ ụ ơ ớ phục vụ thi công xây dựng và công nghệ xây dựng;
- Sản xuất, kinh doanh kim khí, các sản phẩm về cơ khí, qu n lý và v n hành ả ậ kinh doanh bán đ ệi n;
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng mà công ty kinh doanh;
- Vận tải hàng hoá đường bộ
Trong những năm gần đây, công ty chủ yếu tập trung vào các hoạt động xây lắp, trong khi hoạt động cung cấp dịch vụ và xuất nhập khẩu bị hạn chế Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến tình hình nhân lực cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
2.1.3 C ơ ấ c u t ổ ch ứ c c ủ a Công ty và quy trình s ả n xu ấ t chính
Hình 2.1: S ơ đồ c c u t ổ ch ứ c c ủ a Công ty C ổ ph ầ n Xây l ắ p và d ị ch v ụ Sông Đ à ơ ấ
Trong hình 2.1, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng cùng phố ết i k hợp với nhau vì một mục tiêu là phát triển công ty
Một trong những đầu mối quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty là
Tổ chức hành chính Phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm các lĩnh vực liên quan
Tổng giám đốc Ban kiểm soát
Phó giám đốc kinh tế
Phó giám đốc kỹ thuật thi công
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật cơ giới
Phòng Tài chính kế toán
Ban quản lý tòa nhà
Tổng đổi xây lắp số 1
Xưởng cơ khí Quốc Oai trình
Tổng đổi xây lắp số 2
Tổng đổi xây lắp số 3
Tổng đổi xây lắp số 4
Tổng đội thủy đ ệi n Bản Vẽ đến quản tr ngu n nhân l c c a công ty Các chức năng cơ bảị ồ ự ủ n và các m i quan hệ ố của phòng Tổ chức hành chính là:
- Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tổ ch c, nhân sựứ và hành chính c a ủ công ty
Chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Tổng Giám đốc, đồng thời cũng tuân theo sự hướng dẫn của Phó Tổng Giám đốc kinh tế về một số nghiệp vụ cụ thể.
Phòng nhân sự và phòng hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành tổ chức Hai chức năng chính của phòng nhân sự là quản trị nhân sự và quản trị hành chính, được thể hiện rõ trong hình 2.2.
Hình 2.2 C ơ ấ c u phòng T ổ ch ứ c hành chính
Trưởng phòng Tổ chức hành chính chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc công ty về các hoạt động của phòng, bao gồm việc tổ chức cán bộ, đề bạt và thuyên chuyển nhân viên Ngoài ra, vị trí này còn đảm nhiệm các nhiệm vụ quản lý liên quan đến hoạt động nhân sự trong công ty.
- Quản lý hồ ơ s nhân sự
- Lập kế hoạch, các chương trình tuyển dụng nhân viên
- Quản lý đ ềi u kiện lao động - an toàn lao động
- Quản lý cơ ở ậ s v t chất của doanh nghiệp
- Phụ trách công tác kỷ luật lao động
- Phụ trách bảo hi m xã ể hội
- Quản lý các chương trình phúc lợi
- Phụ trách các nghiệp vụ lễ tân, tổ chức các cuộc họp, hội thảo, h i ộ nghị
- Thực hiện nghiệp vụ văn thư, lưu trữ hồ sơ, tài liệu
Công tác y tế và chăm sóc sức khỏe tại các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc an toàn và hiệu quả Trưởng phòng Tổ chức hành chính kiêm nhiệm vị trí Chủ tịch Công đoàn công ty, có trách nhiệm góp phần phát triển mối quan hệ lao động tích cực và bền vững Việc này không chỉ giúp nâng cao đời sống nhân viên mà còn thúc đẩy sự gắn kết và hợp tác trong doanh nghiệp.
Phó trưởng phòng hỗ trợ trưởng phòng trong tất cả các hoạt động của phòng và đảm nhiệm công tác đánh giá nhân lực định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
2.1.4 Nh ữ ng đặ c i m c ơ b ả đ ể n v lao độ ng c a công ty ề ủ
Số lao động hiện có của công ty biểu hiện ở bảng 2.1
B ả ng 2.1: B ả ng kê n ă ng l ự c nhân s ự c ủ a Công ty C ổ ph ầ n Xây l ắ p và d ị ch v ụ
TT Cán bộ quản lý chuyên môn, chuyên ngành và CN kỹ thuật
4 Kỹ ư s Kinh tế Xây dựng 4 2 2
5 Kỹ ư s Kinh tế ă N ng lượng 2 2
6 Cử nhân quản trị kinh doanh 4 1 3
11 Đại học Tài chính - Kế toán 6 2 4
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây lắp và dịch vụ Sông Đà
TT Cán bộ quản lý chuyên môn, chuyên ngành và CN kỹ thuật
S ố người 5 n m ă III Cao đẳng - Trung cấp các lo i ạ 7 2 5
IV Công nhân kỹ thuật 158 104 54
1 Công nhân kỹ thuật cơ giới 18 10 8
2 Công nhân kỹ thuật lắp máy 10 6 4
3 Công nhân kỹ thuật đ ệi n 88 62 26
4 Công nhân kỹ thuật nước 14 11 3
6 Công nhân kỹ thuật khác 7 5 2
Theo số liệu từ bảng 2.1, trình độ và cơ cấu nhân lực của công ty cho thấy 89% số nhân viên có trình độ đại học so với tổng số lao động gián tiếp.
Tỷ lệ lao động có trình độ đào tạo cao trong công ty khá cao, nhưng nhiều người trong số đó được đào tạo không chính quy, dẫn đến việc không đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh Chỉ 34,1% công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm trên 5 năm, cho thấy chất lượng lao động trực tiếp còn thấp Bảng 2.1 chỉ cung cấp số liệu về lao động làm việc lâu dài trong biên chế, trong khi công ty còn sử dụng nhiều lao động tạm thời Việc thống kê số liệu liên quan đến lực lượng lao động này vẫn chưa được thực hiện hiệu quả.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lự ại công ty Cổ phần Xây lắp c t và dịch vụ Sông Đà
2.2.1 Th ự c tr ạ ng công tác t ổ ch ứ c lao độ ng và k ỷ lu ậ t lao độ ng
2.2.1.1 Công tác phân công lao động và hiệp tác lao động
Việc phân công lao động cho nhân viên gián tiếp chủ yếu do trưởng các bộ phận đảm nhiệm, dựa trên thông tin trong hồ sơ nhân sự Sau đó, căn cứ vào kết quả công tác tại công ty, trưởng bộ phận sẽ đề ra nhiệm vụ cụ thể cho từng người trong phòng ban và tổ đội của mình.
Cơ cấu phân công nhiệm vụ trong nội bộ các bộ phận khá cân đối, tuy nhiên, mức độ công việc giữa các phòng ban chưa hợp lý Phòng Kinh doanh thường xuyên chịu áp lực lớn với khối lượng công việc khổng lồ, khiến nhân viên ít có thời gian nghỉ ngơi vì lo sợ không kịp tiến độ Họ thường phải làm thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt là khi phải xử lý hàng chục hồ sơ thầu trong thời gian ngắn Toàn bộ nhân lực của phòng thường làm việc trung bình 12 giờ mỗi ngày để đáp ứng yêu cầu công việc.
Phòng Kinh doanh phải xử lý nhiều hồ sơ thầu, mặc dù không phải tất cả đều trúng thầu, trong khi Phòng Kinh tế kế hoạch chỉ tập trung vào việc triển khai kế hoạch sản xuất cho các hồ sơ trúng thầu Khối lượng công việc của Phòng Kinh tế kế hoạch trở nên nhẹ nhàng, đặc biệt trong giai đoạn 2010 khi ngành xây lắp gặp khó khăn, dẫn đến việc nhân viên không có đủ công việc để làm trong ca làm việc Mặc dù ban lãnh đạo công ty nhận thấy tình trạng này, nhưng chưa có biện pháp điều chỉnh hay bố trí lại công việc do nhiều nguyên nhân khác nhau.
Việc hợp tác lao động giữa các phòng ban gặp nhiều vấn đề do chưa phân định rõ nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm Điều này dẫn đến xung đột trong cung cấp và trao đổi thông tin, khiến công việc không được giải quyết kịp thời và các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, việc phân công lao động chủ yếu theo nghề, nhưng trong quá trình làm việc, các tổ trưởng thường để công nhân tự phát giải quyết công việc mà không có sự chuẩn bị hệ thống, dẫn đến hạn chế trong chuyên môn hóa và kỹ năng Tại công trình ĐZ 220 KV Hủa Na - Thanh Hóa, việc hàn nối cáp quang gặp khó khăn vì công nhân chưa có kinh nghiệm Hai công nhân được chỉ định thực hiện công việc này phải tự mày mò và nhận hướng dẫn từ tổ trưởng, làm cho thời gian thực hiện kéo dài hơn dự kiến Hơn nữa, các tổ trưởng và đội trưởng thường chủ quan trong việc phân công, không xem xét đúng mối tương quan giữa bậc thợ và độ phức tạp công việc, dẫn đến lãng phí chất lượng lao động và ảnh hưởng đến tiến độ thi công chung của công trình.
2.2.1.2 Tổ chức phục vụ ơ n i làm việc
Công ty đã thực hiện tốt việc trang bị môi trường làm việc và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động Đối với đội ngũ lao động gián tiếp, họ được làm việc trong không gian tiện nghi, vệ sinh sạch sẽ và thông thoáng, với đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị và nguồn thông tin cần thiết Điều này không chỉ mang lại sự thoải mái mà còn góp phần nâng cao sức khỏe và tinh thần làm việc lâu dài cho nhân viên.
Công nhân thi công xây lắp thường làm việc trong các điều kiện khác nhau và cần trang thiết bị phù hợp Việc chuẩn bị đầy đủ dụng cụ là rất quan trọng, vì thiếu sót có thể dẫn đến lãng phí thời gian Công ty thường mua sắm tài sản có giá trị nhỏ, trong khi máy móc lớn thường được thuê, điều này có thể gây khó khăn trong việc chủ động sử dụng Nếu không thuê được máy đúng hạn, công nhân sẽ phải chờ đợi và có thể không tận dụng hết thời gian, dẫn đến chi phí không cần thiết cho công ty Hơn nữa, việc thuê lao động vận hành máy từ công ty bên ngoài có thể tối ưu hóa quy trình, bởi khi máy hỏng hóc, họ có thể sửa chữa ngay Do đó, công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa lợi ích và chi phí để đảm bảo hiệu quả hoạt động cho công nhân.
Công ty không chỉ chú trọng đến việc cung cấp trang thiết bị làm việc cho công nhân mà còn đặc biệt quan tâm đến công tác trang bị bảo hộ lao động tại công trường thi công Điều này giúp công nhân giảm thiểu nguy cơ gặp tai nạn lao động và bảo vệ sức khỏe của họ khỏi các yếu tố nguy hiểm.
Chi phí bảo hộ lao động trong ba năm được trích từ ố s liệu báo cáo chi phí quản lý doanh nghiệp và được tổng hợ ở ảp b ng 2.2
B ả ng 2.2: Chi phí b ả o h ộ lao độ ng
Chi cho bảo hộ lao động 1000đ 44.520 40.251 36.685
Tổng số lao động của công ty người 195 183 207
Mức chi bình quân cho 1 lao động (1000đ/người) 228 220 177
Chi phí bảo hộ lao động bao gồm cả khối gián tiếp và trực tiếp, trong đó khối gián tiếp chủ yếu là chi cho đồng phục, còn khối trực tiếp tập trung vào trang bị như quần áo bảo hộ, giày, khẩu trang, găng tay và các dụng cụ khác như mũ bảo hộ, kính hàn Năm 2010, công ty đã cấp phát bảo hộ lao động mới cho toàn bộ nhân viên, với mức chi bình quân 228.000 đồng/người Tuy nhiên, từ năm 2011 đến 2012, chi phí bảo hộ giảm do chỉ những công nhân mới được trang bị đầy đủ Công ty chỉ cấp thêm một bộ quần áo mới hàng năm cho công nhân cũ, trong khi các dụng cụ bảo hộ khác vẫn được sử dụng lâu dài Mặc dù công ty đầu tư nghiêm túc vào trang bị bảo hộ, nhưng việc quản lý và sử dụng vẫn chưa chặt chẽ Nhiều công nhân báo mất dụng cụ bảo hộ nhưng công ty chưa xác định rõ trách nhiệm trong việc cấp bổ sung Ngoài ra, một số công nhân sau khi nhận trang bị bảo hộ đã bỏ việc mà không bàn giao lại tài sản, cho thấy sự thiếu phối hợp trong quản lý tài sản bảo hộ lao động.
Đầu tư và quan tâm đến bảo hộ lao động đã mang lại hiệu quả rõ rệt trong những năm gần đây, khi không có vụ tai nạn lao động nào xảy ra do nguyên nhân thiếu an toàn trong công việc Đây là một thành công tích cực mà công ty cần tiếp tục phát huy.
2.2.1.3 Công tác quản lý kỷ luật lao động của công ty:
Tình hình xử lý kỷ luật trong 3 năm gầ đn ây được thể hiệ ởn bảng 2.3
Thống kê cho thấy trong những năm qua, số vi phạm kỷ luật tại công ty rất ít, với mỗi năm chỉ có một trường hợp xử lý Mặc dù không có vi phạm nghiêm trọng nào được ghi nhận, điều này không thể khẳng định rằng công tác duy trì kỷ luật của công ty là tốt Vẫn còn nhiều vi phạm nội quy và quy chế sản xuất kinh doanh ở mức độ nhẹ, thường không được phát hiện do thiếu sự giám sát chặt chẽ từ người quản lý Một số vi phạm có thể xử lý bằng cách khiển trách hoặc cảnh cáo, nhưng thường được xem xét "giảm án" nhằm xây dựng, giáo dục và tạo điều kiện cho người lao động sửa chữa.
B ả ng 2.3: Th ố ng kê tình hình x ử lý vi ph ạ m k ỷ lu ậ t lao độ ng c ủ a công ty
Khiển trách 1 bỏ ca 1 T ự chuyển đội
Bỏ việc không lý do
Gây gổ ớ v i công nhân khác tại công trường Cảnh cáo 0 0 0 0
Nhân viên gián tiếp thường mắc phải một số vi phạm liên quan đến quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi, như đi muộn và về sớm, gây ảnh hưởng đến kỷ luật chung Họ cũng có xu hướng sử dụng thời gian làm việc để giải quyết công việc cá nhân, dẫn đến thiếu trách nhiệm trong việc bảo vệ tài sản của bộ phận và công ty, cũng như quên nhiệm vụ đã được giao Nhiều sai phạm này thường được xử lý nội bộ một cách bao biện, tạo ra những hạn chế trong việc duy trì và củng cố kỷ luật.
Công nhân trực tiếp sản xuất thường vi phạm một số quy định như làm tắt, không tuân thủ quy trình công nghệ, không mặc bảo hộ lao động được công ty cung cấp, nghỉ việc không lý do, và thiếu trách nhiệm trong việc sử dụng tài sản của công ty.
Những sai phạm không xuất phát từ việc công ty thiếu hành lang pháp lý cho quản lý kỷ luật, mà do công ty đã xây dựng nội quy và quy chế đầy đủ nhằm mục đích xây dựng hoạt động doanh nghiệp có nền nếp, trật tự và kỷ cương Tuy nhiên, công tác giáo dục và phổ biến nội quy, quy chế vẫn chưa được thực hiện một cách sâu rộng.
Một số định hướng phát triển của Công ty cổ phần xây lắp dịch vụ Sông Đà
3.1.1 Đị nh h ướ ng phát tri ể n c ủ a Công ty c ổ ph ầ n xây l ắ p d ị ch v ụ Sông Đ à
Trên cơ sở định hướng và m c tiêu phát tri n kinh t 10 n m, phươụ ể ế ă ng h ng c a ướ ủ công ty trong giai đ ạo n 2011-2015 là:
- Tích cực đổi mới, th c hi n a dạự ệ đ ng hóa ngành ngh , a d ng hóa s n ph m ề đ ạ ả ẩ
- Tăng trưởng với tốc độ cao và bền v ng ữ
- Lấy sản xuất kinh doanh dịch vụ và xây lắp làm sản phẩm chính để đầu tư phát triển
Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn và kỹ thuật cao là một trong những định hướng phát triển quan trọng Để thực hiện các nhiệm vụ và chiến lược đã đề ra, cần chú trọng vào việc phát triển năng lực và kỹ năng cho đội ngũ nhân viên.
+ Tiếp tục đổi mới doanh nghiệp và xây dựng phương án thành lập một số đơn vị trực tiếp
Sắp xếp và đổi mới tổ chức sản xuất là cần thiết để đẩy nhanh tiến trình chuyển dịch cơ cấu sản xuất Điều này sẽ giúp tăng tỷ trọng sản xuất kinh doanh dịch vụ, đặc biệt trong việc quản lý và khai thác dịch vụ tại các tòa nhà văn phòng.
+ Bảo toàn và phát triển nhanh vốn chủ ở ữ s h u của Công ty
Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và áp dụng công nghệ tiên tiến vào quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ với đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn cao và tay nghề vững chắc sẽ giúp công ty nâng cao năng lực quản lý và sử dụng công nghệ mới.
Công ty áp dụng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao, từ đó nâng cao đời sống vật chất và văn hóa tinh thần cho người lao động.
Một số chỉ tiêu cụ thể phỉ đạt được trong 5 năm (2011-2015)
- Tổng giá trị ả s n xuất: 1090 tỷ đồng
- Doanh số bán hàng: 1076 tỷ đồng
- Nộp nhà nước: 106 tỷ đồng
- Giá trị đầu tư: 86 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân đầu người 5 đến 7 triệu đồng
- Mức cổ ứ t c trung bình hàng năm đạt 16%
3.1.2 M ụ c tiêu qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự ạ c t i công ty C ổ ph ầ n Xây l ắ p và d ị ch v ụ Sông Đ à
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để tăng cường năng suất lao động và nâng cao hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển bền vững.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ, công nhân viên, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân và phát triển toàn diện.
- Kích thích, động viên người lao động tự giác, trung thành, tận tâm với công việc
- Tạo đội dựng ngũ lao động chuyên nghiệp nhằm xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cô phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà
Dựa trên các mục tiêu đã đề ra và phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: cải tiến quy trình tuyển dụng, nâng cao chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và áp dụng các chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài.
3.2.1 Hoàn thi ệ n công tác t ổ ch c lao ứ độ ng đả m b ả o tính khoa h ọ c
Công ty cần xây dựng các biện pháp tổ chức lao động dựa trên cơ sở khoa học và các nguyên tắc, tiêu chuẩn hiện đại, phù hợp với quy luật kinh tế xã hội Những biện pháp này phải mang tính tổng hợp, hệ thống và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Tập trung vào các vấn đề chủ yếu như phân công lao động đúng người đúng việc và cân đối giữa các bộ phận, đồng thời cung cấp đầy đủ các yếu tố vật chất cần thiết cho người lao động kịp thời.
Việc hoàn thiện tổ chức lao động một cách khoa học không chỉ nâng cao hiệu quả kinh tế mà còn cải thiện năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và tài nguyên sản xuất Đồng thời, quá trình này cũng đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động, giúp họ được bố trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường của mình.
3.2.2 C ả i thi ệ n ch ế độ tr ả công, đ ãi ng ộ cho ng ườ i lao độ ng
Trong bối cảnh hiện tại của công ty, mức thù lao lao động vẫn còn thấp, dẫn đến những biến động lớn về nhân sự và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, cần khẩn trương xem xét và thực hiện giải pháp cải cách chế độ lương để khắc phục những tồn tại hiện tại.
Cải thiện chế độ trả công đãi ngộ cho người lao động tại công ty cần chú ý theo các hướng cơ ả b n sau:
+ Thứ nhất, nâng cao mức lương cho người lao động của công ty trong mối quan hệ phù hợp với mặ ằt b ng chung c a ngành, c a xã h i ủ ủ ộ
Cấu trúc lương, tiền công và tiền thưởng cần được thiết kế để tăng cường mối liên hệ giữa thù lao và kết quả công việc, đồng thời phản ánh những cống hiến và đóng góp của người lao động đối với công ty.
Các chế độ đãi ngộ phi tài chính là yếu tố quan trọng mà công ty cần nghiên cứu và xây dựng thành kế hoạch cụ thể Việc triển khai các chương trình này cần được thực hiện một cách bài bản và dần dần mở rộng hình thức áp dụng để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
Cải thiện chế độ trả công và đãi ngộ cho người lao động là giải pháp hiệu quả để nâng cao đời sống của họ trong công ty, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn, đồng thời kết nối thù lao với kết quả lao động, từ đó củng cố sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
3.2.3 C ủ ng c ố ỷ k lu ậ t lao độ ng đ đ i ôi v ớ i t ạ o độ ng l ự c lao độ ng
Kỷ luật lao động tại công ty đang gặp nhiều vấn đề cần được chấn chỉnh, đặc biệt là ở đội ngũ lao động có trình độ thấp, dẫn đến ý thức kỷ luật kém Công tác kiểm tra và giám sát kỷ luật còn lỏng lẻo, gây ra nhiều sai phạm Mặc dù chưa có hậu quả lớn, công ty vẫn cần chủ động ngăn chặn những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Sử ụ d ng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền kỷ luật
- Xử lý các sai phạ đm úng thủ ụ t c, đúng m c độ ứ
Để củng cố ỷ k luật, cần thực hiện những biện pháp đơn giản như thắt chặt quy định về giờ giấc làm việc cho cả nhân viên văn phòng và công nhân tại công trình Sau đó, dần dần kiểm soát công suất làm việc và việc sử dụng thời gian trong ca làm việc.
- Hoàn thiện nội quy, tăng cường kiểm tra kỷ luật bằng các phương tiện, công cụ giám sát, đo lường hiện đại
Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồ n nhân l c tại công ự
3.3 Một số biện pháp nhằm hoàn thi n công tác quản trị nguồn nhân lực tại ệ công ty cô phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà
3.3.1 B ố trí, c ơ ấ c u l ạ i nhân l ự c gi ữ a các phòng ban, độ i, t ổ ả s n xu ấ t
Việc tái cấu trúc và phân bổ nhân lực giữa các phòng ban trong công ty là một quá trình hệ thống, bao gồm nhiều bước cụ thể như được minh họa trong hình 3.1.
Hình 3.1: Quá trình b ố trí, c ơ ấ c u l ạ i nhân l ự c
• Bước 1: Phân tích lại các công việc
Phân tích lại công việc giúp công ty làm rõ yêu cầu và kỳ vọng đối với cán bộ, nhân viên, đồng thời giúp họ hiểu nhiệm vụ và nghĩa vụ của mình Quy trình này cung cấp cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp trong việc bố trí nhân sự, tuyển dụng, đánh giá hiệu suất công việc và xác định thù lao cho người lao động Để thực hiện phân tích, Phòng tổ chức cần thiết kế mẫu "Bản mô tả công việc" và giao cho các bộ phận để áp dụng cho từng cán bộ, nhân viên Bản mô tả công việc xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan Hai nội dung quan trọng trong bản mô tả là mục III - Nhiệm vụ cụ thể và mục V - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc Nội dung mục III hỗ trợ trong việc bố trí và phân công lao động hợp lý, trong khi mục V là cơ sở để đánh giá hiệu suất công việc và tổ chức thi đua, khuyến khích nhân viên.
Phân tích lại các công việc
Hệ thống hóa các công việc của các bộ phận
Bố trí, phân công lao động
Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm xây dựng mô tả công việc dựa trên bảng 3.1 và kinh nghiệm quản trị nhân sự của mình, từ đó điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những nội dung cần thiết để phù hợp với tình hình công ty.
Khi công ty phát hành mẫu Bản tự mô tả công việc, tất cả cán bộ nhân viên phải mô tả chi tiết công việc của mình và gửi cho trưởng bộ phận Trưởng bộ phận sẽ xem xét các bản mô tả này, điều chỉnh nội dung một cách chi tiết để đảm bảo sự cân đối giữa khối lượng nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
• Bước 2: Hệ thống hóa các công việc của các bộ phận
Sau khi các trưởng bộ phận điều chỉnh nội dung Bản tự mô tả công việc, họ sẽ phối hợp với phòng Tổ chức hành chính để thiết lập các Bản mô tả công việc chính thức cho phòng mình quản lý Bản "Mô tả công việc" do công ty ban hành cần bổ sung một số nội dung ở mục I và thêm mục VI - tiêu chuẩn nhân viên thực hiện, có thể thiết kế theo mẫu ở bảng 3.2 Nội dung các mục trong bản mô tả công việc chính thức sẽ được cụ thể hóa đầy đủ và logic hơn Nhân viên sẽ nắm được những yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm, và đặc điểm cá nhân cần thiết để đáp ứng công việc Một điểm khác biệt nữa là trong bản mô tả công việc chính thức, công ty cũng quy định hệ số lương khoán để nhân viên biết quyền lợi của mình khi đảm nhận công việc Để đảm bảo tính pháp lý, bản mô tả công việc chính thức cần có sự phê duyệt của Giám đốc công ty.
Sau khi xây dựng cho tất cả các công việc, công ty sẽ có một bộ hồ sơ các B n ả mô tả công việc chia theo từng phòng ban
BẢN TỰ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Vị trí (Chức danh công việc):
Người quản lý trực tiếp:
II/ Mụ đc ích công việc
III/ Nhiệm vụ ụ c thể (diễ ản t nhi m v b t đầu b ng m t động t ): ệ ụ ắ ằ ộ ừ
IV/ Đ ềi u kiện làm việc
1 Máy móc và công cụ ụ d ng dụng cụ
2 Yếu tố khác phục vụ cho công việc
V/ Các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc
Người mô tả (ký, họ tên)
Công ty cổ phần xây lắp & dịch vụ sông đà Địa chỉ: A86 - TT9 - KĐT Văn Quán - Hà Đông - Hà NộiTel: +84.66 602 550 - Fax: +84.33 545 648 Email: songdasec@gmail.com
B ả ng 3.2: M ẫ u "B ả n mô t ả công vi ệ c"chính th ứ c
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Vị trí (Chức danh công việc):
Hệ số lương khoán Mức 1: Mức 2: Mức 3:
Người quản lý trực tiếp: Thời gian làm việc
II/ Mụ đc ích công việc
IV/ Đ ềi u kiện làm việc
1 Máy móc và công cụ ụ d ng dụng cụ
2 Yếu tố khác phục vụ cho công việc
V/ Các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc
VI/ Tiêu chuẩn nhân viên thực hiện
7 Tiêu chuẩn khác (tuổi, giới tính )
Người phê duyệt (ký, họ tên)
Công ty cổ phần xây lắp & dịch vụ sông đà Địa chỉ: A86 - TT9 - KĐT Văn Quán - Hà Đông - Hà NộiTel: +84.66 602 550 - Fax: +84.33 545 648 Email: songdasec@gmail.com
• Bước 3: Bố trí, phân công lao động
Các trưởng phòng ban sẽ sử dụng bản mô tả công việc để cơ cấu lại nhân sự và bố trí công việc phù hợp cho từng nhân viên Mỗi nhân viên sẽ được giao một bản mô tả công việc rõ ràng, giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ và cách thực hiện Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhân viên mới, vì bản mô tả công việc giúp họ nhanh chóng làm quen và tự tin hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty.
Các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc có thể thay đổi do sự điều chỉnh của cơ cấu tổ chức, mục tiêu hoạt động và quản trị nguồn nhân lực của công ty Việc bố trí nhân sự cần thực hiện từng bộ phận một để tránh xáo trộn toàn bộ công ty Đối với các tổ đội thi công, việc áp dụng phân công công việc thường gặp khó khăn, do đó cần dựa vào kinh nghiệm của đội trưởng Công ty nên đào tạo thêm cho đội ngũ quản lý kỹ năng quản lý nhân sự để tổ chức lao động hiệu quả hơn Hiện tại, quản lý tổ, đội sản xuất chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà thiếu kiến thức cơ bản về quản lý nhân lực Nếu được đào tạo đúng cách, họ sẽ nắm vững nguyên tắc phân công và hợp tác lao động, linh hoạt ứng phó với các thay đổi môi trường.
3.3.2 C ụ th ể hóa các n ộ i quy lao độ ng và t ă ng c ườ ng tuyên truy ề n, ph ổ bi ế n cho cán b ộ , công nhân viên
Phân tích tình hình kỷ luật lao động cho thấy vi phạm vẫn diễn ra phổ biến, do đó, việc hoàn thiện nội quy lao động với các quy định cụ thể là cần thiết cho công ty Tuy nhiên, nếu chỉ xây dựng nội quy mà không chú trọng đến công tác tuyên truyền và phổ biến cho người lao động, các quy định này sẽ không phát huy hiệu quả.
Việc xây dựng và phổ biến áp dụng nội quy, quy chế trong công ty nhằm những mục đích cơ bản sau:
Để nâng cao hiệu quả lao động, cần loại bỏ các tàn dư của thói quen ủ c a nếp s ng, t p t c c và những quan niệm lạc hậu về lao động Điều này đặc biệt quan trọng trong việc cải thiện ý thức làm việc của công nhân, nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực và chuyên nghiệp hơn.
Xây dựng ý thức và tác phong làm việc chuyên nghiệp là rất quan trọng trong ngành công nghiệp Việc duy trì kỷ luật lao động không chỉ thúc đẩy năng suất mà còn giúp sử dụng hiệu quả các yếu tố trong sản xuất và kinh doanh.
Nội quy quy chế của công ty xây dựng cần chú ý đến bốn vấn đề cơ bản: đầu tiên, cần xác định rõ tiêu chuẩn mà người lao động phải tuân thủ; thứ hai, quy định các chế tài xử phạt vi phạm và khuyến khích thực hiện tốt; thứ ba, nội quy phải mang tính giáo dục, không gây áp lực cho người lao động; và cuối cùng, nội quy cần rõ ràng, dễ hiểu, phù hợp với trình độ của người lao động và điều kiện làm việc tại công ty Hàng năm, sau khi tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, Phòng Tổ chức hành chính nên xem xét, cập nhật nội quy quy chế của công ty.
Hoàn thiện nội quy quy chế và tăng cường tuyên truyền, phổ bi n nế ội quy đòi hỏi công ty phải làm những vi c sau: ệ
Công ty có thể thành lập Hội đồng xây dựng nội quy và quy chế, bao gồm Ban giám đốc, các trưởng phó phòng ban, cùng với các đội trưởng thi công công trình Các thành viên trong hội đồng sẽ thảo luận và đưa ra các quy định cụ thể.
Việc hoàn thiện nội quy và quy chế phải được văn bản hóa Phòng Tổ chức hành chính sẽ chịu trách nhiệm soạn thảo nội quy dựa trên sự thống nhất ý kiến của Hội đồng.
Văn bản nội quy và quy chế cần được thảo luận với đại diện tổ chức công đoàn của công ty Nếu công đoàn thống nhất, văn bản sẽ được ban hành chính thức.
- Giao văn bả đn ó cho từng bộ phận, tới từng cá nhân để họ c đọ
- Yêu cầu mỗi bộ phận tổ chức một buổi họp để quán triệt nội quy, quy chế Sau đó báo cáo cùng v i biên b n cu c h p ớ ả ộ ọ
Để đảm bảo người lao động nắm rõ nội quy và quy chế, cần đưa những nội dung cơ bản vào các bảng lơn và sao thành nhiều bảng nhỏ hơn Những bảng này phải được niêm yết tại những vị trí dễ nhìn thấy và dễ đọc, nhằm giúp người lao động luôn nhớ và tuân thủ.
