Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, sự khác biệt giữa thành công và thất bại của các công ty phụ thuộc vào cách họ duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược phát triển thị trường lâu dài, kết hợp với các kế hoạch đã định sẵn để đưa ra quyết định đúng đắn trong từng giai đoạn kinh doanh Chiến lược phát triển thị trường không chỉ giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động môi trường kinh doanh mà còn trở thành công cụ cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Công ty cổ phần Cao Đức đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh gạch đất sét nung, một ngành có tiềm năng lớn nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức như tác động của nền kinh tế toàn cầu, sự gia tăng cạnh tranh, áp lực cải tiến công nghệ và gian lận thương mại Để vượt qua những khó khăn này và tận dụng cơ hội, công ty cần đầu tư vào việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, từ đó triển khai các chiến lược phát triển thị trường hiệu quả.
Theo báo cáo thực tập tại Công ty cổ phần Cao Đức, công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế Doanh nghiệp chưa thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện và phản ứng kịp thời với các cơ hội và thách thức Định hướng chiến lược phát triển thị trường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao, thiếu sự đánh giá tổng thể thông qua các công cụ và mô hình hỗ trợ Xuất phát từ những vấn đề này, tôi đã chọn định hướng nghiên cứu về "Hoạch định chiến lược phát triển thị trường."
Công ty cổ phần Cao Đức” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp năm 2016.
Mục tiêu nghiên cứu
- Quá trình nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Cao Đức ” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể sau:
Hệ thống cơ sở lý luận vững chắc về chiến lược phát triển thị trường là yếu tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty kinh doanh Việc xây dựng một cơ sở lý luận đầy đủ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, phân tích thị trường và tối ưu hóa các chiến lược tiếp cận khách hàng hiệu quả.
Dựa trên các phương pháp nghiên cứu, bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Cao Đức, đồng thời chỉ ra những thành công và hạn chế trong công tác này cùng với nguyên nhân dẫn đến các vấn đề tồn tại.
Ba là cung cấp giải pháp hệ thống toàn diện cho việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới
4.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới
Michael E Porter (2008) đã để lại dấu ấn sâu sắc trong lĩnh vực quản trị chiến lược thông qua hai tác phẩm nổi bật: "Chiến lược cạnh tranh" và "Lợi thế cạnh tranh", được xuất bản bởi NXB Tuổi Trẻ Những cuốn sách này không chỉ được coi là kinh điển mà còn là tài liệu thiết yếu cho các nhà quản trị chiến lược trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh.
David A Aaker (2004) trong tác phẩm "Quản lý thị trường chiến lược" cung cấp cho các nhà quản lý những công cụ cần thiết để xác định, thực hiện, ưu tiên và điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường Qua đó, họ có thể đạt được lợi thế bền vững trong một thị trường ngày càng phức tạp và đầy biến động.
Henry Mintzberg (1994) trong tác phẩm "Những thăng trần của hoạch định chiến lược" nghiên cứu sâu về quản trị chiến lược, nhấn mạnh sự kết hợp giữa tính chuẩn xác học thuật và nỗ lực khám phá những triển vọng mới trong lĩnh vực này.
4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước.
Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường và hoạch định chiến lược phát triển thị trường là một lĩnh vực nghiên cứu truyền thống phổ biến tại nhiều trường đại học trên thế giới, bên cạnh sự phong phú của các công trình nghiên cứu khác.
* Sách, báo và tạp chí:
Cuốn sách "Quản trị chiến lược" của Lê Thế Giới (2007), xuất bản bởi NXB Thống kê, cung cấp kiến thức nền tảng về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam Nội dung sách bao gồm khái quát về quản trị chiến lược, tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu, cùng với phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Ngoài ra, cuốn sách còn hướng dẫn cách tạo lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng và đưa ra các chiến lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp.
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa 2004, Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống
Trong cuốn sách này, tác giả trình bày các kỹ thuật phân tích tác nhân môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, giúp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và nhận diện cơ hội, đe dọa Ngoài ra, tác giả cũng giải thích khái niệm năng lực cạnh tranh và cách xây dựng, phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
* Luận văn và các đề tai nghiên cứu khoa học sinh viên :
Bài viết “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiết bị Lioa Electric” do sinh viên Đặng Thúy Nga, lớp K43A1 ĐHTM thực hiện năm 2011, tập trung nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Luận văn đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả công tác này cho công ty.
Bài viết "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển Tân Việt" của sinh viên Nguyễn Thị Phong, khoa Quản trị Doanh nghiệp trường ĐHTM, thực hiện năm 2014, tập trung vào việc nghiên cứu quy trình hoạch định chiến lược của công ty Nghiên cứu này cũng đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tân Việt.
Dựa trên việc nghiên cứu các công trình trong nước và quốc tế, tôi nhận thấy rằng mặc dù "Hoạch định chiến lược phát triển thị trường" là một định hướng truyền thống, nhưng chưa được khai thác tại Công ty cổ phần Cao Đức Do đó, đề tài khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Cao Đức" vẫn mang tính mới mẻ và không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đó.
Kết cấu của đề tài
Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục, sơ đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cở bản về hoạch định kinh doanh.
Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Cao Đức.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Xây dựng kế hoạch và chiến lược là bước đầu tiên trong chu trình quản trị doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng làm nền tảng cho các hoạt động quản trị tiếp theo Trong lĩnh vực khoa học và quản trị, có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Michael Porter (1966), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của công ty Thành công của chiến lược phụ thuộc vào khả năng thực hiện hiệu quả nhiều nhiệm vụ và kết hợp chúng một cách hợp lý Cốt lõi của chiến lược nằm ở việc lựa chọn những điều chưa được thực hiện.
Chiến lược, theo Johnson & Scholes (1999), là định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý trong bối cảnh môi trường thay đổi, từ đó đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược doanh nghiệp cần phải có định hướng kinh doanh rõ ràng để xác định lợi thế cạnh tranh và khai thác các phân khúc khách hàng cụ thể Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định các nguồn lực cần thiết nhằm phát triển và duy trì sự khác biệt trên thị trường.
1.1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm cấp độ tập đoàn, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ phòng ban chức năng, có ba cấp chiến lược quản lý thống nhất được hình thành từ trên xuống dưới.
Chiến lược cấp công ty là định hướng tổng thể của doanh nghiệp nhằm quản lý sự tăng trưởng và phân bổ nguồn lực giữa các doanh thành viên Nó xác định cơ cấu sản phẩm và dịch vụ cũng như lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Bên cạnh đó, chiến lược này còn xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hiện tại hoặc tương lai cần phát triển, bao gồm cách thức kinh doanh, có thể thông qua liên kết với các chi nhánh khác hoặc hoạt động độc lập.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành hoặc thị trường mà họ tham gia Nó bao gồm các chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cũng như cách tự định vị để đạt được lợi thế cạnh tranh Các chiến lược định vị khác nhau có thể được áp dụng trong các bối cảnh khác nhau để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Chiến lược chức năng nhằm tối ưu hóa quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và từng đơn vị thành viên Những chiến lược này được xây dựng để hỗ trợ thành công cho chiến lược đơn vị kinh doanh, từ đó góp phần vào sự thành công tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là một chiến lược cấp công ty, được định nghĩa là những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm giới thiệu sản phẩm vào các khu vực thị trường mới Khi doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm của mình tiếp cận với thị trường mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đó chính là việc áp dụng chiến lược phát triển thị trường.
1.1.2.2 Nội dung của chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường, sau khi được hoạch định, cần được trình bày rõ ràng trong văn bản chiến lược kinh doanh Văn bản này phải bao gồm các nội dung quan trọng như mục tiêu phát triển, phân tích thị trường, đối tượng khách hàng, và các phương pháp tiếp cận hiệu quả nhằm đạt được thành công trong kinh doanh.
Phương hướng dài hạn của doanh nghiệp xác định mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới, từ đó định hình các hoạt động và chiến lược phát triển Mặc dù mục tiêu trong từng giai đoạn có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn và định hướng cần phải được duy trì bền vững, được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức để đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả trong mọi hoạt động.
Chiến lược doanh nghiệp cần rõ ràng về thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới, đồng thời thể hiện quy mô hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai để phục vụ hiệu quả cho thị trường đó.
Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt được chất lượng, năng suất và sự đổi mới vượt trội, đồng thời đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ Việc phát huy những lợi thế này sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt trên thị trường, nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả, cần xác định các nguồn lực thiết yếu như nhân lực, tài chính, marketing và dịch vụ sau bán hàng Trong số đó, nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt sẽ quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một tập hợp phức tạp và liên tục, bao gồm các yếu tố, lực lượng và điều kiện ràng buộc Những yếu tố này không chỉ tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn bị ảnh hưởng bởi các quyết định và hành động của chính doanh nghiệp đó.
Mô hình và nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
Hình 1.1 Mô hình phân tích nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả) 1.2.2 Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1 Nhận dạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
A, Xác định thị trường mục tiêu
Để phát triển thị trường hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ phân đoạn và khu vực thị trường mục tiêu bên cạnh việc thiết lập các mục tiêu chiến lược Việc này đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
- Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
- Xác định thị trường hoạch định chiến lược phát triển thị trường
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trương bên trong
PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường là một yếu tố quan trọng trong việc khai thác thị trường mục tiêu Phân đoạn thị trường mục tiêu được hiểu là nhóm khách hàng có sở thích và hành vi tiêu dùng tương đồng đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ Việc xác định phân đoạn khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển thị trường một cách tập trung và hiệu quả hơn Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiêu thức phân đoạn khác nhau như địa lý, nhân khẩu học, tâm sinh lý và hành vi tiêu dùng để tối ưu hóa chiến lược của mình.
B, Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường Điểm mấu chốt của quá trình hoạch định doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xác định được những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua việc hoạch định và khiển khai chiến lược kinh doanh, đó được gọi là mục tiêu chiến lược kinh doanh.Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những trạng thái, cột mốc và tiêu thức mang tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hạn.Hàm ý dài hạn có thể hiểu là khoảng thời gian lớn hơn hoặc bằng ba năm Việc xác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tính khả thi đi kèm thách thức nhằm tạo động lực phát triển doanh nghiệp, ngoài ra mục tiêu cần có thể đo lường được, và cũng phải linh hoạt điều chỉnh theo các biến động thị trường Một số loại hình mục tiêu cơ bản như: mục tiêu lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, đổi mới công nghệ, trách nhiệm xã hội.
1.2.2.2 Phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường
A Phân tích môi trường bên ngoài A.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với mức độ và tính chất tác động khác nhau, khiến doanh nghiệp khó kiểm soát Các yếu tố trong môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội và công nghệ.
Môi trường kinh tế bao gồm các hoạt động và chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng giai đoạn, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các chỉ tiêu quan trọng như tốc độ phát triển kinh tế hàng năm, yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ đều có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh, từ đó dẫn đến sự thay đổi trong chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng lớn đến các ngành sản xuất kinh doanh, đặc biệt qua các chính sách hỗ trợ hoặc hạn chế cho các ngành mũi nhọn, chính sách thuế, và sự ổn định chính trị Thái độ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp gây ô nhiễm môi trường cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động của các ngành này.
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp, do sự thay đổi về tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, và tính năng động của dân cư Các doanh nghiệp cần thường xuyên phân tích và nắm bắt xu hướng mới của xã hội để tận dụng cơ hội và đối phó với những thách thức trong tương lai.
Môi trường công nghệ hiện nay đang phát triển nhanh chóng, với việc áp dụng công nghệ kỹ thuật vào các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tạo ra nhiều cơ hội và thách thức Doanh nghiệp nào biết tận dụng thành tựu khoa học công nghệ sẽ có lợi thế cạnh tranh, từ đó phát triển thị trường một cách hiệu quả hơn.
A2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh
Doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng đến các tác động từ môi trường vĩ mô mà còn phải xem xét những ảnh hưởng trực tiếp từ ngành nghề kinh doanh Ngành được định nghĩa là tập hợp các doanh nghiệp cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm thay thế Phân tích ngành tập trung vào sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, tuy nhiên, M Porter khuyến nghị rằng phân tích này nên mở rộng để bao gồm năng lực điều tiết cạnh tranh, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện nay đang diễn ra gay gắt, được chi phối bởi nhiều yếu tố như rào cản rút lui khỏi ngành, số lượng doanh nghiệp tham gia, mức độ tăng trưởng và tính đa dạng của các đối thủ Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh mà còn định hình chiến lược phát triển của các doanh nghiệp.
Sự gia nhập của các doanh nghiệp mới đang tạo ra mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp hiện tại, ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng và mẫu mã sản phẩm Để đối phó với tình huống này, các doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng nhằm giữ chân những khách hàng quan trọng.
A3 Đánh giá về khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài
Sau khi nhận diện các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm cơ hội và thách thức, doanh nghiệp cần đánh giá khả năng khai thác những yếu tố này Mô hình EFAS là công cụ hữu ích để đánh giá tác động của môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh Mô hình này được xây dựng qua 5 bước chính.
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào
(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định thông qua việc so sánh các đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công, với tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này là 1.
Bước 3 yêu cầu đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), dựa trên cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này Điều này tạo ra sự phân loại riêng biệt cho từng doanh nghiệp, trong khi xếp loại độ quan trọng ở bước 2 lại dựa vào đặc thù của ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Tính tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài để xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng điểm này có thể nằm trong khoảng từ 4 (Tốt) đến 1 (Kém), với 2,5 được coi là Trung bình.
B Phân tích môi trường bên trong
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Khái quát về Công ty cổ phần Cao Đức
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cao Đức
Công Ty Cổ Phần Cao Đức, tên giao dịch Cao Duc, Jsc, đã có hơn 8 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh gạch tuylen Hiện tại, công ty được điều hành bởi Ông Nguyễn Đức Quế, Giám đốc điều hành Địa chỉ của công ty nằm tại Khu Đồng Vàng, Xã Vạn Ninh, Huyện Gia Bình, Tỉnh Bắc Ninh Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện thoại theo số 02416770420 hoặc fax qua số 0241676006.
Mã số thuế: 2300325852 Công ty cổ phần Cao Đức được cấp giấy phép kinh doanh ngày cấp 22-03-2008 và bắt đsầu hoạt động vào ngày 01/04/2008.
Vào ngày 01/04/2008, công ty bắt đầu san lấp mặt bằng và xây dựng nhà máy, sau 9 tháng, sản phẩm gạch tuylen đầu tiên đã ra lò thành công Đến tháng 6/2010, công ty mở rộng quy mô sản xuất bằng cách mua thêm một cánh đồng liền kề và tăng số lượng lao động đáng kể Tháng 3/2012, công ty tiếp tục đầu tư vào một mẫu đất ruộng gần cổng vào để làm nơi để xe và trưng bày sản phẩm, đồng thời phục vụ cho hoạt động thể dục thể thao của nhân viên Từ 10 nhân công ban đầu, Công ty cổ phần Cao Đức hiện đã có hơn 80 lao động, chủ yếu là người địa phương, góp phần tạo việc làm và nâng cao thu nhập cho cộng đồng Dưới sự lãnh đạo của Ông Quế, công ty đang trên đà phát triển mạnh mẽ và hứa hẹn sẽ có nhiều thành công trong tương lai.
2.1.2 Nghành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức
- Sản xuất kinh doanh gạch, ngói bằng lò tuynel, gạch block Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng khác.
- Xây dựng công trình, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và công trình điện đến
35 KV, san lấp mặt bằng, trang trí nội ngoại thất
- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh.
- Kinh doanh dịch vụ cầm đồ.
- Sản xuất kinh doanh gạch chịu lửa.
- Sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi.
- Đại lý bán vé máy bay.
- Sản xuất mua bán gạch không nung.
- Mua bán xăng, dầu, chất đốt và các sản phẩm của xăng dầu.
Công ty đăng ký kinh doanh trong nhiều ngành nghề, nhưng hiện tại do nguồn vốn hạn chế, công ty quyết định tập trung vào sản xuất và kinh doanh gạch bằng lò tuynel.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức giai đoạn (2012- 2014 ).
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Cao Đức (2012-2014) Đơn vị: VNĐ
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 30,628,271,996 32,404,912,092 36,792,186,999
2 Các khoản giảm trừ kinh doanh -
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính 20,547,372 63,258
8 Chi phí quản lý kinh doanh 4,230,247,147 3,255,577,747 2,997,601,919
9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2,133,360,115 3,882,562,058 5,476,256,374
13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2,020,840,428 3,539,241,232 5,476,256,374
14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 444,584,894 778,633,071 1,204,776,402
15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Doanh thu của doanh nghiệp trong năm 2014 đã tăng mạnh lên 4.387.274.907 VNĐ, cao hơn nhiều so với 1.776.640.096 VNĐ của năm 2013, cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả Chi phí kinh doanh cũng giảm từ 4.230.247.147 VNĐ xuống 3.255.577.747 VNĐ vào năm 2013 và tiếp tục giảm xuống 2.997.601.919 VNĐ vào năm 2014, chứng tỏ doanh nghiệp đang nỗ lực tiết kiệm chi phí Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng đáng kể từ 1,57 tỷ VNĐ năm 2012 lên 2,76 tỷ VNĐ năm 2013 và 4,27 tỷ VNĐ năm 2014, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của công ty trong bối cảnh thị trường tiêu thụ gạch tuylen đang tăng trưởng.
Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh
2.2.1 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô
Tổng cục Thống kê đã công bố rằng GDP năm 2015 ước tăng 6,68% so với năm 2014, với mức tăng trưởng quý 4 đạt 7,01%, cao hơn so với các quý trước Tăng trưởng GDP năm 2015 đã vượt mục tiêu 6,2% và đạt mức cao nhất trong 5 năm qua, cho thấy nền kinh tế đã phục hồi rõ nét Dự báo thu nhập người dân sẽ tăng lên, tạo điều kiện cho cuộc sống tốt hơn, như xây dựng nhà cửa Mặc dù lạm phát vẫn còn cao, nhưng đã giảm dần qua các năm.
Từ năm 2012 đến 2014, tỷ lệ lạm phát đã giảm từ 6,04% xuống còn 1,84%, điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhu cầu xây dựng nhà ở, cửa hàng và công trình Sự giảm sút này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty, thúc đẩy sự phát triển trong lĩnh vực xây dựng.
- Yếu tố chính trị pháp luật: Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt
Việt Nam đã có những cải cách tích cực, tạo ra một hành lang pháp lý vững chắc, giúp doanh nghiệp yên tâm trong hoạt động và hoạch định chiến lược kinh doanh Theo Quyết định số 1469/QĐ-TTg của Thủ tướng, kế hoạch phát triển ngành sản xuất vật liệu xây dựng giai đoạn 2015-2020 đã được phê duyệt, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành này.
Từ năm 2014, các cơ sở sản xuất gạch đất sét nung bằng lò tuynel cần đầu tư cải tiến công nghệ để giảm tiêu hao nguyên liệu và tiết kiệm tài nguyên Ngành gạch tuynel đang chiếm thị phần lớn trong nước và được khuyến khích phát triển theo hướng bảo vệ môi trường Chính phủ sẽ hỗ trợ thông qua các khoản vay ưu đãi từ Ngân hàng Phát triển, Quỹ Hỗ trợ phát triển khoa học – công nghệ, Quỹ Đổi mới công nghệ quốc gia, và Chương trình quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả.
Bắc Ninh, một tỉnh nhỏ với mật độ dân số cao và thu nhập hàng đầu cả nước, đang trải qua tốc độ đô thị hóa nhanh chóng Sự gia tăng của các khu chung cư cao tầng và công trình công cộng mới được đầu tư mạnh mẽ đã tạo ra ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược phát triển thị trường của các công ty trong khu vực.
Với xu hướng hội nhập toàn cầu, công nghệ sản xuất gạch tại Việt Nam đã có sự chuyển mình mạnh mẽ, đặc biệt là việc áp dụng công nghệ sản xuất gạch Tuynel theo kiểu lò đứng liên tục từ Trung Quốc, giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường Bên cạnh đó, sự phát triển của các sản phẩm thay thế gạch Tuynel không chỉ đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng và bảo vệ môi trường Điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ liên tục để không bị lạc hậu và bắt kịp với xu thế công nghệ hiện đại.
2.2.1.2 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường nghành nghề kinh doanh
Các đối thủ cạnh tranh:
Ngành sản xuất và kinh doanh phân phối gạch tuynel tại Việt Nam, đặc biệt là Bắc Ninh, đang phát triển mạnh mẽ nhờ nhu cầu xây dựng cao trong bối cảnh dân số đông đảo và trẻ Với khoảng 1.800 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, Bắc Ninh có khoảng 30 doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp, như Công ty TNHH gạch Tuynel Sông Đuống và Công ty Cổ Phần Bê Tông Khí Viglacera Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những công ty có công nghệ tiên tiến, đang đặt ra thách thức lớn cho doanh nghiệp trong ngành, đòi hỏi họ phải nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Các phân đoạn khách hàng:
Công ty cổ phần Cao Đức hiện nay phục vụ ba nhóm khách hàng chính: khách hàng dự án, khách hàng bán buôn và các nhà thi công nhỏ Với uy tín và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định, công ty đã tạo dựng niềm tin vững chắc trong lòng khách hàng của mình.
Khách hàng dự án bao gồm các công trình lớn như chung cư, trường học, bệnh viện, khu biệt thự và khu công nghiệp nhỏ, được phát triển và quản lý bởi bộ phận bán hàng dự án Công ty đã hợp tác thành công trong nhiều dự án tiêu biểu như Khu trường học huyện Gia Bình (bao gồm Trường Tiểu học xã Vạn Ninh, Trường THCS Nhân Thắng, Trường THPT Gia Bình số 1), Bệnh viện đa khoa huyện Lương Tài, và Trung tâm văn hóa Kinh Bắc.
Khách hàng bán buôn là các cửa hàng và đại lý tại các xã, làng xa nhà máy gạch, mua hàng với số lượng vừa phải từ công ty để bán lẻ cho người tiêu dùng gần đó, giúp họ tiết kiệm chi phí vận chuyển và bốc vác Công ty duy trì mối quan hệ với nhóm khách hàng này thông qua việc gọi điện thoại và gặp gỡ trực tiếp để thảo luận công việc.
Quế Anh (xã Song Giang), Bảo An (xã Đông Cứu)…
Các nhà thi công nhỏ là nhóm khách hàng đông đảo, nhưng thường chỉ mua với số lượng ít do họ thường ưu tiên mua từ các đại lý gần nhà để phục vụ cho việc xây dựng nhà cửa và các công trình phụ Mặc dù không đặt ra yêu cầu cao về chất lượng và mẫu mã sản phẩm, nhưng họ lại có nhu cầu lớn về chiết khấu khi thực hiện giao dịch mua hàng.
2.2.2 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp
2.2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn doanh nghiệp của công ty cổ phần Cao Đức
Nợ phải trả 43,346,397,142 42,533,255,351 42,001,011,883Vốn chủ sở hữu 13,576,255,534 16,336,863,695 20,608,343,667Tổng nguồn vốn 56,922,652,676 58,870,119,046 62,609,355,550
(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
Trong ba năm qua, tổng mức vốn của công ty không ổn định, nhưng tỷ trọng nợ phải trả đã giảm rõ rệt, trong khi tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng lên đáng kể Điều này cho thấy công ty đang trở nên chủ động hơn về tài chính và khả năng huy động nguồn vốn bên ngoài ngày càng được cải thiện, tạo thuận lợi cho việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động công ty cổ phần Cao Đức (2012 – 2014) Đơn vi: Người
Chỉ tiêu đánh giá Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số nguồn lực (người 50 60 80
Theo trình độ SL % SL % SL %
1 Đại học và trên đại học 8 16 9 15 12 15
2 Trung cấp và cao đẳng 10 20 10 16.67 12 15
1 Giám đốc điều hành công ty 1 2 1 1.67 1 1.25
4 Phòng tổ chức lao động 3 6 4 6.67 6 7.5
5 Phòng kế hoạch kỹ thuật 2 4 3 5 4 5
6 Phòng tài chính – kế toán 4 8 5 8.33 6 7.5
8 Nhà máy sản xuất gạch tuylen Cao Đức 34 68 40 66.67 56 70
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)
Bảng số liệu cho thấy công ty đã tăng số lượng nhân viên đại học và sau đại học từ 8 lên 12, cũng như trung cấp và cao đẳng từ 10 lên 12, điều này phản ánh nhu cầu cao về lao động chất lượng nhằm nâng cao năng suất Sự gia tăng số lượng nhân công cũng chứng tỏ chính sách nhân sự hợp lý của công ty Là một công ty nhỏ với quy mô vốn hạn chế, việc tổ chức nhân lực như vậy giúp đáp ứng nhu cầu cơ bản, tạo ra sự linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động, đồng thời tiết kiệm thời gian cho cả lãnh đạo và nhân viên.
Công ty cổ phần Cao Đức sở hữu cơ sở hạ tầng tốt, tọa lạc trên cánh đồng gần quốc lộ 18B tại xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình, thuận lợi cho vận chuyển hàng hóa và sản xuất kinh doanh Hiện tại, công ty có nhà máy sản xuất gạch rộng 380.000m² và kho chứa 3.600m² Tuy nhiên, nền đất thấp và khó thoát nước tại khu vực này gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, đặc biệt trong mùa hè với lượng mưa lớn.
2.2.2.2 Ảnh hưởng từ các yếu tố năng lực
Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Cao Đức tổ chức theo mô hình trực tuyến, với mỗi phòng ban hoạt động dưới sự giám sát của giám đốc Nguyễn Đức Quế.
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Cao Đức
Giám đốc điều hành công ty
P Giám đốc kinh doanh P Giám đốc sản xuất
Phòng tài chính – kế toán
Phòng kế hoạch kỹ thuật
Phòng tổ chức lao động
Nhà máy sản xuất gạch tuylen Cao Đức
(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật)
Phương pháp nghiên cứu
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
2.3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp cho đề tài được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả nguồn dữ liệu nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Cụ thể, các nguồn dữ liệu bao gồm báo cáo tài chính của công ty cổ phần Cao Đức và báo cáo nhân sự của công ty trong 3 năm qua.
Trong giai đoạn 2013, 2014 và 2015, các dữ liệu từ phòng marketing, tài liệu liên quan đến công ty cổ phần Cao Đức, hồ sơ năng lực và website của công ty, cùng với các báo cáo và ấn phẩm liên quan đã được thu thập và phân tích để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.
2.3.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thiết lập phiếu điều tra bao gồm việc phát phiếu cho 20 cán bộ công nhân viên trong công ty, sử dụng mẫu phiếu với các câu hỏi đóng đơn giản Điều này giúp người trả lời có thể phản hồi nhanh chóng dựa trên các mức độ từ thấp đến cao Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là dữ liệu thu thập được mang tính khái quát, không chuyên sâu.
Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện khi tác giả gặp trực tiếp ông Nguyễn Đức Quế, giám đốc công ty, để tiến hành phỏng vấn theo một kịch bản đã được chuẩn bị trước Kịch bản này bao gồm các câu hỏi mở, cho phép người trả lời phản hồi theo nhiều hướng khác nhau, đồng thời thể hiện tính chuyên môn cao.
(Mẫu phiếu điều tra và phỏng vấn được đính ở cuối khóa luận)
2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 2.3.2.1 Phương pháp định tính
Sau khi thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin này Việc so sánh các chỉ tiêu cơ sở với kết quả kinh doanh trong các năm 2012, 2013 và 2014 được thực hiện, nhưng cần đảm bảo rằng các chỉ tiêu so sánh phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.
Tác giả thực hiện việc thống kê để xác định xu hướng và đặc điểm chung của các yếu tố phân tích, sau đó khái quát lại vấn đề Sử dụng các phần mềm như Excel, Word và các ứng dụng văn phòng, tác giả tiến hành phân tích và tính toán để có được các kết quả cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận tổng quát về vấn đề nghiên cứu.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức
2.4.1 Đánh giá khái quát về công tác hoạch đinh chiến lược phát triển thị trường
* Nhận thức về vai trò của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Theo hình 2.1, nhận thức của lãnh đạo và cán bộ, nhân viên trong công ty về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường còn hạn chế Cụ thể, 55% ý kiến cho rằng mức độ quan trọng chỉ ở mức trung bình, 30% đánh giá là yếu và chỉ có 15% cho rằng nó khá quan trọng.
Hình 2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác oạch định chiến lược phát triển thị trường
Theo ông Nguyễn Đức Quế, giám đốc công ty, doanh nghiệp nhỏ thường không chú trọng vào việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường như các doanh nghiệp lớn Ông có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuynel, vì vậy các định hướng phát triển thị trường của công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân, mà chưa áp dụng quy trình hay công cụ hỗ trợ nào trong quá trình hoạch định.
* Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh và khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường kinh doanh.
2 năm/ lần Khi cần thiết
Hình 2.2 Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ phần Cao Đức
Có sử dụng Không sử dụng
Hình 2.3 Khả năng sử dụng công cụ hỗ trợ phân tích môi trường (IFAS, EFAS) của công ty cổ phần Cao Đức
Mức độ phân tích môi trường kinh doanh trong doanh nghiệp hiện nay là không thường xuyên, với 85% ý kiến cho rằng chỉ thực hiện khi cần thiết, trong khi 15% cho rằng công tác này chỉ được tiến hành 2 năm một lần Đặc biệt, 95% ý kiến cho rằng doanh nghiệp chưa sử dụng bất kỳ công cụ nào như IFAS, EFAS để hỗ trợ đánh giá khả năng phản ứng với các yếu tố môi trường Điều này cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường còn thấp Việc không thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh khiến doanh nghiệp khó xác định kịp thời các cơ hội và thách thức, đồng thời không phát huy được điểm mạnh nội tại Hơn nữa, việc không áp dụng các công cụ phân tích như IFAS, EFAS gây khó khăn trong việc đánh giá khả năng phản ứng trước các yếu tố môi trường, từ đó làm giảm hiệu quả trong việc đưa ra giải pháp khắc phục.
2.4.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 2.4.2.1 Thực trạng phân đoạn thị trường mục tiêu
* Khu vực thị trường của doanh nghiệp
Tây Bắc Hải Dương Bắc Ninh Hà Nội
Hình 2.4 Khu vực thị trường của công ty cổ phần Cao Đức.
Thị trường mà công ty đang tập trung khai thác chủ yếu là Bắc Ninh và các vùng lân cận, nơi có dân số đông và mức thu nhập cao Tốc độ đô thị hóa nhanh chóng đã dẫn đến nhu cầu nhà ở gia tăng, với nhiều dự án xây dựng chung cư cao tầng và các công trình công cộng được triển khai Những yếu tố này khẳng định Bắc Ninh là một thị trường tiềm năng cho sự phát triển lâu dài của công ty Tuy nhiên, với tiềm năng lớn, áp lực cạnh tranh cũng gia tăng, buộc doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược kinh doanh hợp lý để khai thác hiệu quả thị trường này.
* Phân đoạn khách hàng của doanh nghiệp
Các nhà bán buôn Khách hàng dự án Các nhà thi công nhỏ
Hình 2.5 Phân đoạn khách hàng của công ty cổ phần Cao Đức
Theo hình 2.4.2b, tác giả xác định ba nhóm khách hàng chính: Khách hàng dự án, các nhà bán buôn và các nhà thi công nhỏ Mỗi nhóm khách hàng có những đặc thù riêng biệt, ảnh hưởng đến chiến lược tiếp cận và phục vụ.
Khách hàng dự án của công ty bao gồm các công trình xây dựng lớn như chung cư cao tầng, khu biệt thự liền kề và khu công nghiệp vừa và nhỏ Đây là nhóm khách hàng chủ yếu, nổi bật với sự nhạy bén trong việc nhận diện giá cả và sản phẩm mới Họ có nhiều nguồn cung cấp và sự lựa chọn đa dạng, điều này tạo ra thách thức cho công ty trong việc cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Nhóm khách hàng này yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là về thời gian và địa điểm giao hàng, nhằm đảm bảo tiến độ thi công Họ chủ yếu sử dụng các sản phẩm thuộc nhóm hàng cung cấp và công ty cần xây dựng uy tín ngay từ đầu Khi đã được chọn làm nhà cung cấp, công ty không chỉ cung cấp một lần mà còn có cơ hội cung cấp nhiều lần cho các công trình tiếp theo.
Các nhà bán buôn, bao gồm đại lý và cửa hàng gạch, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối, kết nối công ty với người tiêu dùng Nhóm khách hàng này có yêu cầu cao về dịch vụ vận chuyển tận nơi và thường chọn sản phẩm từ các nhà phân phối có giá cả cạnh tranh hơn, chiết khấu cao hơn Họ cũng ưu tiên sản phẩm có chất lượng mẫu mã, bao bì hấp dẫn và dễ sử dụng.
Các nhà thi công nhỏ thường có khối lượng mua không lớn và không thường xuyên Họ không yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm do đặc thù công trình, nhưng lại rất nhạy bén với giá cả Nhóm khách hàng này thường xuyên so sánh giữa các nhà phân phối và ưu tiên chọn những nhà phân phối có mức chiết khấu cao hơn.
2.4.2.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường Để làm rõ mục tiêu chiến lược phát triển thị trường, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ông Nguyễn Đức Quế - giám đốc công ty, kết hợp với dữ liệu thứ cấp tác giả thấy,mục tiêu chiến lược phát triern thị trường của công ty rất đa dạng, gắn liền với ngành sản xuất kinh doanh gạch tuynel, trong đó kết quả phỏng vấn thì thì doanh nghiệp tập trung vào mở rộng thị phần, kênh phân phối tại Bắc Ninh và đa dạng hóa các sản phẩm, cập nhật các công nghệ tiên tiến
2.4.3 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức
2.4.3.1 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài
Dựa trên dữ liệu phỏng vấn ông Nguyễn Đức Quế, Giám đốc công ty, về tác động của công tác nhân môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh dài hạn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên trong công ty về ảnh hưởng của các yếu tố này Kết quả khảo sát sẽ được phân tích và trình bày chi tiết trong bài viết.
Chính sách bảo vệ môi trường của chính phủ Áp lực từ sản phẩm thay thế Thủ tục hành chính phức tạp Tiền năng từ thị tmới Hà Nội
Tiền năng từ thị trường truyền thông Bắc Ninh
Hình 2.6 Đánh giá các tác nhân môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Dựa vào hình 2.6, tác giả đã phân lập tác nhân thành 2 nhóm nhân tố là Cơ hội và Thách thức, cụ thể như sau:
Các cơ hội kinh doanh
Tốc độ gia tăng dân số và đô thị hóa cao (80%) đã tạo ra nhu cầu lớn về xây dựng nhà cửa mới Mặc dù tốc độ gia tăng dân số trong những năm gần đây đã ổn định, nhưng vẫn duy trì ở mức cao, trong khi đô thị hóa diễn ra nhanh chóng, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Thị trường truyền thống Bắc Ninh đang cho thấy tiềm năng lớn với 90% dân số đông đảo Sự gia tăng các dự án chung cư cao tầng và các công trình công cộng đang được triển khai xây dựng, tạo ra nhiều cơ hội phát triển kinh tế và nâng cao chất lượng sống cho cư dân.
Tỉnh Bắc Ninh triển khai chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế địa phương Chính sách này không chỉ giúp tăng thu nhập cho người dân mà còn khuyến khích các doanh nghiệp tận dụng nguồn vốn vay để mở rộng quy mô sản xuất và khám phá thị trường kinh doanh mới.
Ban lãnh đạo công ty nhận định rằng tiềm năng từ thị trường truyền thống Bắc Ninh và thị trường mới khu vực Hà Nội là những yếu tố cơ hội có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh Những cơ hội này phù hợp với mục tiêu quan trọng của công ty là tăng doanh thu, mở rộng thị phần, khai thác hiệu quả thị trường hiện tại và phát triển các thị trường mới tiềm năng.
Các thách thức kinh doanh
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức
3.1.1 Những thành công đạt được
Dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, công ty thể hiện hoạt động ổn định với doanh thu năm sau tăng so với năm trước Lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng gia tăng, trong khi chi phí sản xuất giảm đáng kể.
Trong những năm gần đây, việc công ty tập trung vào hoạch định chiến lược phát triển thị trường đã mang lại những thành công đáng kể.
Doanh nghiệp cam kết phục vụ với phương châm "Không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm; Lấy khách hàng làm trọng tâm; Luôn luôn năng động, sáng tạo" Để đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh đa dạng, doanh nghiệp cần tập trung vào việc gia tăng doanh thu thông qua việc mở rộng thị phần và hệ thống kênh phân phối tại Bắc Ninh Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên đa dạng hóa các nhà cung ứng để đảm bảo chất lượng và giá cả sản phẩm, cũng như thường xuyên cập nhật các công nghệ tiên tiến.
Doanh nghiệp đã xác định rõ thị trường mục tiêu tại khu vực Bắc Ninh và các vùng lân cận, tập trung vào nhóm khách hàng dự án, khách hàng bán buôn và các nhà thi công nhỏ Qua đó, công ty thành công trong việc nắm bắt đặc điểm và nhu cầu của nhóm khách hàng này, từ đó định hướng phát triển thị trường một cách hiệu quả hơn.
Ba là, doanh nghiệp tự hào về chất lượng gạch tuynel mà mình cung cấp, coi đây là lợi thế cạnh tranh quan trọng Sản phẩm uy tín và chất lượng cao giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế và phát triển mạnh mẽ trên thị trường Bắc Ninh.
Doanh nghiệp đã nhận diện các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường, theo thông tin từ giám đốc Nguyễn Đức Quế Cơ hội lớn nhất hiện nay là mở rộng hoạt động tại thị trường Hà Nội, trong khi sự gia tăng đối thủ cạnh tranh trong ngành đang tạo ra những thách thức đáng kể.
3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại
Mặc dù đã đạt được nhiều thành công, tác giả nhận thấy rằng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Cao Đức vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Nhiều lãnh đạo công ty vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường Họ cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ không cần thiết phải thực hiện công tác này, vì cho rằng nó tốn kém và chỉ phù hợp với các doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, quan điểm này là sai lầm và cần được xem xét lại.
Trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp thường không thực hiện công việc này một cách thường xuyên, mà chỉ tiến hành khi cần thiết Hơn nữa, việc thiếu sử dụng các công cụ hỗ trợ như mô hình IFAS và EFAS dẫn đến việc doanh nghiệp không thể đánh giá đúng khả năng phản ứng của mình trước các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại.
Trong phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp chưa áp dụng mô thức TOWS để hỗ trợ xác lập các định hướng chiến lược Theo ông Nguyễn Đức Quế, Giám đốc công ty, các định hướng này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm quản lý lâu năm của các lãnh đạo, dẫn đến tính chất định tính cao trong việc xác lập chiến lược.
3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 3.1.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý hiện nay còn yếu, với thiếu hụt đáng kể về số lượng cán bộ chuyên sâu trong lĩnh vực quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược Hơn nữa, khả năng ngoại ngữ của các nhà quản trị cũng hạn chế, gây khó khăn trong việc giao tiếp với đối tác nước ngoài Do đó, kiến thức và năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế, dẫn đến việc công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường chưa được thực hiện một cách bài bản và hiệu quả.
Công ty chưa thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược, dẫn đến việc thiếu nghiên cứu thường xuyên về diễn biến thị trường và môi trường kinh doanh Kết quả là trình độ phân tích các yếu tố môi trường của công ty chưa đạt yêu cầu, gây ra những nhận định sai lệch về tầm quan trọng của các yếu tố trong mô hình phân tích môi trường Hơn nữa, nguồn cung thông tin không đa dạng và không được cập nhật kịp thời.
Nguồn lực tài chính dành cho việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường hiện còn hạn chế Ban lãnh đạo công ty chưa chú trọng đến việc này và không muốn đầu tư nhiều tiền bạc, dẫn đến việc các khoản đầu tư chủ yếu chỉ tập trung vào nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh.
Sự biến động không ngừng của các yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt là yếu tố bên ngoài, đã tạo ra nhiều thách thức cho việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp Điều này khiến doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh định hướng kinh doanh để phù hợp với môi trường thay đổi Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp chỉ đưa ra các định hướng kinh doanh một cách đơn giản mà không chú trọng đến việc đầu tư cho quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản.
Thủ tục hành chính tại Bắc Ninh vẫn gặp nhiều rắc rối và phức tạp, đặc biệt là những quy định chồng chéo liên quan đến việc mua nguyên vật liệu Chính sách kiểm soát chặt chẽ các ngành gây ô nhiễm môi trường đã tạo ra không ít khó khăn cho chiến lược phát triển thị trường.
Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đứctrong tương lai
3.2.1 Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh 3.2.1.1 Các cơ hội kinh doanh
Xu hướng công nghệ sạch đang ngày càng trở nên cần thiết, đặc biệt là việc tăng cường sử dụng vật liệu xây không nung và hạn chế sản xuất gạch đất sét nung Điều này không chỉ giúp bảo vệ tài nguyên đất đai mà còn góp phần đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, giảm khí thải gây hiệu ứng nhà kính và ô nhiễm môi trường Tỉnh Bắc Ninh, như nhiều tỉnh thành khác, đang tích cực triển khai lộ trình này và đã đạt được những kết quả tích cực ban đầu.
Bắc Ninh sở hữu một dân số trẻ, với 665.236 người trong độ tuổi lao động từ 15 đến 60, chiếm 64,93% tổng dân số Nhóm tuổi dưới 15 có 258.780 người, tương đương 25,26%, trong khi nhóm trên 60 tuổi là 100.456 người, chiếm 9,8% (năm 2015) Với mật độ dân số lên tới 1,262 người/km², Bắc Ninh gần gấp 5 lần mật độ bình quân toàn quốc và đứng thứ 3 trong số 63 tỉnh, thành phố về mật độ dân số.
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là hai thị trường chính, nơi mà đa số người dân và khách hàng sẽ nhận diện thương hiệu và sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện truyền thông như loa đài, báo chí địa phương, hoặc qua sự truyền miệng từ những người đã trải nghiệm sản phẩm.
3.2.1.2 Các thách thức kinh doanh
Áp lực từ sản phẩm thay thế ngày càng gia tăng khi nhu cầu về vật liệu xây dựng bền, đẹp và thân thiện với môi trường tăng cao Khách hàng không chỉ tìm kiếm chất lượng mà còn mong muốn giá cả phải chăng cho các sản phẩm như bê tông cốt và gạch không nung Do đó, doanh nghiệp cần đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời đảm bảo chất lượng và cam kết với khách hàng về thời gian bảo hành từ 3 đến 10 năm, tùy thuộc vào từng loại sản phẩm và mục đích sử dụng.
Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất tại Việt Nam đang gia tăng do kinh tế hội nhập, khi nhiều doanh nghiệp nước ngoài và liên doanh xuất hiện Việc nhập khẩu dây chuyền và công nghệ sản xuất tiên tiến từ Nhật Bản, EU đã tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước Để không bị lạc hậu so với đối thủ, các doanh nghiệp cần tỉnh táo trong việc lựa chọn dây chuyền sản xuất phù hợp và tổ chức nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới.
3.2.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đức trong thời gian tới
Công ty cổ phần Cao Đức đặt ra mục tiêu phát triển đến năm 2025, phản ánh sự biến đổi liên tục của nền kinh tế Việt Nam và tốc độ tăng trưởng kinh tế Để đạt được những mục tiêu này, công ty sẽ xây dựng các định hướng và mục tiêu ngắn hạn phù hợp với từng giai đoạn và điều kiện cụ thể của nền kinh tế.
Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến công nghệ để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, với mục tiêu trở thành nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu tại Bắc.
Công ty cổ phần Cao Đức cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách cải thiện năng suất lao động và ứng dụng công nghệ tiên tiến Chúng tôi đã thực hiện nhiều cải tiến tự động hóa dây chuyền sản xuất, nhằm tiết kiệm nhân công và tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Công ty cổ phần Cao Đức đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, cam kết đáp ứng tối đa nhu cầu của họ Chúng tôi coi sự tín nhiệm của khách hàng là mục tiêu hàng đầu và đảm bảo cung cấp sản phẩm đúng chất lượng, đủ số lượng và đúng thời gian.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Công ty cổ phần Cao Đức cần duy trì sự năng động và sáng tạo để tồn tại và phát triển bền vững.
Tại Công Ty, chúng tôi xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thoải mái, khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tối đa khả năng của mình Chúng tôi cũng áp dụng các chính sách linh hoạt để thích ứng với những biến động của thị trường.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài
Dựa trên việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh, tác giả đã phát triển mô hình đánh giá các nhân tố môi trường bên ngoài (EFAS) dành riêng cho doanh nghiệp.
Hình 3.1 Mô thức EFAS của công ty cổ phần Cao Đức
Các nhân tố bên ngoài Độ quan trọng
Xếp loại Điểm quan trọng
1 Tốc độ gia tăng dân số và đô thị hóa cao ở Bắc Ninh
2 Tiềm năng từ thị trường truyền thống Bắc Ninh 0.15 4 0.6
3 Nguyên vật liệu tại địa phương 0.05 2 0.1
4 Tiềm năng khu vực thị trường mới Hà Nội 0.15 1 0.15
5 Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1 Thủ tục hành chính phức tạp 0.05 2 0.1
2 Áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh 0.15 3 0.45
3 Áp lực từ sản thay thế 0.1 4 0.4
4 Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất 0.15 3 0.45
5 Chính sách bảo vệ môi trường của chính phủ 0.05 2 0.1
Theo mô thức EFAS, tổng điểm quan trọng của công ty đạt 2,7, cho thấy khả năng phản ứng với các yếu tố môi trường bên ngoài là trên mức trung bình Để cải thiện khả năng này, doanh nghiệp cần tập trung vào các yếu tố có tầm quan trọng cao nhưng khả năng phản ứng còn hạn chế, bao gồm cơ hội từ “Tiềm năng khu vực thị trường mới” và “Chính sách phát triển của tỉnh Bắc Ninh”, cũng như thách thức từ “Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh” và “Áp lực từ sản phẩm mới”.
Thị trường mới tại Hà Nội và các vùng phụ cận mang đến tiềm năng lớn với yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm Người tiêu dùng ở đây ít quan tâm đến giá cả, do đó, việc mở rộng kênh phân phối cần kết hợp với chính sách hợp lý Cụ thể, doanh nghiệp nên tăng chiết khấu cho khách hàng tại khu vực này và cam kết đảm bảo chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cơ cấu lao động địa phương, từ đó nâng cao thu nhập cho người dân Doanh nghiệp cần tận dụng các khoản vay ưu đãi để mở rộng quy mô sản xuất và khám phá thị trường kinh doanh mới, nhằm phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để đối phó với áp lực gia tăng từ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế cạnh tranh hiện có, bao gồm chất lượng sản phẩm, uy tín và giá thành hợp lý Việc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng sẽ đảm bảo doanh thu ổn định, đồng thời doanh nghiệp cũng nên thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để đối phó với áp lực từ sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các loại sản phẩm mới, đồng thời duy trì chất lượng và mẫu mã hấp dẫn, tránh làm cho các sản phẩm cũ trở nên lỗi thời và kém thu hút Ngoài ra, việc loại bỏ những sản phẩm lâu năm và nghiên cứu phát triển các sản phẩm độc quyền sẽ giúp nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong
Dựa trên kết quả phỏng vấn ban lãnh đạo và đánh giá của cán bộ nhân viên tại công ty, tác giả đã xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) cho công ty cổ phần Cao Đức.
Hình 3.2 Mô thức IFAS của công ty cổ phần Cao Đức.
Các nhân tố bên ngoài Độ quan trọng
Xếp loại Điểm quan trọng
1 Năng lực quản lý của giám đốc 0.05 2 0.1
4 Chăm sóc khách hàng chu đáo 0.15 3 0.45
5 Sản phẩm đa dạng độc đáo 0.05 1 0.05 ĐIỂM YẾU
1 Chương trình truyền thông xúc tiến sản phẩm nghèo làn
2 Mạng lưới kênh phân phối chưa sâu 0.15 4 0.6
3 Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được 0.1 2 0.2
5 Quy mô sản xuất của doanh nghiệp còn nhỏ 0.05 2 0.1
Theo kết quả từ mô thức IFAS, tổng điểm quan trọng của công ty đạt 2,8, cho thấy khả năng phát huy các yếu tố nội bộ trong chiến lược phát triển thị trường hiện tại vượt mức trung bình Để cải thiện khả năng phản ứng trước các yếu tố môi trường nội bộ, công ty cần tập trung vào những yếu tố quan trọng nhưng chưa được khai thác hiệu quả, như “Vị thế tài chính mạnh” và “Hoạt động chăm sóc khách hàng”, đồng thời khắc phục các điểm yếu như “Năng lực Xúc tiến sản phẩm kém” và “Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được”.
Công ty đang sở hữu một vị thế tài chính vững chắc với khả năng huy động vốn cao Do đó, cần mạnh dạn thu hút thêm nguồn vốn từ cổ đông để đầu tư mở rộng kho chứa, phát triển mạng lưới bán hàng, đa dạng hóa phương tiện vận chuyển, cũng như tăng cường truyền thông và xúc tiến sản phẩm.
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng dự án, vì các chủ đầu tư rất quan tâm đến tiến độ công trình Việc giao hàng đúng thời gian và địa điểm là yếu tố quan trọng để phát huy lợi thế cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp nên chú trọng vào phương tiện vận chuyển và nâng cao chất lượng phản hồi từ khách hàng Đồng thời, cần đặt ra các tiêu chuẩn rõ ràng cho nhân viên giao hàng; nếu không đạt yêu cầu, công ty sẽ bồi thường bằng cách miễn phí vận chuyển.
Doanh nghiệp cần cải thiện hiệu quả các hoạt động truyền thông và xúc tiến sản phẩm nhằm khắc phục điểm yếu hiện tại Cụ thể, việc tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ 6 tháng một lần sẽ giúp tăng cường mối quan hệ với khách hàng Đồng thời, chào hàng trực tiếp cho khách hàng và tập trung vào các đơn hàng có sản phẩm mới là rất quan trọng Doanh nghiệp cũng cần đảm bảo chất lượng và số lượng sản phẩm được cung cấp trong thời gian ngắn nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu về năng lực đáp ứng đơn hàng lớn bằng cách tận dụng lợi thế tài chính để mở rộng kho bãi lên 5400 m², gấp 1,5 lần so với 3600 m² hiện tại, hoặc thuê kho ngoài trong các dịp cao điểm Đồng thời, cần đầu tư vào việc đa dạng hóa các phương tiện vận chuyển bằng cách mua thêm 2 loại xe ô tô chở hàng, thay vì chỉ sử dụng một loại như hiện tại Việc đặt ra các tiêu chuẩn trong lưu kho và quá trình vận chuyển cũng rất quan trọng để nâng cao khả năng phục vụ khách hàng.
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện phân tích thế chiến lược phát triển thị trường
Theo kết quả phỏng vấn và dữ liệu điều tra, công ty cổ phần Cao Đức chưa áp dụng mô thức TOWS trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường Dựa trên phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, tác giả đề xuất xây dựng mô thức TOWS để cải thiện hiệu quả chiến lược phát triển.
Hình 3.3 Mô thức TOWS của công ty cổ phân Cao Đức.
MÔ THỨC TOWS ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
1 Năng lực quản lý của giám đốc
4 Chăm sóc khách hàng chu đáo
5 Đa dang hóa các loại sản phẩm
1 Chương trình xúc tiến sản phẩm nghèo làn
2 Mạng lưới kênh phân phối chưa sâu
3.Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được
5 Quy mô sản xuất của doanh nghiệp nhỏ
1 Tấc độ gia tăng dân số và đô thị hóa cao
2 Tiềm năng từ thị trường truyền thống Bắc Ninh
3 Nguyên vật liệu tại địa phương
4 Tiềm năng từ thị trường mới Hà Nội và vùng phụ cận
5 Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
S3,S5 + O2,O4: Chiến lược phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
W2,W3 + O1,O4: Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
1 Thủ tục hành chính phức tạp
2 Áp lực tăng đối thủ cạnh tranh
3 Áp lực từ sản phẩm thay thế
4 Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất
5 Chính sách bảo vệ môi trường của chính phủ
S3,S5 + T1,4: Chiến lược phát triển thị trường khu vực Bắc Ninh dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
W1,W3 + T2,T4: Chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
Mô thức TOWS kết hợp các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển thị trường hiệu quả.
* Chiến lược phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
Chiến lược phát triển này tận dụng cơ hội từ tốc độ gia tăng dân số và đô thị hóa cao, cùng với tiềm năng từ thị trường mới tại Hà Nội và các vùng lân cận Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khai thác những cơ hội thị trường đang nổi lên, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng và doanh nghiệp.
