Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình trong điều kiện tái cấu trúc ngành điện Việt Nam

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình trong điều kiện tái cấu trúc ngành điện Việt Nam Trình bày cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình

CƠ SỞ LÝ LUẬ N QU N TR NGU N NHÂN L C - 5 - Ả Ị Ồ Ự 1.1 TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Doanh nghiệp là tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh, bao gồm sản xuất, thương mại và dịch vụ Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và phải đối mặt với áp lực từ sự hội nhập kinh tế toàn cầu Những doanh nghiệp không phát triển hoặc chậm tiến so với đối thủ sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì vị thế cạnh tranh Hiệu quả hoạt động kém có thể dẫn đến nguy cơ đổ vỡ và phá sản.

Theo nghiên cứu của các nhà kinh tế, sự khác biệt giữa các tổ chức thành công và những tổ chức khác nằm ở cách quản lý nguồn nhân lực Khả năng thu hút và duy trì lực lượng lao động chất lượng là yếu tố quyết định Các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những quyết định khó khăn về nguồn nhân lực, bao gồm việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp để quản lý hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Họ cần lãnh đạo một lực lượng lao động đa dạng, tổ chức hợp lý và kiểm soát chi phí lao động để đạt hiệu suất cao nhất Những thách thức cụ thể mà các tổ chức phải đối mặt phụ thuộc vào áp lực thị trường, và việc quản lý nguồn nhân lực phải đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh một cách tối ưu.

1.1.2 Bản chất của quản tr nhân l c ị ự

Quản trị nguồn nhân l c nghiên cứu các vấn ự đề về qu n tr con người trong các t ả ị ổ ch c ứ ở tầm vi mô và có hai mục tiêu:

- Áp dụng mô hình phù hợp để có thể ử ụ s d ng hi u qu ngu n nhân l c nh m ệ ả ồ ự ằ tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và nâng cao thái độ làm việc mà còn tăng cường sự trung thành và tận tâm của nhân viên với công ty.

Quản trị nhân lực là quá trình kết nối khéo léo giữa nhu cầu của con người và năng lực mà họ mang lại cho tổ chức Để quản lý hiệu quả, cần hiểu rõ về cấu trúc thể chất, nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân viên, cũng như các quy luật tham gia hoạt động Quản trị nhân lực bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, từ đó tối ưu hóa kết quả cho tổ chức và các thành viên trong đó.

Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực

a Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Con người có nhiều nhu cầu quan trọng mà quản lý cần chú ý, bao gồm nhu cầu thu nhập, nhu cầu hiểu biết, nhu cầu được tôn trọng và coi trọng, nhu cầu duy trì sức khỏe, nhu cầu giao tiếp và thể hiện bản thân, cũng như nhu cầu phát triển và thăng tiến trong công việc Những nhu cầu này có xu hướng thay đổi theo quy luật, ngày càng hướng tới sự đáp ứng cao hơn về chất lượng, với tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng gia tăng.

Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện các nhiệm vụ và đạt được mục tiêu ngắn hạn cũng như lâu dài Nhân lực không chỉ thể hiện sức mạnh của lực lượng lao động mà còn là yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Học viên Đào Thị Thủy, lớp CH QTKD2-2009, cho rằng sức mạnh của người lao động đến từ khả năng lao động của từng cá nhân Khả năng lao động này bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như sức khỏe, trình độ, tâm lý và mức độ cố gắng, tất cả đều góp phần vào việc hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Trong quản lý doanh nghiệp, việc thu hút và sử dụng nhân lực hiệu quả là yếu tố quyết định cho sự thành công Khi thiết kế và thực hiện phương án nhân sự, cần xem xét nhu cầu, động lực và tính cách của từng cá nhân Thực tế cho thấy rằng một mô hình tổ chức hợp lý và phương pháp quản trị hiệu quả sẽ giúp dễ dàng quản lý, từ đó nâng cao chất lượng lao động, giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh.

Mô hình quản trị hợp lý và khoa học giúp doanh nghiệp có bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả Điều này không chỉ giảm thiểu chi phí không cần thiết mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với những thay đổi trong phát triển về lượng, chất và quy mô, đảm bảo khả năng thích ứng với sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường.

Chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Chi phí và chất lượng đầu vào quyết định đến chất lượng sản phẩm trung gian và năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra Do đó, để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố đầu vào.

Trong nền kinh tế thị trường, việc biên chế không còn là yếu tố cần thiết Nhân lực của doanh nghiệp chính là sức mạnh tổng hợp từ các loại hình lao động của những người ký hợp đồng làm việc Các loại lao động này cần phải phù hợp với nhu cầu thực tế, từ khâu đảm bảo công việc, tài chính, công nghệ, vật tư đến tổ chức sản xuất Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sẽ tỷ lệ thuận với sự đồng bộ và hiệu quả trong các khâu này.

Nhân lực là yếu tố quyết định chất lượng, chi phí và thời hạn của sản phẩm trong doanh nghiệp Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều do con người thực hiện, và kết quả cuối cùng cũng phục vụ cho con người.

Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực luôn được khẳng định là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả không chỉ ảnh hưởng đến sự tồn tại mà còn quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên, tất cả đều đóng vai trò thiết yếu trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh đặt ra nhiều thách thức cho công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc ứng phó với các biến động thị trường thường xuyên và bất thường Các hoạt động quản trị doanh nghiệp được phân chia thành ba nhóm chức năng chính, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh.

-Thu hút nguồn nhân lực;

-Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;

-Duy trì nghuồn nhân lực; ắ Nhúm chức n ng thu hỳt ngu n nhõn l c: ă ồ ự

Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc Để tuyển dụng đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động, nhằm xác định những vị trí công việc cần tuyển thêm nhân sự.

Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân sự cần tuyển và yêu cầu đối với ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như thi viết lý thuyết chuyên môn, phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp chọn được những lao động phù hợp nhất Do đó, nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, và thu thập, lưu giữ thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy - 9 - Lớp CH QTKD2–2009

Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo rằng lao động trong doanh nghiệp có đủ kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng và phát triển tố chất cá nhân.

Các doanh nghiệp cần triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới để xác định năng lực thực tế của họ và giúp họ làm quen với công việc tại doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Đồng thời, họ cũng bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.

CÁC NỘI DỤNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đ ào t o ạ phát triển ngu n ồ nhân lực

Mục tiêu c ủa quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực có tâm lý tập thể tích cực và các giá trị truyền thống tốt đẹp sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và doanh nghiệp.

Ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực hoạt động trong mối quan hệ tương tác và thống nhất với nhau, như thể hiện trong sơ đồ 1.1.3.

S ơ đồ 1.1.3: Các chức năng của Quản trị nhân lực

Mối quan hệ chặt chẽ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo thành một hệ thống khép kín, hỗ trợ hiệu quả cho các mục tiêu quản lý.

1.2 CÁC NỘI D NG CÔNG TÁC QUẢỤ N TR NGU N NHÂN LỰC: Ị Ồ

Phân tích nội dung quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng chính sách và thực hiện chương trình hành động hiệu quả Điều này đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

1.2.1 Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực; a Xác định nhu cầu nhân lực:

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy - 11 - Lớp CH QTKD2–2009

Quá trình này cần được thực hiện liên kết chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Các bước thực hiện cần được tuân thủ một cách rõ ràng để đảm bảo hiệu quả.

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp, bước đầu tiên là phân tích môi trường và xác định mục tiêu cụ thể Tiếp theo, cần thực hiện phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để hiểu rõ các vấn đề đang gặp phải Cuối cùng, xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung c u ngu n nhân l c ầ ồ ự

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung các bước thực hi n nh sau: ệ ư

* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp:

Việc thực hiện bước này giúp nhà quản trị nắm rõ tình hình doanh nghiệp, xác định định hướng chiến lược phát triển Qua đó, họ có thể đánh giá nguồn nhân lực hiện tại, nhận diện đội ngũ nhân sự, và xác định chất lượng cũng như những điểm thừa, thiếu trong đội ngũ Đồng thời, nhà quản trị cũng cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

* Bước 2: Phân tích hiện tr ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p: ạ ả ị ồ ự ệ

Thực hiện bước này giúp nhà quản trị xác định các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Qua đó, nhà quản trị sẽ biết cần thay đổi và bổ sung gì Để thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần hiểu rõ quy trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, có tính hệ thống và quá trình.

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yế ốu t sau:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng bao gồm số lượng, cơ cấu và trình độ của nhân viên Các kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc và khả năng hoàn thành nhiệm vụ cũng đóng vai trò then chốt Ngoài ra, phẩm chất cá nhân như sự nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc cũng góp phần tạo nên hiệu quả lao động.

- Cơ cấu t ch c: Lo i hình t ch c, phân công chức năng quyền h n giổ ứ ạ ổ ứ ạ ữa các bộ phận

- Các chính sách: Tuyển dụng, ào tạo, huấn luyện, khen thưởng, đ

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp, với sự phân tích các yếu tố như công việc, phong cách lãnh đạo, giá trị văn hóa và tinh thần doanh nghiệp Kết quả của hoạt động này cần phản ánh hiệu quả cả trong hoạt động của doanh nghiệp lẫn hiệu suất làm việc của cá nhân Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thường được đo lường qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ sử dụng thời gian, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, và ý thức thực hiện kỷ luật lao động.

* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích:

Dựa vào mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong ngắn hạn và dài hạn Đồng thời, họ cũng tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, từ đó làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

* Bước 4: Xác định nhu c uầ nguồn nhân l cự :

Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng, hoặc định tính để dự báo nhu c uầ nguồn nhân lực

Nhóm các phương pháp định lượng bao gồm: Phương pháp phân tích xu hướng, tuy kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định Phương pháp phân tích tương quan cũng ít chính xác vì không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên, cũng như thay đổi về quy trình công nghệ và tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp Cuối cùng, phương pháp hồi quy có ưu điểm là có thể kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong phân tích.

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Học viên Đào Thị Thủy - 13 - Lớp CH QTKD2–2009 đã nghiên cứu về các biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và phương pháp dự báo Việc sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên dựa trên khối lượng sản phẩm, dịch vụ và thời gian cần thiết thực hiện, thông qua các phương pháp tối đa, tối thiểu và khả thi, giúp doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt nhu cầu trong tương lai Mặc dù các phương pháp này đang được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế nhất định.

* Bước 5: Phân tích quan hệ cung c uầ nguồn nhân lực:

Doanh nghiệp cần so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn lực sẵn có để xây dựng các chính sách và chương trình nguồn nhân lực phù hợp Để thích nghi với yêu cầu mới, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp như tăng cường chính sách trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi, đào tạo lại nhân viên hiện tại, hoặc thực hiện các chương trình tuyển sinh để tìm kiếm ứng viên xuất sắc Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xác định các chính sách phối hợp giữa tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động chất lượng.

Chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực cho tương lai là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh Để đạt được mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, doanh nghiệp cần xác định khối lượng công việc cần thực hiện và tiến hành phân tích công việc Phân tích này sẽ giúp xác định số lượng nhân viên cần thiết cùng với các phẩm chất kỹ năng phù hợp, từ đó làm cơ sở cho việc phân công, bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ Ả NH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài a Về khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh t và chu k kinh doanh nh hưởng ế ỳ ả rất lớn đến QTNNL Trong giai đ ạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bấ ổo t n có chi u ề hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên Đào Thị Thủy, lớp CH QTKD2-2009, nhận thấy rằng trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các công ty thường phải giảm chi phí lao động bằng cách cắt giảm giờ làm, cho công nhân nghỉ tạm, hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu tuyển dụng lao động mới gia tăng, đòi hỏi công ty phải nâng cao mức lương và phúc lợi để thu hút nhân tài Hệ thống pháp luật, đặc biệt là bộ luật lao động, cũng ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và toàn cầu hóa đã phá bỏ các rào cản trong thị trường lao động, khiến việc tuyển dụng nhân viên và cán bộ quản lý giỏi trở nên khó khăn hơn Đồng thời, đời sống xã hội phát triển, yêu cầu các doanh nghiệp phải nâng cao chính sách lương bổng và đãi ngộ Cuối cùng, trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc phát triển đa ngành đã dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng.

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong Đây là yếu tố ộ n i bộ ủ c a DN, ôi khi nó c ng là h qu c a các áp l c t môi đ ũ ệ ả ủ ự ừ trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân l c; Tái cấu trúc DN, thựự c hi n tinh gi m biên ch , phát ệ ả ế triển mở rộng thông qua hình th c t o các vệứ ạ tinh, liên doanh, liên k t, h p tác, …; ế ợThực hiện các bi n pháp nâng cao quy n l c, trách nhi m cho c p dưới, phân c p ệ ề ự ệ ấ ấ phân quyền, …; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi h i c a môi trường và các giá tr c a DN; ng d ng các công nghệ phù hợp ỏ ủ ị ủ Ứ ụ a Hiện trạng nguồn nhân lực: Là yế ốu t quan tr ng trong môi trường n i ọ ộ bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự phát triển của DN Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của DN có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyêt định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

Để kích thích và động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, cần giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào xu hướng của ngành, và trong ngành này, doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu phát triển cụ thể Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định được sức mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững Môi trường bên trong doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực mà còn tác động đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, marketing và tài chính Mỗi bộ phận chuyên môn cần dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu phù hợp cho mình.

Chương 1 trình bày khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực Nội dung này cũng đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự cần thiết phải đổi mới chính sách để hoàn thiện quản trị nhân lực, nhằm hỗ trợ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Dựa trên lý luận về quản trị nguồn nhân lực được trình bày trong chương 1, tác giả đã áp dụng phương pháp đánh giá so sánh và phân tích chi tiết để xem xét thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy Lớp CH QTKD2-2009 - 39 -

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Đ Ệ I N LỰC THÁI BÌNH

C Ơ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY Đ ỆN LỰC THÁI BÌNH - 46 - I

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh mối quan hệ giữa các cá nhân và ảnh hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định quan trọng.

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

Để giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc, doanh nghiệp cần kích thích và động viên nhân viên trung thành Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự phát triển của ngành, và doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu phát triển cụ thể để khẳng định sự trưởng thành và phát triển bền vững Môi trường bên trong doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực mà còn tác động đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, marketing và tài chính Mỗi bộ phận chuyên môn cần dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho riêng mình.

Chương 1 trình bày khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực Bên cạnh đó, nội dung cũng đề cập đến các công tác quản trị nguồn nhân lực và việc đổi mới chính sách nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực, phục vụ cho hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Dựa trên lý luận về quản trị nguồn nhân lực đã được trình bày trong chương 1, tác giả áp dụng phương pháp đánh giá so sánh và phân tích chi tiết để khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy Lớp CH QTKD2-2009 - 39 -

CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Đ ỆI N LỰC THÁI BÌNH

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY Đ ỆI N LỰC THÁI BÌNH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Thái Bình là tỉnh thuần nông thuộc vùng châu thổ sông Hồng, có diện tích 1.533 km² và dân số khoảng 1,8 triệu người Tọa lạc tại vị trí địa lý 20°17' vĩ bắc và 106°16' kinh đông, Thái Bình được bao quanh bởi sông và biển, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nông nghiệp Với nguồn tài nguyên như khí đốt, dầu mỏ và nước khoáng, tỉnh có tiềm năng phát triển công nghiệp và dịch vụ Thái Bình còn nổi tiếng với truyền thống văn hóa và cách mạng, sản sinh ra nhiều nhân tài Người dân nơi đây thông minh, sáng tạo và cần cù, góp phần vào sự phát triển bền vững của tỉnh Trong suốt 80 năm thực dân Pháp đô hộ, Thái Bình chỉ có một mạng lưới điện nhỏ phục vụ cho bộ máy cai trị Trước Cách mạng tháng 8, tỉnh đã nhận nguồn điện từ nhà máy Yên Phụ (Hà Nội) qua đường dây cao thế 30KV.

Từ khi có điện, con người đã phát triển và sử dụng các thiết bị điện hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, giúp vận hành hiệu quả các máy móc trong sản xuất Điện không chỉ trở thành phần thiết yếu trong đời sống hàng ngày mà còn cung cấp năng lượng cho tất cả các ngành trong nền kinh tế Thái Bình là tỉnh đầu tiên ở miền Bắc thành lập ngành điện lực tỉnh.

Vào ngày 01 tháng 8 năm 1966, Công ty Điện lực Thái Bình được thành lập với chỉ 7 cán bộ công nhân viên Nhờ sự quan tâm và chỉ đạo của lãnh đạo tỉnh Thái Bình, cùng với sự hỗ trợ nhiệt tình từ các ngành, địa phương và nhân dân trong tỉnh, công ty đã từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như kiện toàn các tổ chức Đảng, Công đoàn và đoàn thể.

Từ năm 1966 đến 1975, mặc dù mới thành lập và gặp nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, tài chính hạn hẹp cùng đội ngũ cán bộ chưa có nhiều kinh nghiệm, PCTB vẫn phải đối mặt với cuộc chiến tranh phá hoại ác liệt của giặc Mỹ tại miền Bắc Nhiệm vụ chính của PCTB là xây dựng mạng lưới điện trong tỉnh, và công trình đầu tay của họ là đường dây và trạm biến áp phục vụ cho hợp tác xã nông nghiệp Tân Phong, xã Việt Hùng, huyện Vũ Thư Sự kiện này đánh dấu bước trưởng thành và phát triển quan trọng của Công ty.

Năm 1976, PCTB đã tiếp nhận chi nhánh điện Thái Bình từ Sở điện 3 Hà Nam Ninh, chính thức sát nhập vào Công ty Kể từ thời điểm này, Công ty đảm nhiệm thêm trách nhiệm quản lý và vận hành lưới điện, cũng như kinh doanh phân phối điện trong khu vực tỉnh Thái Bình.

Khi mới thành lập, cơ sở vật chất của PCTB chỉ có 135 km đường dây và 37 trạm biến áp với tổng dung lượng 5.700 KVA, chỉ đủ cung cấp điện cho các hộ thuộc Thị xã và một số ít nơi khác Sau 10 năm, cơ sở vật chất của ngành đã có những bước tiến đáng kể.

+ 470 Km đường dây cao thế các loại;

+ 50 Km đường dây hạ thế;

+ 219 trạm biến áp các loại v i tớ ổng dung lượng 34.000KVA;

PCTB đã hoàn thành sứ mệnh cung cấp an toàn và ổn định cho các ngành kinh tế, chính trị, văn hóa của Tỉnh Thái Bình, góp phần quan trọng vào sự phát triển không ngừng của tỉnh Đặc biệt, PCTB đã hỗ trợ xây dựng Thái Bình thành một tỉnh có cánh đồng 5 tấn, đảm bảo nguồn lương thực dồi dào, đồng thời góp phần vào công cuộc đánh thắng giặc Mỹ và xây dựng đất nước.

* Từ năm 1982: Ngày 18 tháng 06 n m 1982 PCTB đổi tên thành S i n ă ở Đ ệ

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy Lớp CH QTKD2-2009 - 41 -

Lực Thái Bình là đơn vị trực thuộc Công ty Đệi n lực I – Bộ Đệi n Lực, có nhiệm vụ sản xuất, cung ứng và kinh doanh điện năng tại tỉnh Thái Bình Sau khi sát nhập Nhà máy điện Tua Bin Khí Tiền Hải, Sở Điện lực Thái Bình đã mở rộng quy mô và tăng cường khả năng cung cấp điện cho khu vực.

* Từ năm 1985: Sát nh p thêm Tr m bi n áp 110KV Long B i, S i n l c ậ ạ ế ố ở Đ ệ ự Thái bình đảm nhận thêm nhiệm vụ quản lý, vận hành lưới đ ệi n đến c p i n ấ đ ệ áp110KV

Trải qua 37 năm phát triển với phương châm "Nhà nước và nhân dân cùng làm, trung ương và địa phương cùng đầu tư", Thái Bình đã xây dựng và củng cố mạng lưới điện để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của sản xuất và đời sống Tỉnh Thái Bình nổi bật trong việc quy hoạch và phát triển mạng lưới điện, dẫn đầu cả nước về năng lượng điện phục vụ sản xuất và đời sống Đồng thời, Thái Bình cũng là đơn vị tiên phong trong công tác điện khí hóa nông nghiệp Hiện nay, theo chủ trương của Chính phủ, việc phân biệt ranh giới giữa quản lý Nhà nước và quản lý kinh doanh đang được tăng cường để nâng cao hiệu quả quản lý.

Vào ngày 14 tháng 4 năm 2010, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban hành quyết định số 223/QĐ - EVN, trong đó đổi tên Đội Điện Lực Thái Bình thành Công ty Điện Lực Thái Bình trực thuộc.

Tổng Công ty Đ ện lực Miền Bắc i

Tên giao dịch: Công ty Đ ệi n lực Thái Bình Đơn vị qu n lý: T ng công ty i n l c Mi n B c ả ổ Đ ệ ự ề ắ

Giám đốc: Kỹ sư Nguyễn Văn Tuynh

Tổng số CBCNV: 857 người (tính đến thời đ ểm hiện nay) i Địa chỉ: S 288 - Tr n H ng ố ầ ư Đạo–Thành phố Thái bình - T nh Thái bình ỉ

Mã số thuế: 01 001 004 170 11 Đ ệi n tho i: 036 2210281 ạ FAX: 036 3831437

Trong hơn 40 năm hoạt động, PCTB đã gặt hái nhiều thành tựu nổi bật và được vinh danh với nhiều bằng khen từ Đảng, Nhà nước, Bộ Năng lượng, Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình, Công đoàn ngành, Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng công ty Điện lực miền Bắc.

Năm 1988: Huân chương lao động hạng Ba

Năm 1991: Huân chương lao động hạng Nhì

Năm 1994: Huân chương lao động hạng Nhất

Năm 2001: Huân chương độc lập hạng Ba

Năm 2007: Huân chương độc lập hạng Nhì

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

3.1.1.Một số chủ trương phát triển của Công ty Đ ệi n lực Thái Bình a Chủ trương đổi mới công nghệ: 40% hệ thống lưới đ ệi n của Công ty Đ ệi n lực Thái Bình được xây dựng t nh ng n m 1980 Tuy ã được đầu t c i t o nhi u ừ ữ ă đ ư ả ạ ề nhưng do hạn chế về ngu n v n nên trang thi t b , công ngh vậồ ố ế ị ệ n hành lưới i n đ ệ vẫn còn lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật hiện nay, làm cho việc cung ứng i n không đạt hi u qu cao Vì v y trong giai o n t i i u đầu tiên mà ban đ ệ ệ ả ậ đ ạ ớ đ ề lãnh đạo Công ty đặt ra là đổi mới công ngh ệ đối v i lưới i n c nh : Thay thế ớ đ ệ ũ ư toàn bộ các TBA trung gian 35/10kV, s dụử ng lưới i n trung th ch yếđ ệ ế ủ u là c p ấ 22kV và một phần lưới điện 35kV; Thay thế đồng bộ máy móc thiết bị đường dây và trạm bằng thi t bế ị ủ c a các hãng nổi tiếng, uy tín như L Seamen, Alstom, ABB ;

Sử dụng toàn bộ hệ thống đo lường và truyền dữ liệu từ xa, cập nhật công nghệ thông tin viễn thông, EVN thực hiện chủ trương hạch toán độc lập nhằm nâng cao tính tự chủ và hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam Điều này không chỉ thúc đẩy sức cạnh tranh của nền kinh tế mà còn đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang cơ chế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế, phù hợp với xu hướng chung của thế giới Với vai trò là một ngành kinh tế quan trọng, EVN cũng góp phần vào sự phát triển này.

NPC là doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động với mục tiêu vừa đảm bảo doanh thu và lợi nhuận, vừa thực hiện các công việc công ích Doanh nghiệp này cung cấp sản phẩm cho miền núi và nông thôn với giá thấp hơn giá thành, góp phần hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương.

Việc tái cơ cấu ngành điện lực và thành lập Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC) theo mô hình Công ty TNHH một thành viên là cần thiết để chuyển đổi hoạt động phân phối và bán lẻ điện sang cơ chế thị trường Điều này bao gồm việc chuyển đổi các Công ty Điện lực tỉnh và một số đơn vị hạch toán trực thuộc EVN NPC thành các Công ty TNHH một thành viên Để thực hiện điều này, cần lập kế hoạch chi tiết cho việc hạch toán độc lập của các Công ty con, xác định giá trị doanh nghiệp, lập phương án kinh doanh, dự thảo điều lệ và tổ chức hoạt động Trong đó, xác định nhu cầu nhân lực là một yếu tố quan trọng trong phương án kinh doanh.

Thực hiện chính sách đổi mới quản lý doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, cần phân định rõ chức năng đại diện của chủ sở hữu nhà nước và chức năng quản trị doanh nghiệp, cùng với thẩm quyền và trách nhiệm trong các doanh nghiệp này Cần tăng cường mở rộng phạm vi phân cấp, phân quyền mạnh mẽ hơn cho các Công ty TNHH một thành viên, giúp họ thực hiện quyền độc lập trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và đầu tư phát triển Điều này nhằm phát huy thế mạnh và tiềm năng sẵn có tại các đơn vị thành viên, đồng thời nâng cao khả năng khai thác các nguồn lực trong toàn Tổng công ty Là đơn vị trực thuộc NPC, PCTB cũng sẽ triển khai các công việc nhằm tiến tới thành công trong công tác này.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy Lớp CH QTKD2-2009 - 89 -

Công ty TNHH 1 thành viên hạch toán độc lập cần xây dựng cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động phù hợp với môi trường kinh doanh hiện đại và đầy cạnh tranh.

3.1.2 Chiến lược phát triển Công ty Đ ệi n lực Thái Bình a Chiến lược chung tòan Công ty Điện lực Thái Bình giai đoạn 2010-2015

Để đảm bảo phát triển kinh tế xã hội bền vững cho tỉnh, cần cung cấp điện kịp thời và ổn định Đặc biệt, cần xây dựng phương án cấp điện hiệu quả, ưu tiên cho sản xuất công nghiệp nhằm thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đồng thời, thực hiện tốt các dự án đầu tư cải tạo lưới điện sẽ góp phần quan trọng vào chương trình xây dựng nông thôn mới của tỉnh.

Đảm bảo an toàn tuyệt đối trong lao động sản xuất và vượt qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật mà Tổng công ty Điện lực Miền Bắc giao là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.

Công ty Điện lực Thái Bình cần xây dựng mô hình sản xuất kinh doanh hợp lý để tách ra thành Công ty TNHH một thành viên hạch toán độc lập Điều này đòi hỏi sự chủ động trong việc đảm bảo các điều kiện cần thiết, từ đó tạo ra đủ việc làm và áp dụng các biện pháp tăng năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên.

Phấn đấu xây dựng các tổ chức Đảng, đoàn thể và doanh nghiệp phát triển toàn diện, chiến lược phát triển lưới điện và kinh doanh điện năng được đặt lên hàng đầu Đầu tư vào mạng lưới điện toàn tỉnh, cải tạo và nâng cấp các trạm biến áp tại các điểm nút quan trọng nhằm nâng cao khả năng cung ứng điện và giảm thiểu tổn thất điện năng Đảm bảo cung cấp đủ điện với khả năng tiềm năng, thiết kế sơ đồ lưới điện theo hướng mở, có độ dự trữ và tính linh hoạt cao, nhằm cung cấp điện an toàn, ổn định cho sự phát triển kinh tế - xã hội tại tỉnh Thái Bình.

Thiết lập lưới điện phân phối hợp lý cho toàn bộ khu vực của tỉnh cần tuân thủ quy hoạch địa phương, tránh tình trạng đầu tư không hiệu quả Cần ưu tiên cải tạo lưới điện ở các khu vực đô thị và đông dân cư, đồng thời hiện đại hóa lưới điện phân phối bằng công nghệ tiên tiến phù hợp với trình độ phát triển Đặc biệt, cần chú trọng đến các khu công nghiệp và làng nghề để đảm bảo nguồn điện ổn định và hiệu quả.

Năm sau, chúng tôi phấn đấu nâng cao sản lượng đệi n thương phẩm so với năm trước, đảm bảo tốc độ tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững Đồng thời, chúng tôi sẽ giảm tỷ lệ tổn thất, hạn chế sự cố, và nhanh chóng tăng giá bán bình quân.

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu SXKD chính của PCTB

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Đ ệi n thương ph m (Tr.kWh) ẩ 1.150 1.200 1.450 1.630

Giá bán bq (đồng/kWh) 1245 1465 1755 2100

Doanh thu tiề đ ện i n (tỷ VNĐ) 1.262 1.574 2100 2970

Lao động bình quân (người) 860 890 910 950

(Nguồn: Kế hoạch SXKD 2010-2015 – Công ty Đ ệi n lực Thái Bình) c Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức của các Đội lực lượng, sắp xếp lao động trong bộ máy sản xuất kinh doanh một cách hợp lý để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, tiết kiệm lao động và chi phí Tổ chức bồi huấn cho cán bộ là trưởng, phó các đơn vị trực thuộc đồng thời lập kế hoạch đào tạo, bổ sung thay thế các cán bộ trưởng, phó của các đơn vị không đủ tiêu chuẩn về trình độ và năng lực.

* Phấn đấu thu nh p cho người lao động tăng 10%/năm so với năm trước liên kề ậ

Cần biên soạn lại các quy chế và quy định của PCTB để phù hợp với mô hình tổ chức và tên gọi mới Đặc biệt, cần bổ sung và sửa đổi quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng để tương thích với mô hình quản lý mới và quy định của Tổng công ty, đồng thời gắn các chỉ tiêu về an toàn lao động vào quy chế lương và quy định nâng lương, nâng bậc Điều này nhằm đảm bảo chính sách tốt đối với người lao động.

Tổ chức hiệu quả việc chăm sóc đời sống và sức khỏe cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị giao lưu, học tập và trao đổi kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh với các công ty đối tác.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên: Đào Thị Thủy Lớp CH QTKD2-2009 - 91 -

ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Đ Ệ I N LỰC THÁI BÌNH

Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo trong việc chuyển đổi cơ chế quản lý từ bao cấp sang kinh tế thị trường định hướng XHCN cho thấy tầm quan trọng của yếu tố con người Sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đã chỉ ra rằng máy móc và thiết bị hiện đại từ các nước công nghiệp phát triển sẽ không phát huy hiệu quả nếu thiếu trình độ và năng lực cao của con người.

Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình, đã đạt được một số thành tựu quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tối ưu hóa quy trình làm việc Những thành công này không chỉ cải thiện năng suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

Ban lãnh đạo, bao gồm Ban Thường vụ Đảng ủy, Ban Giám đốc và Chủ tịch công đoàn, thể hiện sự thống nhất cao trong công tác phát triển và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao Sự hợp tác chặt chẽ này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tổ chức bộ máy quản lý ngày càng được điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn, với việc phân chia chức năng và nhiệm vụ giữa các đơn vị trở nên rõ ràng hơn, giảm thiểu sự chồng chéo.

- Sử dụng đội ng cán bộ quản lý các cấp phù hợp với khả năng, trình ũ độ của từng người vào từng đơn vị có chức năng khác nhau

Công tác đào tạo và bồi dưỡng lý luận chính trị, quản lý kinh doanh và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) đã được chú trọng hơn, góp phần hình thành đội ngũ cán bộ với kiến thức tổng hợp và chuyên sâu.

Sự điều động luân chuyển cán bộ giữa các đơn vị được thực hiện một cách nghiêm túc và có hệ thống, tạo ra sự năng động và sáng tạo trong công việc Điều này giúp tránh tình trạng ỳ trệ, chủ quan và bệnh thành tích do cán bộ ở quá lâu trong một đơn vị.

Vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu được củng cố thông qua việc thiết lập các quy chế rõ ràng và thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh Quyền lực tập trung được mở rộng, đồng thời quy chế dân chủ cũng được nâng cao, tạo ra sự cân bằng giữa quyền lực và trách nhiệm trong quản lý.

Việc trả lương theo năng suất lao động không chỉ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động mà còn nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao Quy chế tiền lương và xét thưởng dựa trên các hệ số chênh lệch cao giúp tránh tình trạng cào bằng trong thu nhập, đồng thời khuyến khích sự cống hiến và hiệu quả làm việc khác nhau giữa các cá nhân.

Công tác bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ được thực hiện nghiêm túc theo quy trình, không còn tình trạng "sống lâu lên lão làng" Cán bộ trẻ có năng lực được chú trọng đề bạt, trong khi những người có hiệu quả công việc kém và ý thức kém sẽ bị miễn nhiệm, đảm bảo không có tình trạng chỉ "có lên mà không có xuống" Dù đây không phải là cách làm mới mẻ, nhưng sự mạnh dạn trong thực hiện đã tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng có trình độ, năng động và thích ứng tốt với áp lực công việc trong bối cảnh cạnh tranh của kinh tế thị trường.

3.2.2 Nhược đ ểi m, t n tại ồ a Xác định nhu cầu nhân lực.

Hiện nay, chưa có quy định cụ thể nào về lao động thay thế cho các lao động đang trong quá trình đào tạo trong năm Do đó, thực tế sử dụng lao động tại các đơn vị thường gặp tình trạng thiếu hụt lao động vào những thời điểm cần thiết, gây khó khăn trong việc duy trì hoạt động và đảm bảo mức lương ổn định.

- Chưa thực sự đánh giá được đ ểi m m nh, ạ đ ểi m y uế c aủ đội ngũ cán b ộ công nhân viên

- Tiêu trí định biên chưa sát với thực tế ử ụ s d ng lao động b Tuyển dụng nhân lực

Tỷ lệ tuyển dụng đối với nhân lực đã qua đào tạo đại học hiện nay chưa đạt yêu cầu, cả về số lượng lẫn chất lượng Điều này dẫn đến việc nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc trong thị trường lao động.

- Đối v iớ nhân l cự đã qua đào tạo công nhân: B cậ thợ cao h nơ thực tế công việc yêu c uầ do đó chi phí tiền lương tăng

Công ty cần tuân thủ định biên lao động của NPC khi ký hợp đồng lao động Các vị trí chưa được phê duyệt không được phép tuyển dụng và ký hợp đồng.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đào Thị Thủy, học viên lớp CH QTKD2-2009, nêu ra rằng việc quản lý người lao động phát sinh nhiều vấn đề như nâng lương, khen thưởng, kỷ luật và thay đổi chức danh công việc Đồng thời, việc bố trí và sắp xếp nhân lực vào vị trí phù hợp cũng là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự.

Số lượng và quy mô các phòng chức năng hiện tại không đáp ứng được yêu cầu sản xuất, dẫn đến nhiều vấn đề trong quan hệ nội bộ và ngoại bộ, cũng như phân định trách nhiệm giữa các đơn vị khi quy mô sản xuất thay đổi Việc sử dụng lao động không hiệu quả, với một số phòng chỉ hoạt động trong khoảng thời gian nhất định, và quy trình phối hợp giữa các đơn vị còn nhiều rườm rà và thiếu hiệu quả.

Các đơn vị phòng ban chưa thể tham mưu hiệu quả, chủ yếu dựa vào hướng dẫn từ cấp trên (NPC) Do đó, việc xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo là rất cần thiết để nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc.

CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Đ Ệ I N LỰC THÁI BÌNH

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Cơ cấu l i b máy t ch c theo mô hình mới (Công ạ ộ ổ ứ ty TNHH 1 thành viên –hạch toán độc lập)

Cơ cấu tổ chức phản ánh mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức, bao gồm sự phân công công việc, lao động giữa các bộ phận cấu thành, phân công quyền hạn và trách nhiệm Nó cũng xác định sự phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực cho các hoạt động nội bộ, cùng với chế độ thông tin và báo cáo của các đơn vị trong tổ chức Do đó, cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả quản trị của tổ chức.

Nhìn vào cấu trúc ổn định và bền vững của máy quản trị, chúng ta có thể nhận biết được nhiệm vụ chủ yếu của tác chức này, giúp phân biệt nó với một số ổn định khác.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị phản ánh mối quan hệ công tác giữa các bộ phận trong tổ chức, đồng thời thể hiện cơ chế phối hợp và hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức của PCTB có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của toàn Công ty Những thay đổi trong cơ cấu tổ chức có thể tác động đến tư tưởng cán bộ công nhân viên, nhưng cũng giúp thích ứng với môi trường kinh doanh biến đổi Nếu cơ cấu tổ chức không ổn định, có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đối với hiệu quả hoạt động Ở Chương II đã đề cập đến hình thức cơ cấu tổ chức của Công ty theo sơ đồ hỗn hợp là trực tuyến - chức năng Sơ đồ này thể hiện sự phân công và phân cấp chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận trong Công ty, tuy nhiên các đơn vị trong PCTB vẫn là những đơn vị hạch toán phụ thuộc với tư cách pháp nhân chưa đầy đủ.

Công ty Điện lực Thái Bình đã chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH 1 thành viên trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC), yêu cầu củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại Cần hợp lý hóa một số phòng ban chức năng có nhiệm vụ tương tự để tránh trùng lặp, mâu thuẫn và chồng chéo trong hoạt động.

+ Văn phòng và Các phòng chức năng của cơ quan Công ty;

+ Các đơn vị trực thuộc;

Công ty TNHH một thành viên Đệi n lực Thái Bình sở hữu 100% vốn điều lệ của các công ty con, đồng thời cũng nắm giữ cổ phần và vốn góp chi phối tại các công ty con khác (nếu có).

+ Các Công ty liên kết và tự nguyện liên kết với Công ty TNHH một thành viên Đ ệi n lực Thái Bình (nếu có);

Khối văn phòng của Công ty và các đơn vị sản xuất kinh doanh đã được sắp xếp và đổi tên để phù hợp với quy mô cũng như chức năng nhiệm vụ hoạt động của Công ty.

1.Tại Công ty: Xắp x p, b sung m t số phòng ban ch cế ổ ộ ứ năng, các đơn vị trực thuộc hoàn thiện quy trình làm việc

Có ba loại năng suất lao động chính: năng suất cá nhân, năng suất quy trình và năng suất mô hình Khi thực hiện một công việc yêu cầu sự tham gia của nhiều thành phần từ các phòng ban khác nhau, điều này có thể dẫn đến lãng phí không cần thiết.

Hiện tại, PCTB sở hữu 11 phòng chức năng và 12 đơn vị trực thuộc Mô hình hoạt động của Công ty tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.

Quản trị nguồn nhân lực Đại học Bách Khoa Hà Nội

Học viên Đào Thị Thủy, lớp CH QTKD2-2009, nhấn mạnh rằng việc sát nhập và tách một số đơn vị là cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

Mô hình tổ chức bộ máy của công ty sẽ được cải tiến với việc sắp xếp và đổi tên 10 phòng ban Trong đó, Văn phòng công ty (viết tắt là VP, ký hiệu P1) sẽ được thành lập dựa trên cơ sở phòng Văn phòng công ty hiện tại, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu phát triển.

- Chức năng: Tham mưu công tác Hành chính, Văn thư, lưu trữ, thông tin tuyên truyền, quảng bá thương hiệu Công ty và quan hệ ộ c ng đồng

Nhiệm vụ của công tác tổng hợp bao gồm lập lịch công tác cho lãnh đạo và cơ quan Công ty theo tuần, tháng, quý, năm; tổng hợp hoạt động chung của toàn Công ty; ghi chép biên bản và thông báo nội dung các cuộc họp, hội nghị, cùng các cuộc làm việc với đối tác Công tác hành chính liên quan đến quản lý văn bản, lưu trữ, và chuyển giao văn bản đến và đi của Công ty Phòng Kế hoạch đầu tư (KHĐT) được thành lập từ việc chuyển đổi phòng Kế hoạch và vật tư, mở rộng thêm mảng đầu tư để tham gia góp vốn vào các công ty cổ phần nhằm thực hiện các dự án đa ngành nghề ngoài dự án điện.

Chức năng của bộ phận là tham mưu cho công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản lý vật tư toàn Công ty, đồng thời phát triển kinh doanh đa ngành nghề Ngoài ra, bộ phận còn đảm nhiệm công tác quy hoạch và xây dựng chiến lược phát triển cho toàn Công ty.

Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn bao gồm quản lý vốn, năng lực và tài sản, cùng với quản lý, mua sắm và cấp phát vật tư Ngoài ra, cần đầu tư mở rộng sản xuất cho các lĩnh vực ngành nghề khác như viễn thông, du lịch, vận tải, và bất động sản Phòng Tổ chức lao động (TCL) được thành lập dựa trên nền tảng của phòng Tổ chức nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Chức năng của bộ phận bao gồm tham mưu cho công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, phát triển nguồn nhân lực, lao động tiền lương, chế độ bảo hiểm lao động, cũng như các chế độ BHXH, BHYT, BHTN Ngoài ra, bộ phận còn đảm nhiệm công tác thi đua khen thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thực hiện đổi mới toàn diện trong Công ty.