2.2 .1Môi trường vĩ mô
3.2 xuất quản trị các kênh phân phối cho nhóm sản phẩm chăn-ga-gối-đệm tạ
địa bàn Nam Định của công ty Cổ phần may Sông Hồng trong thời gian tới
3.2.1 Xác định mục tiêu và nhận dạng thành viên kênh
Với các mục tiêu đạt doanh thu 2 tỷ đồng/năm, Sông Hồng cần thắt chặt hơn hoạt động Quản trị kênh phân phối của mình. Nhận dạng thành viên kênh là bước sàng lọc đầu tiên để tìm ra những ứng viên tiêu biểu trở thành thành viên kênh trong tương lai nên đây là bước quan trọng nhất. Khi nhận dạng các thành viên kênh, công ty cần dựa trên yếu tố địa lý và mức độ tiềm năng của thị trường. Cần ưu tiên những ứng viên ở những khu vực đông dân cư, nhu cầu cao mà đối thủ cạnh tranh chưa biết tới nhiều. Không chỉ thế, cần phải đặc biệt chú ý đến việc phân chia thị trường. Các đại lý quá gần nhau có thể gây ra những tranh chấp khơng đáng có, ảnh hưởng tới uy tín cơng ty, cần loại bỏ ngay từ đầu.
3.2.2. Quyết định lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn các đại lý có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động của kênh phân phối. Họ là người mang lại nguồn doanh thu lớn nhất cho công ty. Việc lựa chọn đại lý của công ty hiện nay mới chỉ tập trung vào tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng, giấy phép kinh doanh của công ty là chưa bao quát và đánh giá đầy đủ về tiềm năng của họ. Để có thể lựa chọn chính xác các đại lý, nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động tốt hơn, công ty cần xem xét thêm một số các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng bán hàng: hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các
trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buônvà bán lẻ là chất lượng của lực lượng bán,
của họ. Đây là yếu tố quan trọng mà công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh.
- Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian khơng có
hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, cơng ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh
- Hoạt động bán: khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh
số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Cơng ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động
- Quy mô: kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách hàng
thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mơ lớn với với tâm lí là quy mơ lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mơ càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao.
Như vậy, khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty nên kết hợp nhũng tiêu chuẩn trên thay vì chỉ dựa vào một vài tiêu chuẩn chính để đánh giá và chọn lựa chính xác hơn.
3.2.3 Quyết định khuyến khích thành viên kênh
Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống đại lý để qua đó có những chế độ thoả đáng cho các đại lý. Sử dụng các biện pháp kích thích tích cực để khuyến khích các cố gắng của các đại lý như: tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tổ chức các hội nghị khách hàng và sử dụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm. Công ty cần phải có chế độ thưởng cho những đại lý khi họ thực hiện tốt việc khai thác.
Để hồn thiện hơn nữa chính sách khuyến khích của cơng ty cho các đại lý thì cơng ty nên bổ xung thêm chính sách hỗ trợ như:
Chính sách hỗ trợ vốn và phương tiện bán hàng:
Hiện tại công ty chỉ mới hỗ trợ phương tiện bán hàng cho các đại lý, đây là việc làm cần thiết để các đại lý dễ dàng tham gia vào kênh. Tuy nhiên, vấn đề hỗ trợ vốn cơng ty chưa làm được, trong khi đó nếu một đại lý tư nhân muốn tham gia vào kênh thì đơi khi khó khăn chính của họ là vốn ban đầu. Do đó, cơng ty cần linh hoạt và có những phát hiện kịp thời để giúp đỡ và hỗ trợ cho các thành viên. Các chính sách hỗ trợ ban đầu cần thiết: chi phí cơ sở vật chất, chi phí lắp đặt, trưng bày hàng hoá, chi phí vận chuyển,...
Hỗ trợ các đại lý đào tạo nhân viên bán hàng.
Công ty thường xuyên cử cán bộ thị trường đến khảo sát và đồng thời giúp đỡ các thành viên bổ sung kiến thức về mặt hàng chăn- ga- gối- đệm thời cung cấp thêm những kiến thức về sản phẩm và thông tin về thị trường…để giúp cho các nhân viên kịp thời nắm bắt được những thông tin về sản phẩm và thông tin về công ty để giúp họ giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng. Vì vậy, để giúp các đại lý nâng cao hiệu quả bán hàng thì cơng ty nên hỗ trợ các đại lý đào tạo và huấn luyện đội ngũ bán hàng là hợp lý bằng cách:
+ Hằng năm mở các lớp đào tạo, bổ sung kĩ năng bán hàng mời các nhân viên bán hàng của đại lý đến tham dự.
+ Hằng năm công ty tổ chức các hội thi người bán hàng giỏi giữa các đại lý để tạo nên sự thi đua bán hàng và có những phần thưởng để khích lệ tinh thần. Thơng qua cuộc thi sẽ giúp các nhân viên bán hàng họ hỏi kinh nghiệm của nhau, hiểu biết hơn về công ty, về sản phẩm và nâng cao khả năng tư vấn, khả năng ứng xử với khách hàng.
vấn và ngoại hình, tuy nhiên, kĩ năng giao tiếp được khách hàng phản hồi không tốt. Trong thời gian tới, Cơng ty cần có những chương trình đào tạo hỗ trợ để nâng cao chất lượng bán hàng của đại lý này
Ngồi sự khuyến khích bằng vật chất bộ phận kinh doanh của công ty kết hợp với bộ phận marketing tạo ra những khuyến khích khác bằng tinh thần tạo mối quan hệ bền vững hơn giữa công ty và đại lý như:
- Tổ chức các cuộc thi đua về doanh số bán hàng giữa các đại lý: tổ chức những
chương trình đặc biệt riêng dành cho đại lý như: Tặng quà nhân dịp sinh nhật của đại lý. Ngày sinh nhật của đại lý chính là ngày bảng hợp đồng đại lý giữa hai bên được thành lập.
3.2.4 Quyết định đánh giá thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá khả năng bán hàng dựa trên doanh số bán hàng cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như:
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh: thái độ của thành lực lượng bán hàng của công ty đối với khách hàng và thái độ của đại lý bao gồm cả đại lý bán buôn và bán lẻ. Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua khơng gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên này được thể hiện qua khơng gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ.
Bên cạnh đó, cơng ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có áp dụng đúng mơ hình chuẩn mà cơng ty đưa ra, đại lý có bán hàng ngồi khơng? Họ có muốn làm ăn lâu dài với công ty không?
Quan hệ giữa nhà sản xuất và các đại lý rất quan trọng . Những nguyên tắc, cam kết và mức độ tuân thủ của đại lý và nhà sản xuất ảnh hưởng lớn tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa công ty và các thành viên kênh.
Nếu đại lý và cơng ty có sự phối hợp ăn ý, thống nhất thì tên tuổi của cơng ty sẽ được nâng nên. Nhưng nếu đại lý không tuân thủ những nguyên tắc chung của cơng ty u cầu thì rất có khả năng danh tiếng cơng ty sẽ bị ảnh hưởng. Chính vì thế xem xét thái độ của đại lý với cơng ty là một trong những điều hết sức cần thiết .
3.2.5 Hoạt động điều chỉnh kênh
Với hoạt động bán hàng qua các đại lý bán buôn và bán lẻ: loại kênh này đang được Cơng ty khuyến khích mở rộng. Để có được quyết định mở rộng hay cắt bỏ kênh khơng hiệu quả thì cơng ty cần thường xuyên có những đánh giá để điều chỉnh phù hợp. Để đánh giá được một cách chính xác, cơng ty cần:
- Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các đại lý để tránh việc họ không làm đúng các cam kết với Cơng ty hay lợi dụng uy tín cơng ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xun kiểm tra và có thể thơng qua khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý nhất là khi họ tự ý nâng giá.
- Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị tổ chức cá nhân xin làm đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính, uy tín...
- Ngồi ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi linh hoạt với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh tốn nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của Công ty hiện nay. Cơng ty cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của Cơng ty và đại lý trong khuôn khổ pháp luật.
- Với các nhà bn, Cơng ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng hơn. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi ... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà buôn chuyên tiêu thụ lớn.
- Trong việc tăng cường quản lý kênh phân phối, Cơng ty có thể tiến hành các biện pháp như chia sẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến đào tạo bán hàng, điều hành công việc với các chi nhánh đại lý nhằm củng cố việc quản lý điều khiển của Cơng ty với tồn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế và doanh thu lớn cho Công ty.
3.3. Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối dịng sản phẩm nhóm sản phẩm chăn- ga- gối- đệm trên địa bàn Nam Định thời gian tới
3.3.1 Đề xuất, kiến nghị đối với công ty
Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của công ty CP may Sông Hồng trên thị trường Nam Định gồm 5 đại lý bán bn lớn và nhỏ có mặt trên tồn thành phố. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các trung tâm và gần trung tâm thành phố Nam Định việc quản lý các đại lý bán lẻ chưa chặt chẽ...
Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của Công ty. Phải nhận thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép Công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên của Công ty: song chưa thực sự phát huy hết tác dụng, Cơng ty mới chỉ có một số cửa hàng ở khu vực trung tâm, việc trưng bày và tổ chức bán cũng chưa thu hút được khách hàng. Công ty cần:
- Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu vực ngần trung tâm thành phố.
- Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng uỷ quyền cho họ có thể bán bn, ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn, tuy nhiên với tư cách thay mặt Công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hố của nhau để đáp ứng nhu cầu.
- Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bởi họ chưa có kỹ năng bán hàng. Ngồi ra việc trưng bày bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh hợp lý gây ấn tượng.
3.3.2 Đề xuất, kiến nghị đối với nhà nước
Để tạo điều kiện cho cơng ty CP may Sơng Hồng nói riêng và ngành cơng nghiệp may nói chung vượt qua những khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại, tận dụng thế mạnh về nguyên liệu trong nước, giải quyết việc làm và định hướng cho sự phát triển lâu dài của ngành công nghiệp này Nhà nước cần có những chính sách như:
- Không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt may trong và ngoài nước, tăng cường áp dụng đổi mới công nghệ, từng bước tham gia vào phân công hợp tác quốc tế, thực hiện chính sách thương mại.
- Đa dạng hố các kênh lưu thơng và các cấp để lưu thơng hàng hố, chú trọng các hình thức lưu thơng vừa và nhỏ tương ứng với quy mô cung cầu ở thị trường khu vực với quy mô sản xuất và cơ sở hạ tầng. Đồng thời từng bước xây dựng các kênh và cấp độ lưu thơng hàng hố lớn nhằm thúc đẩy mở rộng thị trường và thống nhất thị trường toàn quốc, đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới và nâng cao hiệu quả của kinh tế thương mại.
- Xây dựng và hoàn thiện pháp luật phù hợp với cấu trúc của thị trường, bảo đảm sự ổn định và nhất quán nhiều thành phần..
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) Philip Kotler, dịch giả PTS. Vũ Trọng Hùng (2011), Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê
(2) GS.TS Nguyễn Bách Khoa – Trường Đại học Thương Mại (2013), giáo trình
Marketing thương mại, Nhà xuất bản Thống kê.
(3) GS.TS Trần Minh Đạo –Trường Đại học kinh tế quốc dân (2012), giáo trình
Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
(4) Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của Cơng ty CP may Sông Hồng năm 2012, 2013, 2014.
PHỤ LỤC 1
PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CÁC ĐẠI LÝ
Xin chào quý vị, tôi là Ngọc – sinh viên khoa Marketing, đại học Thương Mại. Hiện nay, tơi đang làm khóa luân tốt nghiệp với đề tài “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn- ga- gối- đệm của Công ty CP may Sông Hồng trên địa bàn Nam Định”. Để phục vụ cho việc tìm hiểu thực tế đề tài nghiên cứu tôi rất mong ông (bà) trả lời giúp tôi một số câu hỏi dưới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn.
Câu 1: Yếu tố nào khiến ông (bà) muốn làm nhà phân phối cho công ty CP may Sông Hồng trên thị trường Nam Định
a Uy tín thương hiệu b Chất lượng sản phẩm
c Khả năng thực hiện cam kết của công ty d Khác (ghi rõ): ……………………………..
Câu 2: Ơng (bà) hài lịng về yếu tố nào trong những yếu tố quản trị kênh của công ty CP may Sông Hồng?
a. Cách tuyển chọn thành viên kênh của công ty b. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh c. Cách đánh giá và kiểm soát thành viên kênh d. Những hoạt động điều chỉnh thành viên kênh
Câu 3: Để trở thành nhà phân phối của công ty CP may Sông Hồng trên thị trường Nam