Quản trị tinh gọn tại công ty truyền tải điện 1 tổng công ty truyền tải điện quốc gia

cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao, sử dụng hợp lýcác nguồn lực, sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy đểđầu tư phát triển, xây

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN VĂN DƯƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

- TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN VĂN DƯƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

- TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ THỊ ĐÔNG

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” là công trình nghiên cứu riêng của tôi.

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng.Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất cứ côngtrình nào khác

Luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” được tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc

sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp 3B tại Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội khóa học 2014 – 2016

-Nội dung nghiên cứu và các luận cứ được sử dụng trong luận văn được tác giảđộc lập nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên củaTrường Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội

Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực vàchưa từng được nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Sau các khóa đào tạo thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bàiluận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thuđược của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đường cũng nhưtiếp xúc thực tế Là học viên của khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triểndoanh nghiệp 3B của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giảnhận thức rõ được vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiêncứu tại đây

Trường Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40năm phát triển với những thành quả đã được ghi nhận trong công tác nghiên cứu,giảng dạy và hợp tác với các trường quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồnnhân lực có chất lượng cao và giàu nhiệt huyết Cùng với đó là đội ngũ giảng viêngiàu kinh nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báucho các lớp học viên sau này

Do đó, để hoàn thành luận văn thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bảnthân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảngviên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển doanhnghiệp 3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng Đặc biệt, tác giảxin cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiệnluận văn – đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tácgiả có thể hoàn thành bài luận văn của mình

Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Công ty truyền tảiđiện 1, Truyền tải điện Hà Nội đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũngnhư tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có được những luận cứđáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn

Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạnchế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy

cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập,nghiên cứu

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinh gọn 8

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 8

1.2.2 Khái niệm 10

1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 10

1.2.4 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 12

1.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 14

1.3.1 Nhận diện sự lãng phí 14

1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work) 16

1.3.3 Áp dụng linh hoạt 17

1.3.4 Làm đúng ngay từ đầu 17

1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) 18

1.3.6 Just-In-Time – JIT 18

1.3.7 Phương pháp 5S 20

1.3.8 Cải tiến liên tục – Kaizen 24

1.3.9 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) 28

1.3.10 Bảo trì năng suất toàn diện (Total productive maintenance – TPM) 29

1.3.11 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 31

1.4 Triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 31

1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 34

1.6 Tư duy quản trị tinh gọn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam 35

1.6.1 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” 36

1.6.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp/ tổ chức 38

1.6.3 Quản trị “tâm thế” 39

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.1 Quy trình nghiên cứu 43

2.2 Thiết kế nghiên cứu 44

2.3 Phương pháp điều tra, khảo sát 44

2.3.1 Mục đích của điều tra khảo sát 44

2.3.2 Thời gian, địa điểm thực hiện nghiên cứu 45

2.3.3 Phương pháp thu thập số liệu 45

2.3.4 Quy trình điều tra, khảo sát 47

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VÀ CÁC ĐIỀU KIỆN CÓ SẴN ĐỂ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 49

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 49

3.1.1 Tổng quan về tổ chức bộ máy hoạt động 51

3.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy và nhân sự 52

3.1.3 Cơ chế quản lý trong Công ty 55

3.1.4 Công tác quản lý vận hành 55

3.2 Giới thiệu về Truyền tải điện Hà Nội 58

3.2.1 Địa bàn quản lý của Truyền Tải Điện Hà Nội 58

3.2.2 Quy mô quản lý vận hành 58

3.2.3 Mô hình tổ chức 60

3.3 Điều tra tại TTĐ Hà Nội và phân tích kết quả 60

3.4 Phân tích tìn các nguyên nhân gây ra chi phí lãng phí 68

3.4.1 Các yếu tố dẫn đến lãng phí 68

3.4.2 Mức độ và nguyên nhân các lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất .70 3.4.3 Đánh giá về sự hiểu biết phương pháp quản trị tinh gọn 78

3.4.4 Các đánh giá khác 78

3.5 Các yếu tố sẵn có để áp dụng QTTG 79

3.5.1 Bản sắc văn hoá NPTPTC1 79

3.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 82

3.5.3 Các nhóm giải pháp giảm thiểu, ngăn ngừa sự cố trong quản lý vận hành đã và đang được áp dụng, triển khai để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả 84

3.5.4 Công tác đào tạo 84

3.5.5 Các nhóm giải pháp về quản trị đã được áp dụng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 85

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 88 4.1 Các giai đoàn triển khai thực hiện áp dụng QTTG 88

4.1.1 Tổ chức và lập kế hoạch 88

4.1.2 Chuẩn bị và đánh giá 91

4.1.3 Phân tích và đánh giá 96

4.2 Triển khai thực hiện 97

4.2.1 Tổ chức thực hiện áp dụng QTTG thí điểm vào bộ phận TTĐ Hà Nội, đánh giá điều chỉnh các giai đoạn áp dụng thí điểm 97

4.2.2 Triển khai nhân rộng mô hình áp dụng QTTG trên toàn NPTPTC1 98

4.2.3 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho NPTPTC1 98

4.3 Các điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn thành công 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CNTT Công nghệ thông tin

3 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

4 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới 25

2 Bảng 3.1 Thống kê yếu tố và nguyên nhân gây lãng phí về quản trị, nhân lực 62

3 Bảng 3.2 Đánh giá theo mức độ lãng phí tại TTĐ Hà Nội 64

4 Bảng 3.3 Tổng hợp khảo sát mức độ hiểu biết về QTTG 67

5 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp các nhiện vụ giao để giảm chi phí lãng phí 71

6 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các loại lãng phí thời gian và nguyên nhân 72

7 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tri thức, nguồn nhân lực và nguyên nhân 74

8 Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tư duy và nguyên nhân 74

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1

Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện QTTG 32

2 Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 33

3 Hình 1.3 Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển 37

4 Hình 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 43

5 Hình 3.1 Địa bàn lưới truyền tải điện các Tỉnh thành do Công ty Truyền tải điện 1 quản lý 49

6 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty Truyền tải điện 1 54

7 Hình 3.3 Sơ đồ lưới điện Truyền tải điện Hà Nội quản lý, vận hành 59 8 Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức của Truyền tải điện Hà Nội 60

9 Hình 3.5 Giá trị cốt lõi 5T của Công ty Truyền tải điện 1 81

10 Hình 4.1 Các giai đoạn thực hiện triển khai áp dụng QTTG 88

11 Hình 4.2 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn 99

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1

Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị tại TTĐ Hà Nội đạt hiệu quả

61

hiệu quả 62

3 Biểu đồ 3.3 Giải pháp áp dụng QTTG thành công 68

4 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nhân sự TTĐ Hà Nội 82

5 Biểu đồ 3.5 Cơ cấu trình độ của nhân lực TTĐ Hà Nội 83

6 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu độ tuổi của nhân lực TTĐ Hà Nội 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Truyền tải điện 1 là doanh nghiệp nhà nước, thành viên trực thuộcTổng công ty Truyền tải điện Quốc gia Hoạt động trong lĩnh vực quản lý vận hànhlưới truyền tải điện trên địa bàn 27/28 tỉnh thành miền Bắc từ đèo Ngang trở ra;

Mục tiêu hoạt động của Công ty Truyền tải điện 1 là đảm bảo truyền tải điện an

toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốcphòng và thị trường điện Việt Nam

Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt cáchiệp định thương mại tự do như là TPP, AFTA , từ đó dẫn đến việc các công tyquốc doanh sẽ phải thay đổi phương thức kinh doanh độc quyền, nhất là đối vớilĩnh vực điện năng, các công ty trong nước đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từcác đối thủ đến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển, công nghệ cao, phươngpháp quản trị hiện đại

Trong những năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tảiđiện 1 là chuyển dịch theo lộ trình phát triển thị trường điện, trong đó sẽ phải tuânthủ theo các quy luật thị trường về cung cầu, canh tranh, lợi nhuận, chất lượng cungcấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng năng suấtlao động là một nhiệm vụ cấp bách trước mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thườngxuyên, lâu dài

Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động phảiđược thực hiện đồng bộ với các chương trình, kế hoạch và đề án lớn đang đượctriển khai xây dựng, đảm bảo sự kết hợp hài hòa đầu tư phát triển theo chiều rộng,tạo nên năng lực sản xuất mới và phát triển theo chiều sâu để nâng cao hiệu quả vàchất lượng Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với thực tiễn, đồng thời có tham chiếuquốc tế so sánh, đánh giá, có tác dụng thúc đẩy đổi mới toàn diện hệ thống quản trị

và quản lý điều hành sản xuất kinh doanh trong toàn công ty

Với mục tiêu xây dựng hệ thống lưới truyền tải điện Quốc gia đồng bộ, hiệnđại, đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định đáp ứng các mục tiêu đề ra

cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao, sử dụng hợp lýcác nguồn lực, sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy đểđầu tư phát triển, xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp, hiêu quả cao,tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng các cấp độ của thi trường điện.

Vì thế, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cáchkhoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1 là rất cầnthiết để duy trì và phát triển đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đề ra, đặcbiệt là tiến tới hội nhập thị trường điện quốc tế

Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn làmột phương pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trongquá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen,Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận.Việc áp dụng quản trị tinh gọn đã mang lại sự thành công cho các hãng sảnxuất hàng đầu thế giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ nhưSeven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management) Sự khác biệt cơbản của quản trị tinh gọn là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của conngười cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Đặc biệt, quản trị tinh gọn, ngoài hướng tớimục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổchức thông qua các yếu tố chất lượng (Q-Quality), chi phí (C - Cost), giao hàngnhanh (D - Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) và hướng tớitrách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)

Chính vì những đặc điểm trên, quản trị tinh gọn đã trở thành tư duy, phươngpháp quản trị phù hợp với đặc trưng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đượcnhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo

ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiếtkiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả cácnguồn lực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, quảntrị tinh gọn đã được các nước mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như sảnxuất các sản phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán,

thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngânhàng, siêu thị bán lẻ …

Với tính ưu việt cao, quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tưduy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp cácdoanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế trong thời

kỳ hội nhập, trong đó có Công ty Truyền tải điện 1 Đó là lý do tác giả chọn đề tài

“Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu

ích cho Công ty Truyền tải điện 1, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đólàm tăng lợi nhuận cho Công ty

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinhgọn cần được triển khai như thế nào trong sản xuất tại Công ty Truyền tải điện 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a, Mục đích của luận văn

Mục đính nghiên cứu là nhằm nhận dạng các loại chi phí lãng phí trong hoạtđộng sản xuất truyền tải điện và đề xuất giải pháp để loại bỏ lãng phí thông qua việc

áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Truyền tải

điện Quốc gia

b, Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn tại Việt Nam.Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng các loại lãng phí trong hoạt độngsản xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đường dây truyền tải điện và các điều kiện

để áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp để áp dụng QTTG nhằm khắc phụccác loại lãng phí trong hoạt động sản xuất truyền tải điện tại Công ty Truyền tải điện1- Tổng công ty Truyền tải Quốc gia

Hệ thống hóa và cập nhật các kiến thức lý luận về QTTG trên Thế giới và ViệtNam, trên cơ sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của Công ty PTC1 làcông ty 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện

Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất truyềntải điện của Công ty PTC1 thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện cácloại lãng phí tại Công ty Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tớiviệc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt độngđộng sản xuất trong lĩnh vực truyền tải điện tại Công ty.

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiêncứu: Tính ưu việt của QTTG đối với doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp áp dụng nóvào Công ty PTC1, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện như thế nào?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a, Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luân là quản trị tinh gọn trong các Công ty truyềntải điện

b, Phạm vi nghiên cứu

- Tập trung về quản lý kỹ thuật, quản trị công nghệ và quản trị hoạt động sảnxuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đường dây truyền tải điện tại Công ty Truyềntải điện 1

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được tiến hànhtại Truyền tải điện Hà Nội (số 5, phố Lương Yên- Hai Bà Trưng – Hà Nội) và Công

ty Truyền tải điện 1 (số 15, phố Cửa Bắc- Ba Đình – Hà Nội);

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016

4 Những đóng góp của luận văn

- Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên và nhận diện những loại lãngphí trong quá trình hoạt động sản xuất truyền tải điện của Công ty PTC1 từ đó đưa

ra phương án áp dụng QTTG cho hệ thống để giúp hoạt động hiệu quả hơn Đónggóp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể như sau:

Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ ápdụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụng quảntrị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động động sản xuất tronglĩnh vực truyền tải điện tại Công ty.

Từ thực trạng trong các lĩnh vực hoạt động chính là: Vận hành và bảo trì cáctrạm biến áp; Hợp lý hóa các chi phí bảo trì đường dây truyền tải; Giảm chi phíthông qua hướng dẫn thiết kế lưới điện và Tối ưu hóa chi phí trong xây dựng đườngdây truyền tải, đề ra phương án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG vào công đoạn nào,

cụ thể triển khai thí điểm, rồi mở rộng ra các công đoạn khác, tiến tới toàn Công ty.Nêu ra định hướng, mục tiêu, lộ trình đạt được của việc áp dụng QTTG trong

Chương 3 Thực trạng các lãng phí và các điều kiện có sẵn để áp dụng quản

trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1

Chương 4 Đề xuất giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm khắc phục các

lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1

Kết luận

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu cũng như hậuquả của các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và đanggặp rất nhiều khó khăn, số lượng các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả đãkhông ngừng gia tăng Thực tế này đã phản ánh những tồn tại, hạn chế trong tư duy

và phương pháp điều hành, quản trị doanh nghiệp Do vậy, khai thông tư duy quảntrị sẽ mở đường, tạo dư địa phát triển cho các phương pháp quản trị hiện đại, khaithông phương pháp sẽ mở đường cho tăng năng suất chất lượng hiệu quả, từ đó sẽđem lại sự phát triển bền vững

Ngành điện nói chung và truyền tải điện nói riêng là một trong những ngành

có vai trò quan trọng trong nền kinh tế đất nước, được sự quan tâm của Đảng – Nhànước và các cấp bộ ngành, EVN đã đạt được một số thành tựu nhất định, đáp ứngđược nhu cầu về điện để giải quyết tốt các vấn đề về an sinh xã hội, kinh tế, chínhtrị, cho mục tiêu phát triển đất nước Trong những năm tới, với sức ép về hoạt độngsản xuất kinh doanh hiệu quả theo lộ trình phát triển thị trường điện cạnh tranh,nâng cao lợi nhuận, chất lượng cung cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trướcmắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài để ngành điện nói chung

và truyền tải điện nói riêng phát triển bề vững Để đạt được các nhiệm vụ và mụctiêu đề ra, EVN đã triển khai nhiều các nhóm giải pháp như: Tối ưu hóa chi phí,nâng cao năng suất lao động, xây dựng và triển khai thúc đẩy văn hóa doanhnghiệp, 5S…

Vậy tư duy nào, phương pháp nào là hiệu quả, làm thế nào để nâng cao năngsuất lao động, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp luôn là câu hỏi hóc búa Do đótìm ra phương pháp quản trị hiệu quả, giúp EVN, NPT, PTC1 tạo ra nhều giá trị giatăng, tối ưu hóa chi phí là một bài toán khó và cáp bách đối với các cấp lãnh đạo

Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tư duy và phương phápquản trị được nhiều quốc gia và doanh nghiệp phát triển thành công trong cách điềuhành đất nước ở tàm vĩ mô, vi mô Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ratính hiệu quả và lợi ích của QTTG đối với các lĩnh vực khác nhau trong mọi linhvực kinh tế- xã hội

Hiện nay, các nghiên cứu về quản trị tinh gọn và mô hình phù hợp cho cácdoanh nghiệp điện lực Việt Nam nói riêng và doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác

áp dụng còn rất hạn chế Một số đề tài liên quan đến hướng nghiên cứu bao gồm:

* Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) “Áp dụng leanmanufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển & Hộinhập, Số 8, tr.41- 48 Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tínhmutiliple cases để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp ởViệt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhóm tácgiả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Namnói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai chobản thân doanh nghiệp

* Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing in a new plant

of Ariston Vietnam”, Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Bằng cácphương pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả đã hệ thống một số lý thuyết

về quản trị tinh gọn Đồng thời, dựa trên nhu cầu tại doanh nghiệp Ariston ViệtNam, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và đề xuất kế hoạch áp dụng và triển khaisản xuất tinh gọn tại nhà máy Do nghiên cứu sâu vào một trường hợp doanh nghiệpnên đề xuất của tác giả chưa thể ứng dụng tại các doanh nghiệp khác

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại công

ty cổ phần ELCom”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Bắt đầu với tổngquan tài liệu, tác giả đã hệ thống được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn.Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phântích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí.Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng

thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đâycũng là trường hợp nghiên cứu 1 tình huống cụ thể của doanh nghiệp trong lĩnh vựccông nghệ thông tin, chưa phải là nghiên cứu xây dựng mô hình.

* Nguyễn Đăng Minh , (2015) “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tớithành công” , tác giả đã đưa ra định nghĩa “tư duy QTTG “Made in Viêt Nam” là tưduy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho DN, tổ chức bằng cách dùng trí tuệcủa con người cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí đang tồn tại một cách hữu hìnhhay vô hình trong DN/ tổ chức Để cắt giảm chi phí lãng phí này thì cần phát hiện-nhân dạng lãng phí, từ đó có các phương pháp quản trị khoa học để laoij bỏ các loạilãng phí này”

* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác khámbệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai”, Luận văn thạc sĩ, Đại họcKinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệthống được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn nhất là trong lĩnh vực dịch

vụ khám chữa bệnh Qua cách nghiên cứu thực trạng của một bệnh viện, tác giả đãphân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãngphí Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp bệnh viện áp dụngthành công sản xuất tinh gọn, nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh

Nhìn chung, tại Việt Nam, số lượng nghiên cứu về quản trị tinh gọn còn rấthạn chế Hầu hết các nghiên cứu thường tập trung phân tích một công cụ trong quảntrị tinh gọn hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất Tớinay, chưa có tác giả nào nghiên cứu về quản trị tinh gọn cho công ty trong lĩnh vực

điện Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực truyền tải Do vậy đề tài “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” vẫn có tính cấp

thiết cả về lý luận và thực tiễn

1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinh gọn

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giớinhư Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính

kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanhrất khác biệt Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng phảisản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất đểthỏa mãn khách hàng Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho cácnhà quản lý, các kĩ sư của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của dâychuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động Trải qua quá trình tìm tòi, nghiêncứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản đã dựatrên ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn từ cácsiêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System)trong những thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền đề của lýthuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này.

Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuấthiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine thatchanged the world) Sau khi Toyota chứng minh được tính hiệu quả của hệ thốngsản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần được triển khai và áp dụng tại cáccông ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và cácnhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trởthành đề tài ngày càng được quan tâm tại các nước đang phát triển, nơi các doanhnghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ

Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:

“sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất

và lợi nhuận Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinhgọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong cácdoanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đãchứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong cácngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối vớicác công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn

đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn

Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí(gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phươngpháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêmtrong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2 Khái niệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinhgọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thếgiới áp dụng

Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phương pháp (5S, Kaizen, Quản lýtrực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nângcao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanhnghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớnnhư: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven,Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quảcác loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của

sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quảlàm việc cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồnlực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệuquả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chínhxác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất.Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quảntrị tinh gọn Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhậnđược bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn củakhách hàng

1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phíphát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, áp dụng

quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, giatăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằmđáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy vănhóa sáng tạo cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việccho nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean ProductionSystem)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chínhcủa sản xuất tinh gọn bao gồm:

 Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

(cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thờigian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)

 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết,

kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In- Process)lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suấtsản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

 Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực

lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thịtrường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

 Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phếphẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năngtrên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

 Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩavới yêu cầu vốn lưu động ít hơn

 Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất

cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao táckhông cần thiết).

 Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cáchđáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giáthành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đếnchi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn

sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩmthấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sảnxuất tinh gọn, nó có thể:

 Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50 %

 Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80%

 Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiềuhơn 50%)

 Tăng năng suất ít nhất 30% ( thậm chí là hơn 100% trong một vài trườnghợp)

 Giảm chi phí sản xuất chung

1.2.4 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn (QTTG) là tư duy và phương thức quản trị tập trung vào việcgiữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững, đồng thời, tập trung tối đa việc cắtgiảm chi phí lãng phí (lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc) thông quacác công cụ của QTTG như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, TPM,

QTTG có thể giúp DN giảm 50% thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sảnxuất kinh doanh, 30% mặt bằng sản xuất, tăng ít nhất 30% năng suất lao động, đồngthời, bồi dưỡng và phát triển văn hóa DN

Bởi vậy, tư duy quản trị tiên tiến này đã và đang được áp dụng phổ biến vàthành công ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Nhiều DN nổi tiếng, điển hình là các nhà sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM,

Ford; các nhà bán lẻ lớn như Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện,trường đại học tại các nước tiên tiến đã áp dụng thành công tư duy QTTG.

Ở Việt Nam, QTTG đã được giới thiệu và áp dụng trong những năm gần đây,tuy nhiên, hiện nay số lượng các DN tiếp cận và áp dụng thành công QTTG là chưanhiều Nguyên nhân chính khiến phương pháp này chưa được triển khai hiệu quả tạicác DN Việt Nam, chính là chưa có mô hình áp dụng QTTG phù hợp với điều kiệnViệt Nam nên việc áp dụng các phương pháp QTTG ở Việt Nam còn máy móc vàmang tính hình thức cao Các DN phần lớn chưa thấu hiểu sâu sắc bản chất phươngpháp nên áp dụng hoàn toàn lý thuyết hoặc sao chép cứng nhắc từ mô hình thànhcông của DN khác

Bởi vậy, để áp dụng thành công phương pháp quản trị này, trước hết các DNViệt Nam cần nắm vững bản chất của triết lý QTTG trước khi bắt tay vào triển khaitrong thực tế Bên cạnh đó, các DN nên bắt đầu với những phương thức đòi hỏi ítvốn đầu tư, đơn giản và khả thi; không nên nóng vội trong việc áp dụng QTTG Đặcbiệt, mỗi DN cần tìm ra một cách thức riêng biệt để triển khai áp dụng QTTG tại

DN mình

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọnđược sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhâncông lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành côngnghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóngvai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sảnphẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ được nhiều sự lãng phí và bấthợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đếnlịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công tychưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống đểhoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinhgọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu

kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòng ban mộtcách linh hoạt Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết

bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian,thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làmviệc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốt củatoàn doanh nghiệp

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phương pháp rất hữuích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thànhcông nó Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biếnđộng nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cầnthiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân Và quản trị tinh gọn

có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứngvững trong giai đoạn khó khăn

1.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

Điểm vượt trội của quản trị tinh gọn so với các phương thức quản trị khác nằm

ở chỗ: phương pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý, màcòn cung cấp một loạt các phương pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm việchiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó được thực hiện trong quá trình điềuhành doanh nghiệp Ba phương pháp cơ bản và phổ biến nhất trong quản trị tinh

gọn hiện nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trực quan).

1.3.1 Nhận diện sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chiathành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)

Các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)

Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩmmàkhách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phíkhông cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác

về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trảtiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãngphí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặcnhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ chokhách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ khôngmuốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính làlãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt độngsản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nàolàm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc

độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủtịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điềuchỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Leanmanufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

 Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất vượt

quá định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thờigian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp

 Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho giatăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn

 Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thể

dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra mộtlượng thời gian và tiền bạc nhất định để giải quyết vấn đề

 Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá

nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết Điều này có thể xảy ra

do doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kế hoạchlàm việc rõ ràng

 Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản

xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viênchưa bài bản Các thao tác này còn được xem là những chi phí ẩn do không phảidoanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện được chúng

 Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đề cập bất kì sự

chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: dichuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất…)

 Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc chờ đợi.

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồngsản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chếbiến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể dochi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tăng lên

Khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) củaAnh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trưng, các hoạt động khôngtạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh nghiệp Trungbình mỗi doanh nghiệp gây ra lãng phí lên đến 70%, ngay cả doanh nghiệp hoạtđộng hiệu quả nhất cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguồn lực Việc loại bỏ hoặcgiảm thiểu liên tục các loại lãng phí này chính là mục tiêu cơ bản của doanh nghiệpkhi tiến hành quản trị tinh gọn

1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work)

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

 Trình tự công việc chuẩn

 Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra

 Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong côngđoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành

phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục.Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếngNhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sảnxuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần nhưtrong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từngphần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượngcông việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được

gỡ ra

1.3.3 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọitrường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trìnhchuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thườngxuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.3.4 Làm đúng ngay từ đầu

Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soátchất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quytrình sản xuất Phương châm “làm đúng ngay từ đầu” hay “chất lượng từ gốc” hàm

ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ khi nhữngbước đầu tiên để ngăn chăn điều kiện phát sinh những sản phẩm lỗi, khuyết tậtkhông đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện

Trong đó, Poka –Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để ngăn ngừacác lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiểm soát sản phẩm ngay trongquá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây

chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình vàthường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn.

1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộcchủ yếu vào chất lượng sản phẩm Khách hàng có thể không hài lòng với người bánhàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượngthì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó Do vậy Chấtlượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanhnghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm Nếu áp dụng E-P trong từng thao tác,từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì chất lượng sản phẩm

sẽ rất cao

1.3.6 Just-In-Time – JIT

JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970

Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờđược xem như cha đẻ của JIT Taiichi Ohno phát triển những triết học này như mộtphương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất.Như vậy, trước đây JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất

mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chínhxác khi họ cần đến

Khái niệm

Sản xuất Just-In-Time là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những haophí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phầntại đúng chỗ vào đúng thời điểm

Mục đích của JIT

Là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không dichuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như:

 Thời gian sản xuất nhanh hơn

 Thời gian giao hàng ngắn hơn

 Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn

 Yêu cầu không gian nhỏ hơn

 Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn

 Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn

Tại sao phải là Just-in-time (JIT) ?

Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâutrên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì Một kế hoạchtổng thể được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận

kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngàysau Vì chuyển đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến

Những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công đượcthay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) -Material Requirements Planning Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõiđược hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sảnxuất cái gì Nhưng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thốngkhi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầutích lũy Hàng hư, máy không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch, vànhững yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rốitung lên

Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dựtoán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được pháttriển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chấtlượng và nhân sự Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy làERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng.Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khuvực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt

và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Điều này yêu cầu khảnăng của các trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cânbằng một cách chính xác như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sảnxuất sẽ được loại trừ Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà

không có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.

Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”

để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất Với một hệ thống nhưvậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạntrước đó Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạođiều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp

Những nguyên lý cơ bản của JIT

Toyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến Just-in-timetuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

 Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặt hàng

 Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng và như vậy mọi nguồn lực trởnên trung bình hóa và ổn định trong toàn bộ nhà máy (Heijunka)

 Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công

cụ quản lý bằng trực quan đơn giản – Kanban

 Tối đa tính linh động về nguồn lực và máy móc

1.3.7 Phương pháp 5S

Khái niệm

5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu và Shitsuke Đối

với các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening,Shining, Standardizing và Sustaining Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩaSàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

5S là một phương pháp để tạo ra và duy trì một tổ chức, môi trường làm việchiệu suất cao, sạch sẽ, an toàn 5S là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, khácthường trong kho vũ khí của Lean Sigma bởi vì nó có thể sử dụng trong đo lường,phân tích, cải thiện và kiểm soát từng quá trình

Mục đích của 5S

 Tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chínhxác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, khohàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe,

 Đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnhđạo cho tới người công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người vàkhông loại trừ bất kì ai trong công ty

Lợi ích khi áp dụng 5S

 Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

 Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quátrình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quancủa con người

 Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

 Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao antoàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

 Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cườngtính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên

 Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

 Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trongcon mắt khách hàng

Các bước thực hiện 5S

Seiri - Sorting - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố

“tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ranhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá vàtriển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

 Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

 Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trongcông việc

 Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chítrên

 Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

 Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật

dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lýsao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhằm mục đích loại bỏ được thời gian tìmkiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà côngnhân thực hiện cho một công việc Nguyên tắc chung của Sắp xếp là bất kì vật dụngcần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng

và cần được tuân thủ một cách triệt để Các bước tiến hành

 Đánh giá quãng đường đi lấy dụng cụ, vật tư

 Đành giá tần suất sử dụng dụng cụ, vật tư

 Đánh giá thời gian vận chuyển dụng cụ, vật tư, xe kéo, xe nâng

 Đảm bảo hiểu chi tiết và đầy đủ về công việc là yếu tố quan trọngtrong sắp sếp để làm đúng ngay từ đầu

 Sắp sếp dụng cụ, vật tư đúng vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêuchuẩn

 Có chỗ để cho tất cả mọi thứ cần thiết

 Mọi thứ ở đúng vị trí đã quy định

 Có địa chỉ cụ thể

 Áp dụng quản lý trực quan

 Kẻ vẽ các đường viền bao quanh

 Sắp sếp dụng cụ, vật tư sao cho dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm, đễ trả lại vị tríban đầu

 Đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc

Seiso – Shining - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọn

gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:

 Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thể gây bụi bẩn trong cáckhu vực đi lại để công nhân có thể nhận biết

 Đánh dấu chúng với những băng màu cam và ghi theo số thứ tự tươngứng trong bảng danh sách.

 Tìm kiếm nguyên nhân gây bụi bẩn

 Loại bỏ các nguyên nhân nguồn gốc gây bẩn để chúng không còn ảnhhưởng đến khu vực làm việc

 Tìm và phát hiện ra bụi bẩn ở những vị trí thiết bị, dụng cụ, máy móckhó quan sát

 Duy trì thường xuyên vệ sinh làm sạch hàng ngày hoặc hai lần mộttuần theo sự phân công trách nhiệm của người giám sát

 Để loại bỏ và vệ sinh các thiết bị máy móc, khu làm việc một cáchtriệt để đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người trongcông ty Lập ra những quy định tiêu chuẩn nêu rõ phạm vị trách nhiệm của mỗi cánhân, cách thức và tần suất triển khai ở từng vị trí

 Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc và một số cácthiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc đểcông nhân dễ dàng quan sát vệ sinh, lâu chùi và kiểm tra

Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị,

đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu làSĂN SÓC, nghĩa là:

 Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

 Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

 Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

 Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

 Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực,lưu trữ hồ sơ đánh giá

 Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

 Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

Shitsuke - Sustaining - Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác

của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quantrọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S vớicông việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công tycao hơn Các bước tiến hành Shitsuke

 Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

 Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5Strong tổ chức

 Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc “tinhgọn”

 Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên.

 Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch

cụ thể, tốn kém

Sẵn sàng (tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S cònlại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏlãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngoài ratâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho người lao độngkhi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quenlàm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiệnviệc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất

của doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện kaizen vàquản lý trực quan

1.3.8 Cải tiến liên tục – Kaizen

Khái niệm

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") cónghĩa là thay đổi và từ 改 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn”hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement”

hoặc “continuous improvement” nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợiích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiêntriển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sảnxuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọicông ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhậtđều đang thực hiện Kaizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất màcòn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ

“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liêntục quá trình làm việc, nâng cao năng suất,… như một triết lý kinh doanh” Ngàynay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữuhiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản Tuy vậy, những cải tiến trongKaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lạikết quả ấn tượng trong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công

ty Nhật Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài Trong khi

đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớnsau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mớinhất Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng côngviệc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng caochất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính là một điểmhấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới

Để thực hiện Kaizen, chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụkiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồthị và phiếu kiểm tra)

Phân biệt Kaizen với đổi mới (Innovation)

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn

tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhânLiên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọnCách thức tiến

hành

Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ

lực lớn để duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61

Các đặc điểm của Kaizen

 Luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc

 Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàngbằng việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…)

 Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ củalãnh đạo

 Yêu cầu cao về hoạt động nhóm

 Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu

Quan điểm của Kaizen

 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến

 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một

nỗ lực nào đó

 Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn

 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia

 Áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng cải tiến củaKaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môitrường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen có thể đượckhởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làmviệc, nhóm kaizen và từng cá nhân Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ:Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giátrị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các quytrình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng).

Hai yếu tố cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốthơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì khôngthể coi là Kaizen

Kaizen Event

Trong doanh nghiệp, hoạt động Kaizen được thực hiện trong một khoảng thờigian nhất định và được gọi là Kaizen Event Hoạt động trên được thực hiện bởinhóm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát hiện và giải quyết cácvấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí và nâng cao năng suất.Kaizen Event thường kéo dài từ 5 -7 ngày và được triển khai trong các trường hợpsau:

 Cần một giải pháp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hoặc để vượt quađối thủ cạnh tranh khác

 Cần tạo ấn tượng về doanh số hoặc lợi nhuận

 Không thể duy trì tình trạng không mong muốn

Các bước triển khai Kaizen

Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chấtlượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming Từ bước 1 đếnbước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra)

và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa trên việc phân tích dữliệu, vấn đề được giải quyết thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:

1 Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…) Việc lựa chọn được bắt đầuvới lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyết địnhcùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức

độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại

2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một

dự án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực hiệnnhững điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo

5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ liệu

3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

5 Thực hiện biện pháp

6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7 Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

8 Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trìnhgiải quyết các khó khăn Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt độngKaizen Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗtrợ riêng biệt Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được

sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Demingđược áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cảitiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc Bước khởi đầu (P) củavòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp cácvấn đề còn tồn tại và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượngsản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cảitiến hơn nữa và tiếp tục được thực hiện

1.3.9 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thôngqua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, cácchỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lư và nhân viên cập