CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty
TNHH DENSO VIỆT NAM
3.3.1. Những kết quả đạt được
Với sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty mà tỷ lệ phế phẩm giảm đáng kể, cụ thể giảm 192 vụ từ 211 vụ năm 2016 xuống còn 19 vụ phế phẩm vào năm 2019
65
Hình 3.15: Biểu đồ số vụ phế phẩm liên quan đến dị vật
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp, 2021)
Nhờ việc áp dụng tốt các công cụ cải tiến liên tục của quản trị sản xuất tinh gọn mà DENSO đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định cụ thể là năng suất năm 2020 đã tăng 40,2% so với năm 2016. Và leadtime năm 2020 đã giảm 36.7% so với năm 2016. DENSO cũng liên tiếp đạt các giải thƣởng về « Best Factory- nhà máy tốt nhất » trong top các cứ điểm DENSO tại khu vực Châu Á.
Bảng 3.7. Bảng so sánh năng suất và leadtime
ĐVT: %
Năm Năng suất Leadtime
2016 114.4 18
2017 122.1 16
2018 131.3 14.4
2019 137.2 12.75
2020 140.2 11.4
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Ngoài ra DENSO đã đạt giải thƣởng Toyota về an toàn và chất lƣợng trong 5 năm năm liên tiếp - Giải thƣởng danh giá mà Toyota dành cho nhà
66
cung cấp cho những nỗ lực cải thiện an tồn. Ngồi ra với sƣ đóng góp cho sự phát triển nguồn nhân lực, lấy con ngƣời làm trung tâm, DENSO đã đạt liên tiếp các giải thƣởng danh giá khi là đơn vị vinh dự khi đƣợc thủ tƣớng Nguyễn Xuân Phúc trao xuân chƣơng lao động hạng 2 - đối với Thí sinh Trƣơng Thế Diệu nhân viên của DENSO đã đạt huy chƣơng bạc phay CNC World Skill 2019 tại Kazan và hàng loạt các giải thƣởng danh giá khác chứng minh đƣợc vị thế của DENSO.
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, DENSO cịn tổ chức rất nhiều các khóa học hỗ trợ đào tạo nhà cung cấp. Một số khóa học tiêu biểu nhƣ nâng cao ý thức chất lƣợng, nâng cao kỹ năng phát hiện phế phẩm của ngƣời tham gia đến từ các công ty thuộc mạng lƣới nhà cung cấp của DENSO tại Việt Nam. Khóa học đã mang đến những bài học thiết thực kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn hiện trƣờng với kế hoạch đào tạo cụ thể, theo dõi kết quả thực hiện của hoạt động và thực hiện việc này liên tiếp hàng năm. Kết quả cho thấy sự thay đổi giữa trƣớc và sau khi đào tạo cho thấy việc nhà cung cấp rất nghiêm túc và thực sự muốn thay đổi.
Thêm vào đó với định hƣớng phát triển bền vững, đóng góp cho nền công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam. DENSO đã kết hợp với các cơ quan nhà nƣớc nhƣ Bộ Khoa học công nghệ, Bộ Công thƣơng thực hiện hoạt động hỗ trợ một số nhà cung cấp trong ngành công nghiệp hỗ trợ tại Việt Nam thơng qua chƣơng trình đổi mới quốc gia đến năm 2030. Với chƣơng trình này, bộ phận đào tạo kết hợp cùng bộ phận kỹ thuật nhà máy của DENSO Việt Nam đã liên kết thực hiện các khóa học đào tạo tại hiện trƣờng, hỗ trợ DN áp dụng tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lƣợng cơ bản, đẩy mạnh áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lƣợng đặc thù cho ngành, lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ, giải quyết một số vấn đề tồn động và đƣa ra đề xuất cải tiến.
67
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
DENSO Việt Nam đã kế thừa và đang áp dụng rất tốt những tinh hoa mà DENSO tập đồn Nhật Bản đã hình thành và phát triển hàng thập kỷ qua, với những công cụ của quản trị sản xuất tinh gọn đƣợc vận dụng hiệu quả trong sản xuất để loại bỏ các hoạt động không cần thiết và tối giản hóa các quy trình đã giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, và kết quả thu đƣợc thể hiện số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cũng cho thấy DENSO đã và đang là một trong những doanh nghiệp FDI đi đầu trong lĩnh vực sản xuất linh kiện trong ngành ô tô. Bên cạnh những thành quả đạt đƣợc, thì vẫn cịn tồn tại một số vấn đề trong việc quản trị sản xuất tinh gọn tại DENSO
3.3.2.1. Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn
Công cụ 5S : Nhân viên chưa chủ động, chưa duy trì việc thực hiện 5S và đưa nó thành văn hóa làm việc
Thơng qua các kết quả kiểm tra định kỳ về 5S tại doanh nghiệp thì vẫn cịn tồn tại một số lỗi liên quan đến 5S tại khu vực văn phòng. Điều này cho thấy nếu nhƣ cơ số đông nhân viên trong công ty đặc biệt là khối trực tiếp sản xuất đã nhận thức đúng đắn và áp dụng linh hoạt, thì một số nhân viên, cơng nhân phịng ban gián tiếp trong doanh nghiệp chƣa nhận thức đƣợc lợi ích mà quản trị sản xuất tinh gọn mang lại hiệu quả cho công việc của bản thân nhƣ giảm sản phẩm lỗi, rút ngắn thời gian thực hiện công việc. Cụ thể, việc sắp xếp hợp lý giúp ngƣời lao động giảm thời gian tìm kiếm vận dụng, di chuyển nhanh chóng, thuận tiện từ khu vực này sang khu vực khác, sạch sẽ giúp ngƣời lao động phát hiện những sai sót về thơng số kỹ thuật của máy móc trƣớc sự cố lớn có thể xảy ra, dựa vào những bảng tiêu chuẩn công việc và ngƣời cơng nhân có thể trực tiếp và chủ động xử lý khi gặp vấn đề mà không cần tốn nhiều thời gian báo cáo cấp trên. Tuy nhiên đối với một số bộ phận nhỏ của công ty đặc biệt là với nhóm nhân viên khối gián tiếp chƣa
68
thực hiện tốt về 5S. Theo quan điểm của một số nhân nhân viên, thực hiện các hoạt động 5S sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp thông qua số lƣợng sản phẩm họ làm việc, tƣơng đƣơng với mức lƣơng họ nhận đƣợc. Vì vậy họ chƣa nhìn thấy đƣợc lợi ích thực sự đặc biệt là khối nhân viên khu vực văn phịng của cơng ty. Thêm vào đó, do ảnh hƣởng của dịch Covid-19, các phịng ban phải đối ứng với tình hình tăng giảm sản lƣợng nên hoạt động của ban 5S tần suất cũng không đƣợc đảm bảo nhƣ trƣớc đây. Và cũng do ảnh hƣởng của dịch mà một số chính sách khen thƣởng về 5S cũng tạm thời dừng. Đây cũng là một số lý do tác động đến việc áp dụng công cụ 5S tại doanh nghiệp.
Chuẩn hóa quy trình : Quy trình làm việc của khối gián tiếp vẫn chưa được cập nhật thường xuyên
Để thực hiện QTTG, bƣớc đầu tiên chúng ta phải chuẩn hóa các quy trình. Quy trình thực hiện các hoạt động nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan cần đƣợc quy định và truyền đạt chi tiết rõ ràng đến toàn nhân viên để đƣợc thực hiện một cách nhất quán các cơng việc. Qua khảo sát 98/184 ngƣời thuộc nhóm gián tiếp đƣợc khảo sát cho rằng mặc dù phòng ban họ đã có quy trình làm việc, tuy nhiên họ vẫn chƣa chú ý đến việc việc cập nhật thƣờng xun quy trình khi có thay đổi. Nguyên nhân chủ yếu là họ làm việc theo thói quen, kinh nghiệm hàng ngày và chƣa nhận thấy lợi ích của QTTG.
Họat động cải tiến : Số lượng ý tưởng cải tiến giảm từ tháng 10/2020
Đối với hoạt động Kaizen, công ty đặt mục tiêu số ngƣời làm đề án là 100% nhân viên tham gia và mục tiêu đƣợc thiết lập cho từng năm và đối tƣợng. Cụ thể mục tiêu Kaizen năm 2020 và 2021 đối tƣợng từ J5~J4 : 1 đề án cấp 13 trở lên/ngƣời/tháng, từ J3~J1 : 2 đề án cấp 12 trở lên/ngƣời/tháng, đề án cấp cao là 2 đề án cấp 9 trở lên/bộ phận.
Tác động của dịch Covid-19 đã ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, vì vậy cơng ty cũng đã thay đổi một số chính
69
sách khen thƣởng cho một số hoạt động từ đầu những năm 2020. Qua thống kê về tổng hợp ý kiến của cơng ty có thể thấy số lƣợng ý kiến cũng ít hơn so với thời kỳ trƣớc.
Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng: Một số dự án cải tạo của công ty chưa được sự đồng thuận từ phía nhân viên
Với những dự án quy hoạch mặt bằng văn phòng, nhà máy, công ty thành lập ra những nhóm khác nhau để cùng thảo luận và lên phƣơng án tối ƣu. Những hoạt động này thƣờng đƣợc đề xuất lên ban lãnh đạo và thực hiện sau khi đƣợc phê duyệt. Tuy nhiên đối với những nhân viên không trực tiếp tham gia dự án thì họ thấy rằng chƣa đồng thuận với những cải tạo này bởi họ nhìn thấy sự hạn hẹp về không gian nghỉ ngơi so với trƣớc đây. Nguyên nhân chính đƣợc đề cập qua khảo sát là nhân viên chƣa hiểu đƣợc lợi ích mà những dự án này mang lại
3.3.2.2. Về nhận diện lãng phí
Lãng phí trong việc sử dụng cơ sở vật chất : Với số liệu 128/326 ngƣời
đƣợc khảo sát cho rằng, lý do chính để gây ra lãng phí năng lƣợng điện tại khu vực chung nhƣ phòng họp, phòng ăn và các khu vực chung khác là do họ nghĩ rằng sẽ có ngƣời sau sẽ làm. Điều này cho thấy nhân viên vẫn chƣa tự ý thức đƣợc việc thực hiện việc tiết kiệm điện tại khu vực chung này.
Lãng phí chờ đợi của máy móc : Do một số chính sách của cơng ty thay
đổi, trƣớc đây phòng đo của DENSO Việt Nam đƣợc thành lập với tất cả tổng 19 hạng mục đo, với mục đích là hiệu chuẩn các dụng cụ đo của DENSO Việt Nam tiết kiệm chi phí và thời gian vận chuyển. Tuy nhiên do chính sách phát triển sản phẩm của cơng ty nên hiện tại một số máy móc dùng để hiệu chuẩn cịn dƣ thừa về cơng suất. Đây là một bài tốn đối với phịng đo khi phải bố trí để máy móc đã đầu tƣ đƣợc sử dụng hiệu quả.
Lãng phí thao tác : Ở đây tác giá chỉ ra lãng phí do phải thao tác nhiều
70
công ty, mỗi hệ thống sẽ yêu cầu gõ đƣờng link truy cập, tuy nhiên với tổng 12 hệ thống riêng biệt hỗ trợ khi đăng ký ra vào, đi công tác, làm thêm, đăng ký nghỉ, di chuyển tài sản…khiến cho nhân viên mất thời gian tìm kiếm đƣờng dẫn muốn tìm. Để tìm hiểu lý do dẫn đến lãng phí này, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên, 197/326 ngƣời cho rằng khơng có hƣớng dẫn cụ thể về việc tìm kiếm tài liệu tại hệ thống nội bộ của công ty. Đây cũng là lý do chính khiến cho nhân viên mất nhiều thời gian để tìm link đăng ký khi cần.
Lãng phí di chuyển : Bên cạnh đó, để tìm hiểu đƣợc lý do chính nhân viên phải gặp phòng chức năng nhiều lần để bổ sung giấy tờ chế độ liên quan. Theo tác giả quan sát hầu hết nhân viên khối gián tiếp mất nhiều thời gian để tìm kiếm nhân sự phòng ban chức năng chủ yếu liên quan đến thủ tục bảo hiểm do nghỉ ốm, nghỉ thai sản. Mặc dù cơng ty đã có hiển thị bộ phận nhân sự hỗ trợ các vấn đề liên quan tại bảng hỗ trợ thông tin tại các khu vực nghỉ, tuy nhiên 56/326 ý kiến cho rằng họ chƣa đƣợc hƣớng dẫn cụ thể về thủ tục giấy tờ vì vậy thƣờng xuyên bị thiếu và phải bổ sung
71
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong Chƣơng 3, tác giả đã xác định một số hạn chế trong việc áp dụng các công cụ quản trị và nhận diện lãng phí tại cơng ty TNHH DENSO Việt Nam đồng thời xác định đƣợc nguyên nhân gây ra những hạn chế này thông qua kết quả thu thập từ 326 phiếu khảo sát, hiện trƣờng hiện vật và phỏng vấn 3 quản lý tại các phòng ban, tuy nhiên kết quả này có ý nghĩa tƣơng đối tại thời điểm khảo sát. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những nguyên nhân chính gây ra những tồn tại trong việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt Nam, đây là cơ sở giúp tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn phù hợp cho công ty TNHH DENSO Việt Nam ở Chƣơng 4.
72
Bảng 3.8. Bảng tóm tắt vấn đề
Cơng cụ áp dụng Hạn chế Nguyên nhân chính
Hoạt động 5S
Tần suất đào tạo về 5S cho khối gián tiếp cịn ít, nhân viên chƣa tự ý thức về 5S
Hoạt động đào tạo QTTG cho khối gián tiếp chƣa đƣợc trú trọng
Chuẩn hóa quy trình
Quy trình chƣa đƣợc hiển thị và cập nhật thƣờng xuyên ở khối gián tiếp
Hoạt động đào tạo QTTG chƣa đƣợc trú trọng
Hoạt động Cải tiến Số lƣợng ý kiến cải tiến
giảm dần từ tháng 10/2020 Một số chính sách khen thƣởng tạm dừng Quy Hoạch Mặt Bằng Xƣởng và Vật Tƣ tại Nơi Sử Dụng Chƣa nhận đƣợc sự đồng thuận từ phía nhân viên
Chƣa đặt con ngƣời ở trung tâm Nhóm Thực trạng Nguyên nhân chính Con ngƣời Lãng phí trong việc sử dụng cơ sở vật chất
- Chƣa tạo đƣợc thói quen, chƣa hiểu đƣợc lợi ích QTTG
=> Hoạt động đào tạo QTTG chƣa đƣợc trú trọng
- Một số chính sách khen thƣởng tạm dừng do Covid-19
Lãng phí thao tác - Chƣa trực quan hóa - Chƣa có hƣớng dẫn cụ thể
Lãng phí di chuyển
- Chƣa chuẩn hóa quy trình xử lý - Chƣa có hƣớng dẫn cụ thể Cơ sở hạ tầng, thiết bị, hệ thống Lãng phí chờ đợi của máy móc Chƣa có chính sách sử dụng máy móc trong thời gian dài hạn
73
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH
DENSO VIỆT NAM 4.1. Bối cảnh hoạt động của công ty
Năm 2020, dịch COVID-19 xuất hiện và diễn biến phức tạp, tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực ngành nghề và các địa phƣơng đều phải đƣơng đầu với các vấn đề do dịch COVID- 19 gây ra, nhƣ khó tiếp cận khách hàng, mất cân đối dịng tiền, thiếu hụt nhân công, đứt gãy chuỗi cung ứng……
Đối với DENSO Việt Nam cũng vậy, dịch bệnh Covid19 diễn biến phức tạp đã làm doanh nghiệp phải đối mặt với một số khó khăn về chuỗi cung ứng gián đoạn do thiếu linh kiện bán dẫn, việc tiếp cận khách hàng, tiếp đến là việc giảm đơn hàng, giảm sản lƣợng, ngồi ra phát sinh thêm chi phí phịng ngừa dịch Covid-19, gặp khó khăn do chuyên gia nƣớc ngồi khơng thể sang Việt Nam làm việc. DENSO Việt Nam cũng đã phải vƣợt qua khó khăn ấy bằng nỗ lực của nhân viên khi áp dụng sản xuất 3 tại chỗ đối với khối trực tiếp và hình thức làm việc từ xa đối với khối gián tiếp. Khó khăn là thế nhƣng cơng ty vẫn đảm bảo việc sản xuất an toàn và giao hàng đúng hạn đến tay khách hàng.
Qua ảnh hƣởng của dịch Covid-19 vừa qua, DENSO Việt Nam cần điều chỉnh chiến lƣợc, giải pháp sản xuất kinh doanh và mơ hình cạnh tranh phù hợp đang là những vấn đề cấp bách khơng chỉ trƣớc mắt mà cịn cả trong lâu dài, đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng chuyển mình, thúc đẩy phát triển nhanh hơn để có thể vƣợt qua và bùng nổ mạnh mẽ trong cơn đại dịch này.
4.2. Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty TNHH DENSO Việt Nam
Công ty TNHH DENSO đang tận dụng chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc sở hữu trí tuệ để sử dụng các cơng nghệ giá trị gia tăng của mình, cơng
74
ty đã đặt ra mục tiêu định hƣớng phát triển dựa trên 3 trụ cột :
Trụ cột thứ 1: Xuất khẩu
Để đạt đƣợc mục tiêu là trở thành cứ điểm có doanh thu và lợi nhuận số 1 của tập đoàn để cung cấp những sản phẩm với giá cạnh tranh, an toàn, an