Về tính cấp thiết của đề tài
Quản trị tinh gọn đang ngày càng được áp dụng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu, bao gồm cả Việt Nam, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Phương pháp này giúp tối ưu hóa chi phí sản xuất bằng cách cắt giảm các loại phí không cần thiết như phí tồn kho, vận chuyển và chờ đợi, từ đó giảm giá thành và nâng cao giá trị sản phẩm đầu ra cũng như biên lợi nhuận Ngoài ra, quản lý tinh gọn còn giúp giảm phế phẩm và lãng phí, nâng cao tính linh động trong sản xuất Với định hướng sản xuất dựa trên nhu cầu, doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Công nghiệp hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa, giúp nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh Phát triển lĩnh vực này không chỉ tạo ra giá trị gia tăng mà còn góp phần tăng tỷ trọng đóng góp của ngành công nghiệp Đây là một trong những giải pháp thiết yếu để Việt Nam và các quốc gia khác cải thiện chất lượng nền kinh tế và hướng tới phát triển bền vững Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng và yêu cầu của khách hàng ngày một cao, việc chú trọng phát triển công nghiệp hỗ trợ trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
Các nhà sản xuất cần cải thiện chất lượng sản phẩm và cung cấp với giá cả cạnh tranh Việc ứng dụng các hệ thống quản lý sản xuất giúp giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất đang được các nhà máy áp dụng phổ biến.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra tầm quan trọng của quản trị sản xuất tinh gọn trong hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp định tính và định lượng được áp dụng để khẳng định rằng quản trị sản xuất tinh gọn giúp tăng giá trị cho khách hàng, duy trì tính cạnh tranh, giảm lãng phí và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung vào bối cảnh chung của quản trị sản xuất tinh gọn.
2 công ty FDI tại Việt Nam và số lƣợng nghiên cứu đến lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ ngành ô tô tại Việt nam còn tương đối hạn chế
Công ty TNHH DENSO Việt Nam, một doanh nghiệp FDI 100% vốn Nhật Bản, nổi bật với mạng lưới toàn cầu và công nghệ hiện đại DENSO đã áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, tuy nhiên, phương thức này cần được điều chỉnh phù hợp với đặc thù tại Việt Nam Để hiểu rõ thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn, tôi đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp.
Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH Denso Việt Nam là gì ?
- Công ty TNHH Denso Việt Nam cần làm gì để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp?
Đóng góp của luận văn
Bài luận văn đã tiến hành khảo sát và đánh giá tổng quan về quản trị sản xuất tinh gọn của công ty trong giai đoạn 2018-2020, đồng thời phân tích các cơ hội và thách thức mà công ty sẽ đối mặt từ năm 2021 đến năm 2025.
Bài viết phân tích những lợi ích và hạn chế của quản trị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp, đồng thời xác định nguyên nhân dẫn đến tình trạng hiện tại Dựa trên những phân tích này, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn cho công ty.
Kết quả nghiên cứu từ luận văn sẽ là nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho công ty trong việc triển khai các hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn, đồng thời cung cấp những gợi ý hữu ích để cải thiện hiệu quả sản xuất.
4 để các nhà quản lý tham khảo xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ quản trị sản xuất tinh gọn trong công ty.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 4 chương:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN
Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản tri sản xuất tinh gọn
1.1.1 Các nghiên cứu quốc tế
Hiroshi Katayama và David Bennett trong bài viết "SXTG trong thế giới cạnh tranh từ góc nhìn Nhật Bản" (1996) đã phân tích lý thuyết sản xuất tinh gọn và xu hướng sản xuất của Nhật Bản Nghiên cứu chỉ ra rằng trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng duy trì sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản Nhóm tác giả đã khảo sát bốn trường hợp cụ thể để chỉ ra những vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đồng thời đề xuất một số khái niệm mới phù hợp hơn với điều kiện và môi trường của quốc gia này.
Tác giả Prashant Tiwari và cộng sự (2020) đã nghiên cứu về khuôn khổ sản xuất tinh gọn bền vững, dựa trên lý thuyết và thực hành của các công ty Nghiên cứu này xác định khuôn khổ thông qua kinh nghiệm và thực nghiệm, với sự tham gia của quản lý hàng đầu và nhân viên, cùng với các nguồn lực sẵn có Tác giả đề xuất rằng khuôn khổ này có khả năng giảm thiểu tác động tiêu cực trong sản xuất, xây dựng khả năng khắc phục sự gián đoạn, quản lý rủi ro và nâng cao hiệu suất tổ chức.
Nghiên cứu của Revor Cadden và các cộng sự (2020) đã chỉ ra rằng văn hoá tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai quản trị sản xuất tinh gọn, đồng thời tác động tích cực đến hiệu suất lao động Tác giả nhấn mạnh mối quan hệ giữa quản trị sản xuất tinh gọn và văn hoá tổ chức, cho thấy rằng một văn hoá tổ chức tập trung vào định hướng nhân viên và xây dựng quy trình sẽ nâng cao hiệu quả lao động trong các tổ chức.
Quản trị sản xuất tinh gọn yêu cầu tập trung vào văn hóa tổ chức, với sự tham gia đầy đủ của toàn bộ nhân viên, nhằm đạt được hiệu quả tối ưu.
Nghiên cứu của Adekunle Mofolasayo và các cộng sự (2022) đã chỉ ra rằng Công nghiệp 4.0 mang lại cơ hội tiềm năng để nâng cao hiệu quả sản xuất tinh gọn, giảm thời gian và chi phí, đồng thời tăng năng suất và cho phép cải tiến liên tục Công nghệ 4.0 được xem như một chiến lược nhằm cải thiện quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm, nhưng việc tích hợp công nghệ vào hệ thống sản xuất hiện tại vẫn đang trong quá trình phát triển Các doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức trong việc phát triển kế hoạch thực hiện tùy chỉnh giữa nhiều công nghệ mới Mặc dù Công nghiệp 4.0 có tiềm năng to lớn cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể gặp khó khăn do hạn chế về vốn và quyết định kinh doanh, vì vậy cần phân tích nội tại doanh nghiệp và mô phỏng các kịch bản Lean hoặc Công nghiệp 4.0 Để triển khai thành công, cần có sự thay đổi về tổ chức và văn hóa trong doanh nghiệp.
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các Doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị”, việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp này đang gặp nhiều khó khăn Qua khảo sát 52 doanh nghiệp, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Đồng thời, họ đã khuyến nghị việc bổ sung chữ S thứ 5 (sẵn sàng) nhằm cải thiện hiệu quả áp dụng 5S trong các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam.
7 sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại
Theo Nguyễn Thị Nga (2019), quản trị sản xuất tinh gọn (QTTG) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp công cụ quản trị hiệu quả, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực mà không tăng chi phí Điều này đặc biệt cần thiết trong bối cảnh nhiều DNNVV đang đối mặt với những thách thức kinh tế Tuy nhiên, việc áp dụng QTTG vẫn gặp khó khăn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhóm chiếm tỷ lệ lớn nhất trong nền kinh tế.
Nguyễn Đăng Minh's work on "Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plants" explores the practical implementation of TPM in industrial manufacturing This methodology enhances equipment efficiency and minimizes downtime, contributing significantly to the overall productivity of Japanese automobile factories By focusing on proactive maintenance and employee involvement, TPM fosters a culture of continuous improvement, ultimately leading to higher quality products and increased operational effectiveness.
Năm 2011, tác giả nhấn mạnh rằng duy trì năng suất tổng thể (TPM) là một công cụ hiệu quả cần được thực hiện từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến một số công cụ khác như 5S và 6 Sigma, cùng với hiệu quả mà chúng mang lại trong việc nâng cao năng suất.
Theo Nguyễn Đạt Minh (2017), việc áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn (LEAN) trong các doanh nghiệp Việt Nam chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố Sản xuất LEAN tập trung vào nâng cao năng lực sản xuất thông qua cải tiến liên tục và tiết kiệm chi phí, giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích lớn về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn Tuy nhiên, số doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng LEAN vẫn còn hạn chế Bài viết nêu rõ các nhân tố thành công của LEAN, đặc trưng doanh nghiệp tại Việt Nam và mô hình tác động của những đặc trưng này đến các yếu tố thành công của LEAN Tác giả cũng đề xuất lộ trình cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng LEAN vào hoạt động sản xuất.
Trong bài viết của tác giả Phạm Minh Tuấn (2015) đăng trên tạp chí VNU Journal of Science, lợi ích của quản trị sản xuất tinh gọn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ được nhấn mạnh Tác giả chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp A bao gồm thách thức trong việc trở thành một doanh nghiệp dẻo và sẵn sàng tiếp thu kiến thức Để áp dụng thành công quản trị sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp cần xem đây là một chiến lược dài hạn, sẵn sàng từ bỏ một số lợi ích ngắn hạn nhằm đạt được phát triển bền vững Việc xây dựng văn hóa quản trị sản xuất tinh gọn là một thách thức lớn, đòi hỏi sự thích ứng và thay đổi không chỉ của cá nhân mà của toàn bộ tổ chức.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đạt Minh và các cộng sự (2015), có sáu yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong việc triển khai sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm: (1) Sáng kiến chiến lược, (2) Quản lý quy trình, (3) Quản lý thay đổi, (4) Quản lý nguồn nhân lực, (5) Quản lý tình huống, và (6) Quản lý bên ngoài Việc thực hiện hiệu quả các yếu tố này sẽ giúp nâng cao quá trình ra quyết định và tối ưu hóa chiến lược quản trị sản xuất tinh gọn trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và cộng sự (2014), mối quan hệ giữa quản trị sản xuất tinh gọn và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp đã trở thành vấn đề thiết yếu Bài nghiên cứu chỉ ra rằng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang thu hút sự quan tâm lớn, nhưng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vẫn gặp khó khăn trong việc áp dụng các nguyên tắc này.
Trong bối cảnh đối mặt với thách thức như năng suất lao động thấp, công nghệ lạc hậu và nguồn lực hạn chế, doanh nghiệp có thể thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua 9 cách hiệu quả Bài nghiên cứu đề xuất các giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất tinh gọn và phát triển bền vững Việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn là phương pháp thiết thực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, giúp tối ưu hóa tài nguyên mà không cần đầu tư thêm vốn hay chi phí vô hình, từ đó góp phần vào việc thực hiện trách nhiệm xã hội.
1.1.3 Đánh giá tổng quan tài liệu
Nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra rằng quản trị sản xuất tinh gọn đóng vai trò quan trọng trong vận hành doanh nghiệp Phương pháp này không chỉ giúp tăng giá trị cho khách hàng mà còn duy trì tính cạnh tranh, giảm lãng phí và tối ưu hóa lợi nhuận.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu một cách khoa học và hiệu quả, tác giả đã tham khảo các tài liệu lý thuyết và thực hành, đồng thời áp dụng sáng tạo vào thực tế Quy trình nghiên cứu được chia thành ba bước cơ bản.
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tác giả đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu về quản trị sản xuất tinh gọn cả trong và ngoài nước Đồng thời, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu nhằm xác định các hạn chế trong việc áp dụng công cụ quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty.
Quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO
Nghiên cứu lý thuyết Điều tra, khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu tại tại công ty
Phân tích dữ liệu để tìm ra các hạn chế của việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt Nam
Xác định nguyên nhân gây khó khăn trong việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH DENSO Việt Nam là bước quan trọng để cải thiện hiệu quả hoạt động Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và tăng cường năng suất Việc phân tích và khắc phục những vấn đề hiện tại sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của Công ty TNHH DENSO Việt Nam.
Bước 2: Tác giả đã phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được để thống kê các công cụ quản trị tinh gọn, nhận diện lãng phí và xác định nguyên nhân chính trong việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt Nam.
Dựa trên kết quả đạt được từ bước 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH DENSO Việt Nam.
Phương pháp thu thập thông tin
2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp lý thuyết (thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp) về QTTG : các nguồn tài liệu được thu thập các nguồn tạp chí trong nước và quốc tế, dữ liệu thứ cấp đƣợc tổng hợp thông qua cục thống kê… từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu về QTTG Bên cạnh đó tác giả cũng thu thập thêm các tài liệu nội bộ của doanh nghiệp trong giới hạn cho phép
2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Tác giả áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát ý kiến người lao động bằng phiếu điều tra Phương pháp này cho phép thu thập thông tin từ nhiều người cùng lúc thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn Bảng hỏi không chỉ giúp người nghiên cứu và người trả lời giao tiếp mà còn sắp xếp các câu hỏi và câu trả lời theo một trật tự nhất định, trong đó người được hỏi sẽ đánh dấu vào ô tương ứng với câu trả lời của mình.
Bảng hỏi đƣợc xây dựng để khảo sát ý kiến nhân viên tại các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Nội dung bảng hỏi gồm 2 phần chính:
+ Phần 1: gồm các câu hỏi về các yếu tố nhân khẩu học, độ tuổi, trình độ, số năm kinh nghiệm, công tác chuyên môn
Phần 2 của bài viết tập trung vào việc xác định các hạn chế trong việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn Qua đó, nó giúp nhận diện các lãng phí còn tồn tại và xác định nguyên nhân gây ra chúng Chi tiết về bảng câu hỏi được trình bày trong phần phụ lục 1.
Các bước điều tra, khảo sát
Mục tiêu của khảo sát này là phân tích thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp, đồng thời nhận diện các lãng phí thông qua cảm nhận và đánh giá của cán bộ công nhân viên.
- Đối tƣợng khảo sát: cán bộ nhân viên, công nhân đang làm việc tại Công ty TNHH DENSO Việt Nam
Mẫu khảo sát được thực hiện với 326 phiếu phát ra, trong đó toàn bộ 326 phiếu đã được thu về, đạt tỷ lệ 100% Trong số đó, có 184 người lao động thuộc khối gián tiếp tham gia, và 142 người thuộc khối sản xuất trực tiếp, bao gồm công nhân và giám sát.
Trong phiếu điều tra, vấn đề được thảo luận là việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn nhằm nhận diện và giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp Việc thăm dò ý kiến này giúp đánh giá hiệu quả của các phương pháp quản lý hiện tại và tìm ra giải pháp tối ưu cho việc cải tiến quy trình làm việc.
Phương pháp khảo sát được thực hiện bằng cách gửi phiếu điều tra trực tiếp tới các đối tượng tham gia Tác giả sẽ thu thập dữ liệu sơ cấp từ những phiếu khảo sát này để phân tích và rút ra kết luận.
- Thời gian khảo sát: 3 tuần đầu của tháng 9 năm 2021
- Địa điểm khảo sát: Trụ sở chính công ty TNHH DENSO Việt Nam tại Lô E1, Khu công nghiệp Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên sâu với đội ngũ quản lý tại một số bộ phận của công ty TNHH DENSO Việt Nam để xác định nguyên nhân gây ra hạn chế trong việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn và lãng phí Đồng thời, tác giả cũng đánh giá mức độ quan tâm của họ đối với hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn.
Các bước thực hiện phỏng vấn như sau:
- Đối tƣợng phỏng vấn: là các chuyên gia cố vấn
- Mẫu phỏng vấn: Tác giả tiến hành phỏng vấn 04 người, bao gồm: + Ban lãnh đạo: 01 người
+ Trưởng phòng hành chính nhân sự: 01 người
+ Trưởng phòng cấp cao bộ phận cải tiến: 01 người
+ Trưởng phòng sản xuất: 01 người
Tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn bằng cách sử dụng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị trước Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp và ghi chép lại các câu trả lời Những thông tin này sẽ là cơ sở để điều chỉnh phiếu điều tra khảo sát.
- Thời gian phỏng vấn: liên hệ và thống nhất với các đối tƣợng tham gia phỏng vấn cho phù hợp
- Địa điểm phỏng vấn: Công ty TNHH DENSO Việt Nam, Lô E1, Khu công nghiệp Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội
Thời gian phỏng vấn có thể thay đổi tùy thuộc vào từng đối tượng, với mỗi cuộc phỏng vấn thường kéo dài từ 10 đến 20 phút Không khí trong buổi phỏng vấn sẽ ảnh hưởng đến thời lượng tổng thể của cuộc trò chuyện.
A, Câu hỏi phỏng vấn Ban giám đốc công ty
1 Anh/Chị hãy cho biết chính sách phát triển của công ty liên quan đến hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn trong thời gian tới?
2 Anh/chị cho biết đánh giá về việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn cũng nhƣ nhận diện lãng phí tại công ty ?
B, Câu hỏi phỏng vấn Trưởng bộ phận/phòng ban
1 Phòng ban của Anh/Chị đã và đang áp dụng những công cụ quản trị tinh gọn nào vào công việc của phòng ban mình?
2 Anh chị cho biết phòng ban của Anh/chị đang tồn tại những loại lãng phí nào?
3 Anh/chị có những đề xuất gì để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại phòng ban mình?
Ngoài ra tác giả áp dụng phương áp quan sát được áp dụng trong thực tế doanh nghiệp - Hiện địa hiện vật (Genchi - Genbutsu)
Theo cuốn "Phương thức Toyota" (Liker, 2004), Genchi có nghĩa là hiện trường và Genbutsu là hiện vật hay sản phẩm thực Khái niệm "hiện trường hiện vật" (genchi genbutsu) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khảo sát thực tế để hiểu rõ tình hình sản xuất Bước đầu tiên trong bất kỳ quy trình giải quyết vấn đề, phát triển sản phẩm hay đánh giá hiệu quả là nắm vững tình huống thực tế, yêu cầu phải có sự hiện diện tại hiện trường Sự khuyến khích tư duy sáng tạo và đổi mới là cần thiết, nhưng phải dựa trên việc hiểu rõ các khía cạnh của tình trạng thực Điều này là rất quan trọng trong quản trị sản xuất tinh gọn, vì mọi thành viên trong dây chuyền sản xuất cần phải có sự am hiểu sâu sắc về tình trạng sản xuất để đạt hiệu quả tối ưu.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã trực tiếp quan sát hoạt động tại dây chuyền sản xuất từ một vị trí thuận lợi Ngoài ra, tác giả còn tham gia vào từng công đoạn và trao đổi trực tiếp với người sản xuất để xác định các vấn đề thực tiễn Qua đó, tác giả áp dụng tư duy quản trị sản xuất tinh gọn và các hoạt động cơ bản nhằm thúc đẩy việc thực hiện quản trị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Tác giả đã sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu thứ cấp, trình bày dưới dạng bảng biểu và thực hiện thống kê theo từng năm nhằm đánh giá hiệu quả tại công ty.
Trong ba năm 2018, 2019 và 2020, TNHH DENSO Việt Nam đã tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích và tổng hợp Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán và đánh giá kết quả khảo sát Sau khi hoàn tất khảo sát, dữ liệu sẽ được nhập vào Excel để phân tích chi tiết.
2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả giúp phân tích các đặc điểm hoạt động của công ty, bao gồm lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh Qua đó, có thể khái quát những ảnh hưởng của các đặc điểm này đến quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty.
2.3.2 Phương pháp thống kê so sánh
Phương pháp thống kê bao gồm các kỹ thuật thu thập, tổng hợp và trình bày dữ liệu, giúp tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu Những phương pháp này hỗ trợ quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định, đồng thời tổng hợp hóa các số liệu đã thu thập để phục vụ cho việc đánh giá và kết luận.
Phương pháp so sánh là kỹ thuật phân tích các chỉ tiêu bằng cách đối chiếu với chỉ tiêu gốc hoặc tiêu chuẩn Phương pháp này giúp xác định các chỉ tiêu cụ thể về giá trị, khối lượng và tốc độ gia tăng của vấn đề nghiên cứu trong khoảng thời gian phân tích Đồng thời, nó cũng cho phép so sánh các kết quả từ phỏng vấn và điều tra khảo sát, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu một cách tổng quát.
Mục đích của phương pháp này là phân tích và so sánh sự thay đổi của các số liệu thống kê qua từng thời kỳ, giúp nhận diện sự phát triển của các chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó thấy rõ sự tăng trưởng hoặc giảm sút của các chỉ tiêu này theo từng giai đoạn.
Trong luận văn này, tác giả đã tiến hành so sánh số liệu về tỷ lệ phế phẩm và lead time trong giai đoạn 3 năm từ 2018 đến 2020 Kết quả cho thấy việc áp dụng quản lý hiệu quả có tác động tích cực đến việc giảm tỷ lệ phế phẩm và tối ưu hóa thời gian sản xuất.
42 trị tinh gọn có tác động đến kết quả sản xuất của doanh nghiệp trong 3 năm này
2.3.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp vấn đề
Phương pháp phân tích là cách nghiên cứu tài liệu lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn, giúp phân tích các khía cạnh theo thời gian nhằm hiểu rõ và toàn diện hơn về chủ đề này.
Phương pháp tổng hợp liên kết các bộ phận thông tin từ lý thuyết tham khảo để xây dựng một hệ thống lý thuyết mới về quản trị sản xuất tinh gọn Phương pháp này không chỉ giúp tạo ra cái nhìn toàn diện và sâu sắc, mà còn khái quát hóa các tài liệu hiện có về quản trị sản xuất tinh gọn.
Dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu, tác giả đã thiết lập quy trình nghiên cứu nhằm mô tả các bước tiến hành khảo sát thực trạng quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng đề xuất các phương pháp nghiên cứu hỗ trợ cho quá trình nghiên cứu này.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH DENSO VIỆT NAM
Giới thiệu chung về Công ty TNHH DENSO Việt Nam
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH DENSO Việt Nam với 100% vốn đầu tƣ của Nhật Bản, đƣợc thành lập ngày 4/10/2001 tại Khu công nghiệp Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội, Việt Nam
Năm 2001- Chính thức nhận giấy phép đầu tƣ
Năm 2002- Lễ động thổ đánh dấu bước chân đầu tiên của DENSO tại Việt
Năm 2003- Bằng những nỗ lực không mệt mỏi, nhà máy đầu tiên của
DENSO tại Việt nam đã đƣợc hoàn thành và sẵn sàng cho những sản phẩm đầu tiên
Năm 2004- Dây chuyền VIC là dây chuyền lắp ráp đầu tiên tiến hành sản xuất - Nhận chứng chỉ ISO 14001
Năm 2005- Nhận chứng chỉ ISO TS 16949, chất lƣợng là ƣu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo an toàn cho khách hàng
Năm 2006- Khánh thành tòa nhà Trung tâm kinh tế- Trung tâm thiết kế thực hiện các công việc thiết kế trên đa dạng các phần mềm 2D, 3D, CAD và CAE
Năm 2007- Mở rộng nhà máy Giai đoạn 2
Năm 2008- Dây chuyền gia công tiến hành sản xuất- Đánh dấu bước ngoặt trong sản xuất tự động hóa tại DENSO Việt Nam
Năm 2010- Nhận chứng chỉ OHSAS18001
Năm 2011- Nhận giấy phép bán hàng đem những sản phẩm chất lƣợng cao của DENSO với giá cả hợp lý đến thị trường nội địa
Năm 2012- Mở rộng trung tâm thiết kế và lần đầu tiên nhận giải thưởng
Tổng Giám đốc tập đoàn DENSO
- Khai trương Viện đào tạo kỹ năng nghề DENSO Việt Nam
- Lần đầu tiên sản phẩm Valve Body đƣợc sản xuất tại Việt Nam
Năm 2014- Mở rộng nhà máy giai đoạn 3
- Lần đầu tiên tham gia Kỳ thi kỹ năng nghề thế giới
- Lần thứ 43 tổ chức tại São Paulo, Brazil
- Lần thứ hai nhận giải thưởng Tổng giám đốc của Tập đoàn DENSO
Năm 2016- Lần thứ ba nhận giải thưởng Tổng Giám Đốc của Tập đoàn
- Thành lập dây chuyền Diecast
- Đạt giải Best Effective Factory là giải thưởng thường niên trong hoạt động EF của khu vực Asia
Năm 2019 - "Huy Chương Bạc tại Kỳ thi Tay Nghề Thế Giới 2019" 3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh
Tại DENSO, công nghệ tiên tiến của chúng tôi được thiết kế để giải quyết những thách thức lớn nhất của xã hội, mang lại hạnh phúc, sự an tâm và niềm vui cho mọi người Chúng tôi cam kết tạo ra sự cân bằng cho thế giới thông qua những giải pháp đổi mới và bền vững.
Công nghệ MaaS của DENSO giới thiệu giải pháp điện toán đám mây IoT, tái hiện môi trường đô thị và điều kiện giao thông trong không gian ảo Công nghệ này thu thập và phân tích dữ liệu để dự đoán các vấn đề giao thông, mang đến trải nghiệm di chuyển an toàn, an ninh và thuận tiện hơn cho người lái xe và hành khách.
Máy tính lượng tử sử dụng trí thông minh nhân tạo DENSO để kết nối con người với môi trường xung quanh, từ đó tự động thực hiện các hành động vì lợi ích của con người.
Hệ thống điều hòa không khí thân thiện với môi trường của chúng tôi sử dụng bộ HVAC nhỏ gọn, mang lại không gian an toàn và tương thích cho xe của bạn Chúng tôi cung cấp các hệ thống bơm nhiệt tự động với hiệu quả năng lượng cao, kết hợp với điều hòa không khí trên nóc xe buýt và các sản phẩm công nghệ cao khác.
Dịch vụ bảo dưỡng của tập đoàn DENSO không chỉ chú trọng vào chất lượng sản phẩm mà còn mở rộng ra các hoạt động dịch vụ toàn cầu, nhằm mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
DENSO đang tập trung vào việc công nghiệp hóa nông nghiệp để đảm bảo chế độ ăn uống ổn định và lành mạnh cho các thế hệ tương lai, đồng thời góp phần xây dựng môi trường bền vững Các giải pháp của họ bao gồm hệ thống kiểm soát khí hậu, chuỗi cung ứng lạnh và hệ thống truy xuất nguồn gốc, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và bảo vệ an toàn thực phẩm.
DENSO cung cấp giải pháp công nghiệp cho nhà máy trên toàn cầu, nhờ vào công nghệ sản xuất tiên tiến và kỹ năng chuyên môn trong sản xuất linh kiện tự động Công ty áp dụng thực hành "KAIZEN" nhằm đảm bảo cải tiến liên tục trong quy trình sản xuất.
+ Robot: Robot nhỏ gọn, mạnh mẽ Thân máy mỏng và nhỏ gọn cho nhiều ứng dụng
DENSO, nhà tiên phong trong công nghệ nhận dạng tự động, tự hào sở hữu năng lực kỹ thuật vượt trội và dẫn đầu về số lượng thiết bị đầu cuối tiện dụng cho mã vạch và mã QR đang được sử dụng.
Giải pháp hệ thống bao gồm ứng dụng mã QR và IoT nhằm thu thập và phân tích đa dạng dữ liệu từ các cơ sở sản xuất, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.
+ Các sản phẩm cảm biến: Sức ép, Nhiệt độ, khí tƣợng học, Mức chất lỏng, Xoay vòng/hiện tại, sự tăng tốc
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Công ty TNHH DENSO Việt Nam đặt chất lượng lên hàng đầu trong sản xuất, với mỗi mảng có Phó Tổng phụ trách để đảm bảo chỉ đạo kịp thời tại hiện trường Tổng giám đốc trực tiếp phụ trách bộ phận trung tâm thiết kế, thể hiện tầm quan trọng của nghiên cứu và phát triển Monozukuri tại DENSO Việt Nam không chỉ là tạo ra sản phẩm mà còn là kết hợp hài hòa giữa kỹ năng con người và công nghệ, dựa trên nền tảng con người Với sự tỉ mỉ và tinh thần trách nhiệm cao, mỗi thành viên cam kết tạo ra sản phẩm chất lượng tốt mang tầm thế giới Mục tiêu của DENSO Việt Nam là cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, mang lại cuộc sống hạnh phúc cho nhân viên và đóng góp tích cực cho xã hội.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH DENSO Việt Nam
3.1.4 Thống kê số lượng nhân viên từ 2018 đến 2020
Bảng 3.1: Thống kê số lƣợng nhân viên DENSO Việt Nam
Nhân viên người Việt khối nhà máy 2200 2067 1900
Nhân viên người Việt khối văn phòng 972 724 505
Dữ liệu cho thấy số lượng nhân viên của công ty giảm dần qua từng năm, với số lượng người Nhật giảm từ 28 xuống 19 người trong giai đoạn 2018-2020, cho thấy sự chuyển hướng sang việc bản địa hóa đội ngũ quản lý người Việt Điều này đồng nghĩa với việc quản lý người Việt sẽ phải gánh vác nhiều trách nhiệm hơn và đảm nhiệm nhiều phòng ban, đồng thời yêu cầu nâng cao năng lực chuyên môn và quản lý Ngoài ra, số lượng nhân viên khối văn phòng cũng giảm mạnh từ 972 người năm 2018 xuống còn 505 người năm 2020, chủ yếu do chính sách tuyển dụng của công ty Tương tự, số lượng nhân viên khối nhà máy cũng giảm từ 2200 xuống 1900 trong cùng thời gian.
3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Đối với biểu đồ doanh thu của Công ty, doanh thu cũng tăng liên tục từ năm 2003 đến năm 2017, mức tăng các năm có vẻ đồng đều từng năm Điều đó cho thấy các công cụ quản trị sản xuất tinh gọn đang mang lại lợi ích cho công ty Từ năm 2018 đến thời điểm 2020 công ty đang tiến hành các dự án xây dựng nhà máy thông minh, thêm vào đó là sự ảnh hưởng của dịch Covid
19 đến hoạt động sản xuất của công ty làm cho Doanh thu giảm
Hình 3.2: Biểu đồ xu hướng doanh thu của Công ty TNHH DENSO
(Nguồn : Công ty TNHH DENSO Việt Nam)
Đánh giá thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH
3.2.1 Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt nam 3.2.1.1 Hoạt động 5S Đối với hoạt động 5S, hầu hết nhân viên DENSO đều hiểu đƣợc hiệu quả mà 5S đem lại nhƣ giúp xây dựng văn hóa tuân thủ các quy tắc, quy định, luật lệ, dễ dàng phát hiện ra bất thường :
- An toàn : Khu vực xưởng sắp xếp theo trật tự và dễ dàng phát hiện ra vấn đề bất thường để giải quyết vấn đề ngay lập tức
- Chất lƣợng: Luôn luôn kiểm tra, hiệu chỉnh, vệ sinh thiết bị
- Con người: Có tính tuân thủ kỷ luật theo quy tắc mà không cần nhắc nhở từ người khác
- Đồng đội: Tất cả nhân viên sẽ tham gia cùng nhau tuân thủ cùng nhau xây dựng môi trường thân thiện, an toàn, vui vẻ
Nhân viên mới tại công ty được đào tạo một cách bài bản về phương pháp 5S thông qua lý thuyết kết hợp với trải nghiệm thực tế trong công việc lắp ráp Mỗi học viên đều nhận thức rõ mối liên hệ giữa 5S và QCDS, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
- Q: Tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt
- C: Rút ngắn thời gian thao tác
- D: Loại bỏ thao tác không cần thiết
- S: Cảm nhận sự thoải mái khi thao tác
Hình 3.3: Trải nghiệm thực tế 5S về công việc lắp ráp
Sau khi trải nghiệm bài học trên lớp, học viên sẽ được làm quen với quy trình 5S tại nhà máy, bao gồm các hoạt động đơn giản như phân loại rác, sắp xếp dụng cụ và lau chùi thiết bị Hoạt động 5S được duy trì liên tục, trở thành một phần văn hóa của DENSO Để thúc đẩy và duy trì thói quen này, công ty đã thành lập Ban 5S, có nhiệm vụ chỉ đạo việc áp dụng, duy trì và cải tiến quy trình 5S Tất cả thành viên trong ban và tiểu ban 5S có trách nhiệm thực hiện công việc quản lý hệ thống 5S theo sự phân công và chỉ đạo của Trưởng ban 5S.
Hình 3.4: Sơ đồ tổ chức ban 5S công ty TNHH DENSO Việt nam
Trải nghiệm thực tế làm 5S với công việc lắp ráp
Thường trực ban 5S có nhiệm vụ kết hợp với các thành viên được cử từ các phòng ban để kiểm tra hiện trường và phát hiện những vấn đề trong công tác 5S Họ sẽ đưa ra yêu cầu cải tiến cho những đơn vị chưa thực hiện tốt, đồng thời đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống 5S của Công ty Ban 5S sẽ báo cáo định kỳ cho trưởng ban và phó trưởng ban mỗi tháng một lần, cũng như thực hiện các ngày tuần tra trong tuần Sự phối hợp giữa các phòng ban đã góp phần xây dựng một nhà máy SUKKIRI, nổi bật với sự ngăn nắp, sạch sẽ và thoáng mát.
Công ty đã triển khai phương pháp 5S một cách liên tục tại tất cả các khu vực, bộ phận và phòng ban, cũng như trong các xưởng sản xuất Mục tiêu của việc này là tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, đồng thời giảm thiểu tối đa các lãng phí, cả hữu hình lẫn vô hình, trong hoạt động kinh doanh.
Giá để cây nước quy định đầu in và out
Hiển thị hướng dẫn phân loại rác trong công ty
Quy định lối đi của người đi bộ và phương tiện giao thông
Để đánh giá mức độ hiểu biết và áp dụng phương pháp 5S tại công ty TNHH DENSO Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên thuộc cả khối trực tiếp và gián tiếp Hình 3.5 minh họa một số hình ảnh về việc thực hiện 5S trong khu vực làm việc của công ty.
Bảng 3.2: Bảng khảo sát yếu tố đánh giá về thực hiện 5S
Yếu tố đánh giá về thực hiện
Số lượt người đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân
Anh/chị hiểu đƣợc lợi ích của
Trực tiếp 16 76 50 4,2 Gián tiếp 75 78 31 3,8 Anh chị đều biết cách thực hiện
Anh/chị tự ý thức thực hiện 5S Trực tiếp 18 32 92 4,5
Gián tiếp 59 68 57 4,0 Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S và ƣu tiên 5S
Phòng ban anh/chị có sự tham gia của ban 5S
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Khảo sát cho thấy 100% nhân viên công ty đã được đào tạo để trở thành người giám sát và có trách nhiệm nhắc nhở, động viên đồng nghiệp thực hiện tốt 5S Điểm số bình quân đạt 4,2.
Kết quả khảo sát cho thấy 53% nhân viên khối trực tiếp sản xuất nhận thức rõ ràng về lợi ích của 5S trong công việc Tuy nhiên, một số bộ phận nhỏ thuộc khối gián tiếp chỉ đạt điểm trung bình 3.8, cho thấy họ vẫn chưa hiểu rõ về lợi ích của 5S và chưa tự giác thực hiện Do đó, công ty cần có giải pháp để nâng cao nhận thức về 5S cho những bộ phận này.
Theo bảng khảo sát, nhân viên đều cho rằng tại phòng ban mình có đầy đủ quy trình làm việc/thao tác tiêu chuẩn
Bảng 3.3 : Bảng khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến tiêu chuẩn hóa quy trình
Yếu tố ảnh hưởng đến tiêu chuẩn hóa quy trình Khối
Số lượt người đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân
Quy trình làm việc/hướng dẫn thao tác được hướng dẫn và trực quan hóa cho tất cả nhân viên
Nhân viên hiểu và tuân thủ quy trình làm việc/hướng dẫn thao thao tác đã đƣợc quy định
Quy trình làm việc/hướng dẫn thao tác đƣợc cập nhật và hiển thị ngay khi có thay đổi
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Theo số liệu khảo sát, 270 trong số 326 người cho biết quy trình làm việc và hướng dẫn thao tác đã được thiết lập tại phòng ban, với điểm tuân thủ trung bình là 4.4, cho thấy nhân viên có ý thức cao trong việc thực hiện theo hướng dẫn Tuy nhiên, sự khác biệt về mức độ hiển thị quy trình giữa khối văn phòng và nhà máy được ghi nhận, với nhân viên khu vực sản xuất đạt điểm cao hơn so với khu vực văn phòng Điều này cho thấy mặc dù các phòng ban đã áp dụng quy trình, vẫn còn sự khác biệt trong mức độ tuân thủ giữa các khu vực.
Việc chuẩn hóa quy trình tại các phòng ban là cần thiết, tuy nhiên vẫn còn tồn tại vấn đề chưa cập nhật quy trình khi có thay đổi ở bộ phận gián tiếp Đối với các phòng ban khối trực tiếp, việc sử dụng công cụ hỗ trợ quy trình giúp nâng cao hiệu quả công việc Tác giả đã tiến hành khảo sát tại dây chuyền OCV và nhận thấy một số công cụ nổi bật giúp cải thiện quy trình làm việc.
Thao tác tiêu chuẩn là phương pháp làm việc hiệu quả, an toàn và chất lượng, tập trung vào hoạt động của con người để loại bỏ lãng phí Ba yếu tố chính của thao tác tiêu chuẩn bao gồm: thao tác lặp đi lặp lại, trình tự thao tác và thời gian sản xuất (Tact time) Việc kiểm tra sự tuân thủ theo trình tự và thời gian tiêu chuẩn sẽ giúp xác định sự tồn tại của Muda (lãng phí).
Hình 3.6: Bảng thao tác tiêu chuẩn phòng sản xuất
Ngoài ra, đối với các phòng ban khối gián tiếp cũng đã chuẩn hóa quy trình nhƣ hành chính, bán hàng,…
Các phòng ban gián tiếp đã áp dụng quy trình làm việc ô "Làm đúng ngay từ đầu" để xác định rõ các công việc cần thực hiện, từ đó rút ngắn thời gian đào tạo nhân sự và giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập với công việc mới.
Hình 3.7: Quy trình xử lý công việc phòng Mua hàng
Mặc dù các phòng ban trong nhóm gián tiếp đã thiết lập quy trình xử lý công việc, kết quả khảo sát cho thấy điểm đánh giá 4,2 cho thấy quy trình này không được cập nhật thường xuyên, mặc dù đã có sẵn.
3.2.1.3 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
Để theo dõi sự chênh lệch giữa sản lượng thực tế và kế hoạch theo giờ, cần hiển thị các điểm bất thường và liên kết với hoạt động cải tiến Tại dây chuyền OCV, tác giả nhận thấy rằng các bất thường (Muda) đã được ghi nhận trong bảng quản lý sản lượng cần phải được phân tích và điều tra để lập kế hoạch cải tiến Việc phát hiện những lãng phí ẩn náu (Muda) chưa được biểu hiện là rất quan trọng để thực hiện cải tiến hiệu quả Bảng quản lý sản lượng là công cụ tiêu chuẩn để xác định các vấn đề, vì vậy việc ghi chép chính xác là cần thiết.
Hình 3.8: Bảng quản lý số lượng sản xuất
Nhằm xác định rõ ràng cải tiến nhƣ thế nào, ai làm, làm đến bao giờ
Việc ghi chép các vấn đề và ý tưởng cải tiến giúp tăng cường sự nhận thức và thúc đẩy hoạt động cải tiến nhanh chóng và chính xác Những vấn đề chưa có giải pháp cụ thể cũng được nhiều người biết đến, tạo cơ hội cho việc cải tiến Bản kế hoạch cải tiến được treo ở vị trí dễ thấy, đặc biệt trong bộ phận sản xuất, nơi mà nó được đặt cạnh bản quản lý số sản lượng và bảng thao tác tiêu chuẩn Người quản lý như Supervisor và team leader có vai trò quan trọng trong việc theo dõi và thúc đẩy việc thực hiện các đề án theo kế hoạch đã đề ra.
Hình 3.9: Bảng kế hoạch cải tiến Hình 3.10: Tình trạng sử dụng 3 set Bảng tiêu chuẩn, bảng quản lý sản lượng, bảng kế hoạch cải tiến
Về nhận diện lãng phí
Thông qua khảo sát bằng bảng hỏi và quan sát thực tế trong quá trình làm việc, nghiên cứu chỉ ra rằng công ty TNHH DENSO Việt Nam đang gặp phải nhiều loại lãng phí khác nhau.
3.2.1 Lãng phí trong việc sử dụng cơ sở vật chất, trang thiết bị
Lãng phí điện trong công ty chủ yếu đến từ việc sử dụng điện chiếu sáng và điều hòa, do cấu trúc bố trí khu vực làm việc theo từng phòng ban khác nhau Thời gian làm việc không đồng nhất giữa các phòng ban, với một số nhân viên phải làm thêm giờ Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 27 trong số 326 nhân viên không tắt thiết bị chiếu sáng và điều hòa trước khi ra về, dẫn đến tăng chi phí điện và giảm hiệu suất hoạt động của các thiết bị này.
Sau cuộc họp, có 12 trong 326 nhân viên quên tắt điện do các phòng họp thường được đặt xa vị trí làm việc của họ Điều này dẫn đến khó khăn trong việc phát hiện và khắc phục tình huống này.
Trong quá trình khảo sát tại hiện trường, chúng tôi nhận thấy rằng tại khu vực ecogarden, đèn điện vẫn hoạt động vào ban ngày, trong khi quạt cũng liên tục hoạt động tại khu vực hút thuốc của công ty Nếu tình trạng này tiếp tục diễn ra, sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí năng lượng đáng kể.
Hình 3.14: Hình ảnh lãng phí năng lượng điện tại khu vực chung 3.2.2 Lãng phí chờ đợi của máy móc
DENSO Việt Nam đã tiến hành khảo sát và phỏng vấn quản lý phòng chức năng phân xưởng hiệu chuẩn đo, phát hiện rằng mặc dù đã đầu tư lớn vào máy móc, nhưng hiện tại chỉ sử dụng 20% công suất cho nhu cầu của nhà máy và hỗ trợ một số ít nhà cung cấp trong việc hiệu chuẩn dụng cụ đo Điều này dẫn đến việc còn dư thừa từ 73% đến 90% công suất máy móc, đặt ra thách thức lớn cho người phụ trách trong việc tối ưu hóa hiệu suất sử dụng máy móc trong khu vực này.
Bảng 3.5: Bảng hiệu suất thiết bị hiệu chuẩn năm 2021
STT Lĩnh vực Hiệu suất của thiết bị hiệu chuẩn (/24h) Hiệu suất thừa
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Hình 3.15: Hình ảnh một số thiết bị tại phòng đo 3.2.3 Lãng phí thao tác
Bảng 3.6: Bảng khảo sát yếu tố đánh giá lãng phí thao tác
Yếu tố đánh giá về lãng phí tìm kiếm Khối
Số lượt người đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân
Anh chị dễ dàng khi đăng nhập vào các hệ thống của công ty khi cần
Anh/chị thấy thuận tiện khi tìm kiếm các phòng ban khi cần
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
DENSO Việt Nam hiện đang vận hành một hệ thống IS với nhiều phần mềm hỗ trợ như đăng ký ra vào, nghỉ phép, làm thêm và đi công tác trên nền tảng Lotus Note Nhân viên cần đăng nhập vào hệ thống và tuân thủ các bước phê duyệt trước khi thực hiện các hoạt động này Kết quả khảo sát cho thấy nhóm nhân viên khối trực tiếp gặp khó khăn trong việc thao tác và truy cập vào hệ thống, với điểm số trung bình chỉ đạt 3,5 do chưa quen sử dụng máy tính Trong khi đó, nhân viên khối gián tiếp, chủ yếu làm việc tại văn phòng, đã quen với thao tác trên máy tính và đánh giá khả năng sử dụng hệ thống ở mức 4,6.
Theo khảo sát, mặc dù công ty đã bố trí một nhân viên hỗ trợ từ phòng hành chính nhân sự vào các ngày thứ 3 và thứ 5 hàng tuần từ 13:00 đến 16:00, nhưng 137/142 nhân viên khối trực tiếp vẫn cho rằng họ phải di chuyển nhiều lần để bổ sung giấy tờ cho các phòng ban chức năng Việc di chuyển này tốn nhiều thời gian do khu vực xưởng và văn phòng nằm ở hai khu vực riêng biệt, và nhân viên thường chỉ có khoảng thời gian nghỉ ngắn (10 phút) để giải quyết các vấn đề với phòng ban chức năng.
Đánh giá chung về hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty
3.3.1 Những kết quả đạt được
Nhờ vào sự nỗ lực đồng lòng của toàn thể nhân viên, tỷ lệ phế phẩm trong công ty đã giảm mạnh, từ 211 vụ vào năm 2016 xuống chỉ còn 19 vụ vào năm 2019, ghi nhận mức giảm 192 vụ.
Hình 3.15: Biểu đồ số vụ phế phẩm liên quan đến dị vật
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp, 2021)
Nhờ áp dụng hiệu quả các công cụ cải tiến liên tục trong quản trị sản xuất tinh gọn, DENSO đã đạt được những thành tựu đáng kể, với năng suất năm 2020 tăng 40,2% so với năm 2016 và thời gian dẫn (lead time) giảm 36,7% so với cùng kỳ Công ty cũng đã liên tục nhận được các giải thưởng về "Nhà máy tốt nhất" trong top các cơ sở DENSO tại khu vực Châu Á.
Bảng 3.7 Bảng so sánh năng suất và leadtime ĐVT: %
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Ngoài ra DENSO đã đạt giải thưởng Toyota về an toàn và chất lượng trong 5 năm năm liên tiếp - Giải thưởng danh giá mà Toyota dành cho nhà
DENSO đã nỗ lực cải thiện an toàn lao động và phát triển nguồn nhân lực với con người làm trung tâm Công ty vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá, trong đó có huy chương lao động hạng 2 từ Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc Đặc biệt, nhân viên Trương Thế Diệu đã xuất sắc giành huy chương bạc phay CNC tại World Skill 2019 diễn ra ở Kazan, cùng với nhiều giải thưởng khác, khẳng định vị thế của DENSO trên thị trường.
DENSO không chỉ đạt được nhiều thành tựu mà còn tổ chức nhiều khóa học đào tạo cho nhà cung cấp tại Việt Nam Những khóa học này tập trung vào việc nâng cao ý thức chất lượng và kỹ năng phát hiện phế phẩm, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn Được thiết kế với kế hoạch đào tạo cụ thể và theo dõi kết quả, các khóa học này diễn ra hàng năm và đã chứng minh sự thay đổi rõ rệt từ trước đến sau đào tạo, cho thấy cam kết nghiêm túc của các nhà cung cấp trong việc cải thiện chất lượng.
DENSO cam kết phát triển bền vững và hỗ trợ nền công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam thông qua việc hợp tác với các cơ quan nhà nước như Bộ Khoa học Công nghệ và Bộ Công Thương Công ty thực hiện chương trình đổi mới quốc gia đến năm 2030, cung cấp đào tạo thực địa cho các nhà cung cấp trong ngành Đội ngũ đào tạo và kỹ thuật của DENSO Việt Nam tổ chức các khóa học nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn kỹ thuật, hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất chất lượng Chương trình này không chỉ giải quyết các vấn đề tồn đọng mà còn đưa ra các đề xuất cải tiến cho ngành công nghiệp hỗ trợ.
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
DENSO Việt Nam đã kế thừa và áp dụng hiệu quả những tinh hoa quản trị sản xuất tinh gọn từ tập đoàn DENSO Nhật Bản, giúp loại bỏ hoạt động không cần thiết và tối giản hóa quy trình sản xuất Nhờ đó, doanh nghiệp đã cải thiện năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp FDI hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô Tuy nhiên, DENSO vẫn phải đối mặt với một số vấn đề trong quản trị sản xuất tinh gọn.
3.3.2.1 Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn
Công cụ 5S : Nhân viên chưa chủ động, chưa duy trì việc thực hiện 5S và đưa nó thành văn hóa làm việc
Kết quả kiểm tra định kỳ về 5S tại doanh nghiệp cho thấy vẫn còn tồn tại một số lỗi trong khu vực văn phòng Mặc dù nhiều nhân viên, đặc biệt là khối sản xuất, đã nhận thức và áp dụng 5S hiệu quả, một số nhân viên khối gián tiếp vẫn chưa hiểu rõ lợi ích của quản trị sản xuất tinh gọn Việc sắp xếp hợp lý giúp giảm thời gian tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên phát hiện sai sót kỹ thuật trước khi xảy ra sự cố lớn Bảng tiêu chuẩn công việc cũng giúp công nhân chủ động xử lý vấn đề mà không cần tốn thời gian báo cáo cấp trên.
Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh dịch Covid-19 Nhiều nhân viên cho rằng hoạt động này không mang lại giá trị gia tăng trực tiếp cho sản phẩm và mức lương của họ, dẫn đến việc họ chưa nhận thấy lợi ích rõ ràng, nhất là ở khu vực văn phòng Hơn nữa, tình hình sản lượng biến động đã làm giảm tần suất hoạt động của ban 5S, cùng với việc một số chính sách khen thưởng liên quan cũng bị tạm dừng Những yếu tố này đã ảnh hưởng đến việc áp dụng công cụ 5S trong doanh nghiệp.
Để thực hiện QTTG, việc đầu tiên là chuẩn hóa quy trình làm việc, đặc biệt là trong khối gián tiếp, nơi quy trình chưa được cập nhật thường xuyên Các hoạt động như 5S, Kaizen và quản lý trực quan cần được quy định và truyền đạt rõ ràng đến toàn bộ nhân viên nhằm đảm bảo sự nhất quán trong công việc Một khảo sát cho thấy 98/184 người trong nhóm gián tiếp nhận thức rằng mặc dù đã có quy trình làm việc, nhưng họ vẫn chưa chú ý đến việc cập nhật quy trình khi có thay đổi Nguyên nhân chủ yếu là do thói quen và kinh nghiệm hàng ngày, cũng như việc chưa nhận thấy lợi ích của QTTG.
Hoạt động cải tiến Kaizen tại công ty đã gặp phải sự giảm sút về số lượng ý tưởng từ tháng 10/2020 Công ty đặt mục tiêu 100% nhân viên tham gia vào các đề án cải tiến, với các chỉ tiêu cụ thể cho từng năm và từng đối tượng Cụ thể, mục tiêu Kaizen cho năm 2020 và 2021 đối với nhóm J5~J4 là mỗi nhân viên phải thực hiện ít nhất 1 đề án cấp 13 trở lên mỗi tháng, trong khi nhóm J3~J1 yêu cầu 2 đề án cấp 12 trở lên mỗi tháng Đối với các bộ phận, mục tiêu là đạt ít nhất 2 đề án cấp 9 trở lên.
Dịch Covid-19 đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty, buộc công ty phải điều chỉnh một số chính sách để thích ứng với tình hình mới.
Từ đầu những năm 2020, có 69 sách khen thưởng được ghi nhận cho một số hoạt động Thống kê ý kiến từ công ty cho thấy số lượng ý kiến đã giảm so với thời kỳ trước.
Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng là yếu tố quan trọng trong việc cải tạo các dự án của công ty Tuy nhiên, một số dự án cải tạo vẫn chưa nhận được sự đồng thuận từ phía nhân viên, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và tiến độ triển khai Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên trong quá trình quy hoạch là cần thiết để đảm bảo sự thành công của các dự án này.
Trong các dự án quy hoạch mặt bằng văn phòng và nhà máy, các công ty thành lập nhóm thảo luận để đề xuất phương án tối ưu trước khi trình lên ban lãnh đạo phê duyệt Tuy nhiên, nhiều nhân viên không tham gia trực tiếp cảm thấy không đồng thuận với những cải tạo này do sự hạn chế về không gian nghỉ ngơi so với trước Khảo sát cho thấy nguyên nhân chính là nhân viên chưa nhận thức được lợi ích mà các dự án mang lại.
3.3.2.2 Về nhận diện lãng phí
Lãng phí năng lượng điện trong các khu vực chung như phòng họp và phòng ăn chủ yếu xuất phát từ suy nghĩ rằng sẽ có người khác tắt thiết bị sau khi sử dụng Theo khảo sát, 128 trong số 326 người tham gia cho rằng đây là lý do chính dẫn đến tình trạng này Điều này cho thấy rằng nhân viên vẫn chưa ý thức đầy đủ về việc tiết kiệm điện trong các khu vực chung.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH
Bối cảnh hoạt động của công ty
Năm 2020, dịch COVID-19 bùng phát và gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Tất cả các lĩnh vực và địa phương đều phải đối mặt với những thách thức do đại dịch này gây ra.
DENSO Việt Nam đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19, bao gồm gián đoạn chuỗi cung ứng do thiếu linh kiện bán dẫn, khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, giảm đơn hàng và phát sinh chi phí phòng ngừa dịch bệnh Đặc biệt, sự không thể nhập cảnh của các chuyên gia nước ngoài đã gây thêm áp lực cho doanh nghiệp Tuy nhiên, nhờ nỗ lực của nhân viên, DENSO đã áp dụng mô hình sản xuất "3 tại chỗ" cho khối trực tiếp và hình thức làm việc từ xa cho khối gián tiếp, giúp công ty duy trì sản xuất an toàn và đảm bảo giao hàng đúng hạn cho khách hàng.
DENSO Việt Nam cần điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh và mô hình cạnh tranh để thích ứng với những thay đổi do dịch Covid-19 Đây là vấn đề cấp bách không chỉ cho hiện tại mà còn cho tương lai, yêu cầu doanh nghiệp phải nhanh chóng chuyển mình và thúc đẩy phát triển mạnh mẽ nhằm vượt qua khó khăn và bùng nổ trong bối cảnh đại dịch.
Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty TNHH DENSO Việt
Công ty TNHH DENSO đang áp dụng chiến lược kinh doanh và sở hữu trí tuệ để khai thác công nghệ giá trị gia tăng của mình.
74 ty đã đặt ra mục tiêu định hướng phát triển dựa trên 3 trụ cột :
Trụ cột thứ 1: Xuất khẩu Để đạt đƣợc mục tiêu là trở thành cứ điểm có doanh thu và lợi nhuận số
DENSO Việt Nam cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh, đảm bảo an toàn và tạo sự an tâm cho khách hàng Hiện tại, DENSO đang hiện thực hóa dự án xây dựng nhà máy mơ ước của mình.
"Dream Office" được triển khai thông qua việc phát triển đội ngũ nhân sự tinh gọn và thúc đẩy hoạt động CIM08, nhằm cắt giảm chi phí lãng phí và tăng trưởng lợi nhuận Sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là đội ngũ kế cận trẻ, đóng vai trò quan trọng trong việc cập nhật xu hướng mới và mang lại luồng gió mới cho công việc Điều này không chỉ nâng cao khả năng học hỏi mà còn tạo ra giá trị gia tăng và tăng cường tính cạnh tranh cho doanh nghiệp trong toàn tập đoàn.
Trụ cột thứ 2 của DENSO Việt Nam là cải tiến Monozukuri và nhà máy, nhằm chuẩn bị cho việc mở rộng các lĩnh vực kinh doanh mới Monozukuri không chỉ là việc sản xuất sản phẩm mang giá trị thương hiệu DENSO, mà còn là sự kết hợp hài hòa giữa kỹ năng con người và công nghệ Với sự tỉ mỉ và kỹ năng vượt trội của người Việt Nam, mỗi thành viên tại DENSO đều làm việc với lòng tự hào và trách nhiệm cao để tạo ra sản phẩm chất lượng quốc tế DENSO áp dụng công nghệ số để tối ưu hóa hoạt động nhà máy, loại bỏ công việc thủ công và tự động hóa quy trình lặp lại Đồng thời, công ty cũng chú trọng nâng cao năng lực quản lý và cải tiến hiệu quả vận hành giữa máy móc và con người.
Trụ cột thứ 3: Đóng góp cho xã hội
DENSO Việt Nam, một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp hỗ trợ và cung cấp linh kiện ô tô, xác định việc đóng góp cho xã hội là trụ cột thứ ba trong chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cam kết hỗ trợ sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp hỗ trợ tại Việt Nam bằng cách chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức từ vị thế tiên phong trong sản xuất Để nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm, DENSO đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, giúp họ nhận thức rõ về việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa nguồn lực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và lợi nhuận.
Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH DENSO Việt Nam
4.3.1 Hoạt động đào tạo QTTG cần được chú trọng
DENSO Việt Nam đã chú trọng đào tạo về QTTG cho đội ngũ nhân viên, bao gồm cả trực tiếp và gián tiếp, nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại và lãng phí Công ty đã thành lập ban 5S để duy trì các hoạt động 5S, nhưng cần bổ sung chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức về lợi ích của QTTG cho nhân viên gián tiếp Đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc thành công của QTTG, và tăng cường tần suất đào tạo sẽ giúp nhân viên hình thành thói quen tích cực đối với QTTG Mục tiêu của việc đào tạo là giúp nhân viên hiểu rõ hơn về QTTG và thúc đẩy sự tham gia tích cực trong quá trình triển khai.
Để nâng cao tinh thần tự giác và trách nhiệm của người lao động, DENSO Việt Nam cần nhấn mạnh tầm quan trọng của tư duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG Hoạt động đào tạo nên tập trung vào việc giúp người lao động nhận thức rằng "áp dụng QTTG là có ích cho bản thân", từ đó khuyến khích họ thực hiện công việc tốt hơn và nâng cao năng lực cá nhân Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và chủ động.
Để nâng cao hiểu biết về các công cụ quản trị sản xuất tinh gọn, tổ chức tham quan định kỳ cho khối gián tiếp tại nhà máy là cần thiết Điều này không chỉ giúp họ nắm rõ các công cụ như 5S, Kaizen, và trực quan hóa mà còn tạo cơ hội để truyền đạt lợi ích của những công cụ này Thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ như tổ chức họp để giới thiệu và lắng nghe khó khăn trong công việc, nhà máy có thể áp dụng hiệu quả 5S, Kaizen và QLTQ Bên cạnh đó, việc trực quan hóa các khẩu hiệu và slogan sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần giải quyết các vấn đề mà họ đang gặp phải.
• Xây dựng kế hoạch, lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực của người lao động
Để phát huy năng lực của người lao động, cần tạo ra môi trường thuận lợi và thiết lập mục tiêu chung nhằm giảm thiểu mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên Một số biện pháp hiệu quả bao gồm việc nêu gương cho những cá nhân có năng lực làm việc tốt, tin tưởng và trao quyền cho nhân viên với sự hỗ trợ từ cấp trên Bên cạnh đó, khuyến khích nhân viên thông qua các hình thức như tuyên dương trong các cuộc họp, thiết lập quỹ khen thưởng và tặng quà cho những cá nhân có thành tích xuất sắc.
Chọn một số hình thức đào tạo kiến thức QTTG nhƣ sau :
Kết hợp đào tạo tại chỗ với đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp hiệu quả để nâng cao tính thực tiễn trong hoạt động đào tạo Việc này giúp người học áp dụng lý thuyết vào thực tế, từ đó cải thiện kỹ năng và năng lực làm việc Sự phối hợp này không chỉ tạo ra môi trường học tập đa dạng mà còn thúc đẩy sự phát triển toàn diện cho nhân viên.
Nhân viên có thâm niên sẽ trực tiếp hướng dẫn nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc Điều này góp phần thúc đẩy quy trình triển khai áp dụng diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Mô hình đào tạo TOT (Train of Trainers) là một khóa bồi dưỡng nghiệp vụ dành cho những người thực hiện công tác đào tạo Mô hình này trang bị cho các nhà đào tạo những kiến thức cơ bản, kỹ năng cần thiết và kinh nghiệm thực tiễn, giúp họ truyền đạt hiệu quả cho các nhân viên khác trong tổ chức.
4.3.2 Chính sách khuyến khích, khen thưởng
Trong bối cảnh khó khăn do dịch Covid-19 và cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp đã phải áp dụng các biện pháp khẩn cấp để phục hồi hoạt động kinh doanh Để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, việc khôi phục chính sách khuyến khích và khen thưởng là rất quan trọng, vì đây là cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên Lãnh đạo cần thể hiện cam kết của mình thông qua các chính sách khen thưởng, giúp nhân viên tin tưởng và thực hiện tốt các chủ trương của công ty Để đạt hiệu quả cao nhất, việc khen thưởng cần được thực hiện kịp thời và thường xuyên, đặc biệt đối với những phòng ban có nhiều sáng kiến Mặc dù công ty đã thực hiện cắt giảm chi phí, nhưng việc duy trì sản lượng ổn định và giảm thiểu phế phẩm là ưu tiên hàng đầu Do đó, việc ghi nhận và khen thưởng kịp thời những đóng góp của nhân viên không chỉ động viên tinh thần mà còn khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ trong công việc.
4.3.3 Quản trị dựa trên con người là trung tâm
Quản trị là dựa trên con người, con người là trung tâm là chủ thể của
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển bền vững của DENSO Việt Nam, công ty đã có hơn 20 năm hoạt động và nổi bật với các sản phẩm chất lượng cao Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0, DENSO Việt Nam đặt mục tiêu trở thành điểm cạnh tranh về giá, không chỉ dựa vào giá rẻ mà còn nâng cao năng suất lao động và giá trị gia tăng Để tồn tại và phát triển, công ty cần xây dựng tổ chức chuyên nghiệp, khai thác tốt nguồn lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
4.3.4 Hiển thị hóa quy trình, xây dựng hệ thống HỎI-ĐÁP tự động
Để giảm thiểu thao tác tìm kiếm và di chuyển không cần thiết, công ty TNHH DENSO Việt Nam nên triển khai hệ thống HỎI-ĐÁP tự động Với khoảng 3000 nhân viên và nhu cầu trao đổi thông tin ngày càng tăng, việc nhân viên thường xuyên có nhiều câu hỏi về thủ tục giấy tờ là điều dễ hiểu Thời gian nghỉ ngắn và khoảng cách di chuyển xa khiến việc tìm kiếm thông tin trở nên khó khăn Hệ thống HỎI-ĐÁP tự động sẽ cung cấp câu trả lời súc tích và chính xác cho những thắc mắc thường gặp, đồng thời cho phép nhân viên truy cập các kênh đăng ký nội bộ một cách thuận tiện.
4.3.5 Tận dụng tiềm lực nhân lực và máy móc, mở rộng lĩnh vực kinh doanh mới
Khảo sát tại hiện trường phòng đo cho thấy rằng nhiều máy móc tại một số phòng ban, đặc biệt là phòng đo của công ty, đang hoạt động với công suất dư thừa từ 50% đến 70%, tùy thuộc vào từng loại máy Điều này dẫn đến lãng phí trong việc sử dụng máy móc.
Chiến lược phát triển kinh doanh của DENSO Việt Nam tập trung vào việc khai thác tối đa tiềm lực của con người và máy móc, nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty.
DENSO Việt Nam đang phát triển một mảng kinh doanh mới chuyên về hiệu chuẩn dụng cụ đo, nhờ vào đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo chuyên sâu Với việc tận dụng tập khách hàng hiện có, công ty có thể xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, mang lại doanh thu mới, giảm lãng phí và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Dựa trên định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH DENSO Việt Nam trong giai đoạn 2021-2025, cùng với những hạn chế đã được xác định, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn Những giải pháp này không chỉ đáp ứng mục tiêu phát triển mà còn có tính khả thi cao, nhờ vào sự kết hợp chặt chẽ giữa thực tiễn và lý luận về tính cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Luận văn tốt nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng và vai trò của quản trị sản xuất tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm thiểu lãng phí và tăng cường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
