CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.2. Đánh giá thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH
3.2.1. Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH DENSO Việt
3.2.1.1 Hoạt động 5S
Đối với hoạt động 5S, hầu hết nhân viên DENSO đều hiểu đƣợc hiệu quả mà 5S đem lại nhƣ giúp xây dựng văn hóa tuân thủ các quy tắc, quy định, luật lệ, dễ dàng phát hiện ra bất thƣờng :
- An toàn : Khu vực xƣởng sắp xếp theo trật tự và dễ dàng phát hiện ra vấn đề bất thƣờng để giải quyết vấn đề ngay lập tức.
- Chất lƣợng: Luôn luôn kiểm tra, hiệu chỉnh, vệ sinh thiết bị.
- Con ngƣời: Có tính tn thủ kỷ luật theo quy tắc mà không cần nhắc nhở từ ngƣời khác
- Đồng đội: Tất cả nhân viên sẽ tham gia cùng nhau tuân thủ cùng nhau
xây dựng mơi trƣờng thân thiện, an tồn, vui vẻ
Từ nhân viên mới vào công ty đã đƣợc đào tạo rất bài bản thế nào là 5S qua phần lý thuyết kết hợp với trải nghiệm thực tế làm 5S với công việc lắp ráp tại lớp. Mỗi học viên đều hiểu đƣợc giữa 5S và QCDS:
- Q: Tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt - C: Rút ngắn thời gian thao tác
- D: Loại bỏ thao tác không cần thiết - S: Cảm nhận sự thoải mái khi thao tác
50
Hình 3.3: Trải nghiệm thực tế 5S về công việc lắp ráp
Sau bài học trải nghiệm trên lớp, học viên sẽ đƣợc làm quen với việc 5S trong nhà máy, từ những việc đơn giản hàng ngày nhƣ phân loại rác cho đến sắp xếp dụng cụ, lau thiết bị. Ngoài ra hoạt động 5S còn đƣợc duy trì hàng giờ, hàng ngày, thói quen này đã trở thành văn hóa của DENSO. Nhằm thúc đẩy hơn nữa và duy trì thói quen này hàng ngày. Ban 5S của công ty đƣợc thành lập ra Ban 5S có trách nhiệm chỉ đạo việc áp dụng, duy trì và cải tiến hiện trƣờng. Tất cả các thành viên trong ban 5S, tiểu ban 5S có trách nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến quản lý hệ thống 5s theo sự phân công và chỉ đạo của Trƣởng ban 5S.
Hình 3.4: Sơ đồ tổ chức ban 5S công ty TNHH DENSO Việt nam
Trải nghiệm thực tế làm 5S với công việc lắp ráp
51
Thƣờng trực ban 5S có trách nhiệm kết hợp với các thành viên ban 5S- là những ngƣời đƣợc cử tại phòng ban, thực hiện việc kiểm tra hiện trƣờng các phòng ban liên quan phát hiện và đƣa ra yêu cầu cho các đơn vị làm chƣa tốt cơng tác 5S, đóng góp ý kiến nhằm cải tiến hoạt động 5S cho Hệ thống 5S của Công ty. Thƣờng trực ban 5S và các thành viên 5S sẽ thực hiện việc báo cáo định kỳ cho trƣởng ban và phó trƣởng ban 1 tháng 1 lần và thực hiện ngày tuần tra- ngày bất kỳ trong tuần. Việc phối hợp thực hiện giữa các phịng ban trong cơng ty đã cùng nhau xây dựng nên một nhà máy SUKKIRI (ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát).
Công ty đã áp dụng 5S thƣờng xuyên tại tất cả khu vực, các bộ phận, các
phòng ban, các xƣởng sản xuất nhằm tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt, chuyên
nghiệp hơn, giảm thiểu tối đa các lãng phí hữu hình cũng nhƣ vơ hình trong hoạt động kinh doanh.
Giá để cây nƣớc quy định đầu in và out
Hiển thị hƣớng dẫn phân loại rác trong công ty Quy định lối đi của
ngƣời đi bộ và phƣơng tiện giao thông
52
Khu vực nhà máy
Hình 3.5: Một số hình ảnh 5S tại khu vực trong cơng ty
Để đánh giá về mức độ hiểu và áp dụng 5S tại công ty TNHH DENSO Việt Nam, tác giả đã thực hiện khảo sát nhân viên của khối trực tiếp và gián tiếp
Bảng 3.2: Bảng khảo sát yếu tố đánh giá về thực hiện 5S Yếu tố đánh giá về thực hiện
5S Khối Số lƣợt ngƣời đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân 1 2 3 4 5
Anh/chị hiểu đƣợc lợi ích của 5S?
Trực tiếp 16 76 50 4,2
Gián tiếp 75 78 31 3,8
Anh chị đều biết cách thực hiện 5S?
Trực tiếp 38 26 98 4,6
Gián tiếp 36 26 120 4,4
Anh/chị tự ý thức thực hiện 5S Trực tiếp 18 32 92 4,5
Gián tiếp 59 68 57 4,0
Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S và ƣu tiên 5S
Trực tiếp 142 5,0
Gián tiếp 184 5,0
Phịng ban anh/chị có sự tham gia của ban 5S
Trực tiếp 18 34 90 4,5
Gián tiếp 25 92 67 3,5
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Qua khảo sát cho thấy 100% nhân viên từ khi vào công ty đã đƣợc đào tạo để đóng vai trị thành ngƣời giám sát và có ý thức nhắc nhở, động viên những ngƣời xung quanh cùng nhau thực hiện tốt 5S. Điểm bình quân 4,2 đối
53
với khối trực tiếp sản xuất cho thấy nhân viên công ty đều nhận thức đầy đủ về lợi ích của 5S trong công việc của mình. Tuy nhiên một số bộ phận nhỏ khối gián tiếp với số điểm trung bình 3.8 là khá thấp, chứng tỏ đối tƣợng nhân viên này vẫn chƣa nhận thức đƣợc lợi ích của 5S và chƣa tự ý thực hiện vì vậy cơng ty cũng cần có giải pháp để nâng cao nhận thức về 5S của một số bộ phận nhân viên này.
3.2.1.2. Chuẩn hóa quy trình
Theo bảng khảo sát, nhân viên đều cho rằng tại phịng ban mình có đầy đủ quy trình làm việc/thao tác tiêu chuẩn
Bảng 3.3 : Bảng khảo sát yếu tố ảnh hƣởng đến tiêu chuẩn hóa quy trình Yếu tố ảnh hƣởng đến tiêu
chuẩn hóa quy trình Khối
Số lƣợt ngƣời đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân 1 2 3 4 5 Quy trình làm việc/hƣớng dẫn thao tác đƣợc hƣớng dẫn và trực quan hóa cho tất cả nhân viên
Trực tiếp 26 116 4,8
Gián tiếp 50 85 49 4,0
Nhân viên hiểu và tuân thủ quy trình làm việc/hƣớng dẫn thao thao tác đã đƣợc quy định
Trực tiếp 46 96 4,7
Gián tiếp 52 85 47 4,0
Quy trình làm việc/hƣớng dẫn thao tác đƣợc cập nhật và hiển thị ngay khi có thay đổi
Trực tiếp 15 127 4,9
Gián tiếp 145 39 4,2
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Từ số liệu trên cho thấy 270 trên tổng số 326 ngƣời đƣợc khảo sát cho rằng quy trình làm việc/hƣớng dẫn thao tác đã có tại phịng ban và số lƣợng nhân viên tuân thủ với con số bình quân là 4.4 đây là con số khá cao cho thấy nhân viên có ý thức tuân thủ và thao tác theo hƣớng dẫn công việc đã quy định. Tuy nhiên việc hiển thị quy trình tại phịng ban có sự khác nhau giữa khối văn phòng và nhà máy. Khối nhân viên tại khu vực sản xuất có số điểm cao hơn ở khu vực văn phòng. Điều này cho thấy mặt dù các phòng ban đã áp
54
dụng việc chuẩn hóa quy trình tại phịng ban mình nhƣng tuy nhiên vẫn cịn tồn tại việc chƣa cập nhật quy trình khi có thay đổi tại bộ phận gián tiếp.
Đối với phịng ban khối trực tiếp, họ sử dụng các cơng cụ để thực hiện quy trình của mình đƣợc tốt hơn, tác giả đã thực hiện việc khảo sát tại hiện trƣờng tại dây chuyền OCV và thấy một số công cụ nổi bật nhƣ sau:
Thao tác tiêu chuẩn
Đây là một vật lấy hoạt động của con ngƣời làm trung tâm để quyết định một phƣơng pháp làm việc có hiệu quả cao, đảm bảo an tồn và chất lƣợng bằng trình tự khơng có lãng phí. Trong đó, có 3 yếu tố của thao tác tiêu chuẩn: Thao tác lặp đi lặp lại tuần hoàn, bằng trịnh tự nhƣ thế nào- Trình tự thao tác, bao nhiêu lâu phải sản xuất ra một sản phẩm - Tact time. Dựa vào thao tác thực tế có đang tn thủ theo trình tự và thời gian tiêu chuẩn hay khơng để phán đốn xem Muda có tồn tại hay khơng
Hình 3.6: Bảng thao tác tiêu chuẩn phịng sản xuất
Ngồi ra, đối với các phòng ban khối gián tiếp cũng đã chuẩn hóa quy trình nhƣ hành chính, bán hàng,….
55
Ngồi ra tại các phòng ban gián tiếp cũng đã áp dụng quy trình làm việc « Làm đúng ngay từ đầu » để xác định rõ ngay từ đầu những công việc phải làm, rút ngắn thời gian tập huấn nhân sự, giúp nhân viên dễ dàng bắt nhịp với cơng việc mới.
Hình 3.7: Quy trình xử lý cơng việc phịng Mua hàng
Tuy nhiên đối với nhóm gián tiếp, mặc dù các phịng ban đã có quy trình xử lý cơng việc, tuy nhiên thông qua số liệu khảo sát, với điểm đánh giá 4,2 của khối này cho thấy rằng quy trình tại phịng ban mặc dù đƣợc thiết lập và hiển thị tuy nhiên quy trình này lại khơng đƣợc thƣờng xuyên cập nhật
3.2.1.3. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
Nhằm nắm bắt sự chênh lệch sản lƣợng thực tế với kế hoạch từng giờ, hiển thị hóa điểm bất thƣờng và liên kết với hoạt động cải tiến. Cũng tại dây chuyền OCV tác giả quan sát và thấy rằng những bất thƣờng (Muda) đã đƣợc ghi trong bản quản lý sản lƣợng phải đƣợc phân tích, điều tra và lập kể hoạch cải tiến, phát hiện những lãng phí cịn ẩn náu (Muda) chƣa đƣợc biểu hiện) và thực hiện cải tiến. Bảng quản lý sản lƣợng là công cụ tiêu chuẩn để nắm bắt các điểm vấn đề nên phải đƣợc ghi chép chính xác
56
Hình 3.8: Bảng quản lý số lượng sản xuất
Nhằm xác định rõ ràng cải tiến nhƣ thế nào, ai làm, làm đến bao giờ. Từ đó thúc đẩy hoạt động cải tiến diễn ra nhanh chóng và chính xác hơn. Thơng qua việc ghi chép thì khơng chỉ các vấn đề đã có ý tƣởng cải tiến mà cả những vấn đề chƣa có giải pháp cụ thể cũng sẽ đƣợc nhiều ngƣời biết đến và từ đó thúc đẩy hoạt động cải tiến. Bản cải tiến đƣợc treo ở nơi mà ai cũng có thể xem đƣợc. Ở bộ phận sản xuất thì bảng kế hoạch cải tiến đƣợc treo cùng bản quản lý số sản lƣợng sản xuất và bảng thao tác tiêu chuẩn. Và vai trò của ngƣời chịu trách nhiệm quản lý Supervisor, team leader sẽ theo dõi và thúc đẩy việc thực hiện các đề án theo kế hoạch
Hình 3.9: Bảng kế hoạch cải tiến Hình 3.10: Tình trạng sử dụng 3
set Bảng tiêu chuẩn, bảng quản lý sản lượng, bảng kế hoạch cải tiến
57
Mục đích của tiến độ sản xuất để nhìn thấy đƣợc « tiến triển » « chậm trễ » của từng mốc thời gian sản xuất từ đó tổ chức cải tiến những vấn đề đã đƣợc biểu hiện cụ thể hóa. Tiến độ sản xuất là cơ cấu mà trong đó đã quy định rõ « sản xuất cái gì, khi nào, số lƣợng là bao nhiêu? Nghĩa là quy định việc « tiến triển » « Chậm chễ » của hiện trạng sản xuất. Sử dụng bằng cách lập ra quy tắc mà bất kỳ ai nhìn vào cũng biết đƣợc tình trạng sản xuất ngay lúc đó là bình thƣờng hay bất thƣờng, bằng mắt phán đốn đƣợc bình thƣờng, bất thƣờng, điều tra nguyên nhân bất thƣờng và cải tiến và nắm bắt tiến độ chi tiết hơn (tìm và cải tiến những vấn đề cịn ẩn náu)
Về cơ bản, tiến độ của dây chuyền sản xuất có thể phán đốn đƣợc dựa vào tiêu chuẩn lấy đi từ công đoạn sau. Do vậy trƣớc hết là phải tạo ra cơ cấu sản xuất bổ sung sau khi chỉ sản xuất vật đã bán, phần đã bán (lƣợng tồn kho, hiện trạng tồn động của kanban trên máng tiến độ).
Việc nhìn thấy tiến độ nhanh chậm đã có nền tảng cơ bản là dựa vào công đoạn sau lấy đi nhƣng đối với nền tảng cơ bản của quản lý hiện trƣờng thì cho dù sản xuất kế hoạch vẫn nên dựa vào hiện trạng tiến độ sản xuất để phán đoán. Điều quan trọng là làm rõ quy tắc “Sản xuất cái gì, bao nhiêu, khi nào ?” và tuân thủ theo quy tắc, lấy lƣợng kế hoạch của ngày làm tiêu chuẩn, thiết lập công cụ để biết đƣợc tiến độ sản xuất đối với mốc thời gian hiện tại.
Hình 3.11: Máng tiến độ sản xuất tại cơng ty DENSO
Hệ thống Andon là một công cụ phát hiện các bất thƣờng trong quá trình sản xuất, sau đó thơng báo ngay lập tức bằng âm thanh, hình ảnh tới
58
nhóm ngƣời đang phụ trách khu vực có sự bất thƣờng, giúp cho ngƣời quản lý biết đƣợc vị trí nào đang xảy ra bất thƣờng cảnh báo ngay đến các vấn đề khi chúng xảy ra trong quá trình sản xuất. Hệ thống Andon cung cấp một cơ chế đơn giản và nhất quán để truyền đạt thông tin trên sàn nhà máy và khuyến khích phản ứng ngay lập tức đối với các vấn đề về chất lƣợng, thời gian ngừng hoạt động và an toàn đồng thời nâng cao trách nhiệm giải trình của ngƣời vận hành bằng cách tăng cƣờng trách nhiệm của họ đối với sản xuất “tốt” và trao quyền cho họ hành động khi có vấn đề xảy ra, và nâng cao khả năng của ngƣời giám sát để nhanh chóng xác định và giải quyết các vấn đề sản xuất.
Andon System mang lại nhiều lợi ích cho nhà máy trong sản xuất và công tác quản lý. Trong sản xuất, hệ thống Andon đảm bảo an toàn sản xuất cho ngƣời và kéo dài tuổi thọ thiết bị sử dụng. Hệ thống Andon cũng ngăn sản phẩm lỗi đến tay khách hàng, đồng thời tránh để xảy ra hiện tƣợng sai sót hàng loạt trên nhiều sản phẩm. Thêm nữa, ngƣời hỗ trợ khi nhận biết có sự cố, họ biết chính xác cần đến khu vực nào và giải quyết vấn đề gì, tiết kiệm thời gian khắc phục sự cố.
59
3.2.1.4. Hoạt động Kaizen
Hiện tại, tại DENSO Việt Nam đã xây dựng quy trình và văn bản hƣớng dẫn đánh giá, khen thƣởng cho ý tƣởng Kaizen áp dụng trong tồn Cơng ty. Mỗi nhân viên đều có thể thực hiện hoặc đƣa ra các đề xuất cải tiến. Quy định về thực hiện Kaizen của Công ty tạo lập cho từng thành viên trách nhiệm và nghĩa vụ riêng theo quy định cải tiến.
Ban lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu của các hoat động Kaizen là cắt giảm lãng phí. Trong đó, thực hiện cắt giảm lãng phí là tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Công việc đƣợc chia làm các loại sau:
- Công việc tạo ra giá trị gia tăng: gia cơng thay đổi hình dáng, kiểm tra - Công việc cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng: vận chuyển, thay dổi công tác chuẩn bị, lấy nguyên vật liệu;
- Công việc thừa: chờ đợi, di chuyển vô nghĩa, trung chuyển, sửa chữa, hàng lỗi…
Trong đó, loại cơng việc tạo ra giá trị gia tăng đƣợc xem là cơng việc chính, cơng việc cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng là công việc phụ, và công việc thừa - loại cơng việc xảy ra nhiều nhất, chính là lãng phí.
Cơng ty đã xây dựng quy trình với phụ trách chính là quản lý các xƣởng, các phòng ban. Nhiệm vụ của những ngƣời đầu tàu là xây dựng kế hoạch cũng nhƣ tài liệu để đánh giá và hƣớng dẫn nhân viên thực hiện Kaizen. Bên cạnh đó, đây cũng là ban thực hiện ghi nhận và đánh giá các ý tƣởng cải tiến đƣa lên từ các bộ phận.
Song song với hoạt động thu hút các ý kiến Kaizen cá nhân, còn thu hút các cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống để đề xuất ý tƣởng cải tiến. Triết lý Kaizen đƣợc phổ biến đến toàn thể nhân viên. Hiểu đƣợc giá trị của những cải tiến nhỏ và dần dần, mỗi ngƣời lao động - những ngƣời trực tiếp thực hiện công việc hàng ngày - sẽ hiểu đƣợc các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải tiến, từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động. Một trong những hoạt động nổi bật đó là hoạt động Ý kiến, nơi mà mọi ý kiến của nhân viên sẽ đƣợc
60
ghi lại, đây là hoạt động thúc đẩy nhân viên phát huy ý kiến cất lên tiếng nói của mình về những thao tác khó, từ đó ý kiến này sẽ đƣợc tổng hợp và trình lên ban lãnh đạo từ từ gỡ bỏ những vƣớng mắc, góp phần nâng cao chất lƣợng cơng việc phịng ban.
Hình 3.13: Biểu đồ tổng hợp ý kiến nhân viên năm 2021
3.2.1.5. Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng