Các nhân tố bên ngoài
Độ quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng Chú giải CƠ HỘI
1. Tốc độ gia tăng dân số và đơ thị hóa cao ở Bắc Ninh
0.1 3 0.3
2. Tiềm năng từ thị trường truyền thống Bắc Ninh 0.15 4 0.6
3. Nguyên vật liệu tại địa phương 0.05 2 0.1
4. Tiềm năng khu vực thị trường mới Hà Nội 0.15 1 0.15 5. Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh với doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
0.05 1 0.05
THÁCH THỨC
1. Thủ tục hành chính phức tạp 0.05 2 0.1
2. Áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh 0.15 3 0.45
3. Áp lực từ sản thay thế 0.1 4 0.4
4. Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất 0.15 3 0.45 5. Chính sách bảo vệ mơi trường của chính phủ 0.05 2 0.1
TÔNG 1.0 2.7
(Nguồn: Tác giả)
Theo kết quả tổng hợp từ mô thức EFAS tổng điểm quan trọng của công ty là 2,7 điểm, điều này cho thấy khả năng phản ứng đối với các nhân tố mơi trường bên ngồi (cơ hội/ thách thức) của chiến lược kinh doanh hiện tại là trên mức trung bình. Để nâng cao khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các nhân tố mơi trường bên ngồi, thời gian tới doanh nghiệp nên tập trung khai thác các nhân tố quan trọng cao nhưng khả năng phản ứng của doanh nghiệp chưa cao như các nhân tố cơ hội: “Tiềm
năng khu vực thị trường mới, Chính sách phát triển của tỉnh Bắc Ninh”và các nhân tố
thách thức: “Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh, Áp lực từ sản phẩm mới”. Cụ thể như sau:
- Với nhân tố cơ hội Tiềm năng từ thị trường mới khu vực Hà Nội và và các vùng
phụ cận: Đặc trưng của môi trường này là yêu cầu cao về chất lượng nhưng lại không
phân phối ra khu vực Hà Nội và và các vùng phụ cận cần có chính sách hợp lý, tăng chiết khấu cho các khách hàng ở khu vực này và đảm bảo chất lượng cho họ.
- Với nhân tố cơ hội Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh với doanh nghiệp vừa
và nhỏ: Các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ để thúc đẩy cơ cấu lao động
tại địa phương mang lại thu nhập cho người dân. Vì vậy, doanh nghiệp cần tận dung lợi thế này với các khoản tiền vay được để mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường kinh doanh mới cho công ty.
- Với nhân tố thách thức Áp lực gia tăng đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần vận dụng tốt lợi thế cạnh tranh hiện tại chính là chất lượng sản phẩm hiện đang phân phối trên thị trường, uy tín cũng như giá thành phù hợp. Cụ thể hơn, là thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng để đảm bao doanh thu cho doanh nghiệp, thường xuyên cập nhật tình hình, thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Với nhân tố thách thức Áp lực từ sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp cần đa dạng hóa thêm các loại sản phẩm mới nhưng vẫn đảm bảo tính chất lượng và mẫu mã đẹp, đề cho các sản phầm trước đây không bị coi là lỗi thời, lạc hậu gây sự khơng thích thú cho khác hàng. Bên cạnh đó có thể xóa bỏ các loại sản phẩm lâu năm, tổ chức nghiên cứu các loại sản phẩm mới mà chỉ công ty mới sản xuất được để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.
3.3.2. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên trong
Từ kết quả phỏng vấn ban lãnh đạo và đánh giá của cán bộ nhân viên trong công ty, tác giả tiến hành xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) cho công ty cổ phần Cao Đức như sau:
Hình 3.2 Mơ thức IFAS của cơng ty cổ phần Cao Đức.
Các nhân tố bên ngồi Độ
quan trọng Xếp loại Điểm quan trọng Chú giải ĐIỂM MẠNH
1. Năng lực quản lý của giám đốc 0.05 2 0.1
2. Vị thế tài chính 0.1 2 0.2
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
4. Chăm sóc khách hàng chu đáo 0.15 3 0.45
5. Sản phẩm đa dạng độc đáo 0.05 1 0.05
ĐIỂM YẾU
1. Chương trình truyền thơng xúc tiến sản phẩm nghèo làn
0.15 3 0.45
2. Mạng lưới kênh phân phối chưa sâu 0.15 4 0.6
3. Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được 0.1 2 0.2
4. Trình độ nhân viên 0.05 1 0.05
5. Quy mơ sản xuất của doanh nghiệp cịn nhỏ 0.05 2 0.1
TƠNG 1.0 2.8
(Nguồn: Tác giả)
Theo kết quả tổng hợp từ mô thức IFAS tổng điểm quan trọng của công ty là 2,8 điểm, điều này cho thấy khả năng phát huy các yếu tố bên trong (điểm mạnh/ điểm yếu) của chiến lược phát triển thị trường hiện tại của cơng ty trên mức trung bình. Để nâng cao khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các nhân tố môi trường bên trong, thời gian tới doanh nghiệp cần tập trung khai thác vào những nhân tố có độ quan trọng cao nhưng khả năng phản ứng chưa cao như các điểm mạnh về “Vị thế tài chính
mạnh, Hoạt động chăm sóc khách hàng” và các điểm yếu về “Năng lực Xúc tiến sản phẩm kém, Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được”. Cụ thể như sau:
- Với điểm mạnh về Vị thế tài chính, cơng ty đang có vị thế tài chính vững chắc, khả năng huy động vốn cao nên cần mạnh dạn huy động thêm các nguồn vốn từ các cổ đông nhiều hơn vào doanh nghiệp, đặc biệt đầu tư mở rộng kho chứa, mạng lưới bán hàng, đa dạng hóa các phương tiện vận chuyển, đẩy mạnh truyền thông và xúc tiến sản phẩm mạnh thêm.
- Điểm mạnh về Chăm sóc khách hàng chu đáo, đặc biệt đối với khách hàng dự án, các chủ đầu tư quam tâm rất lớn tới tiến độ cơng trình, việc giao hàng đúng thời gian, địa điểm là rất quan trọng để phát huy tốt lợi thế mạnh này, doanh nghiệp cần chú trọng hóa phương tiện vận chuyển, nâng cao chất lượng phản hồi từ khách hàng, đặt ra các tiêu chuẩn cho nhân viên khi giao hàng, nếu không đạt yêu cầu công ty sẽ đền bù bằng cách khơng tính tiền vận chuyển.
- Điểm yếu về Xúc tiến sản phẩm nghéo làn, doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả các hoạt động truyền thông, xúc tiến sản phẩm như: Tổ chức các hội nghị khách hàng thường niên 6 tháng/ 1 lần tại công ty, chào hàng trực tiếp với khách hàng, tập trung đối với các đơn hàng có sản phẩm mới, đảm bảo chất lượng và số lượng cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất.
- Điểm yếu về Năng lực chưa đáp ứng được đơn hàng lớn: Doanh nghiệp cần vận dụng lợi thế tài chính để nâng cao khả năng đáp ứng cho khách hàng, bằng cách đầu tư mở rộng kho bãi lên 5400 m2 ( gấp 1,5 lần so với hiện tại 3600 m2) hoặc thuê kho ngoài trong những dịp cao điểm, đầu tư đa dạng hóa các phương tiện vẩn chuyển bằng cách mua thêm 2 loại xe ô tô chở hàng thay vi chỉ một loại như hiện tại, đặt ra các tiêu chuẩn trong lưu kho và q trình vận chuyển.
3.3.3. Giải pháp hồn thiện phân tích thế chiến lược phát triển thị trường
Theo kết quả phỏng vấn cũng như các dữ liệu điều tra thì doanh nghiệp chưa sử dụng mô thức TOWS vào công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Căn cứ vào kết quả phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong doanh nghiệp ở trên, tác giả xin đề xuất xây dựng mô thức TOWS cho công ty cổ phần Cao Đức như sau:
Hình 3.3 Mơ thức TOWS của cơng ty cổ phân Cao Đức.
MÔ THỨC TOWS
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
1. Năng lực quản lý của giám đốc
2. Vị thế tài chính 3. Chất lượng sản phẩm 4. Chăm sóc khách hàng chu đáo
5. Đa dang hóa các loại sản phẩm
1. Chương trình xúc tiến sản
phẩm nghèo làn
2. Mạng lưới kênh phân phối chưa sâu
3.Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được
4.Trình độ nhân viên
5. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp nhỏ
CƠI HỘI SO WO
1. Tấc độ gia tăng dân số và đô thị hóa cao
2. Tiềm năng từ thị trường truyền thống Bắc Ninh
3. Nguyên vật liệu tại địa phương 4. Tiềm năng từ thị trường mới Hà Nội và vùng phụ cận
5. Chính sách hỗ trợ của tỉnh Bắc Ninh với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
S3,S5 + O2,O4: Chiến lược phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
W2,W3 + O1,O4: Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
THÁCH THỨC ST WT
1. Thủ tục hành chính phức tạp 2. Áp lực tăng đối thủ cạnh tranh 3. Áp lực từ sản phẩm thay thế 4. Sự biến động liên tục của cơng nghệ sản xuất
5. Chính sách bảo vệ mơi trường của chính phủ
S3,S5 + T1,4: Chiến lược phát triển thị trường khu vực Bắc Ninh dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
W1,W3 + T2,T4: Chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
(Nguồn: Tác giả)
Từ mơ thức TOWS thông qua sự kết hợp giữa các nhân tố bên trong và bên ngồi cho phép doanh nghiệp hình thành nên chiến lược phát triển thị trường như sau:
* Chiến lược phát triển thị trường sang khu vực Hà Nội dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
Chiến lược này dựa trên các cơ hội “O2: Tấc độ gia tăng dân số và đơ thị hóa
cao + O4: Tiềm năng từ thị trường mới Hà Nội và vùng phụ cận”, điểm mạnh: “S3: Chất lượng sản phẩm + S1: Vị thế tài chính”. Đặc trưng của thị trường mới là quan
tâm tới chất lượng sản phẩm nhưng lại chưa quan tâm nhiều tới giá thành sản phẩm. Để khai thác tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần vận dụng thế mạnh tài chính để xây dựng các điểm phân phối mới tại khu vực Hà Nội, đồng thời có các chính sách giá hợp lý…
* Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các cơ hội: “O1: Tấc độ gia tăng dân số và đơ thị hóa cao + O4: Tiềm năng từ thị trường mới Hà Nội và vùng phụ cận” và các
điểm yếu: “W2: Mạng lưới kênh phân phối chưa sâu + W3: Đơn hàng lớn chưa đáp
ứng được”. Hà Nội là thị trường rộng lớn, nhu cầu xây dựng cao để khai tốt thị trường
này doanh nghiệp cần xây dựng tốt mạng lưới phân phối cũng như cố gắng đáp ứng các đơn hàng lớn để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
* Chiến lược phát triển thị trường khu vực Bắc Ninh dựa trên sự đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.
Chiến lược này dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh “S3: Chất lượng sản phẩm + S5: Đa dang hóa các loại sản phẩm”, thách thức “T1: Giá thành/Chi phí sản xuất + T4: Sự biến động liên tục của cơng nghệ sản xuất”. Do đó doanh nghiệp cần
phải đa dạng hóa danh mục sản phẩm mà mình sản xuất kinh doanh, thường xuyên cập nhật thị trường các sản phẩm mới khác nhau. Bên cạnh đó, cần có những biện pháp xúc tiến đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm tồn kho, hủy bỏ các sản phẩm khơng cịn phù hợp với thị trường hay bán với giá rẻ.
* W1,W3 + T2,T4: Chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh dựa trên sự dẫn đạo về chi phí.
Chiến lược này dựa trên những thách thức: “T2: Áp lực tăng đối thủ cạnh tranh ,T4: Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất” và điểm yếu: W1: Chương trình xúc tiến sản phẩm nghèo làn ,W3: Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được”. Doanh
nghiệp cần cái thiện công nghệ phù hợp để với thị trường, từng bước đáp ứng các đơn hàng lớn cho khách hàng, cử nhân viên hay trực tiếp giám đốc đi xúc tiến sản phẩm cho công ty tại địa bàn Bắc Ninh.
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thịtrường. trường.
Hình 3.4 Mơ thức QSPM của cơng ty cổ phần Cao Đức.
Nhân tố cơ bản
Độ quan trọng
Các chiến lược lựa chọn CLPTTT ở BN dựa trên CLvà ĐHSP CLPTTT ở HN dựa trên CLvà ĐHSP CLPTTT ở BN dựa trên sự dẫn đạo về CP CLPTTT ở HN dựa trên sự dẫn đạo về CP
AS TAS AS TAS AS TAS AS ATS
Cơ Hội
1. Tấc độ gia tăng dân số và đơ thị hóa cao
0.1 3 0.3 3 0.45 3 0.15 3 0.15
2. Tiềm năng từ thị trường truyền thống
0.15 4 0.6 2 0.2 4 0.6 2 0.1
3. Nguyên vật liệu tại địa
phương
0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
4.Tiềm năng từ thị trường mới 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.1 4 0.6 5.Chính sách của tỉnh Bắc Ninh 0.05 2 0. 1 0.05 1 0.15 1 0.05 Thách Thức 1. Thủ thục hành chính phức tạp 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
2. Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh
0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6 2 0.2
3. Áp lực từ sản phẩm mới 0.1 1 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2
4. Công nghệ mới của nước ngoài 0.15 1 0.15 2 0.3 2 0.3 3 0.6 5. Chính sách bảo vệ mơi trường của chính phủ 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05 Điểm Mạnh 1. Năng lực quản lý 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2. Vị thế tài chính 0.1 2 0.2 2 0,2 3 0.3 1 0.2
3. Chất lượng sản phẩm 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.2 3 0.3
4. Chăm sóc khách hàng 0.15 3 0.45 2 0.3 1 0.15 3 0.3
5. Đa dạng hóa sản phẩm 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 2 0.2
Điểm Yếu
1. Xúc tiến sản phẩm kém 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3 3 0.2
2. Kênh phân phối chưa sâu 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6 4 0.4
3. Đơn hàng lớn chưa đáp ứng được
0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2 3 0.2
4. Trình độ nhân viên 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.15
5. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp
0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Tổng điểm hấp dẫn 2.0 5.0 4.9 4.55 4.0
(Nguồn: Tác giả)
Từ mô thức QSPM, ta thấy với tổng điểm cao nhất là 5, doanh nghiệp lên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh là chiến lược sẽ triên khai trong thời gian tới. Như vậy với quy mơ dân số đơng, đơ thị hóa cao, nhiều dự án xây dựng, nhiều khu trung cư, khu công nghiệp. Tất cả những yếu tố trên đều góp phần khẳng định Bắc Ninh là thị trường truyền thống để cơng ty có thể khai thác lâu dài.
* Nội dung chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh dựa vào chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm.
- Mục tiêu chiến lược: Doanh nghiệp cần chú trọng vào các mục tiêu quan trọng cở bản là tăng doanh thu gắn liền với thị phần, tăng độ bao phủ thị trường Bắc Ninh bằng việc mở rộng hệ thống kênh phân phối ở các khu vực phía bắc sơng Đuống đó là 3 huyện: Từ Sơn, Tiên Du và Yên Phong.
- Phân đoạn thị trường mục tiêu: Tập trung vào khách hàng chính mà cơng ty đang khai thác là nhóm khách hàng dự án. Tuy thuộc vào từng nhóm khách hàng để đưa ra giải pháp hợp lý. Với khách hàng dự án thì cần nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với các hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo. Cịn với nhóm khách hàng bán bn thì có thể tăng chiết khấu, giao hàng tận nơi.
- Lợi thế cạnh tranh phát huy trên thị trường: Công ty cổ phần Cao Đức cần phát huy và duy trì tốt hơn nữa lợi thế cạnh tranh mà cơng ty đang sở hữu chính là chất
- Các nguồn lực tạo ra lợ thế cạnh tranh:
+ Thiết lập mối quan hệ lâu dài, phát triển bền vững với các nhà cung ứng uy tín, đặc biệt là các nhà cung ứng tại địa phương.
+ Mở rộng diện tích kho hàng, nâng cao điều kiện lưu kho và bảo quản đáp ứng