Ứng dụng quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần công nghệ thông tin và truyền thông TECAPRO (TECAPRO IT)

Công ty cũng đã áp dụng các công cụ hỗ trợ quản trị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh như: hệ thống ISO 9001-2008, phần mềm quản trị doanh nghiệp, một số công cụ quản

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐOÀN THANH MAI

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG – TECAPRO (TECAPRO-IT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐOÀN THANH MAI

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VÀ TRUYỀN THÔNG – TECAPRO (TECAPRO-IT)

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan Luận văn “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Công ty

Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông – Tecapro (Tecapro-IT)” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các số liệu trong luận văn đều đƣợc sử dụng trung thực, các kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn chƣa từng đƣợc công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô giáo của trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức bổ ích, mang thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập tại trường Đặc biệt, tôi

xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến TS Nguyễn Đăng Minh đã dành rất

nhiều thời gian, tâm huyết tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị em đồng nghiệp và Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông – Tecapro đã cung cấp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã cố gắng hoàn thiện luận văn này bằng tất cả năng lực và nhiệt huyết của mình, song không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn

MỤCLỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 5

1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 9

1.2.1 Khái niệm 9

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 13

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 14

1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn 21

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 28

1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: 28

1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Phương pháp nghiên cứu: 31

2.2 Phương pháp lập bảng khảo sát: 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TECAPRO-IT 36

3.1 Giới thiệu về Công ty Tecapro-IT 36

3.1.1 Tổng quan về Công ty Tecapro-IT 36

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 36

3.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của công ty 41

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.5 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2011 đến 2013 44

3.2 Thực trạng việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT 47

3.2.1 Hoạt động 5S: 47

3.2.2 Hoạt động Kaizen: 52

3.2.3Hoạt động quản lý trực quan 54

3.2.4 Đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn tại Công ty Tecapro-IT: 56

3.3 Phân tích các kết quả điều tra 56

3.3.1 Phương pháp lập bảng khảo sát: 56

3.3.2 Phân tích kết quả điều tra 58

3.3.3 Đánh giá kết quả phân tích khảo sát: 68

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TECAPRO-IT 70

4.1 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT 70

4.1.1 Nhân viên chưa nhận biết được lợi ích của QTTG với bản thân 73 4.1.2Thiếu các chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên: 74

4.1.3 Phương pháp đào tạo QTTG chưa phù hợp: 74

4.1.4 Doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình thực hiện công việc chi tiết: 75

4.1.5Doanh nghiệp chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá công việc: 76 4.1.6 Ban lãnh đạo đánh giá không cao vai trò của nhân viên: 76

4.1.7 Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia 76

4.1.8 Chưa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG: 77

4.1.9 Doanh nghiệp chưa có sự ưu tiên cho QTTG trong chiến lược phát triển: 77

4.2 Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT 78

4.2.1Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 78 4.2.2 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT 78 4.2.3 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT 81

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BHYT Bảo hiểm y tế

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 CNTT Công nghệ thông tin

DANH MỤC HÌNH VẼ

3 Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 28

5 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

6 Hình 3.2 Một số hình ảnh khu vực lễ tân và phòng khách 50

7 Hình 3.3 Một số hình ảnh bừa bộn tại Công ty 51

8 Hình3.4 Một số hình ảnh tại khu vựcvăn phòng 52

9 Hình3.5 Một số hình ảnh tại bàn làm việc cá nhân, máy

10 Hình 3.6 Hình ảnh các hộp đựng linh kiện đã đƣợc dán nhãn 54

12 Hình 3.8 Một số hình ảnh quản lý trực quan tại khu vực

13 Hình 3.9 Một số hình ảnh bản kiểm soát tiến độ công

việc tại phòng triển khai dự án 58

14 Hình 4.1 Phân tích các nguyên nhân tại sao công ty

Tecapro-IT chƣa áp dụng hiệu quả 75

15 Hình 4.2 Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S

16 Hình 4.3 Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 35

2 Bảng 2.2 Nội dung khảo sát phương pháp Kaizen 36

3 Bảng 3.1 Danh sách đối tác của công ty 39

4 Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

5 Bảng 3.3 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 60

6 Bảng 3.4 Nội dung khảo sát phương pháp kaizen 60

7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động

13 Bảng 3.11 Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động

14 Bảng 3.12 Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh

hưởng đến hiệu quả việc cải tiến 67

15 Bảng 3.13 Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động quản

16 Bảng 3.14

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản lý trực quan tại doanh nghiệp

69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cạnh tranh đã dần trở thành một xu thế tất yếu trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với những sức ép từ đối thủ cạnh tranh và từ khách hàng về chất lượng, giá cả, giao hàng đúng hạnvà từ lợi nhuận, chỉ những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả mới có thể đứng vững trên thị trường, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong

và ngoài nước Tất cả những biến động về chi phí, năng suất, chất lượng là do các biến động đầu vào của hệ thống sản xuất như biến động về nhân sự, biến động trong quá trình tạo sản phẩm, biến động về nguyên vật liệu, biến động

về máy móc thiết bị, môi trường… Nhưng quan trọng là doanh nghiệp đã có những công cụ nào để giảm thiểu những biến động này hay chưa? Đôi khi doanh nghiệp cố gắng giao hàng đúng hạn nhưng khi nhìn lại thì giật mình vì lượng tồn kho quá nhiều Hoặc khi trong công ty,mọi người rất bận rộn và mệt mỏi khi phải giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày trong sản xuất kinh doanh, nhưng kết quả đem lại lại không như mong đợi

Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công

ty sản xuất đặc trưng thì:

+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%

trong doanh nghiệp một hệ tư tưởng loại bỏ lãng phí, một hệ thống sản xuất kinh doanh tinh gọn, ổn định, tạo cơ sở cho cải tiến liên tục, giảm thiểu, loại

bỏ lãng phí, biến động trong sản xuất

Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông - Tecapro (Tecapro-IT), em nhận thấy công ty cũng đã từng bước tạo lập và dần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường Công ty cũng đã áp dụng các công cụ hỗ trợ quản trị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh như: hệ thống ISO 9001-2008, phần mềm quản trị doanh nghiệp, một số công cụ quản trị tinh gọn như 5S, Quản trị trực quan, Cải tiến liên tục ngay từ khi cổ phần hóa doanh nghiệp Tuy nhiên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, các phương pháp quản lý chưa được thực hiện đồng bộ và hiệu quả dẫn đến gây lãng phí, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Trước thực tế đó, em đã nghiên cứu và đề xuất đề tài: “Ứng dụng quản

trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông – Tecapro (Tecapro-IT)”làm đề tài nghiên cứu của mình và đặt ra câu hỏi

“Làm thế nào để áp dụng quản trị tinh gọn có hiệu quả tốt hơn tại Công

ty Tecapro-IT ?”

Trả lời cho câu hỏi trên sẽ được trình bày trong báo cáo kết quả nghiên cứu của luận văn, qua đó góp phần phân tích thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công ty, tìm ra những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của nó, để từ đó đưa ra được mô hình và giải pháp tối ưu để áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, giúp công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của thị trường cũng như trong nền kinh tế nhiều biến động hiện nay

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

a Mục đích nghiên cứu:

Quản trị tinh gọn là một công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn.Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích đưa phương pháp này áp dụng một cách chuẩn tắc và phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công

ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông - Tecapro Trước tiên, nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp này Sau đó,khảo sát thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công

ty để phân tích và tìm ra những vấn đề chưa tinh gọn còn tồn tại trong hoạt động của Công ty Từ đó có thể phân tích nguyên nhân và đề xuất mô hình và giải pháp cụ thể và hoàn thiện để áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tecapro-IT

b Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn như sau:

Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên cơ

sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của Công ty Tecapro-IT

Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc áp dụng các công

cụ quản trị tinh gọn tại công ty Tecapro-IT thông qua khảo sát thực tế

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới đề xuất mô hình và giải pháp cụ thể và tối ưu để hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Tecapro-

IT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin và Truyền thông - Tecapro

b Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và đề xuất giải pháp hoàn thiện áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Tecapro-IT

 Phạm vi về thời gian: Đề tài tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của Công ty Tecapro-IT trong 3 năm 2011, 2012 và 2013 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiệnáp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới

4 Những đóng góp của luận văn

Đây là nghiên cứu phân tích, đánh giá về tình hình áp dụng QTTG cụ thể tại một doanh nghiệp thương mại và dịch vụ

Bài nghiên cứu tập trung phân tích một đối tượng cụ thể, do đó có tính thực tiễn cao

5 Kết cấu luận văn:

Luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Tecapro-IT

Chương 4: Phân tích nguyên nhân và đề xuất mô hình áp dụng quản trị

tinh gọn tại Công ty Tecapro-IT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ cách đây rất lâu, nhưng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần

kỳ đưa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn Quản trị tinh gọn

có thể được hiểu đơn giản là phương pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công

cụ như: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:

Jens J Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,

quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất

tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ

ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

Michael A Lewis, ―Sản xuất tinhgọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,

(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000 Với nghiên

cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM Đồng thời

đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đưa

ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này

Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui ―Đóng góp của quản lý chất lượng và

sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những

đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT).Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ.Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể

TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả

đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh

thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Nhóm tác giả đã phân tích các khái

niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Yang Pingyu, Yuyu “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh

gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou) Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố

Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuât tinh gọn trên thế giới, ở nước ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng sản xuât tinh gọn trong các ngành công nghiệp như may mặc, cơ khí, giày da

Bài phát biểu của TS.Đặng Minh Trang tại hội thảo ―Áp dụng lean

trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các

doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải

Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề

“Lean- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của

sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp

Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,

―Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam” Bản báo

cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do được cung cấp bởi một tổ chức nước ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần

Nghiên cứu ―Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một

số tình huống‖ của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên

Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ

sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị để có thể thực hiện được

Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu

về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phương pháp 5S.Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai

ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo ―Áp dụng 5S tại các

DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản

trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp‖ đã thực hiện

nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này

Mới nhất trong cuốn sách ―Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công‖ của Nguyễn Đăng Minh (2015) đã nghiên cứu và giới thiệu tư duy quản trị tinh gọn ―Made in Vietnam‖, kinh nghiệm quốc tế áp dụng quản trị tinh gọn - hàm

ý cho Việt Nam, nêu ra thực trạng, thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam và giới thiệu mô hình áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp Việt Nam

Nhìn chung, các nghiên cứu trong nước cũng chỉ ra lợi ích của các doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ thể, nhưng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất Hơn nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ thể và trực tiếp

để có thể xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp

Ở Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn rất hạn chế.Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đưa ra một số mô hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các doanh nghiệp Việt Nam Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về quản trị tinh gọn nhưng tính thực tiễn chưa cao và chưa tạo được tính hấp dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng, hơn nữa những nghiên cứu chủ yếu vẫn tập trung vào khối doanh nghiệp sản xuất, chưa có nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp dịch vụ

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)

cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn

Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp lãm việc, chi phí lãng phí này được cho là

nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Quản trị tinh gọncung cấp các công cụ, phương pháp(5S, Kaizen, Quản

lý trực quan)giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình

là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán

lẻ như Seven Eleven, Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản lý này

sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi

là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn.Phương pháp này định hình các giá trị

mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối

ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là

các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):

là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất

được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho ―đệm‖ dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu

tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã

được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm

hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): ―thời gian chết‖ - thời gian chờ đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa

điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho):những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại

hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là

trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ

thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin

về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục(Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)

Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian

và khâu chờ đợi máy móc Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trì liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình

Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn

Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí

đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọnlà một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

+ Trình tự công việc chuẩn

+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra + Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanbanđể duy trì kiểm soát lượng hàng

thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục.Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật, ―Kanban‖ nghĩa là ―thẻ‖ được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.2.3.3 “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ

dàng phát hiện nếu có.Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu

quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ

và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền.Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.2.3.4 Phương pháp 5S

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn

+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác

định các nhân tố ―tạo ra giá trị‖ - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không

có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc

sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa

máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động ―sàng lọc‖, ―sắp xếp‖, ―sạch sẽ‖, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá

trình hoạt động của DN Quá trình đánh giá SHITSUKE:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

―tinh gọn‖

+ Safe: sự an toàn trong lao động cần đƣợc duy trì trong cả 5 hoạt

Hình 1.1: Nguyên tắc 5S

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013, Tạp chí khoa học kinh tế và kinh doanh,

tập 29, số 1, NXB ĐHQGHN

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4 SEIKETSU Săn sóc

1.2.3.5 Cải tiến liêntục – Kaizen:

―Kaizen chìa khoá của sự thành công‖ được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ ―Kai‖ - ‖thay đổi‖ hay ―làm cho đúng‖ và ―zen‖ - ―tốt‖, nghĩa là ―cải tiến liên tục‖ Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên.Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình.Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan - Do - Check - Act), SDCA (Standardize - Do - Check

- Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.2.3.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình

+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phương pháp 5S

1.2.3.7Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM)

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì.Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên

phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự

cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn

1.2.3.8Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM)

TQM là phương pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lượng sản phẩm

mà cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện.TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đưa đến quá trình ―làm đúng ngay từ đầu‖

1.2.3.9Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết được diễn ra gần đây

để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng, và (2) dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm

1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn

1.2.4.1 Cách triển khai

Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh

rõ ràng hơn + Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng + Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

―Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN‖, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky.Bên cạnh

đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)

Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lượng

xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tượng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không

hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS được ―liên tục cải tiến‖ và những quan điểm căn bản trong đó đã được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng Có 3 định hướng chính trong TPS:

 Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể

 Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc

và chính sách đãi ngộ

 Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vượng lâu dài của toàn công ty

TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dư thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả TPS được xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất

và sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao và được duy trì bằng các công

Jidoka (tự động hóa với tác động của con người), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford.Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó

Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng như chú ý đến mối quan hệ con người trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững

6 Sigma

6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu được tiếp cận như một phương pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất Cụ thể, 6 sigma được dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lượng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ Đây là một phương pháp quản lý chất lượng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tương tự với việc áp dụng TQM nhưng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng như hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lượng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng như đạt được các tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế này tương đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp

Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Do đó, ISO 9001:2008 có thể được xem như một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau

1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo

Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖ (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

Hình 1.2: Mô hình các bước thực hiện

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

6

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

Hình 1.3:Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New

York 2007)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để sự ―tinh gọn‖ được thấm nhuần trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng được

Hai yếu tố khác mà DN cần làm được khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất ―phù hợp‖ ―Phù hợp‖ chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với những bất

Highest quality, lower cost, shortest lead time by county continually eliminating muda

Goal Customer focus:

Standardization Stability

Involvement:

Flexible, motivated team members continually seeking a better wayNăm thứ

thường trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất

để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con người làm việc để tạo sự quy củ và trật tự Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần được đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT),

có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru.Đạt được các nền tảng này rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục được đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống như Kaizen, các phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên được lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển

1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh

1.3.1 Mối liên hệ giữa tư duy quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh:

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1) Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và

giải pháp, Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng

thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng, cũng như quan

hệ cung – cầu trên thị trường Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh đảm bảo chất lượng và dịch vụ như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân…, do đó thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí Quản trị tinh gọnlà mô hình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thờiđưa ra các phương pháp khoa học để loại

bỏ các loại lãng phí này.Thông qua việc cắt giảm được các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ dần được nâng cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển bền vũng cho doanh nghiệp

1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn

Do các đặc điểm của phương pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại

bỏ được nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành.Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phương pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phương pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình