Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp phát triển với tốc độ mạnh mẽ. Trong đó các tổ chức nhà nước cũng luôn đổi mới, hoàn thiện mình để cạnh tranh với các tổ chức tư nhân, đặc biệt là các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần làm gì để thực hiện được mục tiêu đó? Làm sao để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh? Làm sao để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý? Làm sao có thể giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có mẫu mã tốt, chất lượng đẹp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng... Trong đó, biện pháp mà các tổ chức, doanh nghiệp không thể bỏ qua đó là phải biết quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Con người là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu được, là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế làm tăng của cải cho xã hội trong quá trình lao động. Chỉ có con người mới tạo ra giá trị thặng dư cho doanh nghiệp. Vậy làm sao để có được một chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tận dụng được tối đa giá trị của nguồn lực dồi dào và tiềm năng này? Bên cạnh những cơ hội, thuận lợi các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nhà nước gặp phải những thách thức vô cùng to lớn. Luôn phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh hùng hậu, phải chiều lòng các thị trường khó tính đến từ châu Âu, châu Mỹ…, chưa kể khoảng cách lớn về khoa học công nghệ kỹ thuật với các nước trên thế giới. Đặc biệt khó khăn hơn thế, đó là làm sao để giữ chân được người lao động, đặc biệt là giữ chân đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Trong khi, hiện tượng chảy máu chất xám qua các doanh nghiệp nước ngoài đang được coi là hiện tượng quá bình thường. Trong những năm gần đây, mức sống của con người ngày càng cải thiện hơn, mong muốn của con người không còn là “ăn no mặc ấm” nữa mà thay vào đó là “ăn ngon mặc đẹp” và nhu cầu được tôn trọng bảo vệ và phát triển. Và đương nhiên người lao động cũng vậy, lương thưởng không còn được đặt lên hàng đầu, không còn quá ảnh hưởng quyết định đến sự gia ngập hay gắn bó với doanh nghiệp nữa mà thay vào đó là các yếu tố khác như: điểu kiện, môi trường làm việc, các chính sách thăng tiến, chính sách đãi ngộ, trợ cấp, phúc lợi, dịch vụ… Các yếu tố tạo động lực cho người lao động đó ngày càng trở nên có ý nghĩa hơn đối với người lao động. Chính vì vậy, các chính sách tạo động lực cho người lao động ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong công tác quản trị nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp. Nhận thức rõ được tình hình hiện nay, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel luôn xem nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất góp phần vào thành công của Tổng Công ty cũng như Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel. Nhận thực rõ hơn về ý nghĩa của các chính sách tạo động lực cho người lao động, Ban Giám đốc của công ty luôn quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt luôn quan tâm đến các chính sách tạo động lực cho người lao động và hiệu quả mà nó đem lại. Đề làm rõ hơn vấn đề ở trên, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel” là đề tài cho chuyên đề thực tập của mình.

MỤC LỤC DANH MUC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC 3

1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 3

1.1 Một số khái niệm 3

1.1.1 Động cơ 3

1.1.2 Động lực 3

1.1.3 Tạo động lực 3

1.2 Các nhân tố tác động tới động lực lao động 3

1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động 3

1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường công việc 4

2 Một số học thuyết tạo động lực lao động 5

2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 5

2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 6

2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom 6

2.4 Học thuyết công bằng của J.Starcy Adam 7

2.5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg 7

2.6 Học thuyết đặt mục tiêu 8

3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 8

3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 8

3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 8

3.3 Kích thích người lao động 8

3.3.1 Kích thích vật chất 8

3.3.2 Kích thích tinh thần 9

4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực 9

4.1 Đối với cá nhân 9

4.2 Đối với tổ chức, doanh nghiệp 10

CHƯƠNG II: THỰC TRANG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 11

1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính VIettel 11

1.1 Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 11

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 11

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm tổ chức hoạt động 13

1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 14

1.2.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức 14

1.2.2 Đặc điểm đội ngũ lao động 20

1.2.3 Đặc điểm tình hình tài chính 22

2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 23

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 23

2.1.1.Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 23

2.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc 23

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 25

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 25 2.2.2 Tạo động lực bằng khuyến khích vật chất 28

2.2.3 Tạo động lực thông qua hệ thống phúc lợi 39

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng CÔng ty Cổ phần Bưu chính Viettel 46

2.3.1 Những ưu điểm 46

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 46

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 49

1 Định hướng phát triển của Công ty 49

1.1 Định hướng chung 49

1.2 Kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2015 49

2 Các giải pháp chủ yếu 50

2.1 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc 50

2.1.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 50

2.1.2 Nội dung giải pháp 50

2.1.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 51

2.2 Đổi mới công tác đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ 51

2.2.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 51

2.2.2 Nội dung giải pháp 52

2.2.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 52

2.3 Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý 53

2.3.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 53

2.3.2 Nội dung giải pháp 53

2.3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 54

2.4 Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi và dịch vụ 54

2.4.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 54

2.4.2 Nội dung giải pháp 55

2.4.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 55

2.5.2 Nội dung giải pháp 56

2.6 Hoàn thiện môi trường văn hóa của công ty 58

2.6.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 58

2.6.2 Nội dung giải pháp 58

2.6.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 58

2.7.Phong cách của nhà lãnh đạo 59

2.7.1 Sự cần thiết thực hiện giải pháp 59

2.7.2 Nội dung giải pháp 59

2.7.3 Điều kiện thực hiện giải pháp 59

KẾT LUẬN 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

DANH SÁCH PHỤ LỤC 62

DANH MUC SƠ ĐỒ, BẢNG BI

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 16

Y Bảng 1.1: Tình hình phân bố lao động năm 2014 20

Bảng 1.2: Biến động quân số tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 21

Bảng 1.3 : Một số chỉ tiêu tài chính của Viettel Post 22

Bảng 2.1: Đơn giá khai thác BPBK đến 33

Bảng 2.2: Tỷ lệ khoán từng loại dịch vụ (Tcpj) 33

Bảng 2.3: Tỷ lệ khoán dịch vụ PHB (Tphb) 34

Bảng 2.4 : Phụ cấp kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể 37

Bảng 2.5 Phụ cấp chức danh quản lý 37

Bảng 2.6 : Phụ cấp tiền điện thoại di dộng 39

Bảng 2.7 : Tỷ lệ đóng bảo hiểm của cán bộ nhân viên Bưu chính Viettel 40

DANH MỤC VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp phát triểnvới tốc độ mạnh mẽ Trong đó các tổ chức nhà nước cũng luôn đổi mới, hoàn thiệnmình để cạnh tranh với các tổ chức tư nhân, đặc biệt là các tổ chức có vốn đầu tư nướcngoài Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, vấn đề đặt ra làdoanh nghiệp cần làm gì để thực hiện được mục tiêu đó? Làm sao để sử dụng có hiệuquả nguồn vốn kinh doanh? Làm sao để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn vàhợp lý? Làm sao có thể giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm làm ra có mẫu mã tốt, chấtlượng đẹp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong đó, biện pháp màcác tổ chức, doanh nghiệp không thể bỏ qua đó là phải biết quản lý và sử dụng nguồnnhân lực một cách có hiệu quả Con người là nguồn lực quan trọng, không thể thiếuđược, là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế làm tăng của cải cho xã hội trong quátrình lao động Chỉ có con người mới tạo ra giá trị thặng dư cho doanh nghiệp Vậylàm sao để có được một chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tậndụng được tối đa giá trị của nguồn lực dồi dào và tiềm năng này? Bên cạnh những cơhội, thuận lợi các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tưcủa nhà nước gặp phải những thách thức vô cùng to lớn Luôn phải đối mặt với nhữngđối thủ cạnh tranh hùng hậu, phải chiều lòng các thị trường khó tính đến từ châu Âu,châu Mỹ…, chưa kể khoảng cách lớn về khoa học công nghệ kỹ thuật với các nướctrên thế giới Đặc biệt khó khăn hơn thế, đó là làm sao để giữ chân được người laođộng, đặc biệt là giữ chân đội ngũ cán bộ có trình độ cao Trong khi, hiện tượng chảymáu chất xám qua các doanh nghiệp nước ngoài đang được coi là hiện tượng quá bìnhthường Trong những năm gần đây, mức sống của con người ngày càng cải thiện hơn,mong muốn của con người không còn là “ăn no mặc ấm” nữa mà thay vào đó là “ănngon mặc đẹp” và nhu cầu được tôn trọng bảo vệ và phát triển Và đương nhiên ngườilao động cũng vậy, lương thưởng không còn được đặt lên hàng đầu, không còn quáảnh hưởng quyết định đến sự gia ngập hay gắn bó với doanh nghiệp nữa mà thay vào

đó là các yếu tố khác như: điểu kiện, môi trường làm việc, các chính sách thăng tiến,chính sách đãi ngộ, trợ cấp, phúc lợi, dịch vụ… Các yếu tố tạo động lực cho người laođộng đó ngày càng trở nên có ý nghĩa hơn đối với người lao động Chính vì vậy, cácchính sách tạo động lực cho người lao động ngày càng chiếm vị trí quan trọng trongcông tác quản trị nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp

Nhận thức rõ được tình hình hiện nay, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettelluôn xem nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất góp phần vào thành công của Tổng

Công ty cũng như Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel Nhận thực rõ hơn về ý nghĩacủa các chính sách tạo động lực cho người lao động, Ban Giám đốc của công ty luônquan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt luôn quan tâmđến các chính sách tạo động lực cho người lao động và hiệu quả mà nó đem lại

Đề làm rõ hơn vấn đề ở trên, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”

là đề tài cho chuyên đề thực tập của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công

Qua đó, phát hiện các ưu, nhược điểm của các chương trình, chính sách tạođộng lực tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Đề xuất giải pháp để xây dựng và hoàn thiện công tác tạo động lực hiệu quả hơn

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin nhằm thu thập các thông tin sẵn có tại cácPhòng ban của Công ty, các tài liệu tại thư viện và các báo cáo có liên quan

Phương pháp điều tra thông qua bẳng hỏi, phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếpngười lao động tại các phòng ban và người lao động trực tiếp tại Công ty

Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để xử lý các số liệu thu thập được

5 Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

họ sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc

1.2 Các nhân tố tác động tới động lực lao động

1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đầu tiên là mục tiêu cá nhân của từng người lao động: trong quá trình lao động,mỗi người sẽ có mục tiêu cho riêng mình Với cùng một công việc, vị trí nhưng mỗingười có một mục tiêu, mong muốn, giá trị thực hiện khác nhau Từ đó, người quản lý

có thể phân nhóm người lao động để có những biện pháp đưa ra kích thích một cáchphù hợp nhất

Thứ hai là sự khác biệt về hệ thống nhu cầu của con người: mỗi người lao động

có một hệ thống nhu cầu khác nhau Ở mỗi thời điểm khác nhau, mỗi cá nhân sẽ cónhu cầu khác nhau và nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu cá nhân sẽ thúc đẩy

cá nhân đó hành động hay không hành động

Thứ ba là sự khác biệt về năng lực của từng cá nhân người lao động: mỗi người

có khả năng, trình độ làm việc khác nhau nên khả năng thích ứng công việc của từngngười cũng khác nhau, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Nhữngngười có năng lực thường cần có động lực làm việc cao hơn

Thứ tư là sự khác biệt về tuổi, giới tính và tôn giáo: nhưng người trẻ tuổi

thường có tinh thần, động lực làm việc cao hơn để đạt được mục tiêu của bản thân.Nam giới thường có động lực cao hơn nữ giới Mỗi dân tộc sẽ có mục tiêu theo đuổikhác nhau trong công việc Những người thuộc dân tộc thiểu số thường có động lựccao hơn khi làm việc trong môi trường cạnh tranh để khẳng định bản thân.

Thứ năm là sự khác biệt về tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân: tình trạng kinh

tế khác nhau khiến nhu cầu của mỗi cá nhân khác nhau Chính vì vậy mà đội ngũ quản

lý cần xác định để đưa ra những biện pháp kích thích một cách phù hợp

1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường công việc

1.2.2.1 Môi trường bên trong

Thứ nhất là đặc điểm của công việc giao cho người lao động đảm nhận: dù côngviệc là đơn giản hay phức tạp thì các nhà quản lý đều cần tạo động lực cho người laođộng Những công việc phức tạp gây nhiều áp lực cho người lao động, họ cần bỏ nhiềuthời gian và công sức để hoàn thành công việc đó, cần tạo động lực cho họ để giảm bớtcăng thẳng Đối với những công việc đơn giản, bởi việc lặp đi lặp lại rất nhiều lần củacác bước công việc nên rất dễ gây nhàm chán, ức chế thần kinh và căng thẳng nênngười quản lý cũng cần có những chính sách phù hợp với những đối tượng lao độngnày

Thứ hai là sự tự chủ trong công việc của người lao động: khi người lao động cóthể thực hiên công việc theo cách họ thích họ sẽ cảm thấy hứng thú làm việc, hiệu quảcông việc cao hơn Từ đó phát huy được tính sáng tạo của người lao động, giúp họhoàn thành công việc tốt hơn

Thứ ba là tính tương đối của công việc: nhiều người mong muốn có được côngviệc ổn định, không phải chịu áp lực khi thay đổi công việc hay phải đi đào tạo cho vịtrí công việc mới, làm quen với môi trường mới, đồng nghiệp mới… Khi công việckhông ổn định, chỉ mang tính thời vụ thì người lao động không có động lực làm việc,động lực gắn bó với công việc

Thứ tư là phong cách lãnh đạo của cấp quản trị: quan hệ cấp trên, cấp dưới, sựphản hồi kịp thời giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người bị đánh giá và người bị đánhgiá Nhờ đó mà người lao động hiểu được mình làm được gì và còn gì sai sót Việcphản hồi khen thưởng kịp thời các hành vi xuất sắc sẽ tạo hưng phấn làm việc chongười lao động Còn sự phản hồi nhắc nhở hành vi không tốt giúp người lao động nhận

ra lỗi của mình và sửa chữa ngay

Thứ năm là văn hóa doanh nghiệp: khi tổ chức, doanh nghiệp có được văn hóadoanh nghiệp tốt, được người lao động tin tưởng sẽ tạo cho họ có hứng thú làm việc,

có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp và luôn tìm cách hoàn thành côngviệc tốt nhất và đem lại những điều tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2.2 Môi trường bên ngoài

Đầu tiên là hệ thống luật pháp của chính phủ: đối với đất nước có hệ thống luậtpháp chặt chẽ, nghiêm minh sẽ giúp cho người lao động yêm tâm làm việc, không phải

lo lắng về chiến tranh, bạo động…

Thứ hai là hệ thống phúc lợi của xã hội: khi chính sách phúc lợi đem lại nhiềuđộng lực cho người lao động thì họ sẽ luôn biết được mình sẽ được nhận những gì vớinhững công việc, vị trí mình làm Từ đó, người lao động có động lực để hoàn thànhmột cách tốt nhất công việc của mình

Thứ ba là văn hóa dân tộc: các dân tộc khác nhau sẽ có những cách nhìn khácnhau về việc coi trọng các chính sách tạo động lực cho người lao động Vì thế những

tổ chức, doanh nghiệp có vốn từ các dân tộc có văn hóa dân tộc hướng tới lợi ích củangười lao động luôn luôn thu hút người lao động hơn

Thứ tư là thị trường lao động: khi cung > cầu trên thị trường lao động, tổ chức,doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được lực lượng lao động thay thế, từ đó sẽ dễ dàngcho người sử dụng lao động đưa ra các mức tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ,tiết kiệm được chi phí Ngược lại khi cung< cầu thì công tác tạo động lực đóng vai trò

vô cùng quan trọng, nó quyết định sự gắn bó của người lao động với tổ chức Công táctạo động lực tốt không những thu hút được lực lượng lao động có tay nghề, trình độcao mà còn giúp người lao động hăng say làm việc, đạt hiệu quả cao

Thứ năm là sự phát triển của kinh tế xã hội: khi nền kinh tế phát triển đồngnghĩa với việc nhu cầu về vật chất và tinh thần của con người sẽ tăng cao chính vì vậy

mà người sử dụng lao động cần có biện pháp phù hợp để đáp ứng các nhu cầu cao đó

2 Một số học thuyết tạo động lực lao động

2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nội dung

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thỏa mãn và các nhu cầu được chia thành năm loại sắp xếp theo thứ bậc như sau:các nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhucầu tự hoàn thiện

Học tuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãnthì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đitheo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn về cơ bảnthì không còn tạo ra động lực Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lýphải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏamãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Ý nghĩa:

 Xác định được nhu cầu của người lao động là gì?

 Giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định được cách đáp ứng các nhu cầu củatừng nhóm người lao động

2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Nội dung

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặplại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ýmuốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại íthiệu quả hơn so với thưởng

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đemlại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Ý nghĩa

 Tổ chức, doanh nghiệp cần xác định các chuẩn mực, hành vi tích cực và tiêu cưc

 Tổ chức tiến hành các mức thưởng, phạt tương ứng với các hành vi

 Công khai hóa và giải thích cho người lao động hiểu các quy định

 Thực hiện công bằng với tất cả người lao động theo như quy định đã đượcnêu ra

2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Nội dung

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đếnnhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết gợi ý cho các nhà quản

lý rằng cần phải làm sao cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗlực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫncủa các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Ý nghĩa

 Làm cho người lao động luôn huôn có kỳ vọng tốt về tổ chức

 Làm cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa nỗ lực thực hiện công việc vớikết quả đạt được trong tổ chức, doanh nghiệp (qua hệ thống đánh giá thực hiện côngviệc); giữa kết quả thực hiện công việc và phẩn thưởng nhận được từ phía tổ chức

2.4 Học thuyết công bằng của J.Starcy Adam

Nội dung

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều được đối xử công bằng; các

cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họnhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽcảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mìnhngang với tỷ lệ đó ở người khác Do đó để tạo động lực, người quản lý phải tạo ra vàduy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đóđược hưởng

2.5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg

 Nhóm 2: các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế

độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; vàcác điểu kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diệncủa chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Để tạo động lực cho người lao động cần

 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

 Phân tích công việc cụ thể, rõ ràng để làm công việc của người lao độngmang tính chất thích thú, phân định rõ trách nhiệm để xác định quyền lợi và nghĩa vụcủa các bên liên quan

2.6 Học thuyết đặt mục tiêu

Các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức

sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mụctiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó để tạo động lực lao động, cầnpahri có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người laođộng vào việc đặt mục tiêu.

3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động

3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Tổ chức, doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu của tổ chức trong từng thời

kỳ Qua đó:

 Khuyến khích người lao động đóng góp ý kiến cho từng loại mục tiêu

 Nói rõ về mục tiêu cho người lao động hiểu rõ

Phân tích công việc để xác định rõ các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện côngviệc cho từng vị trí việc làm

Đánh giá thực hiện công việc theo định kỳ dựa vào các tiêu chuẩn thực hiệncông việc đã được xác định nhằm làm cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cáccông bằng

3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Đảm bảo các điều kiện vật chất để công việc của người lao động tiến hành mộtcách liên tục và thuận lợi như: máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu,môi trường làm việc được an toàn và đảm bảo sức khỏe, ánh sáng, tiếng ồn, màu sắc…

Tuyển dụng, bố trí người lao động một cách phù hợp

Đào tạo để người lao động có thể tiếp cận sự thay đổi của môi trường

Quan tâm đến thiết kế và thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấyhứng thú với công việc mà họ đạt được, giảm sự nhàm chán trong công việc

 Xây dựng dựa trên sự thỏa thuận bình đẳng giữa các bên có liên quan

 Xây dựng dựa trên cơ sở của sự đóng góp vào việc đánh giá thực hiện côngviệc

 Trả đúng thời điểm đã cam kết với người lao động

Khuyến khích tài chính: tổ chức, doanh nghiệp cần xác định rõ các vấn đề sau:

 Lựa chọn một số hình thứ khuyến khích tài chính phù hợp với mục tiêu của

tổ chức, mong đợi của người lao động.

 Xác định rõ quy chế về mặt khuyến khích và công khai với người lao động

 Khuyến khích dựa vào nỗ lực và đóng góp của người lao động

 Thực hiện khuyến khích càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng đem lạihiệu quả tốt

 Công bằng và công khai với tất cả mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp.Cung cấp phúc lợi cho người lao động

 Phúc lợi bắt buộc: những chương trình phúc lợi tối thiểu dành cho người lao động

 Phúc lợi tự nguyện: tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn các hình thức phúc lợi tựnguyện dựa vào khả năng tài chính và mục tiêu của từng thời kỳ của tổ chức, doanhnghiệp mình

3.3.2 Kích thích tinh thần

Các tổ chức, doanh nghiệp cần thực hiện các điều sau giúp kích thích tinh thầncho người lao động, giúp họ có tinh thần thoải mái làm việc và đạt được hiệu quả cao:

Đảm bảo cung cấp việc làm có giá trị cho nguời lao động

Cung cấp những cơ hội đào tạo và phát triển tốt nhất

Tạo điều kiện cho người lao động có thể được thăng tiến nếu họ có nhiều đónggóp, nỗ lực

Thúc đẩy phong trào thi đua phát huy sáng kiến cho người lao động Đồng thời

tổ chức tặng danh hiệu cho người có đóng góp xuất sắc

Tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệplành mạnh

4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực

4.1 Đối với cá nhân

Giúp cho người lao động có hứng thú làm việc hơn, có được sự thoải mái trongcông việc, thích được cống hiến Người lao động không bị căng thẳng và có được tìnhtrạng tinh thần tốt nhất để làm việc đồng thời giảm tình trạng công việc căng thẳng ảnhhưởng đến sức khỏe

Ngoài những khuyến khích bằng tinh thần, người lao động cũng có thể sử dụngnhững phần thưởng khuyến khích về vật chất để nghỉ ngơi hay mua sắm những thứ họcần Như một khoản để tái tạo lại sức lao động, các khuyến khích sẽ giúp người laođộng có tinh thần tốt hơn, và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó làm họcàng cố gắng

Nhờ đó mà hiệu quả công việc của người lao động ngày càng được nâng cao.Mọi người lao động luôn nỗ lực phấn đấu hết mình, cùng nhau tạo nên môi trường làmviệc năng động, hiệu quả

4.2 Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Nếu như tổ chức, doanh nghiệp có được phương pháp tạo động lực đúng đắn,khoa học, kịp thời cho đội ngũ người lao động của mình thì sẽ có được những kết quảtốt như sau:

Khi người lao động cảm thấy vui vẻ, có hứng thú với công việc mình làm, họ sẽ

có động lực để thực hiện công việc tốt hơn từ đó giúp tăng năng suất lao động, tăngchất lượng sản phẩm, dịch vụ Cùng với đó là việc tổ chức, doanh nghiệp tăng đượcdoang thu, lợi nhuận cho mình

Khi đội ngũ lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và có các phương pháptạo động lực cho nhân viên kịp thời, nhân viên sẽ quý trọng lãnh đạo, giups cho mốiquan hệ trong tổ chức được cải thiện, môi trường làm việc sôi nổi, thân thiện, mọingười cùng cảm thấy thoải mái

Từ đó giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng laođộng, giảm bớt các tranh chấp, đình công không đáng có, giảm bớt mất trật tự xã hội

CHƯƠNG II: THỰC TRANG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính VIettel

1.1 Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (VTP)

Tên giao dịch: VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION

Trụ sở chính: Số 01 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.

Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng đượckhẳng định chỗ đứng trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốtlõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1.1 Giai đoạn từ năm 1997 đến tháng 5 năm 2005

Ngày 1/71997, bộ phận phát hành báo thuộc Công ty Điện tử viễn thông, tiềnthân của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ngày nay ra đời với nhiệm vụ pháttriển kinh tế và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động Đồng thời đánh dấumột bước đổi mới trên thị trường kinh doanh này tại Việt Nam

Trung tâm Bưu chính nhanh chóng khẳng định vị trí của mình trên thị trường vàvượn lên vị trí thứ hai chỉ sau VNPT về việc cũng cấp các dịch vụ Bưu chính tại ViệtNam

Cùng với quan điểm hướng về thị trường, coi lợi ích của khách hàng là mục tiêuhàng đầu với phương châm “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”, toàn thểcán bộ công nhân viên Công ty Bưu chính Viettel luôn phấn đấu góp sức đưa mình trởthành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam

Ngày 1/7/1997, Trung tâm chính thức triển khai dịch vụ PHBC, dấu mốc đángghi nhớ của Trung tâm Trung tâm cung cấp dịch vụ phát hành báo tại các cơ quan trựcthuộc Bộ quốc phòng và các đơn vị đóng quân trên địa bàn Hà Nội

Ngày 24/1/1998, Tổng cục Bưu điện cấp phép cho phép thiết lập mạng bưuchính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để Trung tâm cung cấp dịch

vụ bưu chính, bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc

Tháng 7/2000, Giám đốc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội ký quyết địnhchính thức đầu tư dự án “Cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”.Trung tâm phát hàng báo đổi tên thành Trung tâm Bưu chính Quân đội và được cấpphép mở rộng mạng lưới ra Quốc tế Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lýthường Kiệt – Thành phố Hồ Chí Minh

Qua 8 năm phấn đấu, lực lượng cán bộ, công nhân viên Trung tâm đã phát triểnnhanh chóng, trưởng thành trên mọi mặt và xây dựng Trung tâm từ một bộ phận nhỏkiêm nhiệm phát hành báo chí trở thành một Trung tâm mạnh về chính trị, nghiêm về

kỷ luật, trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ vững vàng Cơ cấu Trung tâm tùng bước đượchoàn thành và hợp lý hơn, đáp ứng các yêu cầu về sản xuất, kinh doanh của Trungtâm

Ngày 12/01/2006, Công ty chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thànhviên Bưu chính Viettel, được hạch toán độc lập với 40.000.000.000 vốn điều lệ, hoạtđộng chủ yếu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, phát hành báo chí và kinh doanh dịch

vụ Viễn thông

Uy tín và hình ảnh của Bưu chính Viettel ngày càng được biết đến và dần đượckhẳng định, được khách hàng tin tưởng, đánh giá cao Số lượt khách gọi điện gửi bưuphẩm, bưu kiện, lượt khách hàng cá nhân ngày càng tăng

1.1.1.3 Giai đoạn từ tháng 7/2007 đến nay

Ngày 6/7/2007, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng kí quyết định cổ phần hóa Công tyTNHH MTV Bưu chính Viettel

Ngày 14/1/2009, Bộ Quốc phòng ra quyết định chuyển mô hình Công ty thànhCông ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Ngày 27/3/2009, Bưu chính Viettel chính thức bán cổ phiếu ra công chúng với1.526.600 cổ phần với giá trị 10.171 đồng/ cổ phần

Ngày 18/6/2009 Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel họpĐại hội cổ đông để thành lập Công ty CP Bưu chính Viettel

Ngày 1/7/2009, Công ty cổ phần Bưu chính Viettel chính thức thành lập vàcũng thành lập chi nhánh tại Campuchia và chính thức khai trương dịch vụ chuyểnphát nhanh tại 5 tỉnh của Campuchia vào tháng 9/2009.

Dịch vụ của Công ty ngày càng được mở rộng và phong phú Mạng lưới củaCông ty mở rộng ra khắp 135 huyện trên toàn quốc, đưa mật độ bao phủ lên tới 50%tổng số huyện toàn quốc Công ty tự thu phát tại 40% tổng số quận huyện Hệ thốngmạng lưới đường trục mở rộng, nhiều tuyến đến tận huyện, xã, vùng sau, vùng xa

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm tổ chức hoạt động

1.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ

1.1.2.1.1 Chức năng

- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa

- Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo

- Trực tiếp tổ chức triển khai, phát triển kinh donah dịch vụ bưu chính và cácdịch vụ gia tăng trên mạng bưu chính trên toàn quốc

1.1.2.1.2 Nhiệm vụ

- Chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện trong thời gian ngắn nhất và chi phí hợp lý

- Khai thác các nguồn báo chí trong nước và ngoài nước từ khâu nhận đặt mua,tổng hợp nhu cầu, phân phối, cung cấp cho các bưu cục, phát báo đến tay người đọcnhanh chóng, chính xác

1.1.2.2 Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh

1.1.2.2.1 Hệ thống sản xuất

Hệ thống chi nhánh, bưu cục trải khắp 63 tỉnh thành trong cả nước và 1 chinhánh Cambodia Các bưu cục, bộ phận Công ty có 134 bưu cục, bộ phận trong đó có

2 bộ phận phát hành báo (PHB), 2 đội xe, 4 trung tâm khai thác, 2 bưu cục ngoại dịch,

81 bưu cục cấp 1, 11 bưu cục cấp 2 và 32 tuyến phát

Bộ phận PHB là đơn vị quản lý trực tiếp về dịch vụ phát hành báo chí đếnkhách hàng theo các bưu cục hoặc chuyển phát

Trung tâm khai thác là các đầu mối chung chuyển hàng hóa giữa các bưu cụctrên 63 tỉnh thành Bưu phẩm, bưu kiện tại các bưu cục đều được tập trung tại cáctrung tâm này để khai thác và vận chuyển

Bưu cục ngoại dịch là đại lý cho các hãng kinh doanh bưu chính quốc tế nhưDHL, Fedex, TNT chuyên khai thác các bưu phẩm, bưu kiện đi quốc tế và làm đại lýcho VNPT trong lĩnh vực chuyển phát thư

Bưu cục là các đơn vị chuyên cung cấp các dịch vụ bưu chính trên địa bàn hoạtđộng nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng trên tuyến đồng thời để đảmbảo tính thống nhất trong quá trình khai thác

1.1.2.2.2 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm mà công ty cung cấp là các dịch vụ bưu chính:

Dịch vụ chuyển phát nhanh ViettelPost

Là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển, phát các loại thư, tài liệu, vật phẩm hàng hóatheo chỉ tiêu thời gian được Tổng Công ty Viễn thông Quân đội công bố trước

- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước

- VTP – dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế

Sản phẩm của dịch vụ VTP:

- Chuyển phát nhanh thư tín

- Chuyển phát nhanh tài liệu, công văn

- VTP – phát hành báo chí trong nước

- VTP – phát hành báo chi quốc tế

Các dịch vụ khác

- Đại lý hải quan và các dịch vụ

- Dịch vụ đặt vé máy bay trong nước và quốc tế; phát trả hộ chiếu tại địa chỉ

- Dịch vụ phát hàng thu tiền (COD)

- Đại lý bảo hiểm Quân đội MIC

- Dịch vụ bán hàng

- Quảng cáo trên phong bì chuyển phát

- Đại lý thu gom

- Dịch vụ vận tải hành khách

1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

1.2.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức

1.2.1.1.1 Chức năng

Là đơn vị hạch toán độc lập trong Tập đoàn, có đăng ký hoạt động theo quyđịnh của pháp luật, có con dấu Tổng Công ty Viettel Post xây dựng hệ thống chuyểnphát và logistic chuyên nghiệp, hiện đại và có mạng lưới phủ khắp toàn lãnh thổ ViệtNam, quảng bá thương hiệu Viettel trong nước và quốc tế

1.2.1.1.2 Nhiệm vụ

- Đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được hiệu quả

về lợi nhuận, ổn định và phát triển vốn góp và cổ tức của các cổ đông

- Xây dựng, quảng bá thương hiệu Viettel trên lĩnh vực logistic và chuyển phát

- Đảm bảo đời sống cho hơn 2.500 CBCNV ổn định và ngày càng phát triển

- Xây dựng cơ sở hạ tầng và phương tiện và sử dụng có hiệu quả nguồn cơ sởvật chất này nhằm đem tới một chất lượng phục vụ tốt nhất

- Xây dựng lại các tiêu chí về tuyển dụng nhằm nâng cao trình độ CBCNV củaBưu chính, đảm bảo trong tương lai sẽ có một đội ngũ cán bộ có trình độ để tiếp nhậncác công nghệ mới trong lĩnh vực Bưu chính – Chuyển phát

- Phấn đấu đến năm 2020, sẽ trở thành doanh nghiệp hàng đầu về logistic vàchuyển phát, doanh thu sẽ đạt được 10.000 tỷ đồng

1.2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel hoạt động trên khắp 61 chi nhánhkhắp các tỉnh thành cùng các Công ty con và 1 Chi nhánh tại Cambodia (Phụ lục 1)

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty được bố trí theo sơ đồ hôn hợp dưới đây

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel được chia thành 4 công ty con và 61 chinhánh cùng với các Bưu cục trên toàn quốc và cả Cambodia Mỗi công ty con cùng cácchi nhánh và Bưu cục được chia thành các phòng ban đẻ chuyên môn hóa công việc và

nâng cao chất lượng làm việc Trong các Phòng ban thì Phòng Tổ chức lao động luôn

đóng một vai trò quan trọng

Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốctrong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động, biên chế, chính sách Nghiên cứu, xâydựng mô hình tổ chức, biên chế lao động toàn Tổng Công ty

- Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số lượng vàchất lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD

- Quy hoạch và xây dựng hệ thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc củaTổng Công ty Quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lựctoàn Tổng Công ty

1.2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các Bộ phận

Tổng Giám đốc:

Quản lý và điều hành toàn diện mọi hoạt động của Tổng Công ty và chịu tráchnhiệm trước các cổ đông, Hội Đồng Quản trị, Tập đoàn và trước pháp luật đối với việcthực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật, điều lệ củaTổng công ty; Là chủ tài khoản của Tổng Công ty

Phó Tổng Giám đốc phụ trách về chất lượng:

Chỉ đạo và phụ trách công tác khai thác, kết nối và phát triển mạng lưới trong,ngoài nước Là phó Tài khoản của Tổng Công ty

Phó Tổng Giám đốc phụ trách về dịch vụ logistic và chuyển phát:

Chỉ đạo và phụ trách công tác kinh doanh các dịch vụ trong nước; nghiên cứutriển khai chiến lược phát triển kinh doanh trong nước của Tổng Công ty;

Phó Tổng Giám đốc phụ trách về đầu tư quốc tế:

Chỉ đạo và phụ trách công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh toànTổng công ty; nghiên cứu triển khai chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công

ty tại nước ngoài; trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về công tác đầu tư trong,ngoài nước, hợp tác quốc tế; quản lý và đánh

Phó Tổng Giám đốc phụ trách về công nghệ thông tin:

Chỉ đạo và phụ trách công tác công nghệ thông tin, nghiệp vụ toàn hệ thống

Phòng Tài chính:

Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốctrong việc thực hiện công tác Tài chính theo đúng quy chế, quy định

- Xây dựng các quy đinh, quy chế theo quy định của Pháp luật và Tập đoàn

- Chỉ đạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện các quy chế, quy định củaTổng Công ty

Phòng Tổ chức Lao động.

Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốctrong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động, biên chế, chính sách theo đúng quychế, quy định

- Nghiên cứu, xây dựng mô hình tổ chức, biên chế lao động toàn Tổng Công ty

- Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số lượng vàchất lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD

- Quy hoạch và xây dựng hệ thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc củaTổng Công ty Quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lựctoàn Tổng Công ty.

Phòng Kế hoạch – Đầu tư

Là cơ quan tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giámđốc trong thực hiện công tác Kế hoạch, Quản lý tài sản theo đúng quy chế, quy định

- Xây dựng kế hoạch hoạt động của Tổng Công ty, thực hiện giao khoán kinhdoanh, đôn đốc, đánh giá kiểm tra thực hiện các kế hoạch của các cơ quan đơn vị

- Đề xuất các chính sách, cơ chế vận hành, quy trình, quy chế, định mức quản

lý đầu tư; quản lý dự án, quản lý các công ty, đơn vị thành viên

- Lập dự án đầu tư kinh doanh lĩnh vực mới; Tham gia thẩm định các dự ánđầu tư; Tập hợp lưu trữ hồ sơ dự án, hồ sơ hợp đồng

- Xây dựng quy trình, quy chế về quản lý và sử dụng vật tư, thiết bị, hàng hóa

- Quản lý, đánh giá và quy hoạch hệ thống kho tàng của công ty trên phạm vitoàn quốc từ cấp Tổng Công ty tới các công ty thành viên, chi nhánh Bưu chính tỉnh

Phòng Kinh doanh:

- Xây dựng các quy định, quy chế về công tác kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty: sản phẩm, khách hàng,thị trường, bán hàng, xúc tiến, cạnh tranh, quảng cáo và giá cả

- Đánh giá, phân tích thị trường dịch vụ bưu chính, các dịch vụ gia tăng…

- Nghiên cứu đề xuất mô hình tổ chức Đảng, tổ chưc quần chúng phù hợp vớiđiều kiện sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty…

Phòng Công nghệ thông tin:

Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong côngtác công nghệ thông tin theo đúng quy chế, quy định

- Xây dựng chiến lược CNTT trong toàn Tổng Công ty

- Xây dựng, quy hoạch và tổ chức bộ máy của Phòng và ngành dọc về CNTT

- Ứng dụng Phần mềm: đề xuất, kiểm tra, giám sát, đôn đốc và triển khai cácứng dụng PM quản lý kỹ thuật, PM phục vụ công tác điều hành và SXKD

Phòng Nghiệp vụ hệ thống:

Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong côngtác xây dựng, giám sát việc thực hiện các quy trình theo đúng quy chế, quy định

- Xây dựng và quản trị các hệ thống quy trình nghiệp vụ kinh doanh, bán hàng

- Hỗ trợ các đơn vị xử lý lỗi hệ thống do thực hiện sai quy trình, thao tác…

Phòng Chăm sóc Khách hàng:

Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong côngtác Chăm sóc khách hàng, điều hành chất lượng theo đúng quy chế, quy định

Công tác chăm sóc khách hàng:

- Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng theo tuần, tháng, quý năm

- Xác định quỹ chi phí đảm bảo cho công tác chăm sóc khách hàng

Công tác điều hành chất lượng:

- Lập kế hoạch Quản lý chất lượng dịch vụ toàn mạng lưới

- Tổ chức hệ thống hướng dẫn, kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ cho cácCông ty thành viên, Chi nhánh, Bưu cục…

Ban truyền thông:

Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong côngtác truyền thông, quảng cáo ra bên ngoài theo đúng quy chế, quy định

- Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch truyền thông cho Tổng Công ty

- Giám sát thông tin trên báo chí, trang web và báo cáo, tư vấn cho Ban Giám đốc

- Thực hiện các nghiệp vụ về công tác đối ngoại, đảm bảo thủ tục cho CBCNV

đi công tác, học tập, đào tạo, tham quan ở nước ngoài…

Ban Kinh doanh Quốc tế:

Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong côngtác kinh doanh các dịch vụ quốc tế, tìm kiếm các thị trường để Tổng Công ty đầu tưtheo đúng quy chế, quy định

Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch kinh doanh các dịch vụ quốc tế cho Tổng Công ty

Tìm kiếm các thị trường tại các quốc gia khác để thực hiện đầu tư…

1.2.2 Đặc điểm đội ngũ lao động

Tình hình phân bố lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Bảng 1.1: Tình hình phân bố lao động năm 2014

ST

Tổng quân

sô

Trong danh sách Hợp đồng thời vụ

(thuê ngoài)

Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ

Bảng số liệu trên, ta thấy do đặc trưng của ngành nghề Bưu chính mà lao độngtại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel chiếm phần lớn là nam và có trình độ từCao đẳng, Đại học trở lên (Tham khảo phụ lục 2) Qua các năm, lực lượng lao động tạiCông ty cũng có sự thay đổi để phù hợp với sự phát triển của Công ty, biến động củathị trường và tình hình kinh tế xã hội.

Bảng 1.2: Biến động quân số tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Chỉ tiêu

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

1.2.3 Đặc điểm tình hình tài chính

Bảng 1.3 : Một số chỉ tiêu tài chính của Viettel Post

Đơn vị

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014 KẾT QUẢ KINH DOANH

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Trđ 21,192 25,891 31,028Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Trđ 21,071 263,004 30,996Lợi nhuận sau thuế của cổ đông Công ty mẹ Trđ 15,917 19,280 22,651

CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Giá trị sổ sách của cổ phiếu (BVPS) VNĐ 12,785 15,774 17,937

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần % 3.68 3.06 2.68

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản bình quân

Tỷ số thanh toán hiện hành (ngắn hạn) Lần 1.29 1.5 1.24

(Nguồn: Phòng Tài chính)

Lợi nhuận của Tổng Công ty liên tục tăng chứng tỏ hoạt động kinh doanh củaCông ty đang rất tốt Công ty đang hoạt động tốt và có lợi nhuận cao nên sẽ có điềukiện cải thiện môi trường làm việc cũng như nâng cao thu nhập và cải thiện đời sốngtinh thần cho người lao động

2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

2.1.1.Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Bản thân mỗi người lao động có sự khác nhau về tuổi, giới tính, dân tốc, mụctiêu làm việc, hệ thống nhu cầu và tình trạng kinh tế khác nhau Với đội ngũ người laođộng của Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel cũng vậy, đối với từng đối tượng laođộng khác nhau thì công ty cần đưa ra những biện pháp tạo động lực khác nhau

Đối với lực lượng lao động trực tiếp gồm các đối tượng nhân viên thuê ngoài,nhân viên hợp đồng thời vụ, nhân viên giao nhận, nhân viên lái xe, nhân viên kinhdoanh Những đối tượng lao động này có nhu cầu vật chất lớn hơn chính vì vậy công

ty cần phải có chính sách lương, thưởng phù hợp để tạo động lực làm việc cho họ

Đối với lực lượng lao động gián tiếp bao gồm quản lý, nhân viên văn phòng…Những đối tượng này có nhu cầu tinh thần lớn hơn Công ty cần có chính sách lương,thưởng, đãi ngộ một cách phù hợp để tạo động lực và sự gắn bó với công ty

Với từng đối tượng lao động là nam hay nữ mà công ty cũng cần có các chínhsách cho phù hợp tạo động lực cho phù hợp Đặc biệt là đa số nhân viên lao động trựctiếp của công ty lại là nam Chính vì thế đây cũng là yếu tố ảnh hưởng quyết định đếncác công tác tạo động lực của công ty

Các Bưu cục, chi nhánh của Công ty trải dài khắp 63 tình trong cả nước, nênnhững đối tượng lao động ở các vùng miền khác nhau, văn hóa dân tốc khác nhau,công ty cũng cần có những biện pháp tạo động lực phù hợp với văn hóa vùng miền củahọ

2.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc

2.1.2.1 Các nhân tố bên ngoài

2.1.2.1.1 Thị trường lao động

Thị trường lao động nước ta hiện nay khá dồi dào.Hằng năm có rất nhiều kĩ sư,

cử nhân kinh tế của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp tốt nghiệp ra trường, đặcbiệt lực lượng lao động trong ngành Bưu chính cũng khá nhiều làm tăng nguồn cungcho thị trường lao động của ngành

Đội ngũ lao động cũng ngày càng có trình độ chuyên môn nghiệp vujcao, cạnhtranh với nhau giúp các tổ chức, doanh nghiệp đa dạng hóa sự lựa chọn của mình.

Ngày nay, ngoài những anh cả trong ngành bưu chính, có rất nhiều doanhnghiệp mwois xâm nhập vào ngành khiến cho thị trường lao động ngày càng căngthẳng Hiện tượng cầu tăng đặt ra nhiều thách thức cho các nhà quản lý Các công tyluôn phải đặt ra các câu hỏi: làm sao để giữ chân người lao động có trình độ? Làm sao

để thu hút nhân tài? Làm sao để cạnh tranh với các đối thủ? Chính vì vậy mà cácchính sách tạo động lực luôn phải thay đổi linh hoạt để phù hợp với hoàn cảnh hiệnnay

2.1.2.1.2 Sự phát triển của nền kinh tế

Ngày này, kinh tế ngày cảng phát triển, sự hội nhập quốc tế của nền kinh tếnước ta cũng giúp người lao động có nhiều sự lựa chọn, nhu cầu cùa họ ngày càng cao

cả về nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Chính vì vậy mà ngoài mức lương thưởnghợp lý người lao động cần có một môi trường làm việc tốt, co hội phát triển cao và cómôi trường để khẳng định bản thân Vì vậy mà công ty cần có những hình thức vàcông cụ tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó lâu dài với công ty

2.1.2.1.3 Pháp luật

Công ty luôn luôn phải theo dõi những sự thay đổi về quy định của nhà nướcvề: mức lương tối thiểu, tiền công, phúc lợi, quy đinh về thời gian làm việc, các chínhsách đối với lao động nữ… Ciệc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người laođộng luôn phải tuân thủ các nguyên tắc này để thỏa mãn nhu cầu cho người lao động

2.1.2.2 Các nhân tố bên trong

2.1.2.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty hoạt động trong lĩnh vực bưu chính với chức năng và nhiệm vụ chính

là thiết lập và kết nối mạng bưu chính: bưu phẩm, bưu kiện, báo chí… Đặc điểm kinhdoanh đó ảnh hưởng rất lớn tới cơ cấu lao động của công ty Đội ngũ lao động củacông ty chủ yếu là lực lượng trẻ với độ tuổi bình quân 31 tuổi, tương đối trẻ Với lựclượng lao động trẻ này, công ty cần có những biện pháp khuyến khích vật chất và tinhthần phù hợp tạo động lực và nhiệt huyết sáng tạo cho những lao động trẻ này để nângcao năng suất lao động

2.1.2.2.2 Tình hình tài chính

Công ty luôn chú trọng việc đảm bảo nguồn vốn phát triển hoạt động kinhdoanh đồng thời có thêm nguồn lực để đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực để phát huytrí lực của mình giúp cho năng suất lao động được cải thiện, doanh thu, lợi nhuận tăng.Hàng năm, công ty hình thành quỹ tiền lương, thưởng hợp lý trích từ nguồn lợi nhuậncủa công ty Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động cũng phải chú ý xem

cân đối giwuax chi phí bỏ ra với kết quả thu về, để từ đó quyết định sử dụng biện phápnào cho thật hợp lý, có hiệu quả cao và tiết kiệm tối đa chi phí cho công ty.

2.1.2.2.3 Đặc điểm công việc

Đặc thù của ngành bưu chính là chuyên vận chuyển hàng hóa nên tỷ lệ nam giớithường chiếm tỷ trọng cao Các chức danh chiếm phần lớn là nhân viên kinh doanh, lái

xe, nhân viên giao nhận, các chức danh này phù hợp với nam hơn vì yêu cầu thể lực vàtính nhanh nhẹn, chủ động về mặt thời gian nhiều và có thể công tác xa gia đình TạiViettel Post cũng vậy, do đó công ty cần có chính sách lương thưởng hợp lý để ngườilao động cảm thấy xứng đáng và tạo được động lực làm việc, gắn bó với công việc chohọ

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Muốn tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động cần giải quyếttốt mối quan hệ giữa cái mà người lao động mong muốn có được với khả năng đápứng của tổ chức với các mong muốn đó Khi thỏa mãn được các yêu cầu đó, người laođộng sẽ có động lực làm việc tốt hơn, họ có sự thỏa mãn trong công việc , cảm thấythoải mái, tự chủ, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc và họ sẽ nỗ lực cốnghiến hết mình cho tổ chức từ đó đem lại năng suất lao động cao, tăng lợi nhuận và tạosức mạnh cạnh tranh cho tổ chức trên thị trường Việc tạo được động lực cho người laođộng sẽ mang lại lợi ích cho cả người lao động và tổ chức

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Việc xác định mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ quantrọng với bất kì tổ chức, doanh nghiệp nào Phải có mục tiêu rõ ràng thì tổ chức mới cóthể định hướng hoạt động của mình, tăng cường nỗ lực của người lao động và duy trì

nó trong dài hạn Để thực hiện cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và các

cá nhân trong tổ chức Chính vì vậy mà tổ chức cần phải xác định các nhiệm vụ, mụctiêu một cách rõ ràng từ tổ chức đến từng bộ phận và từng chức danh công việc Cầntruyền đạt cho người lao động hiểu và nắm được các nhiệm vụ, mục tiêu đó

Đầu tiên, Bưu chính Viettel xác định mục tiêu của công ty trong thời gian tới:

“Cùng nhau xây dựng Bưu chính Viettel trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển bềnvững, phù hợp với sự phát triển của công ty, đảm bảo các chỉ tiêu tài chính năm saucao hơn năm trước, nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động và đem lại lợiích tối đa cho cổ đông.” Công ty phổ biến mục tiêu này tới toàn bộ người lao động đểmọi ngừi nắm rõ mục tiêu này Từ đó mà người lao động có trách nhiệm hơn từ đó chủđộng thực hiện công việc của mình, góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Theo kết quả thăm dò ý kiến của phiếu điểu tra cho thấy:

 98% người lao động nắm rõ mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty

 2% còn lại trả lời là không nắm rõ

Như vậy, có thể nói Bưu chính Viettel đã thực hiện khá tốt việc xác định vàtuyên truyền mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cho người lao động Tuy nhiêncông ty cũng cần nỗ lực trong việc xác định và tuyên truyền cho người lao động mụctiêu của mình trong ngắn hạn và cả trong dài hạn nữa để giúp công ty dễ dàng đạt đượccác mục tiêu đề ra

Thứ hai, công ty cần phải xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc đối với từng vị trí chức danh.Để xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiệncông việc cần phải tiến hành phân tích công việc tức là xây dựng 3 văn bản: bản mô tảcông việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thựchiện công việc Đây là việc vô cùng quan trọng giúp cho người lao động có thể nắmchắc các tiêu chí để hoàn thành tốt nhiệm vụ

Ở Bưu chính Viettel bản mô tả công việc và yêu cẩu của công việc đối vớingười thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ và chi tiết cho các chức danh cả laođộng trực tiếp và lao động gián tiếp Còn bản tiêu chuẩn đối với công việc vẫn chưađược xây dựng Công ty coi tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là những nhiệm vụ

mà người lao động phải làm Khi họ hoàn thành các nhiệm vụ đó tức là đáp ứng đượcyêu cầu đặt ra của công ty

2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động trực tiếp

Đối với khối lao động trực tiếp bao gồm: nhân viên kinh doanh, nhân viên điềuhành khai thác, nhân viên giao nhận, đa số lao động tại đây đều là lao động phổ thôngnên bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hện cho khối laođộng này tương đối rõ ràng, dễ hiểu, nhờ đó mà người lao động biết rõ được các nhiệm

vụ, trách nhiệm của mình.Từ đó mà họ sẽ phấn đấu hoàn thành công việc một cách tốt

và hiệu quả hơn (Xem Bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc đối với nhânviên điểu hành khai thác tại Phụ lục 4 mà công ty đang áp dụng)

Hiện nay tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, phòng Tổ chức lao độngđóng vai trò chính trong việc xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn công việc Tuynhiên nguồn cung cấp thông tin nhiều nhất về công việc được phân tích đó chính lànhững người đảm nhận và người trực tiếp quản lý công việc của họ Nhưng người đảmnhận công việc họ sẽ cho biết chính xác: họ đang đảm nhận chức vụ gì? Họ cần cónhững kiến thức, kỹ năng nào để hoàn thành công việc đó? Nhiệm vụ họ cần làm tiếptheo là gì? Còn có những gì không cần thiết? chưa hợp lý? Đối với người quản lý

trực tiếp, họ biết được công việc đó phù hợp như thế nào đối với mục tiêu của tổ chức?

có phù hợp với chức năng hoạt động của cả bộ phận hay không? Người lao động cầnlàm những nhiệm vụ gì?

Ví dụ để xây dựng bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thựchiện của vị trí nhân viên điều hành khai thác thì cán bộ phòng Tổ chức lao động cầntham khảo ý kiến của chính nhân viên điểu hành khai thác đang làm việc và ngườiquản lý của họ Từ các phản hồi của nhân viên điểu hành khai thác và quản lý, cán bộPhòng Tổ chức lao động sẽ xem xét, sắp xếp và điều chỉnh cho phù hợp và rõ ràng vàtrình trưởng phòng phê duyệt

Việc xác định nhiệm vụ trong công việc là căn cứ để người lao động dựa vào đó

để có mục tiêu hoàn thành hiệu quả công việc của mình Nó cũng là căn cứ phục vụcho công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động hàng tháng,hàng quý, hàng năm

2.2.1.2 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động gián tiếp

Khối lao động gián tiếp bao gồm: nhân viên kế toán, ban giám đốc chi nhánh,khối cơ quan Đối với khối này bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối vớingười thực hiện cũng đã được xây dựng đối với tất cả các chức danh (Tham khảo bản

mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện tại vị trí trưởng ban đầu

tư tại Phụ lục 5)

Đối với khối lao động này, phần lớn là người lao động có trình độ cao, côngviệc khó định lượng hơn, chính vì vậy mà việc xây dựng bản mô tả công việc và yêucầu công việc đối với người thực hiện còn chưa được rõ ràng, chi tiết và còn gặp nhiềukhó khăn Để hoàn thành 2 bản đó cần có sự phối hợp giữa cán bộ phòng Tổ chức laođộng, người lao động và người quản lý trực tiếp Mà những lao động trong khối laođộng gián tiếp thường khá bận rộn với những công việc đa dạng khác nhau nên thườngviệc bố trí thảo luận giữa mọi người thường rất mất thời gian, công sức

2.2.1.3 Công tác đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc trước hết là đưa ra căn cứ để tăng lương, nhằmtăng thu nhập cho người lao động, đây là một hình thức tạo động lực khá hữu hiệu hiệnnay cho người lao động, phần nào đó kích thích hiệu quả làm việc Đây cũng là căn cứ

để nhằm mục đích thi đua khen thưởng Trong bất kì công việc nào thì bất cứ ai cũngmuốn khẳng định tài năng của mình và kết quả đó thể hiện trong việc đánh giá côngviệc của tổ chức Thông qua thi đua khen thưởng theo từng tháng, từng quý, từng năm

mà người lao động có cơ hội thể hiện khả năng của bản thân từ đó nâng cao hiệu quảlàm việc, họ có cơ hội ganh đua nhau làm việc và kích thích tính sáng tạo của người

lao động.

Hiện nay công tác đanh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty Cổ phần Bưuchính Viettel được thực hiện dựa trên quy chế đánh giá thực hiện công việc do phòng

Tổ chức lao động tại Tổng Công ty Viễn thông quân đội cây dựng và ban hành phục

vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV toàn Tổng công ty và các công

ty trực thuộc Dựa trên quy chế đó, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel có sửađổi và bổ sung sao cho phù hợp với đặc điểm của công ty Các bản mô tả công việc vàbản yêu cầu công việc đối với người thực hiện được xây dựng làm căn cứ cho công tácđánh giá

Phòng Tổ chức lao động thuộc Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel cótrách nhiệm cung cấp các văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũngnhư thông báo tình hình tiến độ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tạicông ty khi có yêu cầu Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện công tác đánhgiá sẽ đều được phản ánh về phòng Tổ chức lao động để được hướng dẫn, bổ sung vàsửa đổi kịp thời cho phù hợp

2.2.2 Tạo động lực bằng khuyến khích vật chất

2.2.2.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Công ty nhận thức rõ được vai trò quan trọng của tiền lương trong việc độngviên, khuyến khích tinh thần người lao động và sự ảnh hưởng của nó đến thái độ củangười lao động đối với công việc và hiệu quả công việc, do vậy Công ty đã quan tâm

và thực hiện tốt các chính sách, quy định về tiền lương do nhà nước ban hành Căn cứvào các quy định của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuấtkinh doanh của mình, Công ty đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khíchngười lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả Các hình thức trả lươngcủa Công ty tuân theo hệ thống thang bảng lương thống nhất, rõ ràng, đơn giản để mọingười lao động đều dễ dàng tính được tiền lương của mình Điều đó đảm bảo quyềnlợi của người lao động, họ có thể hoàn toàn yên tâm rằng họ sẽ được thanh toán tiềnlương theo đúng kết quả công việc mà họ thực hiện, không có sự thiên vị hay bìnhquân háo Điều đó sẽ tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động, thức đẩy họlàm việc tăng năng suất cũng như chất lượng công việc

Theo quyết định của Tổng giám độc, việc trả lương tại Tổng công ty Cổ phầnBưu chính Viettel tuân theo các nguyên tắc sau đây:

 Tiền lương trả người lao động tuân theo nguyên tắc phân phối theo lao động,làm cồng việ gì sẽ hưởng lương theo công việc đó Trong trường hợp thay đổi côngviệc thì tiền lương cũng như thu nhập của người lao động cũng sẽ được điều chỉnh chophù hợp với chức danh đảm nhận