1.2.4.1 Cách triển khai
Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng nhƣ các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã đƣợc đƣa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
+ Đo lƣờng, theo dõi công suất của thiết bị
+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn
+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xƣởng + Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
Bắt đầu với quy mô nhỏ
Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng nhƣ hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn.
Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên
―Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN‖, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con ngƣời càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky.Bên cạnh đó, trong những bƣớc ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có.
1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)
Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lƣợng xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tƣợng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn. Bản thân công ty Toyota không hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS đƣợc ―liên tục cải tiến‖ và những quan điểm căn bản trong đó đã đƣợc nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng. Có 3 định hƣớng chính trong TPS:
Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.
Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc và chính sách đãi ngộ.
Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trƣớc sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vƣợng lâu dài của toàn công ty.
TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dƣ thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả. TPS đƣợc xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lƣợng cao và đƣợc duy trì bằng các công cụ nhƣ Kaizen, JIT...
Kaizen (cải tiến liên tục) chính là ―trái tim‖ của TPS, giống nhƣ tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con ngƣời và máy móc đều phải đƣợc quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất.
JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) đƣợc chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lƣợng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm đƣợc thời gian cũng nhƣ loại bỏ đƣợc sự lãng phí.
Jidoka (tự động hóa với tác động của con ngƣời), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford.Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó.
Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng nhƣ chú ý đến mối quan hệ con ngƣời trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững.
6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu đƣợc tiếp cận nhƣ một phƣơng pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất. Cụ thể, 6 sigma đƣợc dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lƣợng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ. Đây là một phƣơng pháp quản lý chất lƣợng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu. Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tƣơng tự với việc áp dụng TQM nhƣng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí. Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng nhƣ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lƣợng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng nhƣ đạt đƣợc các tiêu chí cần thiết. Các tiêu chuẩn quốc tế này tƣơng đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.
Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phƣơng pháp để đạt đƣợc các cải tiến này. Do đó, ISO 9001:2008 có thể đƣợc xem nhƣ một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau.
1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo.
Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖ (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phƣơng pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc thực hiện đầu tiên
Hình 1.2: Mô hình các bƣớc thực hiện
Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010
Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tƣơng đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh các bƣớc triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phƣơng pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bƣớc thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng nhƣ định hƣớng rõ hơn quy trình tiến hành. Dƣới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt đƣợc và duy trì song song với các bƣớc tiến hành ở trên:
6
3 năm
7 tháng tiếp theo
15 tháng tiếp theo
Giai đoạn 1: xác định cơ hội
1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu (chẩn đoán DN)
2.Thực hiện 5S
Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp 1.Đào tạo
Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức về đào tạo
2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phƣơng pháp quan sát và bấm
Giai đoạn 3: thực hiện
2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại Sử dụng công cụ FTA để tìm nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi
1.Áp dụng cho nhà cung cấp
Cho các nhà cung cấp thực hiện theo các đề tài cải tiến
2.Phát triển mục tiêu toàn cầu 3.Liên tục cải tiến
Hình 1.3:Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn
Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New York 2007)
Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xƣởng sản xuất và công ty. Một nguồn nhân lực đƣợc cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự ―tinh gọn‖ đƣợc thấm nhuần trong tƣ tƣởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng đƣợc.
Hai yếu tố khác mà DN cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất ―phù hợp‖. ―Phù hợp‖ chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với những bất
Highest quality, lower cost, shortest lead time by county continually eliminating muda
Goal Customer focus:
Just in time Jidoka
Standardization Stability Involvement:
Flexible, motivated team members continually seeking a better wayNăm thứ
thƣờng trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngƣời làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lƣợng và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng nhƣ nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì đƣợc sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru.Đạt đƣợc các nền tảng này rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nên đƣợc lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển.