doanh nghiệp, từ đó ảnh hƣởng lớn đế quá trình áp dụng QTTG tại công ty. Mặt khác, ban lãnh đạo cần là ngƣời đi tiên phong, hiểu thấu đáo kiến thức và ý nghĩa của QTTG, từ đó với có thể truyền đạt tới ngƣời lao động, không chỉ truyền đạt kiến thức mà còn truyền đạt nguồn cảm hứng tạo lên tâm lý hứng khởi cho toàn bộ nhân viên tham gia vào hoạt động QTTG. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để doanh nghiệp áp dụng thành công QTTG.
4.1.9 Doanh nghiệp chưa có sự ưu tiên cho QTTG trong chiến lược phát triển: triển:
Quản trị tinh gọn đem đến một sự thay đổi trong các quy trình sản xuất, kinh doanh, thậm chí còn thay đổi rất nhiều khi DN áp dụng đƣợc triệt để
phƣơng pháp này, tuy nhiên sự chuyển đổi và hiệu quả thƣờng cần thời gian ít nhất một năm trở lên để thấy đƣợc sự thay đổi và hiệu quả ban đầu rõ ràng. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam thay đổi liên tục, sự tham gia của những đối thủ mới, đặc biệt là các nhà sản xuất nƣớc ngoài, làm thay đổi tính chất cạnh tranh cũng nhƣ những sự thay đổi về lãi suất vốn vay, các chính sách tài khóa..., tất cả những yếu tố đó đều đóng vai trò lên quyết định đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN. Với đặc điểm là một doanh nghiệp trong ngành dịch vụ thƣờng có các kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong ngắn hạn để có thể thay đổi linh hoạt với điều kiện thị trƣờng, trong khi đó các hoạt động QTTG lại cần một sự đầu tƣ kiên nhẫn, nghĩa là muốn áp dụng hiệu quả các hoạt động QTTG, thì DN sẽ cần bỏ ra thời gian và sự kiên quyết áp dụng từng bƣớc. Dó đó, DN nên chuẩn bị một kế hoạch dài hạn ƣu tiên cho QTTG..
4.2 Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT
4.2.1Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020
Công ty đã đặt ra mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020 sẽ đạt mức doanh thu2000 tỷ đồng, nằm trong top 5 doanh nghiệp dẫn đầu trong số các doanh nghiệp kinh doanh mảng Tích hợp giải pháp hệ thống công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Để có thể đạt đƣợc mục tiêu này đòi hỏi Công ty phải có sự thay đổi, đề tài này cũng nhằm mục đích đề xuất giải pháp hoàn thiện áp dụng quản trị tinh gọn để Công ty xem xét và có thể áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra trong thời gian tới.
4.2.2 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT
Để việc áp dụng các hoạt động QTTG tại Công ty Tecapro-IT đạt hiệu quả cao, ngoài việc thực hiện đồng bộ các giải pháp ngƣời nghiên cứu đề
xuất, thì DN cần có quy trình triển khai QTTG khoa học và hiệu quả. Qua thực trạng áp dụng QTTG tại Công ty Tecapro-IT, ngƣời nghiên cứu tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia QTTG hàng đầu Việt Nam nhằm đƣa ra các đặc trƣng của DN để tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn phù hợp. Từ đó, ngƣời nghiên cứu tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của TS Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, để đƣa vào áp dụng tại Công ty Tecapro-IT.
Hình 4.3: Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Quá trình triển khai QTTG vào DN thông qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan:
Từ mô hình chúng ta có thể thấy, việc xây dựng quy trình thực hiện các hoạt động QTTG (cụ thể là các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan) cần kết hợp song song với việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra chất lƣợng
Xây dựng quy trình thực hiện/ Tiêu chí đánh giá Áp dụng trên toàn DN Áp dụng thí điểm Chính sách khen thƣởng g Đào tạo Sự tham gia của ngƣời lao động
Sự cam kết của ban lãnh đạo Thành
công Không thành công
thực hiện các hoạt động trên.Việc xây dựng đƣợc bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiemr tra ngay từ giai đoạn đầu tiên sẽ giúp cho các hoạt động QTTG đƣợc triển khai dễ dàng, đồng bộ và nhất quán ngay từ những bƣớc đầu tiên. Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG tại một bộ phận
Tại giai đoạn này, bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã đƣợc xây dựng tại giai đoạn một sẽ đƣợc áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp. Mọi hoạt động QTTG của bộ phận thử nghiệm sẽ đƣợc thực hiện, kiểm tra và đánh giá theo đúng bộ quy trình, tiêu chí kiểm tra đã xây dựng. Mục đích của giai đoạn này là đánh giá mức độ phù hợp của bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đối với thực tiễn tại DN thong qua việc đánh giá hiệu quả thực tế mà các hoạt động QTTG mang lại cho bộ phận thử nghiệm đó. Kết thúc giai đoạn hai sẽ có hai trƣờng hợp xảy ra:
Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả cao, điều đó chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực tiễn của DN. Quá trình triển khai áp dụng sẽ đƣợc chuyển sang gia đoạn 3: áp dụng cho toàn doanh nghiệp.
Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả thấp, điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù sản xuất và kinh doanh của DN. Khi đó quy trình triển khai áp dụng QTTG cần quay về giai đoạn 1: Cải tiến bộ quy trình và tiêu trí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệp thu đƣợc trong quá trình áp ụng thử nghiệm. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ đƣợc tái áp dụng thử tại bộ phận đó, nghĩa là tái thực hiện lại giai đoạn 2. Chu trình này sẽ kết thúc khi hiệu quả đạt đƣợc tại giai đoạn 2 cao, có thể chuyển tiếp sang gian đoạn 3.
Tại giai đoạn này, các hoạt động QTTG sẽ đƣợc triển khai đồng bộ và đồng nhất theo bộ quy trình thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi DN.
Trong phần này, ngƣời nghiên cứu đã trình bày quy trình đề xuất triển khai áp dụng QTTG theo ba giai đoạn chính, giúp giải quyết các vấn đề mà Công ty Tecapro-IT đang gặp phải trong quá trình áp dụng QTTG.Tuy nhiên, để việc áp dụng QTTG thành công trong DN, thì có rất nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả quy trình triển khai áp dụng. Trong đó có các yếu tố lớn là: sự tham gia của ngƣời lao động, sự cam kết của ban lãnh đạo, chính sách khuyến khích, hoạt động đào tạo,… bởi vậy doanh nghiệp cần tiến hành giải quyết đồng bộ tất cả các giải pháp, cũng nhƣ thực hiện triển khai QTTG theo quy trình phù hợp nhằm đạt hiệu quả tối đa trong các hoạt động QTTG.
4.2.3 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tecapro-IT
Từ kết quả phân tích thực trạng và nguyên nhân ở trên, căn cứ vào nục tiêu phát triển của công ty, bài nghiên cứu sẽ có một số đề xuất giải pháp để công ty Tecapro-IT áp dụng QTTG hiệu quả nhất. Ở phần nội dung này sẽ tiến hành đi trả lời câu hỏi ―Làm thế nào để áp dụng quản trị tinh gọn có hiệu quả tốt hơn tại Công ty Tecapro-IT ?”.Trả lời cho câu hỏi này, dƣới đây là một số giải pháp đề xuất với DN có những hƣớng áp dụng thành công nhất công cụ QTTG trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại DN. Tiếp sau đó là đề xuất mô hình áp dụng các công cụ trong QTTG bao gồm: 5S, Kaizen, quản lý trực quan vào thực tế tại công ty Tecapro-IT.
4.2.3.1 Doanh nghiệpcần hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG
Công ty cần có các quyết định đầu tƣ dài hạn, trong đó đầu tƣ cho cơ sở vật chất là rất quan trọng vì để áp dụng phƣơng pháp QTTG vào các hoạt động thƣơng mại, dịch vụ cần phải phát triển đồng bộ nhiều yếu tố: nhà xƣởng, máy móc thiết bị, quản lý…quan trọng nhất là Công ty Tecapro-IT
cần hình thành nguồn ngân sách chủ động cho các hoạt động QTTG.
Bên cạnh đó, Công ty Tecapro-IT nên đƣa QTTG vào chiến lƣợc phát triển của mình trong dài hạn bởi trong hoạt động dịch vụ thì doanh nghiệp phải xây dựng chiến lƣợc dài hạn. Do vậy, QTTG cần phải đƣa vào chiến lƣợc phát triển thì mới thực hiện một cách đồng bộ và toàn diện.
4.2.3.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG
Nhƣ đã trình bày trong phần nguyên nhân, ban lãnh đạo là những ngƣời trực tiếp dẫn dắt, xác định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, từ đó ảnh hƣởng lớn đế quá trình áp dụng QTTG tại công ty.Bởi vậy, ban lãnh đạo Công ty Tecapro-IT cần là những ngƣời đi đầu trong việc thực hiện cũng nhƣ hiểu thấu ý nghĩa của QTTG. Đồng thời, ban lãnh đạo DN cần có những cam kết và tin tƣởng vào chiến lƣợc áp dụng QTTG, luôn đánh giá cao vai trò của ngƣời lao động, luôn tạo điều kiện hỗ trợ và ủng hộ ngƣời lao động từ mọi phía, từ đó sẽ thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động vào quá trình áp dụng QTTG.
Ban lãnh đạo có thể tác động tới sự tham gia của ngƣời lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ chế khen thƣởng:
- Đối với các chính sách đào tạo, lãnh đạo là ngƣời quyết định nội dung của chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo và sự ƣu tiên của việc áp dụng QTTG so với các chiến lƣợc khác tại doanh nghiệp. Bởi vậy, ngƣời lãnh đạo cần phải có bản lĩnh, tầm nhìn dài hạn, có cam kết và hoàn toàn tin tƣởng vào lợi ích, ý nghĩa của QTTG sẽ định hƣớng, xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, phù hợp vơi thực tiễn DN và đảm bảo sự duy trì liên tục.
- Đối với cơ chế khuyến khích, động viên khen thƣởng, ban lãnh đạo là ngƣời quyết định đến hình thức khen thƣởng cho từng thời điểm, do đó những chính sách khen thƣởng kịp thời và thƣờng xuyên là
động lực thúc đẩy ngƣời lao động tự giác tham gia vào quá trình áp dụng QTTG tại DN.
Qua việc tiến khảo sát tại Kienlong Bank, ngƣời nghiên cứu nhận thấy, lãnh đạo công ty luôn sắp xếp thời gian trực tiếp giám sát các hoạt động động QTTG tại từng phòng/bộ phận, thậm chí lãnh đạo cũng tham gia thực hiện 5S nhƣ những ngƣời lao động khác. Ở giai đoạn đầu tiên khi tiến hành triển khai QTTG, vai trò của ngƣời lãnh đạo lại càng quan trọng. Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời đầu tiên thực hiện và là ngƣời truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên cấp dƣới của mình. Đồng thời, lãnh đạo cũng phải luôn sâu sát, nhiệt tình ủng hộ ngƣời lao động, họ luôn phải là tấm gƣơng mẫu mực để các nhân viên noi theo. Nếu một ngƣời lãnh đạo coi trọng nhân viên của mình thì kết quả của công việc triển khai QTTG sẽ đạt đƣợc kết quả khả quan.
4.2.3.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ:
Hiện nay, tuy các chuyên gia hiểu biết và có kinh nghiệm về QTTG tại Việt Nam chƣa nhiều nhƣng từ những thực tiễn của Công ty Tecapro-IT đã nêu trên, nếu có đƣợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có kinh nghiệm hƣớng dẫn tƣ vấn, thì hoạt động QTTG tại DN sẽ đạt hiệu quả cao. Từ đó sớm hình thành đƣợc lợi thế canh tranh nhất định so với các đối thủ khác trong ngành. Đê thực hiện đƣợc giải pháp này, DN cần tiến hành liên kết, hợp tác với các trung tâm nghiên cứu tại các trƣờng đại học lớn (Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội, Đại Học Bách Khoa Hà Nội, …), bởi đây là nơi tập trung hầu hết các nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực áp dụng QTTG. Họ không những giỏi về kiến thức chuyên môn mà còn am hiểu về tình hình kinh tế, văn hóa trong doanh nghiệp, cũng nhƣ tâm lý của ngƣời lao động. Do đó, trong thời điểm hiện tại, để có thể áp dụng hiệu quả các hoạt động QTTG vào hoạt động kinh doanh thì Công ty Tecapro-IT rất cần có sự hỗ trợ của các chuyên gia.
4.2.3.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động:
Nhƣ chúng ta đã biết, ngƣời lao động là nhƣng ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và chính là những ngƣời hiểu rõ nhất những cơ hội và thách thức trong quy trình sản xuất, do đó để có thể triển khai các hoạt động QTTG thành công, rất cần sự tham gia hƣởng ứng tích cực của ngƣời lao động. Để có thể khuyến khích đƣợc sự tham gia của ngƣời lao động, cơ cấy tổ chức điều hành hoạt động QTTG cần đƣợc thiết lập theo hƣớng cơ cấu tổ chức ―dẻo‖ (organic model). Cơ cấu tổ chức ―dẻo‖ có đặc tính mềm dẻo, linh hoạt và khả năng thích ứng cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin mạnh mẽ, nhân viên cùng tham gia vào việc quyết định, đồng thời giảm tính tập trung hóa trong tổ chức ( Robbins & Judge, 2007).
Doanh nghiệp nên đƣa ra tiêu chí cụ thể để tuyển chọn những cá nhân phù hợp tham gia vào bộ máy cơ cấu nhân sự điều hành hoạt động QTTG. Ngoài việc giỏi về kỹ thuật, am hiểu cách thức triển khai QTTG, ngƣời đƣợc lựa chọn còn phải có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc và có tầm ảnh hƣởng tới những ngƣời còn lại trong tổ chức. Ngoài ra để phân công công việc trong bộ máy tổ chức đƣợc rõ ràng, bộ phận nhân sự cần đƣa ra các mô tả công việc thể hiện vai trò, trách nhiệm của từng cá nhận. Từ đó, giúp hạn chế thói quen ―đổ lỗi‖ hoặc nhiều ngƣời cùng thực hiện một công việc gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Bên cạnh đó cần phải có các chính chế tài, thƣởng phạt rõ ràng để ngƣời lao động thấy rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm và lợi ích của bản thân trong việc áp dụng QTTG.
Để hạn chế tính độc đoán của lãnh đạo, cũng nhƣ độ ì, thiếu chủ đọng của ngƣời lao động trong các hoạt động QTTG, ngƣời nghiên cứu đề xuất cấu trúc tổ chức QTTG theo hình thức từ dƣới lên, tức là ngƣời lao động là những ngƣời thực hiện công việc chính, lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy,
giám sát thực hiện, thay vì chỉ đƣa ra những chỉ đạo đơn thuần mà không hề đƣa ra bất cứ sự chỉ dẫn nào cho nhân viên hoàn thành công việc.
Hình4.2: Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S tại Công ty Tecapro-IT
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và nghiên cứu)
Ngoài một cơ cấu tổ chức linh hoạt, mềm dẻo, chính sách khuyến khích khen thƣởng và chƣơng trình đào tạo tập trung nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích cho ngƣời lao động cũng góp phần thúc đẩy sự tham gia tích cực của ngƣời lao động vào quá trình triển khai áp dụng QTTG.
4.2.3.5 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng:
Pedro (2013) đánh giá đào tạo là một trong năm nhân tố quan trọng tạo nên thành công của QTTG. Một chƣơng trình đào tạo tốt có thể định hƣớng cho ngƣời lao động làm đúng ngay từ đầu. Vì vậy, DN nên tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên trƣớc và trong quá trình triển khai áp dụng QTTG, để tạo sự thích ứng cho ngƣời lao động trong giai đoạn đầu tránh bị hụt hẫng khi