Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với nhiều cơ hội và thách thức mới Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và ký kết Hiệp định Đối tác Kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã mở ra nhiều cơ hội đầu tư và kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam Thị trường toàn cầu được mở rộng, vị thế cạnh tranh được cải thiện, và các rào cản thương mại như hạn ngạch xuất nhập khẩu và thuế quan được dỡ bỏ, tạo điều kiện thuận lợi cho giao thương Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế, trong đó tốc độ cung ứng trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công.
Trong bối cảnh thị trường sản phẩm dệt may tại Việt Nam đang mở rộng và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần thiết lập những chính sách phân phối hiệu quả Hoạt động phân phối ngày càng trở nên quan trọng trong chiến lược Marketing, giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng tiếp cận khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công ty CP may Sông Hồng, với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối chăn- ga- gối- đệm tại Nam Định, đã xây dựng được lòng tin từ người tiêu dùng địa phương Tuy nhiên, sự gia tăng của các thương hiệu nước ngoài đã thúc đẩy công ty mở rộng mạng lưới đại lý phân phối Khi số lượng đại lý và cửa hàng tăng lên, việc quản lý kênh phân phối trở nên khó khăn hơn Lãnh đạo công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc quản trị kênh phân phối hiệu quả, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh Do đó, Công ty CP may Sông Hồng đã quyết định tập trung vào việc nâng cao quản trị kênh phân phối, dẫn đến việc nghiên cứu đề tài: “Quản trị các kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của Công ty may Sông Hồng trên thị trường Nam Định”.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Quản trị kênh phân phối là một chủ đề quen thuộc, đã được nhiều tài liệu, sách vở, luận văn và đề tài nghiên cứu đề cập từ nhiều góc độ khác nhau.
Sách “Quản trị Marketing” của Philip Kotler, xuất bản năm 2009 bởi Nhà xuất bản Lao động và xã hội, trình bày hệ thống lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Tác phẩm này được xem là kim chỉ nam cho các hoạt động quản lý kênh phân phối trong doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tạ Quốc Lội (2014) tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã nghiên cứu đề tài "Quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Miwon Việt Nam" Trong nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Miwon Việt Nam và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này Đồng thời, tác giả cũng nêu ra những hạn chế trong quản trị kênh phân phối tại công ty.
Hoàng Thị Lan (2015) tại Đại học Thương mại đã nghiên cứu đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP Cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội” Nghiên cứu này phân tích chi tiết các hoạt động quản trị kênh phân phối chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh lốp ôtô.
Các nghiên cứu đã được thực hiện với nhiều cách tiếp cận và mục tiêu khác nhau, phù hợp với từng công ty cụ thể Tuy nhiên, mục tiêu chung của những nghiên cứu này là phân tích tình hình quản trị kênh phân phối hiện tại và đề xuất các giải pháp quản trị kênh hiệu quả.
Mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức và sản phẩm kinh doanh riêng, do đó phương pháp thiết lập và quản lý kênh phân phối cũng sẽ khác nhau Vì vậy, không thể áp dụng cách quản trị kênh phân phối của một công ty cho một công ty khác.
Chưa có nghiên cứu nào về quản trị kênh phân phối tại công ty CP may Sông Hồng, do đó, khóa luận của tôi mang tính độc lập và không trùng lặp với các đề tài khác.
Xác lập các vấn đề nghiên cứu trong đề tài
Khóa luận tập trung nghiên cứu một số vấn đề sau đây:
Nghiên cứu thực trạng xác định đối tượng nhận tin trọng điểm và xây dựng thông điệp truyền thông hiệu quả cho sản phẩm chăn-ga-gối-đệm tại Nam Định Đồng thời, đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối mà Công ty đang sử dụng và tình hình hoạt động phân phối hiện tại.
- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của Công ty
Nghiên cứu nhằm đề xuất giải pháp tối ưu hóa hiệu quả các kênh phân phối sản phẩm chăn ga gối đệm của Công ty tại Nam Định trong thời gian tới.
Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của bài viết là đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả cho hoạt động phân phối sản phẩm chăn-gà-gối-đệm tại Nam Định của Công ty CP may Sông Hồng, dựa trên việc phân tích thực trạng hiện tại.
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và nâng cao hiệu quả hoạt động các kênh phân phối ở công ty kinh doanh.
Công ty CP May Sông Hồng đang triển khai nhiều kênh phân phối cho sản phẩm chăn-ga-gối-đệm, tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của các kênh này cần được phân tích kỹ lưỡng Bài viết sẽ chỉ ra những thành công cũng như những hạn chế còn tồn tại trong việc sử dụng các kênh phân phối hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty.
Để nâng cao hiệu quả các kênh phân phối sản phẩm chăn-ga-gối-đệm của Công ty May Sông Hồng tại Nam Định, cần triển khai một số giải pháp thiết thực Đầu tiên, tăng cường hợp tác với các nhà phân phối địa phương để mở rộng mạng lưới phân phối Thứ hai, áp dụng công nghệ số trong quản lý và vận hành kênh phân phối nhằm tối ưu hóa quy trình và giảm chi phí Thứ ba, tổ chức các chương trình khuyến mãi và sự kiện giới thiệu sản phẩm để thu hút khách hàng Cuối cùng, nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là hai cách tiếp cận quan trọng trong nghiên cứu lý thuyết Bằng việc phân tích và so sánh các luận văn, báo cáo gần đây, chúng ta có thể chắt lọc những thông tin cần thiết từ các tài liệu này để hiểu rõ hơn về các hệ thống lý thuyết.
Phương pháp phân tích hệ thống tổng hợp được áp dụng để so sánh và đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối sản phẩm chăn, ga, gối, đệm tại Nam Định Nghiên cứu này nhằm xác định thực trạng và đưa ra những nhận định về hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối trong khu vực Qua đó, các doanh nghiệp có thể cải thiện chiến lược phân phối, nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Phương pháp nghiên cứu cụ thể:
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty, bao gồm các báo cáo kết quả kinh doanh hàng tháng, hàng quý và hàng năm của chi nhánh Ngoài ra, dữ liệu cũng được lấy từ các hợp đồng giữa chi nhánh và các đại lý độc quyền Mục đích của việc thu thập dữ liệu này là để hiểu rõ hơn về thực trạng kênh phân phối của công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm việc sắp xếp và phân loại thông tin đã thu thập, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau Qua đó, chúng ta có thể đánh giá một cách tổng quát và toàn diện về hoạt động của kênh phân phối cũng như tình hình kinh doanh chung của công ty.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp:
Việc thu thập số liệu sơ cấp được tiến hành với hai nhóm đối tượng là khách hàng và cán bộ công nhân viên của công ty.
Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến khách hàng là một phương pháp hiệu quả để nắm bắt ý kiến của các đại lý bán buôn và bán lẻ của công ty CP may Sông Hồng Việc này giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cải thiện sản phẩm và dịch vụ.
+ Mục tiêu phỏng vấn: Điều tra phản ứng của các đại lý đối với hoạt động quản trị kênh của công ty CP may Sông Hồng
+ Đối tượng phỏng vấn: các đại lý của ty CP may Sông Hồng trên địa bàn Nam Định
Để thu thập thông tin hiệu quả, cần xây dựng bảng câu hỏi liên quan đến hoạt động quản trị kênh, bao gồm các chính sách ưu đãi của công ty, tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá thành viên kênh Bên cạnh đó, cũng cần tìm hiểu quan điểm và nhận xét của họ về cách thức quản trị kênh của công ty.
CP may Sông Hồng – ưu, nhược điểm.
Phương pháp lấy mẫu được sử dụng là lấy mẫu thuận tiện Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi phỏng vấn, chúng tôi sẽ đến 5 đại lý để phát phiếu điều tra Sau khi phát phiếu, chúng tôi sẽ hướng dẫn đại lý cách ghi chép thông tin và hẹn thời gian quay lại để thu thập bảng câu hỏi đã phát.
+ Thời gian phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trong vòng 3 ngày (từ ngày 7/4/2016 đến ngày 10/4/2016) Trong đó phát phiếu 2 ngày và 1 ngày sau đi thu lại phiếu.
- Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phỏng vấn cán bộ công nhân viên tại công ty.
+ Mục tiêu phỏng vấn: Thu thập thông tin về thực trạng quản trị kênh mặt hàng chăn- ga- gối- đệm của công ty CP may Sông Hồng.
Chúng tôi muốn thu thập thông tin về thực trạng các loại thành viên trong kênh, bao gồm cách đánh giá và lựa chọn các thành viên Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ xem xét những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế của kênh Cuối cùng, chúng tôi sẽ nêu ra quan điểm, mục tiêu và định hướng quản trị kênh trong thời gian tới.
Tổng Giám đốc Công ty CP may Sông Hồng Trưởng phòng kinh doanh Công ty CP may Sông Hồng Nhân viên bán hàng showroom
+ Cách tiến hành: Xây dựng bảng câu hỏi sau đó đến tận nơi phỏng vấn và ghi chép lại thông tin phỏng vấn được.
+ Thời gian phỏng vấn: trong vòng 3 ngày (từ ngày 11/4/2013 đến ngày 13/4/2013)
Phương pháp phân tích dữ liệu
Áp dụng các phương pháp phân tích kinh tế như phân tích số liệu, thống kê và so sánh dữ liệu thu thập, giúp đưa ra kết quả chính xác để đánh giá và phân tích tình hình của công ty.
Quá trình phân tích và xử lý dữ liệu bao gồm các bước quan trọng: đầu tiên là giá trị hóa dữ liệu, tiếp theo là hiệu chỉnh các câu trả lời, sau đó là phân tỏ dữ liệu và cuối cùng là phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã đề ra.
Công cụ xử lý: excel
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Luận văn của em bao gồm ba chương chính, bên cạnh các phần như mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục các từ viết tắt và phụ lục.
Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị các kênh phân phối
Chương 2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của công ty Cổ phần may Sông Hồng trên địa bàn Nam Định
Chương 3 trình bày các giải pháp quản trị kênh phân phối cho sản phẩm chăn-ga-gối-đệm của Công ty Cổ phần May Sông Hồng tại Nam Định Đề xuất tập trung vào việc tối ưu hóa hệ thống phân phối, nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng và tăng cường sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường Các chiến lược bao gồm phát triển mạng lưới đại lý, cải thiện dịch vụ khách hàng và ứng dụng công nghệ trong quản lý kênh phân phối Mục tiêu là tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao doanh thu cho công ty.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI
Khái quát về quản trị kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm và chức năng và các loại kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hoặc công ty có trách nhiệm chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
(Nguồn: Quản trị Marketing- GS Philip Kotler)
Theo PGS.TS Nguyễn Xuân Quang từ Đại Học Kinh tế quốc dân, kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống bao gồm các thành phần tham gia vào quá trình chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất hoặc tổ chức cung cấp đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức như nhà sản xuất, nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ và người tiêu dùng Mặc dù các tổ chức này hoạt động độc lập, nhưng chúng có sự ràng buộc lẫn nhau trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh phân phối.
1.1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản về khoảng cách, thời gian và địa điểm Chính vì vậy, các công ty ngày càng chú trọng quản trị kênh phân phối để nâng cao hiệu quả hoạt động Việc tối ưu hóa kênh phân phối không chỉ gia tăng năng suất mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng.
- Nghiên cứu:nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.
Đàm phán là quá trình thương lượng để đạt được sự đồng thuận về giá cả và các điều kiện khác, nhằm tiến tới việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng.
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
- Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.
- Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
- San sẻ rủi ro: tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.
1.1.1.3 Các loại kênh phân phối
Loại hình kênh phân phối: Bao gồm 3 loại kênh chủ yếu và ngoài ra còn có hệ đa kênh là sự kết hợp của nhiều loại kênh.
Kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất và nhà bán sỉ, mỗi bên hoạt động như một thực thể kinh doanh độc lập nhằm tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, mặc dù điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận chung của hệ thống Trong kênh phân phối này, không có thành viên nào có quyền kiểm soát đáng kể đối với các thành viên khác, dẫn đến thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả kém và nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối truyền thống
Hệ thống Marketing dọc (VMS):
Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.
Hoặc 1 thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền,
Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng
Hệ thống Marketing dọc (VMS) là một mô hình quản lý trong đó người sản xuất hoặc tổ chức có quyền lực lớn kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối Mô hình này bao gồm mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý chuyên nghiệp nhằm điều chỉnh hành vi của các thành viên, từ đó giảm thiểu mâu thuẫn phát sinh do các mục tiêu cá nhân khác nhau Có ba loại VMS chính: VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS hợp đồng.
VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu.
Hệ thống VMS quản lý hiệu quả các giai đoạn sản xuất và phân phối liên tiếp mà không cần sở hữu chung, mà dựa vào quy mô và năng lực của từng bên tham gia.
VMS theo hợp đồng là sự kết hợp giữa các công ty độc lập ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau, nhằm tối ưu hóa chương trình của họ thông qua hợp đồng để đạt được hiệu quả tiết kiệm hoặc tiêu thụ cao hơn so với hoạt động riêng lẻ Có ba kiểu VMS theo hợp đồng: hệ thống liên kết tự nguyện do người bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của các nhà bán lẻ, và tổ chức đặc quyền.
Hệ thống Marketing ngang (HMS):
Marketing cộng sinh là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp để khai thác cơ hội marketing mới Sự sẵn sàng này cho phép các doanh nghiệp tận dụng sức mạnh và nguồn lực của nhau nhằm đạt được lợi ích chung trong việc phát triển thị trường.
Hệ thống marketing đa kênh:
Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách mở rộng các kênh phân phối, doanh nghiệp có thể nâng cao phạm vi tiếp cận thị trường, tối ưu hóa chi phí hoạt động và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Việc bổ sung kênh phân phối giúp doanh nghiệp tiếp cận hiệu quả hơn với các nhóm khách hàng mục tiêu.
1.1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được hình thành từ sự kết nối của các thành viên tham gia theo nhiều cách khác nhau Để xác định cấu trúc này, cần xem xét bốn yếu tố cơ bản: chiều dài, chiều rộng, các trung gian phân phối và mức độ liên kết kênh.
Chiều dài kênh phân phối
Chiều dài kênh phân phối được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Càng có nhiều cấp độ trung gian trong kênh thì kênh phân phối càng dài.
- Kênh không cấp (A): Là kênh mà nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dung cuối cùng mà không thông qua các trung gian phân phối.
- Kênh một cấp (B): Hàng hóa đi từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua một cần trung gian là nhà bán lẻ.
Kênh phân phối hai cấp (C) cho phép nhà sản xuất cung cấp sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hai trung gian thương mại, bao gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ Kênh này được sử dụng để phân phối hàng hóa trên quy mô lớn, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phân phối hiệu quả.
Kênh nhiều cấp (D) là một hệ thống phân phối có nhiều cấp trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Hệ thống này rất phù hợp cho các doanh nghiệp lớn, giúp họ tiếp cận được đông đảo người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Kênh phân phối ngắn với ít trung gian giúp quản lý và kiểm soát hiệu quả hơn Ngược lại, kênh phân phối dài có nhiều trung gian mặc dù khó kiểm soát hơn, nhưng lại mở rộng khả năng tiếp cận các thị trường mục tiêu về mặt địa lý.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ sở của quản trị kênh phân phối
Phân tích nội dung quản trị kênh phân phối
Các quyết định về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh:
1.2.1 Xác định mục tiêu và nhận dạng thành viên kênh
Thiết kế kênh phân phối nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu, vì vậy các nhà quản lý cần phân tích cẩn thận các biến số thị trường để đưa ra quyết định đúng đắn Nhiều yếu tố tác động đến kênh phân phối cần được xem xét kỹ lưỡng.
Yếu tố địa lý thị trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động phân phối, vì mọi hoạt động này đều gắn liền với một khu vực nhất định như tỉnh, thành phố, nông thôn hay miền núi Các thông tin về các khu vực địa lý là cơ sở để các nhà quản lý phân chia thị trường Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối do chi phí cao và công tác vận chuyển phức tạp.
Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.
Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường là yếu tố quan trọng, liên quan đến số lượng người mua và tiềm năng mua sắm trong khu vực thị trường xác định.
Mật độ thị trường có ảnh hưởng lớn đến thiết kế kênh phân phối, cụ thể là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độ thị trường cao, việc vận chuyển hàng hóa trở nên thuận lợi, dẫn đến lượng tồn kho thấp Ngược lại, mật độ thị trường thấp sẽ khiến hàng hóa được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho tăng cao.
1.2.2 Quyết định lựa chọn thành viên kênh
Quyết định đầu tiên trong việc xây dựng kênh phân phối của công ty là lựa chọn các thành viên kênh Khi lựa chọn, công ty cần chú ý đến nhiều yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của kênh.
- Các hình thức trung gian hiện có trên thị trường.
Số lượng trung gian trong mỗi cấp của kênh phân phối phụ thuộc vào hình thức phân phối được áp dụng, bao gồm phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hoặc phân phối độc quyền.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm ba bước:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có tiềm năng
Để quản lý kênh phân phối hiệu quả, nhà quản trị cần nắm bắt thông tin về các thành viên kênh Với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau trở nên dễ dàng hơn Các nguồn thông tin quan trọng bao gồm tổ chức bán hàng theo khu vực, thông tin thương mại, khảo sát từ người bán lại và khách hàng quảng cáo Ngoài ra, hội chợ thương mại và các hội nghị cũng cung cấp thêm thông tin giá trị cho việc lựa chọn thành viên kênh.
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn
Sau khi xác định danh sách các thành viên tiềm năng cho kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của họ dựa trên các tiêu chí mà công ty đã thiết lập Mỗi công ty sẽ có những tiêu chí lựa chọn riêng, phụ thuộc vào đặc thù ngành hàng và điều kiện tài chính, vật chất của mình Một số tiêu chuẩn phổ biến mà các công ty thường áp dụng để đánh giá các thành viên kênh bao gồm:
Điều kiện tài chính là yếu tố quan trọng mà các nhà sản xuất cần xem xét khi đánh giá tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian tiềm năng Tiêu chí này thường được sử dụng để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối trong tương lai.
Năng lực bán hàng là tiêu chí quan trọng mà các công ty chú trọng khi đánh giá các trung gian tiềm năng Đặc biệt, sức mạnh bán hàng của các trung gian bán buôn được đo lường qua chất lượng lực lượng bán, số lượng nhân viên bán hàng đang hoạt động và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của đội ngũ này.
Dòng sản phẩm là yếu tố quan trọng thể hiện khả năng kinh doanh của một mặt hàng, đồng thời phản ánh mức độ trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên trong kênh phân phối.
Danh tiếng của nhà sản xuất rất quan trọng, vì vậy hầu hết họ đều loại bỏ những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng Điều này là do danh tiếng của nhà phân phối có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của nhà sản xuất.
Hoạt động bán hàng là một chỉ số quan trọng, thể hiện qua doanh số bán và thị phần mà các thành viên có thể chiếm lĩnh trong tương lai.
Kinh tế phát triển và đời sống nâng cao đã khiến khách hàng ưa chuộng mua sắm tại những nơi có quy mô lớn Họ tin rằng các cửa hàng lớn cung cấp hàng hóa đa dạng, mẫu mã phong phú và chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ tốt hơn.
Khả năng quản lý trong doanh nghiệp đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ phức tạp giữa doanh nghiệp và môi trường xung quanh Việc xác định các rủi ro và cơ hội không phải lúc nào cũng có thể mô hình hóa và đo lường một cách chính xác, do đó, trực giác và kinh nghiệm của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định.
Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối của công ty thương mại
Nền kinh tế hiện tại và xu hướng tương lai có tác động lớn đến hệ thống phân phối Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong các giai đoạn khác nhau như thịnh vượng, suy thoái và phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu tiêu dùng, từ đó tác động trực tiếp đến hiệu quả của hệ thống phân phối Hệ thống phân phối cần điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn tăng trưởng; khi chi tiêu giảm, cần giảm lượng hàng hóa phân phối để tránh lãng phí, ngược lại, khi kinh tế phát triển, cần tăng dự trữ để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Các yếu tố như chính phủ, pháp luật và tình hình kinh tế chính trị đóng vai trò quan trọng và nhạy cảm, ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm cả hệ thống phân phối.
Sự ổn định và nhất quán trong chính trị là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của hệ thống phân phối Điều này giúp các quản trị viên an tâm thực hiện và phát triển các kế hoạch chiến lược dài hạn.
Quy định của chính phủ về quảng cáo đối với hệ thống phân phối đang tạo ra mối đe dọa lớn cho các nhà phân phối Quảng cáo là công cụ hiệu quả để giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng, đặc biệt trong bối cảnh người Việt Nam ưa chuộng những sản phẩm phổ biến Do đó, việc phân phối hàng hóa bị cấm quảng cáo hoặc hạn chế tiêu dùng sẽ gây ra khó khăn lớn cho các nhà phân phối.
Môi trường khí hậu, sinh thái và địa hình ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối sản phẩm Vận chuyển là khâu thiết yếu trong quá trình phân phối, quyết định tốc độ quay vòng Tại Việt Nam, với địa hình chủ yếu là đồng bằng và trung du, vận chuyển bằng đường bộ chiếm ưu thế.
Tình trạng giao thông kém chất lượng trên các con đường cao tốc giữa hai địa điểm gây khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa Bên cạnh đó, khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa của Việt Nam cũng ảnh hưởng đến việc bảo quản và dự trữ hàng hóa, dẫn đến nguy cơ giảm chất lượng sản phẩm khi thời gian lưu trữ kéo dài.
Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức từ việc các đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư vào khoa học công nghệ để cải thiện chất lượng kênh phân phối Để vượt qua thách thức này, doanh nghiệp cần liên tục tìm kiếm giải pháp phát triển công nghệ và nâng cao năng lực con người, từ đó mới có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh.
Tiềm lực khoa học công nghệ và nghiên cứu trong nước còn hạn chế, khiến doanh nghiệp phải nhập khẩu dây chuyền sản xuất từ nước ngoài với chi phí cao Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải chi tiêu nhiều cho nguyên liệu, máy móc và trang thiết bị.
Doanh nghiệp cần chủ động lựa chọn nhà cung ứng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong số nhiều nhà cung cấp trên thị trường, công ty nên chọn những đối tác có khả năng cung cấp nguyên liệu chất lượng, đảm bảo nguồn hàng ổn định và đáp ứng yêu cầu sản xuất.
Để phục vụ khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần nghiên cứu hành vi và nhu cầu của họ trên thị trường mục tiêu Cụ thể, doanh nghiệp phải xác định những điều khách hàng tìm kiếm, địa điểm tìm kiếm, lý do, thời điểm và phương thức họ thực hiện việc mua sản phẩm.
Để đối đầu với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần nhận diện rõ ràng ưu và nhược điểm của họ, cũng như các yếu tố hỗ trợ và hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện tại của họ Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần theo dõi và ứng phó kịp thời với mọi biến động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, từ đó đưa ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả và thích ứng với thị trường.
1.3.3.1 Lao động Đây là những người thực hiện trực tiếp các quyết định quản trị tuyến sản phẩm Bao gồm nhân lực nghiên cứu thị trường, thực hiện quá trình phân phối, Vì vậy, các đặc điểm, trình độ, giới tính… của nguồn nhân lực khác nhau sẽ khiến kết quả thực hiện sẽ khác nhau.
Trình độ chuyên môn của nguồn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp Để quản trị kênh phân phối hiệu quả, cần những nhân sự có kỹ năng như phân tích thị trường, thiết kế và điều chỉnh kênh phân phối, cũng như quản trị nhân lực Do đó, các công ty cần áp dụng những biện pháp tuyển dụng thông minh nhằm thu hút và quản lý những nhân tài có năng lực.
Một doanh nghiệp với cơ sở vật chất tốt mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể, đặc biệt trong quản trị kênh phân phối Việc vận chuyển sản phẩm trở nên thuận tiện và nhanh chóng hơn, đồng thời giúp quản lý chất lượng dịch vụ hiệu quả Ngược lại, doanh nghiệp thiếu địa điểm hoạt động phù hợp sẽ gặp khó khăn trong quản lý kênh phân phối và có thể phải chi thêm cho việc thuê nhà trung gian, gây tốn kém Vì vậy, công ty cần đầu tư vào môi trường làm việc chất lượng để tối ưu hóa sức mạnh của mình.
Việc phân chia tài chính trong chiến lược phân phối là yếu tố quan trọng nhưng thường bị xem nhẹ Các yếu tố tài chính chủ yếu liên quan đến vốn và tiền mặt khi sử dụng các trung gian phân phối Đầu tư vốn thường cao khi công ty tự thiết lập kênh phân phối hoặc lực lượng bán hàng Mặc dù việc sử dụng trung gian có thể giảm nhu cầu về vốn, nhà sản xuất vẫn cần cung cấp thông tin về hàng hóa, tín dụng và kế hoạch phân phối sản phẩm.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI NHÓM SẢN PHẨM CHĂN- GA- GỐI- ĐỆM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NAM ĐỊNH
Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần May Sông Hồng
- Tên giao dịch của công ty: Song Hong Garment Joint Stock Company
- Địa chỉ: 105 Nguyễn Đức Thuận, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định
- Tổng giám đốc: Ông Bùi Đức Thịnh
- Số công nhân (năm 2014): 8.200 người
- Diện tích nhà xưởng (năm 2014): 146.000 m 2
- Công ty có 10 xưởng bao gồm 10 xưởng may và các xưởng giặt, bông, chăn, thêu
- Các loại sản phẩm may mặc chính: áo jacket, gilê, lông vũ các loại, quần, quần short nam nữ, trẻ em, áo vest nữ, váy.
- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, EU, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc, Colombia.
Quá trình xây dựng và trưởng thành của Công ty:
Công ty Cổ phần May Sông Hồng tiền thân là Xí nghiệp May 1-7 (thành lập năm
1988) Xí nghiệp trực thuộc sự quản lý của Công ty Dịch vụ Thương nghiệp Nam Định,chủ yếu là gia công xuất khẩu may mặc
Vào thời điểm đó, công ty gặp khó khăn về vốn và cơ sở vật chất còn hạn chế, trong khi đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản do ảnh hưởng của thời kỳ bao cấp Công nhân có tay nghề thấp, không thích ứng kịp với quy trình sản xuất công nghiệp Sản phẩm chủ yếu là đồ bảo hộ lao động, được xuất khẩu chủ yếu sang Liên Xô cũ và các nước Đông Âu Hơn nữa, cán bộ quản lý làm việc theo phương thức bao cấp, thiếu sự linh hoạt và nhạy bén với thị trường.
Vào năm 1993, xí nghiệp đã được đổi tên thành Công ty May Sông Hồng, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của công ty Sự hình thành và phát triển này không chỉ phản ánh ý chí và nguyện vọng của toàn bộ cán bộ, công nhân viên mà còn thể hiện mong muốn của nhân dân tỉnh Nam Định.
Năm 1997, trong khuôn khổ đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, Chính phủ đã cho phép công ty sát nhập với Xí nghiệp chế biến bông nhằm phát triển quy mô sản xuất Công ty đã liên tục nâng cấp và xây dựng mới nhà xưởng cùng trụ sở làm việc Gần đây, công ty đã hoàn thành xây dựng xưởng may 4, 5, 6 với hơn 1.500 công nhân và trang thiết bị hiện đại.
Tháng 10 năm 2005 Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất về thị trấn Xuân Trường, huyện Xuân trường với diện tích hơn 7 ha Tại đây hiện nay đã có 4 xưởng may đang hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả tạo công ăn việc làm tại chỗ cho 2.000 người lao động Tương lai tại đây sẽ mở thêm một xưởng Giặt và một xưởng Bao bì không những để phục vụ cho Công ty mà còn phục vụ cho thị trường trong và ngoài tỉnh
Năm 2007, công ty đã thành lập văn phòng đại diện tại Hồng Kông nhằm tiếp nhận đơn hàng trực tiếp từ khách hàng, loại bỏ các trung gian Mục tiêu là quản lý toàn bộ quy trình từ nguyên vật liệu, thiết kế đến sản phẩm hoàn chỉnh, theo hình thức FOB, thay thế dần phương thức gia công truyền thống.
CP may Sông Hồng hiện nay được hiệp hội dệt may Việt Nam bình chọn là một trong mười doanh nghiệp dệt may lớn nhất trong cả nước.
Năm 2008, phát triển thêm khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân Trường, tỉnhNam Định với quy mô 4 xưởng may, 6000 người.
Năm 2010, công ty đã bắt đầu triển khai dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định, với quy mô gồm 4 xưởng may Dự kiến đến năm 2011, toàn bộ công ty sẽ hoàn thiện và đưa vào hoạt động.
8000 người với 14 xưởng may, 2 xưởng giặt, 1 xưởng chăn ga gối, 1 xưởng bông và chần bông.
Năm 2013, thành lập khu sản xuất Sông Hồng 8- chuyên sản xuất chăn ga gối đệm cao cấp và bông không sử dụng hóa chất hàng đầu Việt Nam
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
Công ty cổ phần may Sông Hồng, được thành lập vào năm 1988 và do ông Bùi Đức Thinh làm tổng giám đốc, sở hữu diện tích 240.000m2, trong đó 146.000m2 là diện tích nhà xưởng với 14 xưởng sản xuất Tính đến năm 2014, công ty có số lượng công nhân đáng kể và chuyên sản xuất các loại sản phẩm may mặc như áo jacket, gile, lông vũ, quần, áo vest nữ và váy Sản phẩm của công ty chủ yếu được xuất khẩu sang các thị trường quốc tế, bao gồm Mỹ, EU, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc và Colombia.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty cổ phần may Sông Hồng
Hội đồng quản trị và Ban giám đốc tại Sông Hồng lãnh đạo và chỉ đạo từng đơn vị sản xuất kinh doanh với sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo cấu trúc chức năng, phân tách chuỗi giá trị thành các đơn vị chuyên môn hóa dựa trên kỹ năng đặc biệt của từng bộ phận Mặc dù cấu trúc này mang lại nhiều ưu điểm như tính đơn giản, hiệu quả và mức độ chuyên môn hóa cao, nhưng cũng tồn tại nhược điểm như tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo, khả năng thích nghi kém với thay đổi môi trường và giảm cơ hội nghề nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức của Sông Hồng, phòng sản xuất và phòng bán hàng được kết hợp thành phòng sản xuất hàng dệt và bán hàng Sản phẩm của Sông Hồng đa dạng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Phòng tài chính kế toán
Phòng tổ chức nhân sự
Sản xuất hàng dệt và bán hàng
Văn phòng đại diện Hong Kong
Phòng giám định bảo hành chất lượng
Nhà máy may tại tỉnh Nam Định sản xuất trực tiếp các sản phẩm mới nhất, cung cấp cho thị trường Nam Định đầu tiên Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, công ty thu thập phản hồi từ người tiêu dùng để điều chỉnh quy trình sản xuất Trước khi ra mắt sản phẩm mới, công ty thường tiến hành khảo sát mẫu tại thị trường Nam Định Đây là một thị trường tiềm năng và quan trọng đối với hoạt động sản xuất của công ty.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm vừa qua
Công ty Cổ phần may Sông Hồng chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, trong khi chăn ga gối đệm chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ phục vụ nhu cầu nội địa Tuy nhiên, nhờ nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên, thương hiệu chăn ga gối đệm Sông Hồng đã chiếm được lòng tin và sự yêu mến của người tiêu dùng trong nước, khẳng định vị thế trên thị trường.
Do tính chất thời vụ, doanh thu của ngành chăn ga gối đệm thường tăng cao vào tháng 9 và cuối tháng 2, thời điểm trùng với mùa cưới, Tết Nguyên đán, cũng như khi miền Bắc và miền Trung chuyển lạnh.
Bảng 2.1 Doanh thu thị trường Nam Định của Công ty cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2011-2014 Đơn vi: triệu VNĐ
Qua Bảng 2.1, ta thấy doanh thu của công ty đối với thị trường Nam Định cụ thể là
Từ năm 2011 đến 2014, số liệu tài chính đã có sự biến động đáng kể Cụ thể, năm 2011 ghi nhận 445.208 triệu VNĐ, năm 2012 tăng lên 467.835 triệu VNĐ, tăng 5,08% so với năm trước Đến năm 2013, con số này đạt 850.846 triệu VNĐ, ghi nhận mức tăng 50,8% tương ứng với 238.021 triệu VNĐ so với năm 2012 Tuy nhiên, năm 2014, số liệu giảm nhẹ xuống còn 841.519 triệu VNĐ, mặc dù vẫn tăng 19,22% so với năm 2013 với mức tăng 135.673 triệu VNĐ.
Theo Bảng 2.2, trong ngành chăn ga gối đệm tại Việt Nam, Công ty cổ phần may Sông Hồng với thương hiệu Sông Hồng đứng thứ ba với 10,43% thị phần Doanh nghiệp dẫn đầu là Everpia với thương hiệu Everon, chiếm 24,78%, theo sau là Hanvico với thương hiệu Bluesky ở vị trí thứ hai với 12,54% Ngoài ra, còn có 8 doanh nghiệp lớn khác như Kona, Thanh Bình, Phoongchi, Đại Hàn Việt, Vạn Thiên Sa, Nghi Khang Mỹ, Vinatech và Mirae Fibre, chiếm tổng thị phần 31,24% Các nhãn hiệu nhỏ còn lại nắm giữ 21,01% thị phần.
Bảng 2.2 Thị phần so với toàn ngành của một số công ty lớn trong ngành chăn ga gối đệm năm 2014
STT Công ty Nhãn hiệu sản phẩm Thị trường chính Thị phần
1 Everpia Everon, Artemis Cả nước 24,78
3 Sông Hồng - Dệt may Nam Định
4 Kona Elle Kore Miền Bắc 6,06
5 Thanh Bình Hòa Bình Miền Bắc 5,76
7 Đại Hàn Việt Everwin Miền Nam 4,02
8 Vạn Thiên Sa Edena Miền Nam 3,57
9 Nghi Khang Mỹ Nghi Khang Mỹ Miền Nam 3,09
11 Mirae Fiber Vivabon Miền Nam 1,15
Theo bảng thống kê, Sông Hồng đứng thứ 3 với 10,43% thị phần, sau Everpia và Hanvico Tuy nhiên, tại khu vực miền Bắc, Sông Hồng lại chiếm ưu thế dẫn đầu, cho thấy sản phẩm của họ đã xây dựng được uy tín và vị thế vững chắc trong thị trường này Để cạnh tranh hiệu quả với Everpia, hiện đang dẫn đầu với 24,78% thị phần (gấp 2,3 lần Sông Hồng), công ty cần triển khai các chính sách quản trị phân phối linh hoạt và khôn khéo hơn.
Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CP may Sông Hồng
Chính sách đổi mới nền kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN) đã tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn cho các doanh nghiệp và công ty.
Nền kinh tế thị trường Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự gia tăng và biến đổi trong nhu cầu tiêu dùng của người dân Khác với thời kỳ bao cấp, hiện nay các công ty có cơ hội đáp ứng thị trường đa dạng với những nhu cầu phong phú Sự tăng trưởng kinh tế đã tạo ra nhu cầu cao đối với các sản phẩm liên quan đến sức khỏe và nâng cao chất lượng cuộc sống, mở ra cơ hội lớn cho ngành sản xuất chăn-ga-gối-đệm và cho các công ty trong lĩnh vực này.
Văn hóa lịch sử, phong tục tập quán và con người có ảnh hưởng sâu sắc đến lối sống, trang phục và phương thức sản xuất của ngành dệt may Ngành dệt may, một trong những ngành truyền thống lâu đời, đã phát triển mạnh mẽ tại Nam Định cũng như trên toàn quốc Việt Nam.
Ngành Dệt May Việt Nam đã phát triển thành một ngành công nghiệp độc lập mạnh mẽ nhờ vào kinh nghiệm tích lũy qua thời gian Với nền văn hóa truyền thống lâu đời, người dân Việt Nam thể hiện sự cần cù, sáng tạo và nhanh nhạy trong việc học hỏi, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May.
2.2.1.3 Môi trường địa lý tự nhiên
Ngành Dệt May tại Việt Nam chịu ảnh hưởng lớn từ điều kiện tự nhiên, với khí hậu và đất đai thuận lợi cho việc phát triển cây công nghiệp như bông và đay Vị trí địa lý của Việt Nam trong vùng nhiệt đới gió mùa giúp nâng cao năng suất và chất lượng nguyên liệu đầu vào, từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm dệt may và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Thêm vào đó, việc nằm trên tuyến giao thông quốc tế và trong khu vực phát triển sôi động tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thương mại về sản phẩm, nguyên liệu, máy móc và công nghệ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành.
Yếu tố dân cư, bao gồm số lượng và cơ cấu dân cư, đóng vai trò quan trọng trong ngành dệt may Sự dồi dào về dân số không chỉ tạo ra nguồn nhân lực phong phú mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành này.
Sự gia tăng dân số dẫn đến nhu cầu về hàng dệt may ngày càng cao Vì vậy, ngành dệt may cần phát triển mạnh mẽ cả về quy mô lẫn chất lượng để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và tạo ra nhiều cơ hội việc làm.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc chiếm lĩnh thị trường cả trong nước lẫn quốc tế đóng vai trò then chốt đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của ngành.
Trong xã hội hiện đại, nhu cầu "ăn ngon mặc đẹp" ngày càng trở nên rõ ràng, đặc biệt trong giới trẻ, tạo ra một thị trường tiêu thụ hàng dệt may vô cùng lớn.
Ngành dệt may đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi kinh tế của Việt Nam từ kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường, góp phần vào chính sách xuất khẩu và hội nhập kinh tế toàn cầu Công ty Cổ phần may Sông Hồng, mặc dù còn non trẻ và có nguồn vốn tích luỹ hạn chế, đã khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam Sản phẩm của công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa mà còn phục vụ khách hàng quốc tế, thể hiện chất lượng cạnh tranh giữa các đối thủ như Công ty may Thăng Long, Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến, Công ty may Chiến Thắng và các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Singapore.
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh của công ty Các đối thủ cạnh tranh trong nước
Hiện nay, thị trường chăn ga gối đệm tại Việt Nam có sự hiện diện của nhiều doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là các công ty liên doanh nước ngoài với những thương hiệu nổi tiếng Trong số các đối thủ cạnh tranh lớn, Everpia với thương hiệu Everon và Hanvico với thương hiệu Bluesky đang chiếm ưu thế Ngoài ra, còn có một số doanh nghiệp khác cũng tham gia vào thị trường này.
Kona, Thanh Bình, Phoongchi, Đại Hàn Việt, Vạn Thiên Sa, Nghi Khang Mỹ, Vinatech, Mirae Fibre.
Công ty cổ phần may Sông Hồng không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 mà còn đối mặt với các đối thủ quốc tế, đặc biệt là từ Trung Quốc và Ấn Độ Trong số này, sản phẩm dệt may Trung Quốc nổi bật với lợi thế cạnh tranh về giá cả Sự thành công của dệt may Trung Quốc trên thị trường toàn cầu đến từ nguồn nguyên liệu phong phú, lực lượng lao động tay nghề cao và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Quốc là một đối thủ cạnh tranh đáng kể trong bối cảnh thương mại quốc tế Sự cạnh tranh giữa Việt Nam và Trung Quốc ngày càng gia tăng, đặc biệt khi cả hai quốc gia đều là thành viên của WTO và được hưởng các ưu đãi thương mại từ tổ chức này.
Công ty cổ phần may Sông Hồng phụ thuộc vào nhà cung ứng nước ngoài cho hầu hết nguyên liệu chính và phụ liệu, bao gồm cả bông tấm dùng trong sản xuất Các nguyên liệu này thường được nhập khẩu qua hình thức gửi nguyên vật liệu nhận thành phẩm hoặc mua đứt.
Khi lựa chọn nhà cung ứng nguyên liệu chính và phụ liệu, công ty cần tìm hiểu kỹ lưỡng và chọn các nhà cung ứng uy tín để đảm bảo chất lượng nguyên phụ liệu với giá cả hợp lý, phù hợp với tâm lý khách hàng Một số nhà cung ứng lớn của công ty bao gồm Kai Cherng Enterprise LTD, Dino, Tung Ga và Shaoxing Jiandong Phân tích thực tế cho thấy nguồn nguyên liệu này không chỉ phong phú mà còn có chất lượng cao, trong khi giá cả và chi phí vận chuyển đều hợp lý.
Thực trạng quản trị các kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của Công
ty may Sông Hồng trên thị trường Nam Định
2.3.1 Đặc điểm sản phẩm và thị trường
Sản phẩm chăn ga gối đệm sản xuất phục vụ thị trường nội địa gồm:
- Chăn ga gối đệm mùa đông: gồm 3 loại (100% cotton, 65% cotton - 35% poly, 35% cotton- 65% poly).
- Chăn ga gối đệm xuân thu: gồm 3 loại (100% cotton, 65% cotton - 35% poly,35% cotton- 65% poly).
2.3.1.2 Thị trường Đối với sản phẩm chăn ga gối đệm sản xuất phục vụ thị trương nội địa, thị trường chính của công ty là thị trường miền Bắc (do có tính thời vụ sản phẩm chủ yếu tiêu thị vào mùa cưới, đặc biệt khi thời tiết miền Bắc chuyển lạnh).
Thương hiệu chăn ga gối đệm cao cấp Sông Hồng ra đời từ mong muốn mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam các sản phẩm chất lượng cao, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và phù hợp với thu nhập của người lao động Sản phẩm của Sông Hồng rất đa dạng, bao gồm chăn đông, chăn xuân thu, ga trải giường, gối đơn, gối đôi, gối trẻ em, chăn gối trẻ sơ sinh và đệm bông ép Tất cả đều được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, khép kín, với nguồn nguyên liệu bông và vải chất lượng cao.
Sản phẩm Chăn, ga, Gối, đệm Sông Hồng nổi bật với những đặc tính ưu việt như nhẹ, mềm mại và chống ẩm mốc, mang lại cảm giác dễ chịu và an toàn cho người sử dụng Hiện nay, Sông HồngTM là nhà cung cấp chính cho Bộ Quốc Phòng, Bộ Công an và có hệ thống đại lý rộng khắp trên toàn quốc.
Nam Định được xem là cái nôi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm chăn-ga-gối-đệm của thương hiệu Sông Hồng Với uy tín được xây dựng qua nhiều năm, thị trường Nam Định nổi bật nhờ khí hậu miền Bắc với bốn mùa rõ rệt, mùa hè nóng bức và mùa đông lạnh giá Chất lượng sản phẩm cùng với lợi thế "sản phẩm quê nhà" đã góp phần quan trọng tạo dựng lòng tin của khách hàng đối với các sản phẩm của Sông Hồng.
2.3.2 Thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của công ty CP may Sông Hồng trên thị trường Nam Định
Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty hiện nay phân phối qua hai dạng
Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của công ty CP may Sông Hồng
Kênh phân phối chính của công ty là kênh gián tiếp, tiếp cận người tiêu dùng thông qua các đại lý bán buôn và bán lẻ, cùng với kênh phân phối sản phẩm trực tiếp từ công ty Tỷ trọng các loại hình phân phối được thể hiện rõ trong bảng dưới đây.
Bảng 2.3: Tỷ trọng kênh phân phối của công trên địa bàn Nam Định
STT Loại hình phân phối Tỷ trọng
1 Công ty CP may Sông Hồng – Người tiêu dùng cuối cùng 37.5%
2 Công ty CP may Sông Hồng – Đại lí bán lẻ – Người tiêu dùng cuối cùng
3 Công ty CP may Sông Hồng – Đại lí bán buôn - Đại lý bán lẻ - Người tiêu dùng cuối cùng
Khách hàng Đại lý bán lẻ
Sông Hồng Đại lý bán buôn
Sông Hồng Đại lý bán lẻ Khách hàng
Kênh phân phối của công ty CP may Sông Hồng chủ yếu thông qua các showroom và đại lý bán lẻ Hầu hết các hoạt động trong kênh này đều do công ty hoặc các đại lý đảm nhiệm, dẫn đến tỷ trọng kênh bán gián tiếp qua đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ đến tay người tiêu dùng cao hơn.
2.3.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của công ty
CP may Sông Hồng trên thị trường Nam Định
2.3.3.1 Thực trạng về tuyển chọn kênh phân phối của công ty
Việc lựa chọn thành viên trong kênh phân phối của công ty, bao gồm đại lý bán buôn và bán lẻ, được giao cho phòng quản trị kênh phân phối Nhân viên của phòng này phối hợp với bộ phận tiếp thị - bán hàng để xây dựng phương án lựa chọn các đại lý đủ tiêu chuẩn Quy trình lựa chọn diễn ra qua ba bước cụ thể.
Bước 1: Tìm kiếm các đại lý có tiềm năng
Công ty sẽ đăng tin tìm đại lý trên website và tìm kiếm các đại lý trực tiếp tại Nam Định thông qua các tổ chức bán hàng khu vực Các đại lý này sẽ là các công ty thương mại hoặc đại lý mua sản phẩm chăn-ga-gối-đệm để bán lại Ngoài ra, công ty cũng sẽ tìm kiếm thành viên qua giới thiệu, khách hàng trực tiếp tại hội chợ và hội nghị thương mại Các đại lý mới sẽ được mở ở vị trí đông dân cư, có mặt bằng rộng rãi và không gần các đại lý hiện có trong khu vực.
Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các đại lý
Công ty CP may Sông Hồng sẽ áp dụng các tiêu chuẩn nghiêm ngặt để lựa chọn đại lý phù hợp với yêu cầu đã đề ra Để trở thành đại lý của công ty, các ứng viên cần đảm bảo đáp ứng đầy đủ các tiêu chí mà công ty yêu cầu.
- Phải có số vốn ban đầu khoảng 300 triệu đồng
Để trở thành đại lý chăn ga gối đệm của công ty, các đại lý cần đạt mức doanh thu tối thiểu 100 triệu đồng mỗi tháng trong ba tháng liên tiếp Yêu cầu này nhằm đảm bảo độ tin cậy của các đại lý và khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối sản phẩm.
- Phải có giấy phép đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận thuế
Các đại lý có quy mô vốn lớn và khả năng nhập hàng phong phú sẽ sở hữu đa dạng sản phẩm, kiểu dáng liên tục được cập nhật, từ đó nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bước 3: Chọn và thuyết phục các đại lý trở thành thành viên kênh của công ty
Sau khi tiến hành đánh giá và so sánh các đại lý dựa trên các tiêu chí đã được công ty thiết lập, yếu tố quan trọng nhất vẫn là tiềm lực kinh tế của từng đại lý.
Theo khảo sát, 60% đại lý cho rằng các điều kiện do Công ty CP may Sông Hồng đưa ra là bình thường và có thể đáp ứng Trong khi đó, 30% đại lý cho rằng một số yêu cầu, như vốn ban đầu và doanh số hàng tháng, là quá cao, gây khó khăn cho họ trong giai đoạn khởi đầu khi chưa có nhiều khách hàng trung thành 10% đại lý còn lại nhận định rằng tổng thể các điều kiện đều khá cao, đặc biệt là về vốn, mặt bằng và doanh số Để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của các đại lý, bảng khảo sát đã được thực hiện nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí khi lựa chọn đại lý cho công ty.
Bảng 2.4 : Bảng điều tra các đại lý về yếu tố khiến các địa lý muốn làm đại lý của công ty
Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng
Các chính sách ưu đãi của công ty
Khả năng thực hiện cam kết của công ty 10% 30% 40% 20%
Theo khảo sát, 50% và 30% người được hỏi cho rằng "chất lượng sản phẩm" rất quan trọng và quan trọng khi lựa chọn đại lý Đặc biệt, 80% cho rằng các chính sách ưu đãi của công ty cũng đóng vai trò quan trọng trong quyết định này Họ cũng đánh giá cao "uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp" khi chọn đại lý Mặc dù có một số điều kiện chưa hài lòng, nhưng người tham gia vẫn muốn trở thành đại lý của công ty Do đó, công ty cần chú trọng đến chiến lược sản phẩm và các chính sách ưu đãi để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với thị trường Nam Định.
2.3.3.2 Thực trạng về khuyến khích thành viên trong kênh của công ty
Để đảm bảo các trung gian phân phối hoàn thành tốt nhiệm vụ, việc khích lệ thường xuyên là rất cần thiết Nhận thức rõ tầm quan trọng của sự khích lệ, Công ty CP May Sông Hồng đã triển khai các chính sách khuyến khích đặc biệt dành cho các đại lý của mình.
Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá thực trạng
2.4.1 Những thành công của hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm trên địa bàn Nam Định của Công ty
Công ty CP may Sông Hồng đã xây dựng một mạng lưới đại lý rộng lớn và các cửa hàng, tạo nên hệ thống tiêu thụ vững mạnh tại thị trường miền Bắc, đặc biệt là Nam Định Tại đây, công ty đã thiết lập 5 đại lý phân phối, giúp sản phẩm có mặt tại hầu hết các cửa hàng, nâng cao khả năng tiếp cận của người tiêu dùng và tăng lợi nhuận Ngoài ra, sản phẩm của công ty cũng đang thâm nhập hiệu quả vào thị trường miền Trung và miền Nam, dựa trên chiến lược phân phối thành công đã áp dụng tại miền Bắc.
- Công ty rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày được hoàn thiện và phù hợp hơn
- Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường.
- Hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ.
2.4.2 Những tồn tại của hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm trên địa bàn Nam Định của Công ty
Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, công tác quản trị kênh phân phối của công ty vẫn gặp phải một số khó khăn cần khắc phục trong thời gian tới.
● Đối với hoạt động tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng của công ty hiện còn hạn chế do chưa có hệ thống tiêu chuẩn cụ thể, chủ yếu dựa vào mối quan hệ quen biết Nhân viên tại cửa hàng, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, có ảnh hưởng lớn đến uy tín và hình ảnh thương hiệu Vì vậy, cần tiến hành tuyển chọn nhân viên một cách cụ thể và hợp lý hơn để nâng cao chất lượng dịch vụ và giá trị thương hiệu.
Công ty trong quá trình tuyển chọn đại lý cần mở rộng tiêu chí đánh giá, không chỉ tập trung vào khả năng tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác để đánh giá toàn diện tiềm năng của các đại lý Việc chỉ chú trọng vào tiêu chuẩn tài chính có thể dẫn đến việc bỏ lỡ những cơ hội hợp tác với các đại lý có năng lực và tiềm năng phát triển khác.
● Đối với hoạt động khuyến khích thành viên kênh
Việc khuyến khích thành viên kênh của công ty vẫn còn một số hạn chế, đặc biệt trong lực lượng bán hàng, khi chỉ có mức lương cứng và thưởng vào các dịp lễ tết, chưa đủ để tạo động lực thúc đẩy họ bán hàng nhiều hơn Đối với các đại lý, mức thưởng hiện tại chủ yếu tập trung vào khía cạnh vật chất (chiết khấu), mà chưa có các hình thức thưởng mang tính tinh thần để khuyến khích họ.
● Đối với hoạt động đánh giá các thành viên kênh
Việc đánh giá thành viên kênh hiện chưa có quy trình và phương pháp rõ ràng, dẫn đến tần suất đánh giá không phù hợp Sự thiếu hụt nhân viên khiến một số đại lý gần khu vực trung tâm chỉ được kiểm tra một hoặc hai quý một lần Tần suất kiểm tra thấp này làm công ty không nắm bắt được tình hình hoạt động bán hàng tại các địa lý, từ đó không thể điều chỉnh kịp thời, gây ra tình trạng đại lý không hoàn thành doanh số và hoạt động kinh doanh không hiệu quả.
2.4.3 Những nguyên nhân tồn tại của hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm trên địa bàn Nam Định của Công ty
Mạng lưới tiêu thụ của công ty tại Nam Định rất phát triển, chủ yếu tập trung ở các khu vực trung tâm thành phố, trong khi đó, hệ thống phân phối tại các khu vực lân cận còn yếu kém.
Tại những khu vực mà công ty mới gia nhập, số lượng đại lý bán hàng còn hạn chế, dẫn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm bị ảnh hưởng và mức độ sẵn có của sản phẩm không cao.
Công ty hiện đang hạn chế các hình thức khuyến khích nhân viên, chủ yếu chỉ áp dụng chiết khấu và hỗ trợ trong các dịp lễ, tết Hơn nữa, các biện pháp khuyến khích vẫn chủ yếu tập trung vào khía cạnh vật chất, chưa chú trọng đến yếu tố tinh thần của nhân viên.
Số lượng và trình độ cán bộ quản lý kênh cùng lực lượng bán hàng của công ty còn hạn chế, dẫn đến việc quản lý kênh thiếu chính xác và chuyên nghiệp.
Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước đang gây khó khăn cho công ty, đặc biệt tại thị trường Nam Định, nơi công ty có thị phần lớn Sản phẩm chăn ga gối đệm nhập khẩu, đặc biệt từ Hàn Quốc, đang ồ ạt tràn vào thị trường với mẫu mã đẹp và giá cả cạnh tranh Thêm vào đó, tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người Việt đã dẫn đến sự sụt giảm mạnh doanh số bán hàng của sản phẩm Sông Hồng.
ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI CHO NHÓM SẢN PHẨM CHĂN- GA- GỐI- ĐỆM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG
Dự báo triển vọng thị trường sản phẩm chăn-ga-gối-đệm trên thị trường Nam Định trong thời gian tới
Thị trường chăn-ga-gối-đệm tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ và ổn định, với tiềm năng lớn Mặc dù năng lực sản xuất đã tăng lên, nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường, thu hút nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước Ngành công nghiệp may Việt Nam có khả năng sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, kiểu dáng đẹp và giá cả hợp lý, giúp cạnh tranh hiệu quả với hàng nhập khẩu.
Tại Nam Định, sản phẩm chăn ga gối đệm Sông Hồng vẫn chiếm thị phần lớn nhờ vào thương hiệu lâu đời và sự quen thuộc của người tiêu dùng Tuy nhiên, thị trường hiện đang thiên về các sản phẩm chăn ga gối đệm từ thương hiệu nước ngoài, đặc biệt là từ Hàn Quốc, điều này đã tạo ra thách thức lớn cho Công ty CP may Sông Hồng trong việc cạnh tranh.
Phương hướng, mục tiêu của Công ty với sản phẩm chăn-ga-gối-đệm trên thị trường Nam Định trong thời gian tới
Công ty sẽ tiếp tục phát huy những thành công trong quản lý kênh phân phối, đồng thời hoàn thiện kênh này thông qua các chính sách và biện pháp thực tiễn hơn Dưới đây là một số định hướng phát triển kênh phân phối mà công ty đề ra.
- Nâng cao thương hiệu chăn- ga- gối- đệm Sông Hồng.
- Cắt bỏ đại lý yếu kém và thay vào đó là các đại lý đủ tiềm lực kinh tế.
Để thúc đẩy động lực cho các đại lý, công ty nên tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm khuyến khích họ nhập nhiều sản phẩm Việc đưa ra chỉ tiêu tối thiểu dựa trên tiềm năng thị trường sẽ tạo sức ép để các đại lý tập trung vào việc bán hàng của công ty, giảm thiểu sự chú ý vào sản phẩm của đối thủ Đồng thời, cần cân nhắc mức chiết khấu cạnh tranh để thu hút sự hợp tác từ các đại lý và nhà bán buôn.
Đề xuất quản trị các kênh phân phối cho nhóm sản phẩm chăn- ga- gối- đệm tại địa bàn Nam Định của công ty Cổ phần may Sông Hồng trong thời gian tới
3.2.1 Xác định mục tiêu và nhận dạng thành viên kênh
Để đạt mục tiêu doanh thu 2 tỷ đồng/năm, Sông Hồng cần cải thiện quản trị kênh phân phối bằng cách nhận dạng thành viên kênh, đây là bước quan trọng để tìm kiếm ứng viên tiềm năng Công ty nên tập trung vào yếu tố địa lý và tiềm năng thị trường, ưu tiên các khu vực đông dân cư với nhu cầu cao mà đối thủ chưa khai thác Đồng thời, việc phân chia thị trường cũng cần được chú ý để tránh các tranh chấp giữa các đại lý gần nhau, điều này sẽ giúp bảo vệ uy tín của công ty ngay từ đầu.
3.2.2 Quyết định lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn đại lý đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, vì họ là nguồn doanh thu chính của công ty Hiện nay, quá trình lựa chọn đại lý chủ yếu dựa vào tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng và giấy phép kinh doanh, nhưng chưa đánh giá đầy đủ tiềm năng của họ Để đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả hơn, công ty cần xem xét thêm các tiêu chuẩn khác trong quá trình lựa chọn đại lý.
Khả năng bán hàng của các trung gian tiềm năng là một tiêu chuẩn quan trọng mà các công ty cần chú ý Để đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn và bán lẻ, chất lượng của lực lượng bán là yếu tố then chốt Do đó, các công ty cần xem xét kỹ lưỡng yếu tố này khi lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối.
Danh tiếng là yếu tố quan trọng mà các nhà sản xuất cần xem xét khi lựa chọn nhà phân phối Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ những trung gian không có uy tín trong cộng đồng, vì danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của chính họ Do đó, các công ty cần thận trọng trong việc đánh giá uy tín của nhà phân phối trước khi quyết định hợp tác.
Hoạt động bán hàng là một chỉ số quan trọng, phản ánh doanh số bán và thị phần của các thành viên trong tương lai Các công ty có thể đánh giá hoạt động bán dựa trên tình hình kinh tế và dân cư của khu vực mà các thành viên kênh sẽ hoạt động.
Khi nền kinh tế phát triển và đời sống nâng cao, người tiêu dùng thường ưa chuộng mua sắm tại các địa điểm có quy mô lớn, với niềm tin rằng những nơi này cung cấp đa dạng hàng hóa, mẫu mã phong phú và chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ tốt hơn Sự đánh giá tiềm năng của các thành viên kênh cũng thường dựa vào quy mô hoạt động, vì nhiều người tin rằng tổ chức lớn sẽ có doanh số bán hàng cao hơn cho nhà sản xuất.
Khi lựa chọn thành viên cho kênh, công ty cần kết hợp nhiều tiêu chuẩn khác nhau thay vì chỉ dựa vào một vài tiêu chí chính Điều này giúp đánh giá và chọn lựa một cách chính xác hơn.
3.2.3 Quyết định khuyến khích thành viên kênh
Công ty cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các đại lý để thiết lập chế độ hợp lý, đồng thời áp dụng các biện pháp khuyến khích tích cực như tổ chức buổi sinh hoạt và chia sẻ kinh nghiệm Việc tổ chức hội nghị khách hàng và tăng cường quảng cáo sẽ giúp đại lý tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn Ngoài ra, công ty nên có chế độ thưởng cho đại lý thực hiện tốt công việc khai thác, đồng thời bổ sung thêm chính sách hỗ trợ nhằm hoàn thiện chính sách khuyến khích cho các đại lý.
Chính sách hỗ trợ vốn và phương tiện bán hàng:
Hiện nay, công ty chỉ hỗ trợ phương tiện bán hàng cho các đại lý, điều này giúp đại lý dễ dàng tham gia vào kênh Tuy nhiên, công ty chưa đáp ứng được nhu cầu hỗ trợ vốn, trong khi vốn ban đầu là một rào cản lớn đối với các đại lý tư nhân Do đó, công ty cần linh hoạt và phát hiện kịp thời để hỗ trợ các thành viên Các chính sách hỗ trợ ban đầu như chi phí cơ sở vật chất, chi phí lắp đặt, trưng bày hàng hoá và chi phí vận chuyển là rất cần thiết để thúc đẩy sự tham gia của đại lý.
Hỗ trợ các đại lý đào tạo nhân viên bán hàng.
Công ty thường xuyên cử cán bộ thị trường khảo sát và hỗ trợ các thành viên nâng cao kiến thức về sản phẩm chăn-ga-gối-đệm, cung cấp thông tin thị trường cần thiết để nhân viên có thể giới thiệu sản phẩm hiệu quả hơn Để nâng cao hiệu quả bán hàng cho các đại lý, công ty nên tập trung vào việc đào tạo và huấn luyện đội ngũ bán hàng một cách hợp lý.
+ Hằng năm mở các lớp đào tạo, bổ sung kĩ năng bán hàng mời các nhân viên bán hàng của đại lý đến tham dự
Hằng năm, công ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi giữa các đại lý nhằm thúc đẩy tinh thần cạnh tranh và khuyến khích nhân viên bằng các phần thưởng hấp dẫn Cuộc thi không chỉ giúp nhân viên trao đổi kinh nghiệm mà còn nâng cao hiểu biết về sản phẩm và cải thiện khả năng tư vấn, ứng xử với khách hàng Đại lý Cúc Phương nổi bật với đội ngũ nhân viên có ngoại hình và thái độ tốt, nhưng kỹ năng giao tiếp với khách hàng vẫn cần cải thiện theo phản hồi từ thị trường.
Trong thời gian tới, Công ty cần có những chương trình đào tạo hỗ trợ để nâng cao chất lượng bán hàng của đại lý này
Bên cạnh việc khuyến khích bằng vật chất, bộ phận kinh doanh của công ty phối hợp với bộ phận marketing để tạo ra những khuyến khích tinh thần, từ đó xây dựng mối quan hệ bền vững hơn giữa công ty và đại lý.
Tổ chức các cuộc thi về doanh số bán hàng giữa các đại lý là một cách hiệu quả để thúc đẩy doanh thu Các chương trình đặc biệt, như việc tặng quà nhân dịp sinh nhật của đại lý, không chỉ tạo động lực cho các đại lý mà còn xây dựng mối quan hệ gắn bó hơn giữa doanh nghiệp và đối tác.
Ngày sinh nhật của đại lý chính là ngày bảng hợp đồng đại lý giữa hai bên được thành lập.
3.2.4 Quyết định đánh giá thành viên kênh Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết các công việc sau:
Để đánh giá khả năng bán hàng một cách chính xác, công tác đánh giá doanh số cần được thực hiện thường xuyên và liên tục Điều này giúp nhà quản trị theo dõi hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh, từ đó có thể đưa ra các biện pháp hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời.
Công ty cần phát triển một tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và toàn diện hơn Bên cạnh việc đánh giá dựa trên doanh số, công ty nên áp dụng thêm các tiêu chí đánh giá khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối dòng sản phẩm nhóm sản phẩm chăn- ga- gối- đệm trên địa bàn Nam Định thời gian tới
3.3.1 Đề xuất, kiến nghị đối với công ty
Công ty CP may Sông Hồng hiện có 5 đại lý bán buôn lớn và nhỏ tại thị trường Nam Định, phân bố không đồng đều trên toàn thành phố Việc quản lý các đại lý bán lẻ, đặc biệt gần trung tâm thành phố, vẫn còn thiếu chặt chẽ.
Công ty cần nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua các cửa hàng bằng cách mở rộng số lượng cửa hàng tại các khu vực chiến lược, cải thiện cách trưng bày sản phẩm và tổ chức bán hàng để thu hút khách hàng hơn Việc này không chỉ giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn mà còn tiết kiệm chi phí trung gian và tạo thêm việc làm cho nhân viên.
- Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu vực ngần trung tâm thành phố.
Cửa hàng uỷ quyền sẽ được tăng cường quyền hạn để bán buôn và ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn, đại diện cho Công ty Trong trường hợp có nhu cầu lớn và khẩn cấp, các cửa hàng có thể liên hệ với nhau để trao đổi hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng cho lực lượng nhân viên tại các cửa hàng là cần thiết, vì nhiều người chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này Bên cạnh đó, việc trưng bày và sắp xếp sản phẩm trong cửa hàng cũng cần được điều chỉnh hợp lý để tạo ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng.
3.3.2 Đề xuất, kiến nghị đối với nhà nước Để tạo điều kiện cho công ty CP may Sông Hồng nói riêng và ngành công nghiệp may nói chung vượt qua những khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại, tận dụng thế mạnh về nguyên liệu trong nước, giải quyết việc làm và định hướng cho sự phát triển lâu dài của ngành công nghiệp này Nhà nước cần có những chính sách như:
Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt may cả trong và ngoài nước, cần tăng cường áp dụng công nghệ đổi mới và tham gia vào phân công hợp tác quốc tế Điều này sẽ giúp thực hiện hiệu quả chính sách thương mại, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may.
Để nâng cao hiệu quả kinh tế thương mại, cần đa dạng hóa các kênh và cấp độ lưu thông hàng hóa, đặc biệt chú trọng vào các hình thức lưu thông vừa và nhỏ phù hợp với quy mô cung cầu của thị trường khu vực Đồng thời, cần từng bước xây dựng các kênh lưu thông lớn nhằm thúc đẩy mở rộng và thống nhất thị trường toàn quốc, đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới.
- Xây dựng và hoàn thiện pháp luật phù hợp với cấu trúc của thị trường, bảo đảm sự ổn định và nhất quán nhiều thành phần
