CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.2. Đánh giá thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH
3.2.1.4. Hoạt động Kaizen
Hiện tại, tại DENSO Việt Nam đã xây dựng quy trình và văn bản hƣớng dẫn đánh giá, khen thƣởng cho ý tƣởng Kaizen áp dụng trong toàn Công ty. Mỗi nhân viên đều có thể thực hiện hoặc đƣa ra các đề xuất cải tiến. Quy định về thực hiện Kaizen của Công ty tạo lập cho từng thành viên trách nhiệm và nghĩa vụ riêng theo quy định cải tiến.
Ban lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu của các hoat động Kaizen là cắt giảm lãng phí. Trong đó, thực hiện cắt giảm lãng phí là tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Công việc đƣợc chia làm các loại sau:
- Công việc tạo ra giá trị gia tăng: gia cơng thay đổi hình dáng, kiểm tra - Cơng việc cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng: vận chuyển, thay dổi công tác chuẩn bị, lấy nguyên vật liệu;
- Công việc thừa: chờ đợi, di chuyển vô nghĩa, trung chuyển, sửa chữa, hàng lỗi…
Trong đó, loại cơng việc tạo ra giá trị gia tăng đƣợc xem là cơng việc chính, công việc cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng là công việc phụ, và công việc thừa - loại cơng việc xảy ra nhiều nhất, chính là lãng phí.
Cơng ty đã xây dựng quy trình với phụ trách chính là quản lý các xƣởng, các phòng ban. Nhiệm vụ của những ngƣời đầu tàu là xây dựng kế hoạch cũng nhƣ tài liệu để đánh giá và hƣớng dẫn nhân viên thực hiện Kaizen. Bên cạnh đó, đây cũng là ban thực hiện ghi nhận và đánh giá các ý tƣởng cải tiến đƣa lên từ các bộ phận.
Song song với hoạt động thu hút các ý kiến Kaizen cá nhân, còn thu hút các cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống để đề xuất ý tƣởng cải tiến. Triết lý Kaizen đƣợc phổ biến đến toàn thể nhân viên. Hiểu đƣợc giá trị của những cải tiến nhỏ và dần dần, mỗi ngƣời lao động - những ngƣời trực tiếp thực hiện công việc hàng ngày - sẽ hiểu đƣợc các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải tiến, từ đó giúp nâng cao hiệu quả lao động. Một trong những hoạt động nổi bật đó là hoạt động Ý kiến, nơi mà mọi ý kiến của nhân viên sẽ đƣợc
60
ghi lại, đây là hoạt động thúc đẩy nhân viên phát huy ý kiến cất lên tiếng nói của mình về những thao tác khó, từ đó ý kiến này sẽ đƣợc tổng hợp và trình lên ban lãnh đạo từ từ gỡ bỏ những vƣớng mắc, góp phần nâng cao chất lƣợng cơng việc phịng ban.
Hình 3.13: Biểu đồ tổng hợp ý kiến nhân viên năm 2021
3.2.1.5. Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng
Vì Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tối ƣu hóa khơng gian làm việc, tối ƣu diện tích sàn trong mơi trƣờng nhà xƣởng, nhà máy đóng vai trị quan trọng trong việc tăng năng suất lao động trên 1 mét vuông diện tích. Trong năm 2019 và 2020 công ty cũng đã thực hiện việc sắp xếp lại layout của khu vực văn phòng và nhà máy, và một số khu dịch vụ của công ty . Cụ thể cơng ty đã bố trí dịng chảy phù hợp để đáp ứng đƣợc yêu cầu về diện tích khi áp dụng nhiều hệ thống chuyển đổi số trong sản xuất nhƣ hệ thống lập kế hoạch tự động (PPS), hệ thống hiển thị hóa tồn kho tự động, hệ thống quản lý kho FIRST IN FIRST OUT…Ngoài ra toàn bộ khu vực Locker của nhân viên trƣớc đƣợc bố trí ở tầng 1 thì khi cải tạo khu vực này đã đƣợc chuyển lên tầng 2, khu vực Coffeeshop và cửa hàng tiện lợi trƣớc là hai khu vực riêng rẽ và là nơi khá rộng rãi cho nhân viên mua sắm và nghỉ ngơi thì giờ đây thu gọn cịn 1 khu, ngồi ra khu vực phịng Gym của công ty cũng bị thu hẹp.
61
Để đánh giá về hiệu quả của những hoạt động này, tác giả đã thực hiện việc khảo sát tới nhân viên trong cơng ty thì thấy rằng sự đồng thuận của nhân viên trong các hoạt động cải tạo này là chƣa cao, đồng thời họ cũng chƣa hiểu nhiều về những lợi ích mà dự án mang lại.
Bảng 3.4: Khảo sát yếu tố nhận thức về các dự án cải tạo tối ƣu diện tích của nhà máy mang lại?
Yếu tố nhận thức về các dự án cải tạo tối ƣu diện tích của nhà máy mang
lại? Khối Số lƣợt ngƣời đánh giá Số lƣợt ngƣời đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân 1 2 3 4 5 Anh/chị hiểu đƣợc những lợi ích mà dự án cải tạo tối ƣu diện tích của nhà máy mang lại?
Trực tiếp 142 34 56 52 4,1
Gián tiếp 184 23 67 94 4,4
Anh/chị sẽ hào hứng nếu phịng ban có thêm hoạt động cải tạo tƣơng tự?
Trực tiếp 142 15 32 95 4,6
Gián tiếp 184 21 33 130 4,6
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
3.2. Về nhận diện lãng phí
Thơng qua việc khảo sát bằng bảng hỏi và quan sát thực tế trong quá trình làm việc, kết quả cho thấy các loại lãng phí đang tồn tại trong công ty TNHH DENSO Việt Nam
3.2.1. Lãng phí trong việc sử dụng cơ sở vật chất, trang thiết bị
Trƣớc tiên lãng phí này chủ yếu là do việc sử dụng điện bao gồm điện chiếu sáng và điện điều hịa. Hiện tại các khu vực của cơng ty đƣợc bố trí theo từng khu, từng phịng ban. Vì tính chất cơng việc khác nhau nên thời gian làm việc cũng sẽ khác nhau, có những phịng ban sẽ phải làm việc thêm giờ, vì vậy khơng phải tất cả nhân viên cùng ra về một lúc. Qua khảo sát cho thấy nhân viên làm thêm giờ nhƣng không tắt các thiết bị chiếu sáng và điều hòa trƣớc khi ra về (khoảng 27/326 ngƣời tham gia khảo sát). Từ đó làm tăng chi phí sử dụng điện và giảm hiệu suất của các thiết bị chiếu sáng và điều hòa.
62
Hay trƣờng hợp nhân viên sau khi kết thúc cuộc họp (12/326 ngƣời), các phòng họp thƣờng đƣợc thiết lập xa vị trí nhân viên làm việc nên chính vì vậy mà khó phát hiện khi có trƣờng hợp quên tắt điện
Trong quá trình khảo sát tại hiện trƣờng. Tại khu vực ecogarden, đèn điện vẫn bật sáng vào khoảng thời gian ban ngày, hay quạt bật liên tục trong ngày tại khu vực hút thuốc của công ty. Nếu tình trạng này cứ tiếp tục lặp lại sẽ gây ra lãng phí.
Hình 3.14: Hình ảnh lãng phí năng lượng điện tại khu vực chung
3.2.2. Lãng phí chờ đợi của máy móc
Thơng qua việc xuống hiện trƣờng của phịng đo DENSO Việt Nam, và tiến hành phỏng vấn quản lý của phòng chức năng phân xƣởng hiệu chuẩn đo, lƣợng máy móc đầu tƣ với chi phí rất lớn, tuy nhiên hiện tại DENSO mới chỉ sử dụng đƣợc 20% công suất cho nhu cầu của nhà máy và hỗ trợ một số ít nhà cung cấp trong việc hiệu chuẩn dụng cụ đo. Cơng suất của máy móc cịn dƣ thừa từ 73%~90%. Đây cũng là một câu hỏi và bài toán lớn đối với ngƣời phụ trách về việc tối ƣu hóa hiệu suất máy móc ở khu vực này sử dụng.
Bảng 3.5: Bảng hiệu suất thiết bị hiệu chuẩn năm 2021 STT Lĩnh vực Hiệu suất của thiết bị
hiệu chuẩn (/24h) Hiệu suất thừa
1 Độ dài 27% 73% 2 Cân nặng 20% 80% 3 Lực 20% 80% 4 Khí 20% 80% 5 Áp suất 50% 70% 6 Nhiệt độ 30% 50%
63
Hình 3.15: Hình ảnh một số thiết bị tại phịng đo
3.2.3. Lãng phí thao tác
Bảng 3.6: Bảng khảo sát yếu tố đánh giá lãng phí thao tác Yếu tố đánh giá về lãng phí tìm kiếm Khối Số lƣợt ngƣời đánh giá ở các mức điểm Điểm bình quân 1 2 3 4 5
Anh chị dễ dàng khi đăng nhập vào các hệ thống của công ty khi cần Gián tiếp 10 34 98 4,6 Trực tiếp 110 50 24 3,5
Anh/chị thấy thuận tiện khi tìm kiếm các phòng ban khi cần
Gián
tiếp 125 14 3 3,1
Trực
tiếp 30 154 4,8
64
Hiện tại với số lƣợng nhân viên lớn làm việc tại công ty, DENSO Việt Nam đã xây dựng một hệ thống IS với các phần mềm hỗ trợ nhƣ hệ thống ra vào, đăng ký nghĩ, đăng ký làm thêm, đăng ký đi công tác… trên nền tảng Lotus note. Nhân viên phải vào hệ thống và đăng ký và tuân thủ các bƣớc phê duyệt trƣớc khi nghỉ hoặc đi cơng tác, ra ngồi… Qua quá trình khảo sát cho thấy nhân viên làm khảo sát đặc biệt nhóm nhân viên khối trực tiếp cho rằng họ không dễ dàng khi thao tác, truy cập các hệ thống nội bộ của công ty với số điểm khá thấp ở mức điểm 3,5, một phần do họ chƣa quen thao tác trên máy tính và họ phải dùng dung hệ thống máy tính của cơng ty để đăng nhập và thao tác còn ở khối gián tiếp họ chủ yếu làm việc ở khối văn phòng nên việc thao tác của họ cũng đã quen thuộc hơn nên đánh giá ở mức tạm chấp nhận đƣợc với số điểm 4,6.
3.2.4. Lãng phí di chuyển
Qua số liệu khảo sát, mặc dù cơng ty đã bố trí 01 nhân viên phịng hành chính nhân sự hỗ trợ nhân viên khối sản xuất tại các ngày thứ 3 và thứ 5 hàng tuần từ 13:00~16:00 tuy nhiên theo kết quả khảo sát 137/142 ngƣời khối trực tiếp cho rằng họ phải di chuyển nhiều lần để bổ sung giấy tờ cho phòng ban chức năng. Việc di chuyển này rất mất thời gian do khu vực xƣởng và khu vực văn phòng nằm ở hai khu riêng biệt, và nhân viên thƣờng tranh thủ thời gian nghỉ ngắn (10’) để gặp phòng ban chức năng giải quyết vấn đề liên quan
3.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty TNHH DENSO VIỆT NAM TNHH DENSO VIỆT NAM
3.3.1. Những kết quả đạt được
Với sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty mà tỷ lệ phế phẩm giảm đáng kể, cụ thể giảm 192 vụ từ 211 vụ năm 2016 xuống còn 19 vụ phế phẩm vào năm 2019
65
Hình 3.15: Biểu đồ số vụ phế phẩm liên quan đến dị vật
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp, 2021)
Nhờ việc áp dụng tốt các công cụ cải tiến liên tục của quản trị sản xuất tinh gọn mà DENSO đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định cụ thể là năng suất năm 2020 đã tăng 40,2% so với năm 2016. Và leadtime năm 2020 đã giảm 36.7% so với năm 2016. DENSO cũng liên tiếp đạt các giải thƣởng về « Best Factory- nhà máy tốt nhất » trong top các cứ điểm DENSO tại khu vực Châu Á.
Bảng 3.7. Bảng so sánh năng suất và leadtime
ĐVT: %
Năm Năng suất Leadtime
2016 114.4 18
2017 122.1 16
2018 131.3 14.4
2019 137.2 12.75
2020 140.2 11.4
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tác giả điều tra khảo sát, 2021)
Ngoài ra DENSO đã đạt giải thƣởng Toyota về an toàn và chất lƣợng trong 5 năm năm liên tiếp - Giải thƣởng danh giá mà Toyota dành cho nhà
66
cung cấp cho những nỗ lực cải thiện an tồn. Ngồi ra với sƣ đóng góp cho sự phát triển nguồn nhân lực, lấy con ngƣời làm trung tâm, DENSO đã đạt liên tiếp các giải thƣởng danh giá khi là đơn vị vinh dự khi đƣợc thủ tƣớng Nguyễn Xuân Phúc trao xuân chƣơng lao động hạng 2 - đối với Thí sinh Trƣơng Thế Diệu nhân viên của DENSO đã đạt huy chƣơng bạc phay CNC World Skill 2019 tại Kazan và hàng loạt các giải thƣởng danh giá khác chứng minh đƣợc vị thế của DENSO.
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, DENSO cịn tổ chức rất nhiều các khóa học hỗ trợ đào tạo nhà cung cấp. Một số khóa học tiêu biểu nhƣ nâng cao ý thức chất lƣợng, nâng cao kỹ năng phát hiện phế phẩm của ngƣời tham gia đến từ các công ty thuộc mạng lƣới nhà cung cấp của DENSO tại Việt Nam. Khóa học đã mang đến những bài học thiết thực kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn hiện trƣờng với kế hoạch đào tạo cụ thể, theo dõi kết quả thực hiện của hoạt động và thực hiện việc này liên tiếp hàng năm. Kết quả cho thấy sự thay đổi giữa trƣớc và sau khi đào tạo cho thấy việc nhà cung cấp rất nghiêm túc và thực sự muốn thay đổi.
Thêm vào đó với định hƣớng phát triển bền vững, đóng góp cho nền công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam. DENSO đã kết hợp với các cơ quan nhà nƣớc nhƣ Bộ Khoa học công nghệ, Bộ Công thƣơng thực hiện hoạt động hỗ trợ một số nhà cung cấp trong ngành công nghiệp hỗ trợ tại Việt Nam thơng qua chƣơng trình đổi mới quốc gia đến năm 2030. Với chƣơng trình này, bộ phận đào tạo kết hợp cùng bộ phận kỹ thuật nhà máy của DENSO Việt Nam đã liên kết thực hiện các khóa học đào tạo tại hiện trƣờng, hỗ trợ DN áp dụng tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lƣợng cơ bản, đẩy mạnh áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lƣợng đặc thù cho ngành, lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ, giải quyết một số vấn đề tồn động và đƣa ra đề xuất cải tiến.
67
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
DENSO Việt Nam đã kế thừa và đang áp dụng rất tốt những tinh hoa mà DENSO tập đồn Nhật Bản đã hình thành và phát triển hàng thập kỷ qua, với những công cụ của quản trị sản xuất tinh gọn đƣợc vận dụng hiệu quả trong sản xuất để loại bỏ các hoạt động không cần thiết và tối giản hóa các quy trình đã giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, và kết quả thu đƣợc thể hiện số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cũng cho thấy DENSO đã và đang là một trong những doanh nghiệp FDI đi đầu trong lĩnh vực sản xuất linh kiện trong ngành ô tô. Bên cạnh những thành quả đạt đƣợc, thì vẫn cịn tồn tại một số vấn đề trong việc quản trị sản xuất tinh gọn tại DENSO
3.3.2.1. Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn
Công cụ 5S : Nhân viên chưa chủ động, chưa duy trì việc thực hiện 5S và đưa nó thành văn hóa làm việc
Thông qua các kết quả kiểm tra định kỳ về 5S tại doanh nghiệp thì vẫn cịn tồn tại một số lỗi liên quan đến 5S tại khu vực văn phòng. Điều này cho thấy nếu nhƣ cơ số đông nhân viên trong công ty đặc biệt là khối trực tiếp sản xuất đã nhận thức đúng đắn và áp dụng linh hoạt, thì một số nhân viên, cơng nhân phịng ban gián tiếp trong doanh nghiệp chƣa nhận thức đƣợc lợi ích mà quản trị sản xuất tinh gọn mang lại hiệu quả cho công việc của bản thân nhƣ giảm sản phẩm lỗi, rút ngắn thời gian thực hiện công việc. Cụ thể, việc sắp xếp hợp lý giúp ngƣời lao động giảm thời gian tìm kiếm vận dụng, di chuyển nhanh chóng, thuận tiện từ khu vực này sang khu vực khác, sạch sẽ giúp ngƣời lao động phát hiện những sai sót về thơng số kỹ thuật của máy móc trƣớc sự cố lớn có thể xảy ra, dựa vào những bảng tiêu chuẩn công việc và ngƣời công nhân có thể trực tiếp và chủ động xử lý khi gặp vấn đề mà không cần tốn nhiều thời gian báo cáo cấp trên. Tuy nhiên đối với một số bộ phận nhỏ của công ty đặc biệt là với nhóm nhân viên khối gián tiếp chƣa
68
thực hiện tốt về 5S. Theo quan điểm của một số nhân nhân viên, thực hiện các hoạt động 5S sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp thông qua số lƣợng sản phẩm họ làm việc, tƣơng đƣơng với mức lƣơng họ nhận đƣợc. Vì vậy họ chƣa nhìn thấy đƣợc lợi ích thực sự đặc biệt là khối nhân viên khu vực văn phòng của công ty. Thêm vào đó, do ảnh hƣởng của dịch Covid-19, các phịng ban phải đối ứng với tình hình tăng giảm sản lƣợng nên hoạt động của ban 5S tần suất cũng không đƣợc đảm bảo nhƣ trƣớc đây. Và cũng do ảnh hƣởng của dịch mà một số chính sách khen thƣởng về 5S cũng tạm thời dừng. Đây cũng là một số lý do tác động đến việc áp dụng công cụ 5S tại