Ứng dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: công trình nghiên cứu khoa học riêng Số liệu kết nghiên cứu luận văn hoàn toàn trung thực chƣa đƣợc sử dụng công bố công trình khác Mọi giúp đỡ cho việc thực luận văn đƣợc cảm ơn thông tin trích dẫn luận văn đƣợc ghi rõ nguồn gốc Tác giả luận văn Nguyễn Quốc Hùng LỜI CẢM ƠN Để thực hoàn thành luận văn này, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ tận tình, đóng góp quý báu nhiều cá nhân tập thể: Trƣớc tiên, xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình định hƣớng thực hành Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Đăng Minh trực tiếp tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ suốt thời gian nghiên cứu luận văn Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới nhóm nghiên cứu khoa học thầy giáo TS Nguyễn Đăng Minh nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp Tôi xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc, phòng ban chức toàn công nhân viên Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp hoàn thành luận văn MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận quản trị tinh gọn 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn 13 1.2.3 Các công cụ phƣơng pháp quản trị tinh gọn 14 1.2.4 Các đặc điểm phƣơng pháp quản trị tinh gọn 21 1.3 Thiết kế nghiên cứu: 28 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: 29 2.2 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: 31 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 33 3.1 Giới thiệu Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 33 3.1.1 Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 33 3.2 Thực trạng áp dụng công cụ quản trị tinh gọn hoạt động kinh doanh Tổng công ty cổ phần bƣu Viettel 43 3.2.1 Hoạt động 5S: 43 3.2.2 Hoạt động Kaizen 50 3.2.3 Hoạt động quản lý trực quan 53 3.3 Phân tích kết điều tra 54 3.3.1 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát 54 3.3.2 Phân tích kết điều tra 57 3.3.3 Đánh giá kết phân tích khảo sát: 67 3.4 Những nguyên nhân cản trở hiệu việc áp dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 69 3.4.1 Những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu việc áp dụng quản trị tinh gọn 69 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 78 4.1 Quan điểm, chiến lƣợc, mục tiêu phát triển Tổng công ty Cổ phần Bƣu Viettel đến năm 2020 78 4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bƣu Viettel 78 4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng QTTG 79 4.2.2 Cần có cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo việc áp dụng QTTG 79 4.2.3 Mời chuyên gia hỗ trợ: 80 4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy tham gia ngƣời lao động: 81 4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc trọng: 83 4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng: 85 4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 86 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa Bƣu Viettel Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel CBCNV Cán công nhân viên DN Doanh nghiệp DNSXVVN Doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ JIT Quy trình sản xuất liên tục/ làm từ đầu QTTG Quản trị tinh gọn SXTG Sản xuất tinh gọn TNHH 1TV Trách nhiệm hữu hạn thành viên TQM Quản lý chất lƣợng tổng thể 10 TPM Duy trì suất tổng thể 11 TPS Phƣơng thức sản xuất Toyota 12 Viettel Tập đoàn Viễn thông quân đội 13 VTP Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel i DANH MỤC CÁC BẢNG Stt Bảng Nội dung Bảng 2.1 Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S 31 Bảng 2.2 Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen 32 Bảng 3.1 Giá trị tài sản, nguồn vốn VTP 41 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S 55 Bảng 3.4 Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen 56 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 3.7 10 Bảng 3.8 11 Bảng 3.9 12 Bảng 3.10 13 Bảng 3.11 Báo cáo kết kinh doanh (rút gọn) từ 2010-2013 VTP Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S1 - Sàng lọc" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S2 - Sắp xếp" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S3 - Sạch sẽ" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động "S4 - Săn sóc" Bảng tổng hợp kết khảo sát hoạt động " S5 – Tâm thế" Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động 5S Tổng hợp kết khảo sát hoạt động Kaizen doanh nghiệp ii Trang 42 57 58 58 59 59 60 61 14 Bảng 3.12 15 Bảng 3.13 Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu việc cải tiến Tổng hợp kế khảo sát hoạt động quản lý trực quan doanh nghiệp 63 64 Tổng hợp kết khảo sát yếu tố ảnh 16 Bảng 3.14 hƣởng đến hiệu hoạt động quản lý trực quan doanh nghiệp iii 66 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Stt Hình Nội dung Hình 1.1 Mô hình bƣớc thực 26 Hình 1.2 Sơ đồ nhà quản trị tinh gọn 27 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực luận văn 30 Hình 3.1 Hình 3.2 Hình 3.3 Hình 3.4 Hình 3.5 Hình 3.6 10 Hình 3.7 11 Hình 3.8 12 Hình 3.9 Hình ảnh văn phòng giao dịch 48 13 Hình 3.10 Hình ảnh vệ sinh nơi làm việc 49 14 Hình 3.11 Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bƣu Viettel Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng 5S Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc áp dụng 5S Hình ảnh cửa hàng sau áp dụng 5S Hình ảnh tủ để tài liệu nhân viên trƣớc sau áp dụng 5S Bàn làm việc trƣớc sau thực 5S Hình ảnh trung tâm khai thác trƣớc áp dụng 5S Hình ảnh trung tâm khai thác sau thực 5S Hình ảnh xếp hàng hóa trƣớc sau áp dụng 5S iv Trang 39 43 44 45 46 46 47 47 50 Trong phần này, ngƣời nghiên cứu trình bày quy trình đề xuất triển khai áp dụng QTTG theo ba giai đoạn chính, giúp giải vấn đề mà Bƣu Viettel gặp phải trình áp dụng QTTG Tuy nhiên, để việc áp dụng QTTG thành công DN, có nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quy trình triển khai áp dụng Trong có yếu tố lớn là: tham gia ngƣời lao động, cam kết ban lãnh đạo, sách khuyến khích, hoạt động đào tạo,… doanh nghiệp cần tiến hành giải đồng tất giải pháp, nhƣ thực triển khai QTTG theo quy trình phù hợp nhằm đạt hiệu tối đa hoạt động QTTG 89 KẾT LUẬN Quản trị tinh gọn đƣợc biết đến áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực sản xuất nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng phát triển thần kỳ Nhật Bản mà tiêu biểu tập đoàn kinh tế lớn giới nhƣ thành công Toyota Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu quan tâm tập trung nghiên cứu phát triển công cụ nhƣ cách thức áp dụng QTTG vào doanh nghiệp Ở Việt Nam nay, nghiên cứu vào chủ đề số lƣợng lẫn chất lƣợng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn, đặc biệt nghiên cứu cho doanh nghiệp dịch vụ, thƣơng mại Nhận thấy để đóng góp phần thiết thực giúp DN tìm đƣợc hƣớng phát triển mạnh mẽ nghiên cứu chọn đề tài: “Ứng dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ phần Bưu Viettel” Thực luận văn này, xây dựng sơ đồ phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể với ba bƣớc dựa phƣơng pháp thực chứng Bƣớc bao gồm trình thu thập, nghiên cứu sở lý thuyết bên cạnh với khảo sát thực tế DN, kết hợp với vấn chuyên gia Bƣớc hai, tiến hành xử lý, phân tích thông tin thu thập đƣợc, từ nêu vấn đề Bằng cách sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả, tìm nguyên nhân dẫn đến vấn đề Sau đƣa giải pháp kiểm tra tính thực tiễn, khả thi giải pháp với chuyên gia DN để đến kết luận Luận văn hệ thống hóa tƣơng đối đầy đủ lý thuyết quản trị tinh gọn: định nghĩa, công cụ phƣơng pháp bên nhƣ cách thức triển khai cho DN chƣơng chƣơng hai Tại chƣơng ba giới thiệu sơ lƣợc DN, thực trạng tình hình áp dụng QTTG DN Thông qua phân tích kết điều tra khảo sát, rút nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động QTTG chƣa hiệu DN 90 Qua thông tin thu thập đƣợc thực tiễn, sử dụng phƣơng pháp phân tích khoa học (phƣơng pháp phân tích nhân -5 whys) vấn số chuyên gia DN, xây dựng đƣợc sơ đồ gồm lớp phân tích nguyên nhân lý giải QTTG chƣa đƣợc áp dụng hiệu DN, nguyên nhân nằm lớp cuối bao gồm nguyên nhân đến từ phía bên bên doanh nghiệp Dựa nguyên nhân cốt lõi đó, mạnh dạn đề xuất vài giải pháp giải nguyên nhân nêu Tại Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel, ban lãnh đạo toàn thể nhân viên cần phải nhận thức rõ ràng QTTG nhƣ lợi ích mang lại Đồng thời DN nên hợp tác với trƣờng đại học, cao đẳng, nhƣ tổ chức, trung tâm hỗ trợ, chuyên gia đào tạo kinh doanh việc tuyên truyền, quảng bá để phát triển cộng đồng sản xuất tinh gọn lớn mạnh Bên cạnh đó, để áp dụng thành công công cụ QTTG, trƣớc tiên DN cần thiết kế chiến lƣợc dài hạn với dự trù nguồn lực nhƣ nguồn vốn, nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo trình thực dự án; đồng thời ban lãnh đạo DN cần có quan tâm nữa, trọng vào công tác kiểm tra, giám sát để việc áp dụng thói quen “tinh gọn” vào nề nếp, tạo tiền đề cho triển khai sâu rộng công cụ khác QTTG Qua việc lựa chọn nghiên cứu cụ thể doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời tiến hành khảo sát thêm số doanh nghiệp khác ngành để có đƣợc đánh giá khách quan Tôi phân tích đƣợc số nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu áp dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh DN, đồng thời mạnh dạn đề xuất số giải pháp khắc phục Bên cạnh kết đạt đƣợc nêu trên, thực thời gian ngắn, luận văn không tránh khỏi số hạn chế nhƣ: mẫu khảo sát doanh nghiệp ngành nhỏ, thiếu phân tích mang tính định lƣợng 91 (chƣa có phân tích kết thực DN) Với kết đạt đƣợc luận văn này, hy vọng đóng góp phần nhỏ vào việc hình thành sở lý luận cho nghiên cứu 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn Việt nam – Đường tới thành công Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Jeffrey K Liker, 2013 Phương thức Toyota Hà Nội: Nhà xuất Lao động - Xã hội Đỗ Tiến Long, 2010 Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp Chuyên san Kinh tế Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 26, trang 262-270 Mekong Capital, 2004 Giới thiệu Lean manufacturing cho doanh nghiệp Việt Nam Nguyễn Đăng Minh cộng sự, 2013 Áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt nam - Thực trạng khuyến nghị Chuyên san Kinh tế Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 29 (Số 1), trang 23-31 Nguyễn Thị Đức Nguyên Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng lean manufacturing Việt Nam thông qua số tình Tạp chí Phát triển Hội nhập, số - tháng 12/2010, trang 41-48 Trần Thị Tuyết Phƣơng, 2008 Steppes for implementing Lean, difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam Case study: Fujikura Vietnam company Khoa Quản lý công nghiệp, Trƣờng Đại học Bách khoa, Thành phố Hồ Chí Minh Tiếng nƣớc Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, 2010 Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010 93 Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006 Lean production, six sigma quality, TQM and company culture The TQM Magazine, Vol 18 Iss: 3, pp.263 – 281 10 Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996 Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective International Journal of Operations & Production Management, Vol 16 Iss: 2, pp.8 – 23 11 Michael A Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive advantage International Journal of Operations & Production Management, Vol 20 Iss: 8, pp.959 – 978 12 Nguyen, D.M, 2011 Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011) Chungnam University, Republic of Korea (Chungnam 2011, Oct) 13 Nguyen, D.M., 2009 Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile Plants International Journal of Simulation Modeling (Vol 8, Number 2; 2009, June) 14 Nguyen, D.M, 2009 Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis” Journal of Japan Society for Information and Management 15 Nguyen, D.M, 2009 The Empirical Process Design in Japanese Automobile Manufacturing Plants Ph.D Dissertation, Nagoya University, 2009 16 Yang Pingyu, Yuyu, 2010 The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou, International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol 1, No 2,6/2010, pp: 220-225 94 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT VỀ ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL Thƣa Quý Anh/ Chị, Để phục vụ cho luận văn nghiên cứu “Ứng dụng quản trị tinh gọn Tổng Công ty Cổ phần Bƣu Viettel” , ngƣời thực nghiên cứu đƣa phiếu điều tra để thu thập thông tin tình hình áp dụng quản trị tinh gọn Tổng Công ty Với mục tiêu xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn, phù hợp với điều kiện doanh nghiệp, từ giúp doanh nghiệp nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn Tổng công ty Anh/ Chị vui lòng trả lời phiếu điều tra dƣới tình hình triển khai hoạt động quản trị tinh gọn nhƣ 5S, Kaizen – cải tiến liên tục, quản lý trực quan … mà Tổng Công ty áp dụng GIỚI THIỆU VỀ NỘI DUNG ĐIỀU TRA: 1.1 Phƣơng pháp 5S: 5S từ viết tắt từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Shitsuke Trong tiếng Việt, 5S đƣợc dịch là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc Sẵn sàng Seiri (Sàng lọc) hoạt động phân loại vật dụng, tài liệu, thiết bị cần thiết không cần thiết Từ di dời lý vật dụng, tài liệu, thiết bị không cần thiết khỏi nơi làm việc nhằm tạo nên môi trƣờng làm việc khoa học Seiton (sắp xếp) hoạt động tổ chức, xếp vật dụng, tài liệu, thiết bị nơi làm việc theo trật tự gọn gàng, khoa học cho dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy ra, dễ trả lại Seiso (Sạch sẽ) hoạt động làm vệ sinh giữ nơi làm việc Seiso bao gồm hoạt động nhƣ lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Seiketsu (săn sóc): hoạt động kiểm tra, đánh giá trì hoạt động sàng lọc, xếp, hàng ngày Ví dụ hoạt động seiketsu: - Kiểm tra 5S hàng ngày - Lập tiêu chí đánh giá 5S - Lập ban đánh giá 5S Shitsuke (sẵn sàng): hoạt động xây dựng ý thức cho ngƣời lao động việc rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực 5S nơi làm việc 1.2 Hoạt động Kaizen (Cải tiến liên tục) Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục Thực kaizen nghĩa thực cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu công việc, học tập Cải tiến kaizen cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc đƣợc thực hàng ngày đƣợc sáng tạo ai, đâu, thời điểm Các công cụ thực kaizen: - Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến kaizen (KSS) hệ thống bao gồm quy trình, quy định, sách doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên tham gia đế xuất ý tƣởng cải tiến - Nhóm quản lý chất lƣợng (QCC – Quality Control Circle) hoạt động nhóm nhỏ bao gồm nhân viên quản lý tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản lý chất lƣợng sản phẩm, đào tạo phát triển hoạt động Kaizen DN - Bảy công cụ thống kê cải tiến (SPC – Statistic Process Control) phƣơng pháp thu thập phân tích liệu làm để định cải tiến, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát - PDCA: Plan- Do- Check- Act (lập kế hoạch – thực - kiểm tra – khắc phục) - SDCA: Standard- Do- Check- Act (tiêu chuẩn hóa – thực – kiểm tra – khắc phục) 1.3 Hoạt động quản lý trực quan: Quản lý trực quan (Mieruka) hoạt động quản lý công việc dựa liệu đƣợc hiển thị trực quan hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu Quản lý trực quan bao gồm ba nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác dễ thay đổi NỘI DUNG ĐIỀU TRA Hƣớng dẫn trả lời câu hỏi: - Điền thông tin cần thiết vào phần “ Thông tin chung” - Trả lời câu hỏi cách đánh dấu “ x” vào ô tƣơng ứng với mức độ dánh giá từ đến với hạng mục câu hỏi Ý nghĩa thang đánh giá: Hoàn toàn không đồng ý 2.1 Thông tin chung: Không đồng ý Đánh giá Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Họ tên ngƣời đƣợc điều tra: Chức danh: Phòng: …………………………… Số năm làm việc Tổng Công ty: A 5S Khu vực đánh giá : Toàn Tổng công ty : - Khu vực cửa hàng giao dịch - Khu vực trung tâm khai thác - Khu vực văn phòng làm việc - Khu vực chung (Phòng họp, Phòng Lễ tân,…) - Khu vực xung quanh (phòng bảo vệ, chỗ để xe, …) Yếu tố Đánh giá đánh Nội dung đánh giá giá 100% nhân viên hiểu đƣợc sàng lọc 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S1 - sàng lọc Doanh nghiệp có chuẩn bị kế hoạch cho hoạt động sàng lọc Seiri Hoạt động sàng lọc đƣợc thực định kỳ ( Sàng Hoạt động sàng lọc đƣợc tiến hành hàng tuần tất phận lọc) Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 100% nhân viên hiểu đƣợc xếp 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S2 - xếp DN có tiêu chí xếp rõ ràng cho loại tài liệu, vật dụng Seiton Các vật dụng, trang thiết bị để cố định, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại ( Sắp Tài liệu, trang thiết bị đƣợc dán nhãn tên rõ ràng xếp) Hoạt động xếp đƣợc thực định kỳ Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 100% nhân viên hiểu 100% nhân viên hiểu ý nghĩa hoạt động S3 - Tổng Công ty có tiêu chuẩn vệ sinh nơi làm việc, máy móc Khu vực để xe đƣợc vệ sinh Seiso Giờ vệ sinh đƣợc quy định cụ thể (Sạch Tổng Công ty có tiêu chí kiểm tra hoạt động vệ sinh sẽ) 100% nhân viên thực vệ sinh hàng ngày vị trí làm việc Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 100% nhân viên hiểu đƣợc săn sóc 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S4 - săn sóc Seiket Tổng công ty có tiêu chí kiểm tra 3S rõ ràng Tổng công ty có phân chuyên kiểm tra kết hoạt động 3S su (Săn Hoạt động kiểm tra 3S đƣợc thực hàng ngày sóc) Có chế đánh giá kết kiểm tra định kỳ Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Shitsu ke (Sẵn sàng) 100% nhân viên hiểu đƣợc sẵn sàng 100% nhân viên hiểu đƣợc ý nghĩa hoạt động S5 - sẵn sàng Lãnh đạo Tổng công ty thực nghiêm túc hoạt động sàng lọc, xếp, Nhân viên tự giác thực 5S hàng ngày nghiêm túc 5S đƣợc đƣa vào nội dung đào tạo nhận viên định kỳ Kết hoạt động kiểm tra 5S đƣợc đánh giá định kỳ Ý kiến khác: …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực 5S Các yếu tố đánh giá Nội dung cần đánh giá Đánh giá 100% nhân viên hiểu đƣợc lợi ích 5S Đào tạo 100% nhân viên đƣợc đào tạo 5S 100% nhân viên biết cách thực 5S Ý thức nhân viên Cam kết lãnh đạo Điều kiện thực tế DN Chuyên gia 5S Ý kiến khác Nhân viên tự ý thức thực 5S Lãnh đạo cam kết thực 5S ƣu tiên 5S chiến lƣợc doanh nghiệp Điều kiện sở vật đảm bảo tiến hành 5S ( dụng cụ, chổi , khăn lau…) Điều kiện nhân lực, thời gian để áp dụng 5S Có tham gia chuyên gia 5S doanh nghiệp ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… Các vấn đề DN gặp phải triển khai 5S Đánh giá 100% nhân viên thực 5S tự nguyện 100% tài liệu hƣớng dẫn thực hành 5S đƣợc phổ biến đầy đủ cho phận kiểm tra 5S Việc kiểm tra 5S DN có tần xuất theo kế hoạch 100% việc tuyên truyền thực 5S đƣợc trì hiệu Ý kiến khác: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… B Cải tiến liên tục Kaizen Các hoạt động cải tiến doanh nghiệp Các hoạt động Kaizen DN Đánh giá Triết lý kaizen đƣợc giới thiệu cho tất nhân viên (bao gồm nhân viên mới) Toàn nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia đề xuất ý tƣởng cải tiến KSS ( Hệ Quy trình đề xuất ý tƣởng cải tiến đƣợc quy định hƣớng thống dẫn cụ thể, rõ ràng cho nhân viên đề xuất Tổng Công ty có chế khuyến khích sáng kiến cải tiến ý tƣởng (về vật chất tinh thần) cải tiến) Ý kiến khác: ………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… Bảy công cụ thống kê (SPC) đƣợc giới thiệu cho 100% nhân viên Nhân viên đƣợc đào tạo để sử dụng công cụ SPC công việc ( công cụ Các công cụ thống kê đƣợc sử dụng để theo dõi đánh giá thống hiệu công việc hàng ngày kê) Ý kiến khác: ………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Nhân viên hiểu chức năng, vai trò nhóm quản lý chất 10 lƣợng ( QCC) 11 Tổng Công ty có nhóm quản lý chất lƣợng QCC ( nhóm 12 Các nhóm họp thƣờng xuyên định kỳ hàng tuần quản lý 13 Các thành viên nhóm đến từ phòng ban khác chất 14 Tổng Công ty có tiêu chí đáng giá hiệu hoạt động lƣợng) Ý kiến khác: ………………………………………………………………… 15 ……………………………………………………………………………… Kế hoạch dự án đƣợc lập rõ ràng, có tham gia tất 16 phòng ban liên quan Vai trò cua nhân viên triển khai công việc đƣợc 17 phổ biến cụ thể, rõ ràng Công đoạn kiểm tra bắt buộc nhân viên/công 18 nhân thao tác Mọi quy trình đƣợc tiêu chuẩn hóa (theo ISO PDCA/ 19 quy tắc hoạt động DN) SDCA Các vấn đề/lỗi thƣờng đƣợc phát giải nhanh 20 chóng Ý kiến khác: ………………………………………………………………… 21 ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… (*)7 công cụ thống kê: phƣơng pháp thu thập phân tích liệu làm để định, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát Đánh giá tác động hoạt động kaizen đến hoạt động sản xuất Tác động hoạt động cải tiến đến sản xuất Đánh giá Giảm tỷ lệ bị lỗi, sai, hỏng, thất lạc cung cấp dịch vụ Giảm loại lãng phí vật liệu, nhiên liệu Chi phí hoạt động cung cấp dịch vụ giảm Giảm thời gian vận hành, vận chuyển Giảm thời gian lƣu thông khâu trình cung cấp dịch vụ Khi xảy lỗi, vấn đề đƣợc xác định xử lý nhanh Ý kiến khác: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến hiệu thực việc cải tiến Phần nhằm tìm hiểu yếu tố gây ảnh hƣởng đến hiệu hoạt động dự án cải tiến doanh nghiệp Hướng dẫn trả lời: trả lời câu hỏi cách đánh dấu X vào ô tƣơng ứng với mực độ đánh giá từ đến mức độ ảnh hƣởng yếu tố đên hiệu cải tiến Ý nghĩa thang đánh giá từ đến 5: Đánh giá Hoàn toàn Không có ảnh Có ảnh hƣởng Có ảnh hƣởng ảnh Không có ý kiến hƣởng chút lớn hƣởng Các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu hoạt động kaizen KSS (sự tham gia đề xuất ý tưởng nhân viên hiệu kiến nghị kaizen) Đánh giá Vai trò tham gia, khuyến khích ban lãnh đạo DN với hoạt động cải tiến (thái độ sáng kiến nhân viên…) Sự cam kết ban lãnh đạo với sách liên quan đến cải tiến (vd: sách khen thƣởng, sách nhân sự…) Thâm niên kinh nghiệm làm việc nhân viên Trình độ ngƣời lao động Tâm lý ngƣời lao động hoạt động sáng tạo ý tƣởng cải tiến công việc Sự gắn bó ngƣời lao động với doanh nghiệp/ tổ chức DN có môi trƣờng trao đổi thông tin mở (nhân viên dễ dàng tiếp nhận thông tin mới, dễ dàng trao đổi thông tin kinh nghiệm…) Ý kiến khác: …………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 10 Hiệu đào tạo kaizen cho nhân viên 11 12 13 14 PDCA/SDCA (hiệu thực 15 công việc theo chu trình P-D-C- 16 A S-DC-A) (*) 17 Đào tạo kaizen cho nhân viên trì tuyên truyền kiến thức kaizen nơi làm việc (qua bảng tin, biểu ngữ…) Nội dung chƣơng trình đào tạo dễ hiểu cách đào tạo thu hút ngƣời học (phù hợp với văn hóa DN) Đào tạo nhắc lại theo nhóm nhỏ rải rác thƣờng xuyên cho nhân viên phụ trách công việc dự án cải tiến Đào tạo tập thể cho toàn nhân viên Ý kiến khác: …………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Quản trị rủi ro hiệu cho kinh doanh từ khâu lập kế hoạch để hạn chế cố phát sinh ùn tắc công việc Thái độ công việc nhân viên (tinh thần trách nhiệm nhân viên công việc đƣợc giao) Sự tham gia nhân viên vào xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa công việc Ý kiến khác: …………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… (*) PDCA: Plan- Do- Check- Act; SDCA: Standard- Do- Check- Act C Quản lý trực quan (Mieruka) Hoạt động quản lý trực quan doanh nghiệp Các hoạt động quản lý trực quan Trực quan hóa chiến lƣợc kinh doanh Trực quan hoát tình hình hoạt động Trực quan hóa vấn đề Đánh giá Khẩu hiệu, phƣơng châm kinh doanh doanh nghiệp đƣợc thể trực quan phận Tầm nhìn, yếu tố cạnh tranh mũi nhọn doanh nghiệp đƣợc thể phận Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Các kế hoạch sản xuất , hoạt động kinh doanh đƣợc trực quan hóa Tiến độ thực đƣợc thể bảng biểu Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Vấn đề tồn đƣợc thể trực quan ( hình ảnh, sơ đồ) Ảnh hƣởng vấn đề đƣợc thể trực quan ( hình ảnh, sơ đồ) 10 11 Trực quan hóa 12 phƣơng pháp làm việc 13 14 Trực 15 quan hóa ý kiến 16 khách hàng 17 Các giải pháp để giải vấn đề đƣợc thông báo bảng Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Các bảng hƣởng dẫn quy trình, thao tác, thời gian làm việc có phòng ban, vị trí Thông tin chia kinh nghiệm làm việc đƣợc thể trực quan nơi làm việc Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Ý kiến phàn nàn khách hàng sản phẩm, dịch vụ đƣợc thể trực quan tất phận Ý kiến hài lòng khách hàng sản phẩm, dịch vụ đƣợc thể trực quan tất phận Tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng khách hàng đƣợc thể trực quan phòng giao ban Tổng công ty Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến việc thực quản lý trực quan Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý trực quan Cam kết lãnh đạo doanh nghiệp Sự tham gia toàn nhân viên Hiển thị nơi làm việc Đánh giá Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng việc triển khai quản lý trực quan Lãnh đạo có định hƣớng hiểu biết công cụ quản lý trực quan Lãnh đạo cam kết mạnh mẽ việc triển khai hoạt động quản lý trực quan Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Nhân viên có tâm sẵn sàng, ý thức tự giác việc thực hoạt động quản lý trực quan Nhân viên tham gia xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa công việc phận Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Các ký hiệu, hình ảnh tƣợng trƣng đƣợc lựa chọn phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp Ý kiến khác: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 10 Hiển thị thông tin quy trình công việc Hiển thị Ý kiến khác: ……………………………………………………………… thông tin 11 ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Bảng trạng thái phát bƣu phẩm bƣu kiện việc kiểm 12 soát bƣu phẩm, bƣu kiện Kiểm Hệ thống kanban (ký hiệu trực quan) việc kiểm soát 13 soát trực số lƣợng bƣu phẩm, bƣu kiện tồn quan Ý kiến khác: ……………………………………………………………… 14 ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 15 Hệ thống biểu đồ chất lƣợng Hiển thị 16 Hệ thống biểu đồ hiệu sản xuất, kinh doanh đo lƣờng Ý kiến khác: ……………………………………………………………… hiệu suất 17 ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… D Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Phần nhằm xin ý kiến đánh giá Tổng công ty tác động hoạt động 5S, Kaizen, quản lý trực quan đến hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp so với trƣớc áp dụng phƣơng pháp so với đói thủ cạnh tranh thị trƣờng Mức đánh giá đƣợc phân theo thang điểm với điểm ảnh hƣởng, điểm có ảnh hƣởng lớn Tiêu chí Tăng trƣởng Năng suất Hiệu kinh doanh doanh nghiệp Chất lƣợng 10 Chi phí 11 12 13 Đánh giá Thị phần Tổng công ty Tốc độ tăng trƣởng doanh nghiệp tăng Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Năng lực sản xuất, kinh doanh Tổng công ty tăng Thời gian phát bƣu phẩm, bƣu kiện nhanh so với đối thủ Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Tỷ lệ lỗi trình giao nhận bƣu phẩm, bƣu kiện giảm Chất lƣợng thu phát bƣu phẩm tốt đối thủ cạnh tranh Số lƣợng phàn nàn khách hàng chất lƣợng dịch vụ giảm Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Chi phí sử dụng dịch vụ giảm Giá dịch vụ loại thấp đối thủ cạnh tranh Ý kiến khác: …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ! [...]... Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn Phần 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Phần 4: Thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel Phần 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel Phần 6: Kết luận 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình... văn: Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel qua đó góp phần phân tích thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động đang gây ra lãng phí và nguyên nhân của nó, để từ đó trả lời câu hỏi “Làm thế nào để ứng dụng quản trị tinh gọn hiệu quả hơn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel giúp Tổng công ty có thể ứng vững... gọn phù hợp áp dụng tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel Hai là, vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel Ba là, từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hƣớng tới việc ứng dụng quản trị tinh gọn đề xuất các giải pháp mới và hoàn thiện các giải pháp hiện có nhằm ứng dụng quản trị tinh gọn tốt hơn để... cứu ứng dụng Lean management trong Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel nhằm mục đích đƣa ra đƣợc giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau: Một là, nghiên cứu, cập nhật và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn qua đó trình bày đƣợc mô hình quản trị tinh gọn. .. kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel trong những năm tới 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ứng dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel 2 Phạm vi nghiên cứu: 3.1 Phạm vi về không gian: Luận văn nghiêu cứu tập trung điển hình tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel 3.2 Phạm... pháp ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel 3.3 Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu thống kê, báo cáo của Bƣu chính Viettel trong 4 năm 2010, 2011, 2012 và 2013 Đề xuất một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty hƣớng tới năm 2020 4 Kết cấu luận văn: Luận văn đƣợc chia thành 6 phần: Phần 1: Lời mở đầu Phần. .. và trên thế giới, đặc biệt tại Nhật Bản, đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp Với thâm niên hơn 13 năm công tác tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel – Tập đoàn Viễn Thông Quân đội, tôi nhận thấy Viettel cũng đã áp dụng quản trị tinh gọn, tuy nhiên chƣa hệ thống lại và áp dụng triệt để quản trị tinh 1 gọn, do vậy hiệu quả còn rất... mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ thể và trực tiếp để có thể xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp 7 1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 1.2.1 Khái niệm Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành công , 2015 thì Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con ngƣời ( hoặc... qua việc áp dụng các công cụ nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dƣới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tôi đã tìm hiểu: Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, 2015 Tác giả đã chỉ ra tâm thế, tƣ duy, phƣơng pháp quản trị tinh gọn vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt Hệ thống hóa tƣ duy, mô hình quản trị tinh gọn “ Made in Vietnam” phạm trù quản trị “Tâm thế” và mô... 3.13 17 Hình 4.1 18 Hình 4.2 Hình ảnh quản lý trực quan tại văn phòng Phân tích các nguyên nhân tại sao Bƣu chính Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S tại Bƣu chính Viettel Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam v 53 71 82 87 MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài: Sứ mạng của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con ngƣời” ... CHƢƠNG THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 3.1 Giới thiệu Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 3.1.1 Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu Viettel 3.1.1.1... THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 33 3.1 Giới thiệu Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel 33 3.1.1 Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel ... nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel Phần 6: Kết luận CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Khái niệm quản trị tinh gọn đƣợc