Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài
Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
Cuốn "Giáo trình quản trị chiến lược" của Đại học Kinh tế Quốc dân, do PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm biên soạn, cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược Nội dung sách bao gồm xây dựng chiến lược thông qua phân tích môi trường doanh nghiệp, phát triển lợi thế cạnh tranh và các loại chiến lược khác nhau Thực hiện chiến lược liên quan đến phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược, bao gồm kiểm soát và điều chỉnh chiến lược Bên cạnh đó, cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng quản trị chiến lược cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh quốc tế" của Đại học Thương Mại, do GS.TS Nguyễn Bách Khoa biên soạn, giới thiệu các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Tác phẩm cũng phân tích các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế và các chiến lược thâm nhập vào thị trường, đặc biệt là tại các khu vực châu Âu và châu Á.
Bài giảng quản trị chiến lược từ Đại học Thương Mại cung cấp cái nhìn tổng quát về các kiến thức cơ bản trong lĩnh vực này, bao gồm lý thuyết quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường.
[6]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty
Luận văn "CP Đa Phong Cách" của Phạm Thu Yến, năm 2011 tại Đại học Thương Mại, nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty Tác phẩm này phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thâm nhập và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh tại khu vực này.
Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh hoạt động thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.
Luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần Tràng An” của Nguyễn Mạnh Hà, Đại học Thương Mại, năm 2007, phân tích tình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần Tràng An Nghiên cứu chỉ ra những yếu kém và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược, đồng thời đưa ra các đề xuất và giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả phát triển thị trường tại công ty.
[8]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.
Bài viết này phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra những nhận định và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Cuốn sách "Khái luận về quản trị chiến lược" của Fred R David (2000) cung cấp những kiến thức nền tảng về quản trị chiến lược, từ các khái niệm tổng quát đến phân tích chi tiết từng vấn đề cụ thể Nó hệ thống hóa các giai đoạn hoạch định chiến lược, bao gồm ba hoạt động cơ bản: tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, cũng như quá trình ra quyết định.
Gary D Smith cung cấp kiến thức cơ bản về chiến lược và sách lược kinh doanh trong cuốn sách “Chiến lược và sách lược kinh doanh” Cuốn sách hướng dẫn cách hoạch định chiến lược cho các tập đoàn lớn và doanh nghiệp thành viên, đồng thời đề cập đến tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chiến lược và sách lược này.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh.
Bài viết này đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp, nhằm chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân gây ra thực trạng hiện tại Qua đó, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về hiệu quả của các chiến lược đã áp dụng và những thách thức cần khắc phục để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Bài viết đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Công ty Cổ phần Thép Tổng hợp, đồng thời khuyến nghị một số chính sách vĩ mô với nhà nước để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình triển khai các chiến lược này.
Phương pháp nghiên cứu
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tôi sử dụng các phương pháp:
Phương pháp định tính được áp dụng để phân tích và tổng hợp dữ liệu đã thu thập, từ đó đưa ra nhận xét và kết luận về các vấn đề liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Phương pháp định lượng được sử dụng để xử lý dữ liệu từ phiếu điều tra thông qua các phần mềm như Word và Excel Các công cụ này giúp vẽ biểu đồ và áp dụng các phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp nhằm đánh giá tình hình hoạt động của Công ty qua các năm.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
- Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP
Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1 Chiến lược
Chiến lược là một chủ đề quan trọng được nhiều nhà kinh tế và nhà quản trị chú ý Vì nội dung của chiến lược rất đa dạng, nên có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau về nó từ các góc nhìn khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa về chiến lược.
Chiến lược doanh nghiệp, theo Alfred Chandle (1962), bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược được định nghĩa là định hướng dài hạn của tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này đạt được thông qua việc tổ chức và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Chiến lược doanh nghiệp cần xác định phương hướng dài hạn bằng cách phân tích thị trường, quy mô doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh Đồng thời, cần chỉ ra các nguồn lực cần thiết để duy trì sức cạnh tranh và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
Chiến lược cấp công ty là tuyên bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức, xác định rõ ràng phạm vi và hướng đi tổng thể của doanh nghiệp Để thành công trong cạnh tranh, nhiều tổ chức thường áp dụng chiến lược hội nhập dọc, tập trung vào việc sản xuất và phân phối hiệu quả các đầu ra từ hoạt động chính của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh thành công của một doanh nghiệp trên thị trường cụ thể Nó cần xác định cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả Có ba loại chiến lược cấp kinh doanh chính: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường.
Chiến lược cấp chức năng xác định cách tổ chức các bộ phận chức năng như R&D, hậu cần, sản xuất, marketing và tài chính để thực hiện chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh Đây là một tuyên bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược này giải quyết hai vấn đề chính: đầu tiên, là sự đáp ứng của các lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp; thứ hai, là sự phối hợp giữa các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các thị trường mới Điều này được thực hiện thông qua các hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm, nhằm tối ưu hóa cơ hội tiếp cận khách hàng mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, tập trung vào việc mở rộng thị trường cho sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Mục tiêu chính của chiến lược này là giới thiệu sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới, nhằm tăng trưởng doanh thu và mở rộng sự hiện diện của thương hiệu.
Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
Doanh nghiệp nên lựa chọn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, chất lượng và có chi phí hợp lý để đảm bảo an toàn và thuận lợi cho quá trình phân phối sản phẩm.
Để mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần tìm kiếm một thị trường mới sau khi đã khai thác tối đa thị trường hiện tại Việc khám phá những vùng đất mới sẽ giúp doanh nghiệp tiếp tục phát triển và gia tăng cơ hội kinh doanh.
Các thị trường chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa có tiềm năng lớn cho sự phát triển Những thị trường mới thường thiếu nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, trong khi đó, lượng hàng hóa từ các đối thủ cạnh tranh vẫn chưa đủ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng Khi doanh nghiệp có đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng.
Doanh nghiệp với công suất nhàn rỗi và khả năng sản xuất dư thừa sẽ tìm cách khai thác thị trường mới nhằm tiêu thụ thêm sản phẩm, từ đó tối đa hóa khả năng sản xuất của mình.
Ngành hàng của doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng trên quy mô toàn cầu, vì vậy doanh nghiệp cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt kịp với xu hướng phát triển chung.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược
Trong 60 năm qua, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng Ngày nay, nó đóng vai trò thiết yếu trong việc phát triển và duy trì sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được thực hiện theo 5 bước sau:
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả) 1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Tầm nhìn doanh nghiệp là hình ảnh và tiêu chuẩn lý tưởng mà tổ chức hướng tới trong tương lai Nó thể hiện những gì doanh nghiệp mong muốn đạt được hoặc trở thành, đồng thời là một phương pháp tiếp cận tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức không chỉ khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên mà còn định hướng cho tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mạng kinh doanh là lý do và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, thể hiện niềm tin và định hướng cho tầm nhìn đã được xác định Thông thường, sứ mạng này được trình bày dưới dạng bản tuyên bố, giúp làm rõ mục tiêu và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp hướng tới.
Để xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh hiệu quả, cần đảm bảo ba yêu cầu chính: xác định rõ ngành nghề kinh doanh, vạch ra mục tiêu chính và thiết lập triết lý chủ đạo của công ty Điều này sẽ giúp sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và các mục tiêu chiến lược cụ thể.
Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định ngân sách chiến lược phát triển thị trường
1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Mục tiêu chiến lược là các trạng thái, cột mốc và tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới Để đạt được thành công, mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các yêu cầu cơ bản của những mục tiêu chiến lược này.
- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng công việc đạt được,…
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh nghiệp đang gặp phải.
- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làm việc tích cực hơn.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó.
- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều hiểu được nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường 1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty, việc áp dụng mô hình PESTEL là rất cần thiết Mô hình này giúp phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về môi trường vĩ mô mà công ty đang hoạt động.
PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:
Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp
Sự ổn định chính trị tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thép xây dựng phát triển chiến lược kinh doanh bền vững và giảm thiểu rủi ro chính trị Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp trong ngành này.
Sự thay đổi trong luật thuế xuất khẩu và luật đầu tư ảnh hưởng đáng kể đến các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép Vì vậy, các doanh nghiệp này cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ các quy định pháp luật để giảm thiểu rủi ro liên quan.
Các chỉ tiêu kinh tế như tốc độ phát triển hàng năm, lạm phát, tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ phản ánh tình hình kinh tế của mỗi quốc gia mà còn tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh tế.
Thứ ba, văn hóa- xã hội
Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng và thu nhập có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp thương mại Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và phân tích các yếu tố văn hóa xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ, cũng như nắm bắt xu hướng thị trường Sự biến đổi trong lực lượng văn hóa có thể dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới hoặc làm mai một sản phẩm hiện có trên thị trường.
Thứ tư, công nghệ - kỹ thuật
Sự bùng nổ của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp biết cách áp dụng thành tựu khoa học công nghệ một cách hiệu quả sẽ có lợi thế trong quản lý và kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh Bốn yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, buộc doanh nghiệp phải thích ứng và xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp để tận dụng những tác động này.
M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạn tranh để phân tích Ảnh hưởng của các lực lượng này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Trong ngành sản xuất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được xác định qua cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu và các hàng rào lối ra Mỗi doanh nghiệp cần thu thập thông tin và phân tích khả năng của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính, nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với môi trường chung.
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
KHÁCH NHÀ CUNG HÀNG ỨNG
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM Quyền thương lượng NĂNG của nhà cung ứng CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
KHÁCH NHÀ CUNG HÀNG ỨNG
Quyền thương Lượng của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
Và dịch vụ thay thế
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành sản xuất hiện tại nhưng có khả năng gia nhập và cạnh tranh Sự xuất hiện của họ có thể tạo ra mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Do đó, các doanh nghiệp cần theo dõi sát sao biến động của thị trường để xây dựng chiến lược và biện pháp phù hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh.
Khách hàng luôn là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp, vì vậy việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu là rất quan trọng Doanh nghiệp cần tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các nhu cầu của họ để đạt được mục tiêu này.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP
Khái quát về công ty Cổ phần Thép tổng hợp
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP. Địa chỉ: số 136 Khu Ga, Thị Trấn Văn Điển, Huyện Thanh Trù, Thành phố Hà
Website: http://www.gsteel.com.vn, E – mail: info@gsteel.com.vn Ngành nghề kinh doanh: Công ty cổ phần Thép tổng hợp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm có nói ren và vét phẳng hai đầu, ống thép cán nóng, thép xây dựng, thép hình nhập khẩu.
Chức năng: Công ty cổ phần Thép tổng hợp là doanh nghiệp sản xuất và cung ứng thép trên thị trường theo nhu cầu người tiêu dùng.
Nhiệm vụ của chúng tôi là cung cấp các sản phẩm sắt và thép chất lượng cao, đáp ứng các tiêu chuẩn đã ký kết Chúng tôi cam kết đưa sản phẩm thép ra thị trường quốc tế và xây dựng một vị thế vững chắc trên cả thị trường trong nước và quốc tế.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Công ty cổ phần Thép tổng hợp áp dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng, giúp nhân viên nhận diện công việc và định hướng sự nghiệp rõ ràng trong bộ phận của mình Cơ cấu này cho phép chuyên môn hóa sâu, dễ quản lý, và tạo lợi thế về nguồn lực và quy mô trong hoạt động Tuy nhiên, nó cũng gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc kiểm soát và điều phối giữa các phòng ban.
Hình 2.1: sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Thép tổng hợp
( Công ty cổ phần thép tổng hợp – gsteel) 2.1.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện ở bảng 2.1
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Doanh thu 97.368 168.278 241.489 70.910 172.8 73.211 143.5 Giá vốn hàng bán 64.578 89.578 123.478 25.000 138.7 33.900 137.8 Chi phí kinh doanh 9.310 14.981 42.789 5.671 160.9 27.808 285.6 Lợi nhuận trước thuế 23.486 63.720 75.221 40.234 271.3 11.501 118.0 Lợi nhuận sau thuế 18.320 49.701 58.672 31.381 271.3 8.971 118.0
Dựa trên bảng số liệu, có thể nhận thấy tình hình hoạt động của Công ty CP Thép Tổng Hợp đang diễn ra tích cực với doanh thu tăng trưởng ổn định qua các năm.
Từ năm 2012 đến 2014, công ty ghi nhận mức tăng trưởng lợi nhuận ấn tượng, với 72,8% năm 2013 so với 2012 và 43,5% năm 2014 so với 2013 Mặc dù tỷ lệ tăng trưởng luôn dương, nhưng có xu hướng giảm, đạt 271,3% và 118% trong các năm tương ứng Sự thay đổi trong cơ cấu kinh doanh, tập trung vào các sản phẩm có lợi nhuận cao và giảm chi phí hoạt động, đã mang lại hiệu quả tích cực cho công ty Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu trong giai đoạn 2012-2014 lần lượt là 7,8%; 8,1%; và 8,7%, cho thấy khả năng quản lý tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá tốt.
TRƯỞNG PHÒNG VẬN TẢI TRƯỞNG PHÒNG
Trong bối cảnh thị trường bất động sản ảm đạm và nền kinh tế đang trong chu kỳ khó khăn, Công ty Cổ phần Thép, với chỉ 7 năm hoạt động, đã phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn Dù đã làm tốt công việc của mình, để tồn tại và phát triển bền vững, công ty cần xây dựng những chính sách và chiến lược phù hợp với từng hoàn cảnh và thời kỳ.
Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
2.2.1.1 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường vĩ mô
Năm 2014 đánh dấu sự phục hồi mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam, với mức tăng trưởng GDP đạt 5,98%, vượt kế hoạch đề ra Mức tăng này cao hơn so với 5,42% của năm 2013 và 5,25% của năm 2012, đưa Việt Nam đứng thứ hai trên thế giới về tăng trưởng, chỉ sau Trung Quốc.
Hình 2.2: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004 - 2014
( Nguồn: Tổng cục thống kê 2014)
Lãi suất cho vay ngân hàng đã giảm mạnh trong năm 2014, với trần lãi suất huy động tiền đồng kỳ hạn từ 1-6 tháng chỉ còn 5,5% và dài hạn là 10% một năm, giảm từ 1-1,5% so với cuối năm 2013 Lạm phát trong năm 2014 đạt mức thấp kỷ lục 4,09%, thấp hơn 2,5 điểm phần trăm so với năm 2013 Nền kinh tế miền Bắc có dấu hiệu phục hồi, hứa hẹn sự phát triển của ngành xây dựng và bất động sản, từ đó tạo cơ hội cho thị trường thép.
Việc tỷ giá hối đoái tăng gần đây ảnh hưởng tới giá vốn hàng hóa của công ty.
Tỷ giá hối đoái trong năm 2014 diễn ra ổn định và có khả năng tăng nhẹ vào đầu năm 2015 Do đó, các công ty cần theo dõi sát sao diễn biến kinh tế để có sự chủ động trong việc nhập khẩu và dự trữ hàng hóa phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.
Chu kỳ kinh tế hiện tại tại miền Bắc đang ở giai đoạn võng, điều này tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp Để vượt qua thời kỳ khó khăn này, các doanh nghiệp cần xây dựng và triển khai những chiến lược kinh doanh phù hợp.
Việt Nam có nền chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn Chính phủ đã thực hiện các chính sách điều chỉnh thương mại theo quy tắc và luật lệ quốc tế, đặc biệt chú trọng đến thủ tục hải quan và chính sách cạnh tranh.
Ngành thép tại Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi hệ thống luật thuế, quy hoạch và đầu tư Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý đã có những cải cách tích cực, ngày càng hoàn thiện, tạo ra hành lang pháp lý đáng tin cậy cho các doanh nghiệp, giúp họ yên tâm hoạt động và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Việt Nam sắp gia nhập ATIGA, hiệp định thương mại hàng hóa toàn diện đầu tiên của ASEAN, mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong nước.
Tự do hóa thương mại trong ATIGA đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam, cho phép nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị máy móc với giá rẻ và chất lượng tốt hơn Tuy nhiên, giai đoạn 2015 – 2018 sẽ mang lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp, khi hàng rào thuế quan được gỡ bỏ và tự do hóa thị trường gia tăng Điều này khiến cho hàng rào kỹ thuật trở nên đa dạng và phức tạp hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là ngành thép, phải chuẩn bị kỹ lưỡng để cạnh tranh với hàng hóa nhập khẩu có giá thành ngày càng giảm.
Tiềm năng và cơ hội kinh doanh trong ngành thép được thúc đẩy bởi các yếu tố văn hóa – xã hội, trong đó cơ cấu dân số và tốc độ đô thị hóa đóng vai trò quan trọng Hai yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành thép nói chung và công ty cổ phần Thép tổng hợp nói riêng.
Bảng 2.2: Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn giai đoạn
2000 – 2010 và dự báo đến năm 2025
Dân số thành thị (Nghìn người)
Dân số nông thôn (Nghìn người)
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Liên Hợp Quốc, UN 2010b)
Vào giữa thế kỷ trước, dân số nông thôn Việt Nam chiếm 88,4%, nhưng con số này đã giảm xuống 69,6% vào năm 2010 và dự kiến sẽ chỉ còn 41% vào năm 2050 Điều này cho thấy, trong vòng một thế kỷ, dân số nông thôn nước ta đã giảm hơn một nửa, từ 88,4% xuống còn 41%.
Theo Bộ Xây dựng, đến cuối năm 2014, tỷ lệ đô thị hóa toàn quốc đạt khoảng 34,5%, tăng 1,03% so với năm 2013 Đô thị Việt Nam, đặc biệt là khu vực miền Bắc, không chỉ mở rộng mà còn phát triển sâu sắc với hệ thống đường đá và cầu cống ngày càng được cải thiện.
Sự gia tăng dân số thành thị và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng ở miền Bắc đã tạo ra nhu cầu lớn về nhà ở, hệ thống giao thông và công trình công cộng Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của ngành xây dựng mà còn mở ra cơ hội cho ngành thép phát triển mạnh mẽ.
Khoa học và công nghệ đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của ngành thép, bao gồm cả công ty cổ phần Thép tổng hợp Hiện nay, công nghệ sản xuất thép tiên tiến không chỉ nâng cao năng suất mà còn bảo vệ môi trường Một số công nghệ nổi bật như công nghệ sấy và cán thép liên tục giúp tận dụng khí thải từ lò, giảm tiêu hao điện đến 30% và hạ chi phí sản xuất hơn 10 USD/tấn Quy trình sản xuất thép từ phôi nóng cũng giảm 30% chi phí gia nhiệt Tuy nhiên, việc nhận thức về đổi mới khoa học – công nghệ và đầu tư thiết bị mới tại các doanh nghiệp sản xuất thép ở Việt Nam còn hạn chế.
Thép tổng hợp còn hạn chế, phần lớn chưa thấy được tầm quan trọng của sự đổi mới công nghệ, nên chưa mạnh dạn đầu tư thích đáng
Việt Nam đang chuẩn bị gia nhập AFTA, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là ngành thép, cần nỗ lực cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như năng suất lao động Việc này sẽ giúp tăng cường sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các đối thủ đến từ Trung Quốc.
Việt Nam là một quốc gia phong phú về tài nguyên thiên nhiên và khoáng sản, điều này mang lại lợi thế cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 2.3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp điều tra khảo sát
Mục tiêu của cuộc điều tra là thu thập thông tin về việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Thép tổng hợp, nhằm đánh giá những thành công và hạn chế mà công ty đã đạt được Đối tượng điều tra bao gồm các nhà quản trị và nhân viên trong công ty, với phương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp, sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả để rút ra những kết luận cần thiết.
Phiếu điều tra được thiết kế với các câu hỏi trắc nghiệm nhằm khảo sát các hoạt động phân tích và triển khai trong công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường Nội dung điều tra tập trung vào việc phân tích tình thế chiến lược và xây dựng các mô thức trong hoạch định chiến lược Trong quá trình thực hiện, tôi đã phát ra 20 phiếu điều tra và thu về 20 phiếu hợp lệ.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn
Sử dụng các câu hỏi phỏng vấn là cách hiệu quả để đánh giá hoạt động triển khai mô thức TOWS, từ đó xác định rõ mục tiêu phát triển của công ty và nhận định về chiến lược kinh doanh hiện tại Việc này không chỉ giúp làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược mà còn cung cấp cái nhìn sâu sắc về định hướng tương lai của doanh nghiệp.
Để thực hiện điều tra, chúng tôi đã phỏng vấn một số nhà quản trị và ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Thép Tổng hợp, trong đó có ông Phạm Văn Giang, giám đốc công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài việc sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn để thu thập thông tin trực tiếp từ doanh nghiệp, tác giả còn khai thác thông tin từ các báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, cũng như các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty từ phòng kinh doanh.
2.3.1.2 Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp định tính được áp dụng thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, từ đó thống kê, tổng hợp và đưa ra nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Phương pháp định lượng: Sử dụng excel để mô hình hóa các kết quả xử lý dữ liệu từ phiếu điều tra.
2.3.2 Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty CP Thép tổng hợp
2.3.2.1 Nhận dạng SBU kinh doanh
Công ty hiện đang kinh doanh ba nhóm sản phẩm chính: thép xây dựng, ống thép hàn đen và ống thép mạ kẽm, với mỗi sản phẩm tập trung vào thị trường riêng Qua khảo sát cán bộ, nhân viên, thép xây dựng được đánh giá cao nhất với 4,3/5 điểm, cho thấy đây là sản phẩm quan trọng nhất hiện nay Sự phục hồi mạnh mẽ của thị trường bất động sản miền Bắc làm cho việc lựa chọn thép xây dựng là sản phẩm mục tiêu tại khu vực này trở nên hợp lý và phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Chiến lược phát triển thị trường tại miền Bắc của công ty tập trung vào các cá nhân, doanh nghiệp và chính phủ, dựa trên SBU đã được xác định rõ ràng.
Theo kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên của công ty, 60% nhân viên cho rằng tập khách hàng chủ yếu là chính phủ, trong khi 20% nhận định tập khách hàng là cá nhân, và 20% còn lại cũng bầu chọn cho chính phủ.
2.3.2.2 Thực trạng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần Thép tổng hợp
Ban lãnh đạo công ty cổ phần Thép tổng hợp đã xác định tầm nhìn trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép tại Việt Nam, với mục tiêu xây dựng môi trường làm việc hiệu quả để đáp ứng nhu cầu khách hàng Sứ mạng của công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng, lợi ích cổ đông và người lao động, đồng thời cam kết đóng góp vào sự phát triển của ngành thép và đất nước.
Khảo sát cho thấy 90% nhân viên không nắm rõ tầm nhìn và sứ mạng của công ty, cho thấy sự thiếu sót trong việc truyền đạt thông tin từ lãnh đạo Điều này ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược của công ty Ông Phạm Văn Giang, Giám đốc công ty cổ phần Thép tổng hợp, cho biết mục tiêu năm 2015 là tăng hệ số lãi ròng, chiếm thị phần tại miền Bắc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và sản phẩm, cùng với cải tiến khoa học công nghệ để tăng năng suất lao động Tuy nhiên, mục tiêu của công ty vẫn chưa cụ thể và thiếu con số định lượng chính xác.
2.3.2.3 Thực trạng công tác phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Thực trạng sử dụng các công cụ phân tích chiến lược
Theo ông Phạm Văn Giang, lãnh đạo công ty cổ phần Thép tổng hợp, hiện tại ban lãnh đạo chủ yếu dựa vào trực giác và kinh nghiệm để hoạch định chiến lược, mà không sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như TOWS hay QSPM Ông cho rằng việc sử dụng các công cụ này là không cần thiết và tốn thời gian Tuy nhiên, ý kiến này không phù hợp với thị trường hiện tại có nhiều biến động Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy 75% cho rằng ban lãnh đạo sử dụng phương pháp kinh nghiệm, trong khi 25% cho rằng công ty tham khảo ý kiến chuyên gia, và không có ai sử dụng các phương pháp phân tích như ma trận IFAS, EFAS hay TOWS Điều này có thể gây bất lợi cho công ty, nhất là khi họ đang có kế hoạch mở rộng sang thị trường miền Bắc, vì việc thiếu các công cụ phân tích chiến lược có thể khiến công ty không nắm bắt được tình hình kinh doanh và đưa ra các quyết định chính xác.
Lợi thế cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi
Kết quả khảo sát cho thấy 40% nhân viên cho rằng lợi thế cạnh tranh của công ty là chi phí, 40% cho rằng là chất lượng, và 20% còn lại cũng chọn chất lượng Điều này chỉ ra rằng công ty chưa xác định rõ ràng lợi thế cạnh tranh của mình Do đó, việc xác định và truyền đạt lợi thế cạnh tranh cho nhân viên là cần thiết để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài tác động đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty
Theo phỏng vấn ông Phạm Văn Giang, Giám đốc công ty, tác giả đã xác định các cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của công ty Để hiểu rõ hơn về mức độ quan trọng của các yếu tố này, tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên và kết quả được trình bày trong biểu đồ 2.4 và 2.5.
Thị trường bất động sản đang phục hồi ở miền Bắc
Lạm phát giảm thấp ở miền Bắc Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm Miền Bắc có dân số cao, tăng nhanh, tập trung ở thành thị
Biểu đồ 2.2: Mức độ quan trọng của các cơ hội tác động đến công ty (Nguồn: Điều tra tổng hợp)
Biểu đồ 2.4 cho thấy các yếu tố cơ hội từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của công ty Trong đó, sự phục hồi của thị trường bất động sản miền Bắc, với điểm số 3,45/5, được xem là yếu tố quan trọng nhất đối với sản phẩm thép xây dựng của công ty Yếu tố thứ hai là mức lạm phát giảm thấp ở miền Bắc, đạt 2,95/5 điểm Ngoài ra, dân số cao và tốc độ tăng trưởng nhanh, đặc biệt tại khu vực đô thị miền Bắc, cũng đóng góp vào cơ hội phát triển với điểm số 2,75 Cuối cùng, hai yếu tố cơ hội liên quan đến thuế thu nhập cũng được ghi nhận.
Hình 2.1: Lợi thế cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi (Nguồn: Điều tra tổng hợp)
Uy tínChất lượng doanh nghiệp giảm và thiết bị công nghệ hiện đại, phương thức sản xuất thép ở thị trường miền Bắc hiện đại đều đạt 2,6 điểm
Các kết luận về thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
Trong bối cảnh cơ chế mới, Công ty Cổ phần Thép Tổng hợp đã đối mặt với nhiều thách thức Dù vậy, công ty vẫn đạt được một số thành tựu đáng ghi nhận, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số vấn đề cần được giải quyết.
2.4.1 Những thành công đã đạt được
Lãnh đạo công ty cổ phần Thép tổng hợp đã xác định mục tiêu chiến lược và định hướng tương lai rõ ràng Họ cũng đã phân tích các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó đưa ra các kế hoạch và hoạt động phù hợp để phát triển bền vững.
Mặc dù chưa áp dụng đầy đủ quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách khoa học, công ty đã thực hiện các hoạt động cơ bản như nghiên cứu môi trường nội bộ và bên ngoài, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường xung quanh Qua việc phân tích tình thế và đề xuất các phương án chiến lược, công ty đã triển khai thành công và nâng cao uy tín, hình ảnh trên thị trường.
2.4.2 Những tồn tại chưa giải quyết
Mặc dù công ty đã gặt hái nhiều thành công, nhưng việc xây dựng một chiến lược phát triển thị trường hiệu quả theo quy trình rõ ràng và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững vẫn còn là một thách thức lớn.
Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức ngân sách công ty giành cho chiến lược (Nguồn: Điều tra tổng hợp)
Điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, phương tiện thông tin dự báo hạn chế và tình hình tài chính còn hạn hẹp đã gây ra nhiều khó khăn trong việc hoạch định chiến lược.
Công ty chưa triển khai công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường, dẫn đến các phương án chiến lược chủ yếu mang tính ngắn hạn Điều này cho thấy sự thiếu hụt tầm nhìn xa và không đáp ứng được mục tiêu phát triển bền vững trong dài hạn của công ty.
Nhân lực trong công ty hiện vẫn thiếu hụt và yếu kém về trình độ quản trị chiến lược, đặc biệt là trong việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường Phần lớn cán bộ quản lý chưa được đào tạo đầy đủ về kiến thức và kỹ năng quản trị Hơn nữa, công ty chưa thành lập bộ phận chuyên môn hóa về hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh.
Công ty hiện chưa thiết lập hệ thống quản lý chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Hơn nữa, việc kiểm soát trong quá trình xây dựng và thực hiện các phương án chiến lược chưa được chú trọng đúng mức.
Vào thứ năm, công ty vẫn duy trì mức bao phủ thị trường hạn chế, do thị trường chưa được khai thác triệt để, mặc dù có một tập khách hàng lớn và đầy tiềm năng.
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 2.4.3.1 Nguyên nhân bên trong công ty Một là, tài chính của công ty còn hạn hẹp Điều này khiến công ty gặp khó khăn khi triển khai tất cả các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường.
Công ty chưa thiết lập đội ngũ chuyên trách cho việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường, và hệ thống thông tin hiện tại chưa hỗ trợ hiệu quả cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là trong việc phát triển thị trường.
Ba là, công ty chưa chú trọng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược phát triển thị trường.
2.4.3.2 Nguyên nhân bên ngoài công ty Thứ nhất, công ty luôn chịu tác động của rất nhiều yếu tố của môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị, văn hóa, công nghệ,… các yếu tố này lại luôn biến động nên việc nắm bắt kịp thời tình hình bên ngoài là rất khó Đặc biệt trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam đang lâm vào tình trạng khủng hoảng, các yếu tố vĩ mô như lạm phát, tỉ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng,… biến động liên tục và rất phức tạp, rất khó nắm bắt Hơn nữa, cũng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khiến công ty phải tập trung tính toán sao cho có thể tồn tại được trên thị trường, không thể tính đến chiến lược phát triển lâu dài.
Các chính sách kinh tế của nhà nước hiện đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện, do đó chúng có tác động trực tiếp đến định hướng phát triển bền vững của công ty.
ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP
Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Dự báo những thay đổi trong môi trường kinh doanh và triển vọng của ngành thép trong tương lai
3.1.1.1 Dự báo tình hình thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới
Tăng trưởng kinh tế thế giới và Việt Nam
Theo dự báo của IMF, nền kinh tế toàn cầu năm 2015 sẽ phục hồi mạnh mẽ với mức tăng trưởng 4%, tăng 0,6 điểm phần trăm so với năm 2014 Tuy nhiên, tình hình chính trị vẫn còn nhiều bất ổn, như cuộc khủng hoảng và cuộc chiến chống Nhà nước Hồi giáo IS ở Trung Đông, cùng với các lệnh cấm vận của phương Tây đối với Nga, sẽ ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu.
Theo Tổng Cục Thống kê, năm 2014 đánh dấu lần đầu tiên trong kế hoạch 5 năm (2011-2015) Việt Nam không chỉ hoàn thành mà còn vượt chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Với mức tăng trưởng đạt 5,98%, vượt xa mục tiêu 5,8% mà Quốc hội đề ra, đây thực sự là một tín hiệu tích cực cho nền kinh tế Việt Nam.
Mức tăng trưởng kinh tế năm 2014 đạt 5,42%, cao hơn so với 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013, cho thấy dấu hiệu tích cực trong bối cảnh chính trị bất ổn do Trung Quốc hạ đặt giàn khoan HD 981 trái phép trong vùng đặc quyền kinh tế của Việt Nam.
Sự phục hồi kinh tế Việt Nam năm 2014 đã tạo nền tảng vững chắc cho các chuyên gia kinh tế thống nhất mục tiêu tăng trưởng 6,2% trong năm 2015 Năm 2015, Việt Nam sẽ nhanh chóng thực hiện các hiệp định thương mại, dự báo hoạt động xuất nhập khẩu sẽ tăng mạnh so với năm 2014.
Trước tình hình nguyên liệu đầu vào giảm giá liên tục và lượng thép nhập khẩu tăng cao, nhiều doanh nghiệp thép trong nước phải điều chỉnh giá bán Các công ty khu vực phía Bắc đã giảm giá từ 200.000 - 350.000 đồng/tấn, trong khi miền Nam giảm khoảng 100.000 đồng/tấn và áp dụng chính sách chiết khấu cao hơn để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Theo VSA, tổng năng lực sản xuất ngành thép Việt Nam hiện đạt 22 triệu tấn, bao gồm thép xây dựng (10,8 triệu tấn/năm), thép ống hàn (2,11 triệu tấn), tôn mạ (4 triệu tấn) và thép tấm cuộn cán nguội (4,8 triệu tấn) Hầu hết các loại thép đều có sản lượng vượt gấp đôi so với nhu cầu tiêu thụ trong nước Tuy nhiên, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu một số loại thép như thép tấm cuộn cán nóng và thép hợp kim Để giải quyết khó khăn cho ngành thép, VSA đã kiến nghị các bộ ngành chức năng rà soát các dự án thép, loại bỏ những dự án không hiệu quả nhằm tránh tình trạng đầu tư tràn lan và mất cân đối cung cầu.
Tác động của quá trình hội nhập
Tính đến hiện tại, nhiều Hiệp định thương mại đa phương và song phương của Việt Nam đã có hiệu lực, ảnh hưởng tích cực đến nền kinh tế, doanh nghiệp và người dân Kể từ năm 2015, Việt Nam sẽ hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế toàn cầu nhờ vào hiệu quả của các Hiệp định thương mại tự do (FTA) Đặc biệt, từ năm 2015, Việt Nam sẽ tham gia vào các FTA mới với mức độ tự do hóa cao hơn như TPP và Việt Nam–EU, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp ngành thép và các lĩnh vực khác mở rộng xuất khẩu ra thị trường quốc tế.
3.1.1.2 Triển vọng của ngành thép trong tương lai
Theo Bộ Công Thương, năm 2015 sẽ là một năm khó khăn cho ngành thép trong nước do cung vượt cầu và áp lực từ thép nhập khẩu từ Nga và Trung Quốc Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) cho biết tổng năng lực sản xuất thép cả nước đạt 22 triệu tấn, nhưng nhu cầu tiêu thụ chỉ khoảng 6 triệu tấn, dẫn đến tình trạng gần 50% lượng thép sản xuất sẽ bị lưu kho Tương tự, sản xuất phôi thép, tôn mạ và tôn mạ phủ màu cũng sẽ vượt từ 1,5 đến 2 lần nhu cầu sử dụng Dự báo, ngành thép năm 2015 sẽ có mức tăng trưởng khoảng 11,8% so với năm 2014.
Trong năm qua, lượng thép nhập khẩu vào Việt Nam đạt 11 triệu tấn, tăng 105% so với năm trước, mức tăng cao nhất từ trước đến nay Trong số đó, 4,78 triệu tấn là thép Bo, loại thép được sử dụng chủ yếu cho xây dựng Thép Bo này được bán với giá thấp hơn từ 1-2 triệu đồng/tấn so với thép xây dựng trong nước, nhưng chất lượng của nó thấp, dẫn đến nguy cơ không đảm bảo an toàn trong xây dựng.
3.1.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần Thép tổng hợp Để có thể cạnh tranh được với các công ty thép trong và ngoài nước, công ty cổ phần Thép tổng hợp đã đề ra cho mình phương hướng hoạt động cho các năm tới dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh, kết quả cạnh tranh và kết quả nghiên cứu thị trường cùng với việc đánh giá năng lực của công ty Cụ thể trong giai đoạn 2015 – 2018, công ty đưa ra hai mục tiêu cụ thể đó là:
Công ty đang mở rộng thị trường sang miền Bắc để tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững dựa trên hiệu quả kinh tế, với phương châm “Vì lợi ích cộng đồng” Điều này không chỉ là kim chỉ nam cho hoạt động mà còn thể hiện trách nhiệm xã hội của công ty Để đạt được mục tiêu này, công ty tập trung phát huy tối đa nguồn lực hiện có và từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, năng động, có trình độ cao và tinh thần trách nhiệm, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Công ty đặt mục tiêu chiến lược nhằm khẳng định vị thế và gia tăng thị phần tại miền Bắc, hướng đến việc đạt từ 5%-10% thị phần Mục tiêu này không chỉ giúp tăng doanh thu và lợi nhuận mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên Đồng thời, công ty muốn cải thiện năng lực cạnh tranh trong ngành, đảm bảo thu nhập ổn định cho công nhân viên, góp phần vào mục tiêu dân giàu nước mạnh.
Quan điểm về công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công
ty cổ phần Thép tổng hợp
Công ty cổ phần Thép tổng hợp hiểu rõ tầm quan trọng của việc mở rộng thị trường để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm Vì vậy, trong thời gian tới, công ty sẽ tập trung vào nghiên cứu và lập kế hoạch cũng như chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường.
Xây dựng mục tiêu và tầm nhìn cho doanh nghiệp là rất quan trọng, giúp định hướng các hoạt động và mục tiêu phù hợp với thực tế của doanh nghiệp cũng như xu hướng thị trường hiện tại.
Để phát triển hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hoạt động và chiến lược phù hợp với tình hình thị trường và môi trường bên ngoài Các chính sách này phải linh hoạt để thích ứng với sự biến động của kinh tế và thị trường trong ngành thép.
Để quản trị hiệu quả các chính sách triển khai chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách thực thi rõ ràng, xác định mục tiêu cụ thể và tiêu chí thực hiện Đồng thời, việc phổ biến những chính sách này đến toàn bộ nhân viên trong công ty là rất quan trọng để đảm bảo sự hiểu biết và đồng thuận trong quá trình thực hiện.
Tiếp tục đưa ra các giải pháp nhằm đảm bảo việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường được hiệu quả.
Các đề xuất, kiến nghị để giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
3.3.1 Các đề xuất để giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
3.3.1.1 Đề xuất cho công tác phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường của công ty
Để nâng cao hiệu quả phân tích môi trường bên trong, tác giả đề xuất một số giải pháp cho công ty nhằm cải thiện quy trình và tăng cường sự chính xác trong việc đánh giá các yếu tố nội bộ.
Lãnh đạo công ty cần liên tục theo dõi và điều chỉnh các yếu tố nội bộ cũng như tình hình chung của ngành thép và đối thủ cạnh tranh để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Công ty cần chú trọng đến vấn đề nhân sự để tối ưu hóa nguồn lực cho các hoạt động, vì vậy việc áp dụng mô thức IFAS để đánh giá các yếu tố nội bộ là rất quan trọng Điều này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó xây dựng các chính sách và hoạt động phù hợp một cách kịp thời.
Dưới đây tác giả sử dụng ma trận IFAS để đánh giá các yếu tố bên trong của công ty CP Thép tổng hợp:
Bảng 3.1: Mô thức IFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Xếp loại
1 Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động,có trình độ và năng lực làm việc tốt 0.15 4 0.6
2 Công ty có khả năng tự chủ về tài chính cao 0.1 3 0.3
3 Sản xuất ổn định có khả năng mở rộng 0.15 3 0.45
4 Có uy tín nhất định trên thị trường 0.05 2 0.1
5 Lãnh đạo có chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm.
1 Hoạt động marketing và xúc tiến bán còn chưa hiệu quả 0.1 3 0.3
2 Chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt 0.15 2 0.3
3 Hệ thống thông tin chưa được quan tâm đầu tư 0.05 2 0.1
4 Năng lực quản lý còn hạn chế 0.1 2 0.2
5 Chưa áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại 0.1 2 0.2
Các yếu tố trong ma trận đóng vai trò quyết định đến sự thành công của công ty Mỗi yếu tố được đánh giá tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất), với tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1.0 Các nhân tố được xếp loại từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất).
Công ty có tổng số điểm quan trọng là 2.65, cho thấy mức độ trung bình trong hoạt động Mặc dù công ty đã xây dựng được uy tín trên thị trường và sở hữu đội ngũ nhân viên có chuyên môn, cùng khả năng tự chủ về tài chính, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện Cụ thể, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có và hệ thống phân phối chưa được mở rộng, điều này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Môi trường bên ngoài công ty cổ phần Thép tổng hợp
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình tốn thời gian và chi phí cho công ty, yêu cầu thực hiện điều tra, khảo sát và phân tích thường xuyên để nhận diện sự thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng Để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này đối với hoạt động của công ty, việc tăng cường trao đổi với các cơ quan nhà nước và ngành thép là rất cần thiết nhằm cập nhật thông tin một cách chính xác.
Công ty nên áp dụng mô thức EFAS để đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Mỗi yếu tố sẽ được đánh giá từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng), với tổng độ quan trọng đạt 1.0 Hệ thống xếp loại này sẽ phản ánh cách thức mà chiến lược của công ty đối phó với từng yếu tố, trong đó mức xếp loại 4 cho thấy phản ứng tốt, còn 3 thể hiện phản ứng ở mức trung bình khá.
2 là phản ứng trung bình, và 1 là ít phản ứng.
Dưới đây là mô thức EFAS mà tác giả xây dựng để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty CP Thép tổng hợp.
Bảng 3.2:Mô thức EFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp
Các yếu tố bên ngoài
Thị trường bất động sản đang có dấu hiệu phục hồi ở miền Bắc
Nhà cung ứng uy tín, lâu dài 0.03 3 0.09
Mức lạm phát ở nước ta giảm thấp, đặc biệt ở miền Bắc 0.05 3 0.15
Tình hình chính trị ở miền Bắc ổn định 0.05 3 0.15
Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm 0.05 3 0.15
Thiết bị công nghệ hiện đại và phương thức sản xuất thép ở miền Bắc hiện đại
Việt Nam có dân số cao, tốc độ tăng nhanh, tập trung ở khu vực thành thị đặc biệt là khu vực miền Bắc
Rào cản gia nhập ngành lớn 0.08 2 0.16
Khách hàng giành lợi thế trong thương lượng 0.07 1 0.07
Việt Nam chuẩn bị gia nhập AFTA 0.1 3 0.3
Khí hậu miền Bắc có nhiều diễn biến bất thường gây bất lợi cho việc sản xuất và bảo quản thép
Miền Bắc có nhiều công ty thép lớn 0.1 4 0.4
Nền kinh tế vẫn đang đối mặt với những khó khăn sau khủng hoảng, trong khi luật pháp hiện hành còn chồng chéo và nhiều bất cập, không đáp ứng kịp thời với thực tiễn Bên cạnh đó, giá nguyên vật liệu tăng cao và thiếu ổn định cũng đang gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này đạt 2.975, cho thấy công ty đang có những phản ứng gần mức khá trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Sự gia nhập AFTA đã dẫn đến sự xâm nhập của sản phẩm thép Trung Quốc, làm giảm thị phần của ngành thép Việt Nam và công ty Do đó, công ty cần xây dựng các chính sách và chiến lược cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện tại và những thách thức sắp tới.
3.3.1.2 Đề xuất cho công tác lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp
Để lựa chọn phương án chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả, công ty cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài Việc sử dụng ma trận TOWS sẽ giúp phân tích đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cũng như các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh, từ đó hỗ trợ hoạch định chiến lược một cách hiệu quả hơn.
Tác giả sử dụng mô thức TOWS để đưa ra một số phương án chiến lược phát triển thị trường như sau:
Bảng 3.3: Mô thức TOWS hình thành các chiến lược của công ty cổ phần Thép tổng hợp Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
S1: Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có trình độ, năng lực làm việc tốt.
S2: Công ty có khả năng tự chủ về tài chính cao.
S3: sản xuất ổn định có khả năng mở rộng.
S4: Có uy tín nhất định trên thị trường.
S5: Lãnh đạo có chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm
W1: Hoạt động marketing và xúc tiến bán còn chưa hiệu quả.
W2: Chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt W3: Hệ thống thông tin chưa được quan tâm đầu tư W4: Năng lực quản lý còn hạn chế
W5: Chưa áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại
Cơ hội (O) Chiến lược (SO) Chiến lược (WO)
O1: Thị trường bất động sản đang có dấu hiệu phục hồi ở miền Bắc.
O2: Nhà cung ứng uy tín, lâu dài.
O3: Mức lạm phát ở nước ta giảm thấp, đặc biệt ở miền Bắc.
O4: Tình hình chính trị ở miền Bắc ổn định.
O5: Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm.
O6: Thiết bị công nghệ hiện đại và phương thức sản xuất thép ở miền Bắc hiện đại.
O7: Việt Nam có dân số cao, tốc độ tăng nhanh, tập trung ở khu vực thành thị đặc biệt là khu vực miền
S1; S3; O1; O7: Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc.
W1; O1; O6: Chiến lược phát triển thị trường miềnBắc trên cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và xúc tiến bán.
O8: Rào cản gia nhập ngành lớn.
Thách thức (T) Chiến lược (ST) Chiến lược (WT)
T1: Việt Nam chuẩn bị gia nhập AFTA.
T2: Khí hậu miền Bắc có nhiều diễn biến bất thường gây bất lợi cho việc sản xuất và bảo quản thép.
T3: Miền Bắc có nhiều công ty thép lớn.
T4: Nền kinh tế chưa hoàn toàn thoát khỏi khủng hoảng.
T5: Luật điều chỉnh còn chồng chéo, nhiều bất cập, lạc hậu.
T6: Giá nguyên vật liệu tăng cao và thiếu ổn định.
T7: Khách hàng có quyền lực thương lượng cao.
S3; S5; T3; T4: Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc thông qua dẫn đạo về chi phí.
Chiến lược phát triển thị trường miền Bắc bằng việc liên minh liên kết với các công ty thép khác.
Bằng cách sử dụng ma trận TOWS, công ty có thể phát triển và lựa chọn các chiến lược phù hợp Các nhóm chiến lược này bao gồm những phương án cụ thể nhằm tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng cơ hội thị trường.
Nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) khai thác lợi thế từ đội ngũ nhân lực trẻ, năng động và có chuyên môn cao, cùng với khả năng sản xuất ổn định và có thể mở rộng Sự gia tăng tốc độ đô thị hóa và sự phục hồi của ngành bất động sản tại miền Bắc tạo cơ hội thuận lợi cho công ty phát triển thị trường tại khu vực này.
Nhóm chiến lược WO tập trung vào việc phát triển thị trường miền Bắc, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và xúc tiến bán.
Bất động sản và thiết bị công nghệ sản xuất thép hiện đại ở miền Bắc tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty Do đó, việc nâng cao nguồn lực thông tin là cần thiết để kịp thời nắm bắt những biến động của thị trường và sự tiến bộ trong khoa học công nghệ, từ đó thực hiện các thay đổi và cải cách phù hợp.
Nhóm chiến lược ST điểm mạnh – thách thức (S3,5 + T3,4) tập trung vào phát triển thị trường miền Bắc thông qua chiến lược dẫn đạo về chi phí Với hoạt động sản xuất ổn định và khả năng mở rộng, cùng với đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, công ty có thể thực hiện các hoạt động sản xuất và kinh doanh hiệu quả Điều này sẽ giúp giảm chi phí, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ lớn trong bối cảnh kinh tế miền Bắc vẫn chưa hoàn toàn hồi phục sau khủng hoảng.
