Sơ đồ 1.1 : Kênh phân phối truyền thống
1.2 Phân tích nội dung quản trị kênh phân phối
1.2.4 Đánh giá thành viên kênh
- Mức độ kiểm soát: Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn
với thành viên kênh, các doanh nghiệp sẽ ở một địa vị có quyền yêu cầu được cung ứng những thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Điều này giúp doanh nghiệp có được thơng tin một cách chủ động và chuyên nghiệp hơn.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: với doanh nghiệp bán tất cả các sản
phẩm của họ qua trung gian, việc đánh giá với họ có thể là quan trọng hơn là đối với các doanh nghiệp ít trung gian hơn trên thị trường. Đó là vì, thành cơng của một doanh nghiệp phân phối hàng hóa trên thị trường chủ yếu thơng qua các trung gian phụ thuộc rất lớn vào sự thành công của các thành viên kênh.
- Bản chất của sản phẩm: nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì việc đánh giá
càng lớn và khó khăn hơn.
- Số lượng các thành viên kênh: đối với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp
phân phối chọn lọc cao thì việc thưc hiện đánh giá các thành viên kênh cần tiến hành kỹ lưỡng hơn so với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối đại trà vì việc kinh doanh của các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối chọn lọc phụ thuộc rất nhiều vào số ít trung gian mà họ sử dụng.
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả. Việc tiến hành đánh giá các thành viên kênh thường được thực hiện theo ba bước sau:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn
Thông thường, công ty thường dựa vào một số tiêu chuẩn như: - Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì. - Mức độ lưu kho trung bình.
- Cách xử lý hàng hố thất thốt và hư hỏng.
- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó. - Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.
- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.
Bước 2: Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh
Nhà quản trị tiến hành so sánh giữa những gì mà thành viên kênh đạt được so với những gì mà doanh nghiệp đặt ra theo các tiêu chuẩn đã xây dựng từ trước
Bước 3: Đề xuất các hoạt động điều chỉnh những sai sót
Hoạt động này nên được tiến hành đồng thời và thường xuyên trong quá trình thực hiện hoạt động kiểm sốt. Điều này có nghĩa là cơng ty nên thực hiện luôn các hoạt động điều chỉnh khi phát hiện có sai sót để đảm bảo q trình hoạt động đúng quy trình ngay từ đầu trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực. Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…
1.2.4 Điều chỉnh thành viên kênh
Do mơi trường ln biến động và khơng ngừng có những tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của cả hệ thống kênh. Do đó, ngồi việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuất còn phải chú ý đến việc sửa đổi và điều chỉnh kênh cho phù hợp với tình hình tiêu thụ thực tế trên thị trường. Có ba mức độ điều chỉnh kênh như sau:
- Bổ sung hay loại bỏ thành viên kênh: khi quyết định bổ sung hay loại bỏ thành
bỏ hay bổ sung thành viên kênh. Khi đó các nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi như: tình hình doanh số, lợi nhuận của cơng ty sẽ thay đổi như thế nào nếu loại bỏ hay thêm bớt thành viên kênh? Nếu thêm thì cần thêm thành viên nào?.
- Bổ sung hay loại bỏ kênh: Đôi khi trường hợp xảy ra, người sản xuất phải tính
đến việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định mà tại đây chi phí mà cơng ty bỏ ra lớn hơn phần thu nhập mà họ mang lại cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải phải tính đến mọi khả năng có thể xảy đến như cơng nhân khơng có việc làm, thị trường sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm giữ trong thời gian nhất định.
- Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới: Đây là một quyết định khó khăn nhất. Vì
khi triển khai một loại kênh hoàn toàn mới doanh nghiệp phải xem xét lại tồn bộ chiến lược của kênh. Ví dụ doanh nghiệp cóthể thay thế đại lý độc lập bằng những đại lý độc quyền của của công ty. Song việc sửa đổi này khơng phải dễ dàng gì vì họ gặp phải sự phản kháng từ phía các địa lý mà họ đã làm việc nhiều năm. Lúc này doanh nghiệp cần căn cứ vào sự lựa chọn của khách hàng và loại bỏ dần dần các phương thức cũ.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối của công ty thương mại1.3.1 Môi trường vĩ mô 1.3.1 Môi trường vĩ mô
1.3.1.1 Kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ánh hưởng khơng nhỏ đến hệ thống phân phối. Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu tiêu dùng. Mà chi tiêu tiêu dùng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của hệ thống phân phối. Tuỳ thuộc vào từng thời kỳ của tốc độ tăng trưởng hệ thống phân phối sẽ có những điếu chỉnh cho phù hợp. Khi mức tiêu dùng của người dân giảm xuống phân phối ra thị trường phải giảm đi, điều chỉnh cung cho vừa cầu để khơng gây ra tình trạng thừa thãi, lãng phí. Cịn khi tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng và cao phải tăng dự trữ để cung cấp đầy đủ cho thị trường .
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và tình hình kinh tế chính trị ln là nhân tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân và trong đó có hệ thống phân phối .
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính trị ln ln là nền tảng cho sự đầu tư phát triển lâu dài của một hệ thống phân phối. Các quản trị viên của hệ thống phân phối sẽ yên tâm triển khai và phát triển những kế hoạch mang tính chiến lược và lâu dài.
Các quy định của chính phủ về quảng cáo đối với hệ thống phân phối cũng là một mối đe doạ lớn. Bởi vì, quảng cáo là một cơng cụ nhanh chóng và hiệu quả nhất để đưa hình ảnh của của sản phẩm đến người tiêu dùng. Đặc biệt tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam rất ưa chuộng những gì phổ biến. Sẽ là một khó khăn vơ cùng lớn cho nhà phân phối nếu họ đang phân phối một mặt hàng mà nhà nước cấm quảng cáo hoặc hạn chế tiêu dùng.
1.3.1.3 Tự nhiên
Mơi trường khí hậu, sinh thái và địa hình là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối sản phẩm. Vận chuyển trong q trình phân phối là khâu khơng thể thiếu, nó quyết định đến tốc độ quay vịng của một q trình phân phối. Địa hình Việt Nam chủ yếu là đồng bằng và trung du nên vận chuyển bằng đường bộ là chiếm đa số. Tình trạng giao thơng yếu kém những con đường cao tốc nối giữa hai nơi không bảo đảm cả về chất và lượng. Hơn thế nữa khí hậu của nước ta là nhiệt đới ẩm gió mùa cũng là vấn đề đáng lưu ý trong q trình bảo quản và dự trữ hàng hố. Với thời gian lưu trữ quá dài có thể làm biến đổi chất lượng của sản phẩm
1.3.1.4Công nghệ
Trong thời buổi cơng nghệ phát triển mạnh mẽ và chóng mặt như hiện nay, thì các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang đẩy mạnh đầu tư phát triển về khoa học công nghệ để nâng cao chất lượng kênh phân phối. Đây là một thách thức với doanh nghiệp, vì
vậy địi hỏi họ phải ln đưa ra những phương án để phát triển khoa học công nghệ cũng như phát triển con người chỉ thế mới đánh bại được các đối thủ cạnh tranh.
Các tiềm lực khoa học công nghệ, đặc biệt là nghiên cứu cịn kém vì vậy phải nhập những dây chuyền sản xuất từ nước ngoài với giá rất cao, do đó doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều chi phí cho các ngun liệu, máy móc, trang thiết bị.
1.3.2 Mơi trường vi mô
- Với nhà cung ứng: Doanh nghiệp phải chủ động trong việc lựa chọn nhà cung ứng. Các nhà cung cấp sản phẩm trên thị trường rất nhiều tuy nhiên công ty đã lựa chọn những nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đầu vào cho công ty đồng thời phải đảm bảo chất lượng nguồn hàng cung ứng cho công ty.
- Với khách hàng mục tiêu: doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ, trước hết là trên thị trường mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm kiếm điều gì? ở đâu? tại sao? khi nào? và cách thức họ mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào.
- Với đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần nhận rõ ưu- nhược điểm của họ các nhân tố hỗ trợ cũng như hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay của họ. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận biết được mọi biến động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh này trên thị trường, ứng phó kịp thời với những thay đổi đó.
1.3.3 Mơi trường bên trong
1.3.3.1 Lao động
Đây là những người thực hiện trực tiếp các quyết định quản trị tuyến sản phẩm. Bao gồm nhân lực nghiên cứu thị trường, thực hiện quá trình phân phối,... Vì vậy, các đặc điểm, trình độ, giới tính… của nguồn nhân lực khác nhau sẽ khiến kết quả thực hiện sẽ khác nhau.
Trình độ chun mơn của nguồn lao động là chìa khóa giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển. Việc quản trị kênh phân phối luôn cần những người có kỹ năng tác nghiệp phù hợp như: phân tích thị trường, thiết kế, điều chỉnh kênh phân phối, quản trị nhân lực,... Vì vậy, cơng ty cần có những biện pháp tuyển dụng thông minh để mời gọi và quản lý những người có năng lực.
1.3.3.3 Cơ sở vật chất
Một doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt là một lợi thế không nhỏ để vượt qua đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong việc quản trị kênh phân phối. Quá trình vận chuyển sản phẩm sẽ thuận tiện, nhanh chóng hơn, việc quản lý chất lượng dịch vụ sẽ dễ dàng kiểm soát hơn. Tuy nhiên với những doanh nghiệp khơng có một địa điểm hoạt động tốt thì rất khó khăn với việc quản lý kênh phân phối, hoặc có thể sẽ mất thêm chi phí để thuê nhà trung gian cho việc phân phối, nó sẽ mất một số tiền khơng nhỏ của doanh nghiệp. Do đó, cơng ty cần phải tìm kiếm, xây dựng một mơi trường làm việc chất lượng tốt để có thể phát huy hết điểm mạnh của mình.
1.3.3.4 Nguồn vốn
Việc phân chia tài chính của chiến lược phân phối thường bị bỏ qua. Các yếu tố tài chính quan trọng của chiến lược phân phối là vốn và tiền mặt liên quan tới việc sử dụng một loại trung gian đặc biệt nào đó. Sự đầu tư vốn tối đa thường là trong trường hợp công ty thiết lập các kênh phân phối hay lực lượng bán hàng của chính mình. Việc sử dụng các trung gian phân phối hoặc những nhà bn có thể làm giảm nhu cầu đầu tư bằng tiền mặt cho kênh phân phối, nhưng lúc này nhà sản xuất thường phải cung cấp các thông tin về hàng hố, các khoản tín dụng, các kế hoạch phân phối sản phẩm …
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI NHÓM SẢN PHẨM CHĂN- GA- GỐI- ĐỆM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN
THỊ TRƯỜNG NAM ĐỊNH
2.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của cơng ty Cổ phần May Sơng Hồng 2.1.1. Q trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần may Sông Hồng
- Tên giao dịch của công ty: Song Hong Garment Joint Stock Company - Địa chỉ: 105 Nguyễn Đức Thuận, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định - Logo:
- Tổng giám đốc: Ông Bùi Đức Thịnh - Năm thành lập: 1988
- Số công nhân (năm 2014): 8.200 người - Diện tích (năm 2014): 180.000 m2
- Diện tích nhà xưởng (năm 2014): 146.000 m2
- Cơng ty có 10 xưởng bao gồm 10 xưởng may và các xưởng giặt, bông, chăn, thêu - Các loại sản phẩm may mặc chính: áo jacket, gilê, lông vũ các loại, quần, quần short nam nữ, trẻ em, áo vest nữ, váy.
- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, EU, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc, Colombia.
Q trình xây dựng và trưởng thành của Cơng ty:
Công ty Cổ phần May Sơng Hồng tiền thân là Xí nghiệp May 1-7 (thành lập năm 1988). Xí nghiệp trực thuộc sự quản lý của Công ty Dịch vụ Thương nghiệp Nam Định, chủ yếu là gia công xuất khẩu may mặc.
Lúc đó vốn kinh doanh của cơng ty chưa nhiều, cơ sở vật chất của xí nghiệp cịn rất nghèo nàn, đội ngũ nhân viên quen sống trong thời bao cấp nên chưa được đào tạo một cách cơ bản, cơng nhân tay nghề thấp chưa thích ứng được với sản xuất theo lối cơng nghiệp. Mặt hàng lúc đó chủ yếu là đồ bảo hộ lao động, xuất chủ yếu sang Liên Xô cũ và Đông Âu. Cán bộ quản lý cũng làm việc theo kiểu bao cấp, thiếu sự linh hoạt, nhạy bén với thị trường.
.Năm 1993, xí nghiệp đổi tên thành Cơng ty May Sông Hồng. Sự ra đời và phát triển của Công ty là ý chí, nguyện vọng của tồn bộ cán bộ, cơng nhân viên nói riêng và nhân dân tồn tỉnh Nam Định nói chung.
Năm 1997, thực hiện sự đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, Chính phủ cho phép cơng ty sát nhập với Xí nghiệp chế biến bơng để thực hiện dự án phát triển quy mô sản xuất. Công ty liên tục nâng cấp, xây dựng mới nhà xưởng và trụ sở làm việc. Gần đây nhất, công ty đã xây dựng xưởng may 4, 5, 6 gồm hơn 1.500 công nhân và trang thiết bị hiện đại.
Tháng 10 năm 2005 Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất về thị trấn Xuân Trường, huyện Xuân trường với diện tích hơn 7 ha. Tại đây hiện nay đã có 4 xưởng may đang hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả tạo công ăn việc làm tại chỗ cho 2.000 người lao động. Tương lai tại đây sẽ mở thêm một xưởng Giặt và một xưởng Bao bì khơng những để phục vụ cho Công ty mà cịn phục vụ cho thị trường trong và ngồi tỉnh.
Năm 2007, Công ty đã mở một văn phịng đại diện tại Hồng Kơng với mục tiêu nhận trực tiếp đơn hàng từ khách hàng mà không qua các hệ thống trung gian (trực tiếp lo từ đầu vào là nguyên vật liệu, thiết kế,… để cuối cùng đầu ra một sản phẩm hoàn chỉnh) gọi tắt là hàng FOB, xu hướng sẽ bỏ dần kiểu truyền thống là gia công cố hữu. Công ty CP may Sông Hồng hiện nay được hiệp hội dệt may Việt Nam bình chọn là một trong mười doanh nghiệp dệt may lớn nhất trong cả nước.
Năm 2008, phát triển thêm khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định với quy mô 4 xưởng may, 6000 người.
Năm 2010, công ty triển khai dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện Hải