6. Kết cấu của luận văn:
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp
1.2.4. Nội dung quản trị tinh gọn
1.2.4.1. Nhận thức về quản trị tinh gọn
Nhận thức quản trị tinh gọn Trong mơ hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh nghiệp tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình và lãng phí vơ hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dƣỡng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ nhƣ 5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất lƣợng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hƣớng áp dụng linh 14 hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ đƣợc áp dụng nhiều nhất. Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất - kinh doanh, từ đó cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh
1.2.4.2. Nhận diện lãng phí
Theo Tapping, D và Shuker, (2002) định nghĩa lãng phí là tồn bộ những gì tăng chi phí sản xuất mà khơng tăng thêm chi phí giá trị gia tăng. Tác giả
19
cũng chứng minh áp dụng QTTG giúp nhận diện lãng phí và khẳng định áp dụng QTTG sẽ giúp cắt giảm các chi phí lãng phí khơng cần thiết.
Theo MacDuffie et al. (1996) McKone el al (2001) cho rằng áp dung quản trị sản xuất tinh gọn thơng qua việc nhận diện các lãng phí và đƣa ra các công cụ để cắt giảm lãng phí đó. Các nghiên cứu này tập trung vào các loại lãng phí cơ bản về hàng tồn kho, lãng phí vận chuyện và lãng phí do sản xuất dƣ thừa thông qua các công cụ nhƣ Just-in-time hay hệ thống Kanban.
Theo Liker (2004) bằng việc thực hiện quản trị sản xuất tinh gọn sẽ làm giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí liên quan đến sản xuất kinh doanh.
Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng phí đƣợc nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ sau:
* Lãng phí trong sản xuất:
Lean Manufacturring còn đƣợc gọi là Lean Production là một hệ thống các công cụ nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phsi trong quá trình sản xuất. Đây là phƣơng pháp đƣợc hình thành tự hệ thống sản xuất Toyota và đƣợc nhận diện vào những năm 1980. Lợi ích của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng và rút ngắn thời gian sản xuất. Bảy loại lãng phí cơ bản đƣợc Taiichi Ohno định nghĩa bao gồm:
- Sản xuất dƣ thừa (over production): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm
hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí. Sản xuất thừa dẫn đến nguy cơ về sản phẩm tồn kho, sản phẩm có thể bị lỗi thời…Nguyên nhân của sản xuất thừa có thể là do dự báo sai nhu cầu của thị trƣờng, sản xuất dự phòng quá nhiều do không đảm bảo về mặt chất lƣợng. Loại lãng phí này khơng chỉ gắn với các hoạt động sản xuất mà ngay cả văn phịng, điều này thể hiện dƣới các hình thức quá nhiều biểu mẫu hay tài liệu…
- Lỗi (Defect): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại. Lỗi trong công
20
việc làm đi làm lại hay loại bỏ dẫn đến các chi phí trực tiếp của doanh nghiệp. Các chi phí này sẽ đƣợc tính vào chi phí đầu vào va kết quả là năng suất giảm do đầu vào tăng lên trong khi đầu ra không đổi. Sản xuất sản phẩm lỗi còn ảnh hƣớng đến uy tín sản phẩm sẽ bị mất đi trong mắt khách hàng. Đây là 1 tổn thất không hề nhỏ đối với bất cứ tổ chức nào do tạo đƣợc 1 sản phẩm tốt và làm nên hình ảnh về sản phẩm là rất khó nhƣng một khi mất nó chỉ trong giây lát
- Sự chờ đợi (Queues): Thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ
đều là lãng phí vì nó khơng gia tăng giá trị. Bao gồm khách hàng chờ đợi và chờ đợi giữa các khâu. Đây là loại lãng phí rất hay xảy ra trong hoạt động của doanh nghiệp ví dụ nhƣ thao tác đợi chờ máy khởi động khi vận hành, hoặc việc chờ đợi các thành viên phòng ban khác tham dự cuộc họp
- Sự di chuyển thừa (Transportation): Vận chuyển nguyên liệu không
hợp lý giữa các địa điểm sản xuất.
- Tồn kho (Inventory): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng
- Thao tác (Motion): Các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
khơng tạo ra giá trị cho q trình sản xuất.
- Gia công thừa (Overprocessing): Việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu. Đây có lẽ là loại lãng phí khó có thể nhìn rõ và ẩn trong cơng việc hàng ngày của mỗi ngƣời. Vì dụ cùng giải quyết một vấn đề nhƣng mỗi ngƣời lại có cách giải quyết khác nhau, có ngƣời dùng ít thời gian và cơng sức hơn ngƣời khác để hồn thành cơng việc.
Trong thời gian áp dụng ngƣời Mỹ đã bổ sung một số loại lãng phí khác:
- Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại khi một việc phải
21
không chỉ gây nên việc sự dung lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống, dẫn đến những ách tắc và định trệ trong quy trình. Ngồi ra các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đang kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chúng
- Kiến thức rời rạc (knowledge disconnection): Kiến thức rời rạc là
trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức khơng có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thơng số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề…Thiếu những thơng tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ thiếu thơng tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ tồn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
* Lãng phí trong doanh nghiệp dịch vụ
Trên cơ sở các lãng phí trong tổ chức sản xuất, Bicheno và Holweg trong cuốn “The lean Toolbox” (2009) đã đề cập đến một số loại lãng phí dễ dàng nhận diện trong các doanh nghiệp dịch vụ nhƣ sau:
- Chờ đợi: Sự trì hỗn thực hiện dịch vụ do sự chờ đợi giữa các bộ phận và không phục vụ đúng nhƣ lời hứa khiến khách hàng phải chờ đợi
- Trùng lặp: Phải nhập lại dữ liệu, lặp lại các chi tiết trong các biểu mẫu khác nhau, sao chép thông tin, trả lời các truy vấn từ nhiều nguồn trong một tổ chức
- Chuyển động không cần thiết: Xếp hàng nhiều lần, thiếu hình thức một cửa.
- Kiến thức, thông tin rời rạc: Truyền thông không rõ ràng làm phát sinh các lãng phí liên quan đến việc làm rõ thông tin hoặc nhầm lẫn liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, kiến thức rời rạc có thể dẫn đến các chi phí khác.
- Tồn kho khơng đúng: Hết hàng hoặc khơng có khả năng có chính xác những gì đƣợc yêu cầu.
22
trong quá trình cung cấp dịch vụ làm phát sinh hoạt động sửa sai hoặc khắc phục lỗi.
- Mất cơ hội giữ khách hàng: Thất bại trong việc thiết lập quan hệ với khách hàng, bỏ qua khách hàng, khơng thân thiện, thậm chí khiếm nhã với khách hàng
1.2.4.3. Các công cụ của quản trị tinh gọn Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình khơng đƣợc chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đƣa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hố cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh đƣợc những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình đƣợc chuẩn hố.
Việc chuẩn hố quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính.
- Trình tự cơng việc chuẩn - Đây là trình tự một ngƣời cơng nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bƣớc thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tƣơng tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tƣởng, việc chi tiết hố cơng việc chỉ rõ từng bƣớc thao tác cho mỗi cơng nhân. Ví dụ với cơng đoạn cắt gỗ, trình tự cơng việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bƣớc thao tác nhƣ chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đƣa vật liệu qua máy và
23
thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bƣớc thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi sản phẩm.
- Thời gian chuẩn - Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm đƣợc làm ra. Takt time đƣợc sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần đƣợc duy trì ở các cơng đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất đƣợc chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hồn tất một sản phẩm.
- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình - Đây là lƣợng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lƣợng nguyên liệu đang đƣợc xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên đƣợc xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lƣợng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để khơng gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính tốn khối lƣợng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn
Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hƣớng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thƣờng các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hƣớng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên đƣợc sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hƣớng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhƣng đồng thời đƣợc trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trƣờng hợp ở Việt Nam khi có nhiều cơng nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số cơng ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an tồn lao động.
24
Quy trình chuẩn và sự linh hoạt
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn địi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hƣớng dẫn công việc chuẩn nên đƣợc cập nhật thƣờng xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các cơng ty đƣợc khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hƣớng dẫn cơng việc chuẩn. Ngồi ra một quy trình chuẩn thƣờng bao gồm các hƣớng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thƣờng, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thƣờng. Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên đƣợc phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng nhƣ đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều đƣợc cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dƣới. Một khi trách nhiệm đƣợc phân công rõ ràng, các quy trình cơng việc chuẩn có thể đƣợc bổ sung một cách thƣờng xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing nhƣ Toyota đƣợc biết đến bởi sự linh hoạt cả dƣới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xƣởng đƣợc thơng tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thƣờng là cơng cụ thông tn hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên đƣợc sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trƣờng hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bƣớc
25
thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thƣờng ở dƣới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan - Các biểu đồ, bảng đo lƣờng hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hƣớng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v..
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan - Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lƣợng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp ngƣời vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vƣợt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm sốt bằng trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh - Cơng cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tƣ đƣợc quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xƣởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng đƣợc với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xƣởng.
Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):
Chất Lƣợng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lƣợng