Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH jia hsin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ THU SƯƠNG NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ THU SƯƠNG NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY JIA HSIN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Hướng đào tạo: HƯỚNG ỨNG DỤNG Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS MAI THANH LOAN TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả việc làm của chính cá nhân dưới sự hướng dẫn của TS Mai Thanh Loan Các kết quả nghiên cứu luận văn là trung thực và chưa công bố cơng trình nào khác Để thực hiện nghiên cứu này, xin chân thành cảm ơn TS Mai Thanh Loan hướng dẫn nhiệt tình và ln động viên tơi quá trình thực hiện đề tài này Người cam đoan Phan Thị Thu Sương MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ/ SƠ ĐỒ TĨM TẮT ABSTRACT CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1.1.1 Bối cảnh lý chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin 1.1.2 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp số nước 1.1.2.1 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp số nước 1.1.2.2 Sơ nét áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam 10 1.1.3 Kết quả mong đợi cho nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin 10 1.2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu 12 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 12 1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 12 1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 12 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 12 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 13 1.4 Phương pháp nghiên cứu 13 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 14 1.6 Kết cấu của luận văn 15 TÓM TẮT CHƯƠNG 15 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 16 2.1 Lý thuyết chung về quản trị tinh gọn 16 2.1.1 Khái niệm, đối tượng áp dụng quản trị tinh gọn 16 2.1.2 Lợi ích áp dụng quản trị tinh gọn 17 2.2 Các cơng cụ quản trị tinh gọn 20 2.2.1 Công cụ 5S 20 2.2.2 Kaizen 20 2.2.3 Quản lý trực quan (Visual Control) 22 2.2.4 Jidoka 23 2.2.5 Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping 24 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 24 2.3.1 Một sớ nghiên cứu trước có liên quan 24 2.3.2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin 28 2.3.3 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ nhân tố tác động hiệu quả quản trị tinh gọn 29 TÓM TẮT CHƯƠNG 34 CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN 35 3.1 Giới thiệu về công ty TNHH Jia Hsin 35 3.1.1 Giới thiệu chung về công ty 35 3.1.2 Sản phẩm thị trường 36 3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 37 3.1.4 Chiến lược phát triển bền vững 38 3.2 Thực trạng áp dụng công cụ quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014 –2018 39 3.2.1 Thực trạng áp dụng 5S công ty 39 3.2.2 Thực trạng áp dụng Kaizen công ty 41 3.2.3 Thực trạng áp dụng quản lý trực quan công ty 45 3.2.4 Các dự án Lean Jia Hsin 52 3.2.5 Đánh giá về thực trạng áp dụng công cụ QTTG công ty TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014-2018 53 3.2.5.1 Những thành tựu đạt 53 3.2.5.2 Những hạn chế 53 3.3 sát Thực trạng nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả khảo 54 3.3.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” 54 3.3.2 Về nhóm nhân tớ “Nhân viên” 57 3.3.3 Về nhóm nhân tố “Chính sách” 59 3.3.4 Về nhóm nhân tớ “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” 61 3.3.5 Đánh giá chung về nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin 63 3.3.5.1 Ưu điểm 63 3.3.5.2 Hạn chế 63 TÓM TẮT CHƯƠNG 65 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN 66 4.1 Chương trình suất chất lượng quốc gia 66 4.2 Một sớ giải pháp hồn thiện việc áp dụng QTTG công ty TNHH Jia Hsin 67 4.2.1 Đối với nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG 67 4.2.1.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” 67 4.2.1.2 Về nhóm nhân tớ “Nhân viên” 69 4.2.1.3 Về nhóm nhân tớ “Chính sách” 71 4.2.1.4 Về nhóm nhân tớ “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” 72 4.2.2 Lộ trình hồn thiện việc áp dụng Lean 75 4.3 Một số kiến nghị đối với các quan quản lý liên quan 82 TÓM TẮT CHƯƠNG 83 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG SỬ DỤNG PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT APO : Tổ chức Năng suất Châu Á (Asian Productivity Organization) CBNV : Cán nhân viên JICA : Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (Japan International Cooperation Agency) JIT : Just in time (Vừa lúc) LSS : Lean Six Sigma (là mơ hình quản lý kết hợp có chọn lọc Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma đời vào năm 90) MPC : Cơ quan Năng suất Malaysia (Malaysia Productivity Corporation) NEPA : Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (North East Productivity Alliance) QTTG : Quản trị tinh gọn (Lean management) VPC : Trung tâm suất Việt Nam (Vietnam Productivity Centre) DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Nội dung thực hiện 5S 41 Bảng 3.2 Số lượng sáng kiến Kaizen (2014 - 2018) 42 Bảng 3.3 Đánh giá về nhân tố Lãnh đạo 54 Bảng 3.4 Chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn giai đoạn 2016-2018 56 Bảng 3.5 Đánh giá về nhân tố Nhân viên 58 Bảng 3.6 Đánh giá về nhân tớ Chính sách 60 Bảng 3.7 Đánh giá về nhân tố Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp 62 Bảng 4.1 Chi phí khóa đào tạo Lean cho cấp quản lý hàng năm 69 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Mơ hình Ơ Kaizen 21 Hình 2.2 Chu trình PDCA 22 Hình 2.3 Các yếu tố chủ yếu để thực hiện Lean thành cơng 25 Hình 2.4 Nhân tố thành công của Lean doanh nghiệp Anh 30 Hình 3.1 Quy trình sản xuất 37 Hình 3.2 Ba yếu tố nền tảng 38 Hình 3.3 Trao thưởng các thành viên có ý tưởng cải tiến cơng nhận hàng quý 45 Hình 3.4 Trực quan cảnh báo đối với khu vực sản xuất 47 Hình 3.5 Trực quan sơ đồ bớ trí mặt 48 Hình 3.6 Trực quan hóa khu vực lưu kho 48 Hình 3.7 Trực quan hóa lệnh sản xuất 49 Hình 3.8 Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu màu nhãn 49 Hình 3.9 Trực quan cảnh báo đối với khu vực nhạy cảm 50 Hình 3.10 Dấu hiệu nhận biết tủ th́c y tế bình chữa cháy 50 Hình 3.11 Sơ đồ hiểm kho thành phẩm biểu tượng 51 Hình 3.12 Trực quan hóa quy trình sử dụng bình chữa cháy 51 Hình 4.1 Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG 70 Hình PL1.1 Mơ hình hoạt động TPS Phụ lục Hình PL1.2 Hệ thớng kéo và đẩy Phụ lục Hình PL3.1 Bảng phân tích lỗi dập cắt phân xưởng AB biểu đồ ParetoPhụ lục Hình PL3.2 Lưu đồ quy trình quản lý đơn hàng Phụ lục Michael A.Lewis (2000) Lean production and sustainable competitive advantage International Journal of Operations & Production Management, 20(8), 959978 Moore, R (2001) Comparing the major manufacturing improvement methods Plant Engineering Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H (2013) A framework for lean manufacturing implementation Production & Manufacturing Research, 1(1), 44-64 Nurul Fadly Habidin & Sha’ri Mohd Yusof (2013) Critical success factors of Lean Six Sigma for the Malaysian automotive industry International Journal of Lean Six Sigma, 4(1), 60-82 Ohno, T (1988) Toyota production system: beyond large-scale production Portland, Oregon: Productivity Press Rodgers, R & Wong, J (1996) Human factors in the transfer of the ‘Japanese best practice’ manufacturing system to Singapore The International Journal of Human Resource Management, 7(2), 456-488 Rose, A., Deros, B.M & Ab Rahman, M.N (2014) Critical success factors for implementing lean manufacturing in Malaysian automotive industry Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 8(10), 1191-1200 Salah A.M Elmoselhy (2013) Hybrid lean- agile manufacturing system technical facet, in automotive sector Journal of Manufacturing System, 32, 598-619 Shah, R & Ward, P.T (2003) Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance Journal of Operations Management, 21(2), 129-149 Shook, J (2015) Lean Transformation Framework, Lean Enterprise Insitute, retrieved on January, 23th, 2015, from Sisson, J.A (2014) A Framework for the Development of a Model for Successful, Sustained Lean Implementation and Improvement Doctoral dissertation University of Central Florida Orlando, USA Tapping, D., Luyster, T., & Shuker, T (2002) Value stream management: Eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements New York: Productivity Press Victor Simoes (2008) Critical Factors of Lean Implementation in Manufacturing Environments Master thesis University of Porto Wilson, L (2010) How to Implement Lean Manufacturing New York: McGraw Hill Womack, J.P., Jones, D.T & Roos, D (1990) The machine that changed the world New York: Rawson Associates Womack, J.P & Jones, D.T (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth for Your Corporation (2nd Edition) New York: Simon and Schuster PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN Lean (Tinh gọn) phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng lúc với việc loại bỏ lãng phí (wastes) q trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ tổ chức, từ giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả đáp ứng cách linh hoạt yêu cầu không ngừng biến động ngày khắt khe khách hàng Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện loại bỏ hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng lại làm tăng chi phí chuỗi hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ tổ chức Vào thập niên 1980, có chuyển dịch cách thức tổ chức sản xuất nhiều nhà máy lớn Mỹ Châu Âu Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn (mass production) với kỹ thuật quản lý sản xuất áp dụng kể từ năm đầu kỷ 19 nghi vấn liệu có phải mơ hình sản xuất tối ưu chưa, công ty Nhật Bản chứng minh phương pháp “VừaĐúng-Lúc” (Just-In- Time/ JIT) giải pháp tốt để hạn chế việc gây lãng phí sản xuất mức cần thiết sản xuất sớm cần thiết (Overproduction), mà hệ tất yếu lãng phí tồn kho mức cần thiết (Inventory), với việc gia tăng lãng phí khác nhóm lãng phí thường gặp (7 wastes) tổ chức phân loại Ohno (1988) như: chờ đợi (Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa (Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi sản phẩm, dịch vụ (Defects) Quản trị tinh gọn (Lean management) có khởi nguồn từ hệ thống quản trị TPS tập đồn Toyota Hình PL1.1 Mơ hình hoạt động TPS (Nguồn: Ohno, T 1988) Đầu tiên, Toyota định nghĩa “giá trị” là… Bước 1: Khách hàng muốn gì? Trả lời câu hỏi để làm rõ: Khách hàng muốn (sản phẩm, dịch vụ)? Anh muốn (mơ tả chi tiết tính năng, màu sắc, hỗ trợ…)? Khi anh muốn (thời điểm)? Anh ta muốn nhận hàng đâu (địa điểm)? Và muốn đơn vị (số lượng)?  Tạo giá trị: đáp ứng yêu cầu nêu khách hàng Khi biết rõ khách hàng muốn gì, kiểm tra lại tồn hoạt động doanh nghiệp để xác định xem hoạt động tạo giá trị cho khách hàng (đáp ứng điều họ muốn)? Và hoạt động không? Mọi hoạt động phải xác minh cách trả lời câu hỏi dây: Hoạt động có tạo giá trị cho khách hàng khơng? Nói cách khác, khách hàng phải trả tiền cho hoạt động doanh nghiệp (chi phí) để làm sản phẩm/dịch vụ (giá thành)? Vì đảm bảo doanh nghiệp bạn khơng có hoạt động thừa thãi, gây lãng phí (khơng tạo thêm giá trị cho khách hàng) Sau đó, xác định họ cần gì? Nói chuyện trực tiếp với khách hàng, thảo luận trước với nhân viên bán hàng để nắm thông tin Cuối cùng, có tay danh sách 10 khách hàng quan trọng nhất, nói chuyện trực tiếp với họ, bạn biết giá trị nằm đâu Bước 2: Loại bỏ loại lãng phí Kiểm tra tất quy trình xác định bước cơng việc khơng tạo thêm giá trị cho khách hàng loại bỏ chúng Phân loại hoạt động, bước công việc vào nhóm: Nhóm 1: Các hoạt động/bước cơng việc Tạo giá trị (thường 5%) Nhóm 2: Các hoạt động/bước công việc Không tạo giá trị, Cần thiết (thường 35%) Nhóm 3: Các hoạt động/bước cơng việc Khơng tạo giá trị, chẳng cần thiết (thường 60%) Sau đó, tập trung nỗ lực để loại bỏ Nhóm Quản trị tinh gọn (Lean management), có nghĩa tạo nhiều giá trị – với nguồn lực (thông qua việc loại bỏ loại lãng phí) Bước 3: Tạo dịng chảy liên tục Trong phần trước, nói “giá trị” “lãng phí”, sau đó, cách xác định chúng, bước tạo dòng chảy liên tục Dịng chảy liên tục q trình tạo giá trị cho khách hàng lưu thông suôn sẻ – mà khơng bị gián đoạn, trì hỗn hay tắc nghẽn Bước 4: Thiết lập hệ thống cho phép khách hàng Kéo giá trị Kéo nguyên lý trao quyền cho khách hàng – định: Cái họ muốn; Nơi họ muốn; Thời điểm Số lượng họ muốn Ví dụ: Khi tới kệ hàng siêu thị để mua sắm Nguyên lý: Khách hàng (mua) kéo số lượng kệ hàng => số lượng kệ hàng kéo số lượng kho => số lượng kho kéo số lượng đặt hàng nhà cung cấp… Hình PL1.2 Hệ thống kéo đẩy (Nguồn: Waller, D.L., 2003, “Operations Management: a Supply Chain Perspective 2nd Edition, Thompson, London) Nguyên lý vận hành này, giúp giảm thiểu tối đa việc nhập hàng thừa thãi – gây lãng phí Kéo, quản trị tinh gọn, hoạt động theo nguyên lý PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG SỬ DỤNG Hình PL3.1 Bảng phân tích lỗi dập cắt phân xưởng AB biểu đồ Pareto (Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin) Hình PL3.2 Lưu đồ quy trình quản lý đơn hàng (Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin) PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Xin chào Anh/Chị! Tôi Phan Thị Thu Sương, thực luận văn tốt nghiệp Cao học – Ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM với đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin” Với mục tiêu phân tích thực trạng cơng ty việc áp dụng quản trị tinh gọn thời gian qua; Những nhân tố thành công nguyên nhân thất bại áp dụng quản trị tinh gọn (Lean management) Rất mong Anh/Chị dành thời gian tham khảo trả lời số câu hỏi bên Tôi xin cam đoan kết khảo sát nhằm nghiên cứu khoa học thông tin Anh/Chị giữ bí mật Chân thành cám ơn Anh/Chị! Anh/Chị vui lịng đánh dấu X vào trả lời mà Anh/Chị chọn I Thông tin cá nhân Họ tên: ………………………………………………………… Giới tính: Nam Nữ Độ tuổi:  Từ 30 trở xuống  Từ 31 đến 40  Từ 41 đến 50  Từ 51 đến 60 Thâm niên công tác công ty: Dưới năm Từ đến năm Từ đến 10 năm Từ 10 năm trở lên Chức vụ: Quản lý Nhân Viên Bộ phận công tác: Bộ phận BAN LÃNH ĐẠO KHỐI SẢN XUẤT Xưởng chế tạo EVA Xưởng kéo lụa Xưởng may Xưởng gia công KHỐI PHI SẢN XUẤT Bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) Bộ phận nghiệp vụ & tính giá thành Bộ phận đặt hàng sản xuất Bộ phận kho vật liệu Bộ phận điều phối Bộ phận kiểm soát chất lượng (QIP) Phòng thử nghiệm Bộ phận ME (Manufacturing Excellence) Bộ phận điện Bộ phận kế tốn tài Bộ phận chứng từ hải quan Bộ phận phát triển bền vững (CR + HR) Bộ phận hành Bộ phận thông tin (IT) Bộ phận đặt hàng phi sản xuất Bộ phận VR Trả lời II Câu hỏi khảo sát liên quan đến thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến hiệu áp dụng quản trị tinh gọn Anh/Chị đánh giá thực trạng yếu tố sau doanh nghiệp nào? Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào trả lời có khơng phát biểu sau: Trả lời STT Nội dung Có Lãnh đạo 1.1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn áp dụng quản trị tinh gọn 1.2 Lãnh đạo người định hướng tiên phong trình chuyển đổi sang Lean đồng thời người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên tham gia 1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài cho chương trình dự án, đầu tư thay đổi 1.4 Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược rõ ràng việc áp dụng quản trị tinh gọn Nhân viên 2.1 Cán công nhân viên chủ động tham gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn 2.2 Nhân viên có trình độ khả tiếp thu nhanh 2.3 Nhân viên có khả làm việc kết nối nhóm 2.4 Nhân viên đào tạo tốt quản trị tinh gọn Chính sách 3.1 Doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình Khơng 3.2 Sử dụng kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có liệu để đưa định áp dụng quản trị tinh gọn 3.3 Thiết lập hệ thống đánh giá kết tiến hành chuyển đổi sang Lean 3.4 Chính sách nhân khuyến khích người lao động tham gia vào quản trị tinh gọn 3.5 Xây dựng chiến lược đào tạo Lean cho tất nhân viên 3.6 Hệ thống quản lý đánh giá hiệu lao động tốt 3.7 Triển khai cải tiến liên tục Cơ sở hạ tầng văn hóa doanh nghiệp 4.1 Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp hiệu 4.2 Xây dựng chế khuyến khích động viên khen thưởng 4.3 Doanh nghiệp có tiềm lực tài đầu tư cho dự án quản trị tinh gọn 4.4 Văn hóa cấu tổ chức công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh gọn Xin cảm ơn chúc Anh/Chị nhiều sức khỏe thành công!!! PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT STT Nội dung Giới tính: Nam Nữ Số lượng Tỷ lệ 83 135 38% 62% Độ tuổi: Từ 30 trở xuống Từ 31 đến 40 Từ 41 đến 50 Từ 51 đến 60 104 97 13 48% 44% 6% 2% Thâm niên công tác công ty: Dưới năm Từ đến năm Từ đến 10 năm 50 101 52 23% 46% 24% 15 7% 58 160 27% 73% 1% 27 25 31 51 12% 11% 14% 23% 13 28 6 6% 13% 3% 3% 3% 3% Từ 10 năm trở lên Chức vụ: Quản lý Nhân viên Bộ phận công tác: BAN LÃNH ĐẠO KHỐI SẢN XUẤT Xưởng chế tạo EVA Xưởng kéo lụa Xưởng may Xưởng gia công KHỐI PHI SẢN XUẤT Bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) Bộ phận nghiệp vụ & tính giá thành Bộ phận đặt hàng sản xuất Bộ phận kho vật liệu Bộ phận điều phối Bộ phận kiểm sốt chất lượng (QIP) Phịng thử nghiệm Bộ phận ME (Manufacturing Excellence) Bộ phận điện Bộ phận kế tốn tài Bộ phận chứng từ hải quan Bộ phận phát triển bền vững (CR + HR) Bộ phận hành Bộ phận thơng tin (IT) 1 1 0.5% 0.5% 0.5% 1% 0.5% 0.5% 1% 1% Bộ phận đặt hàng phi sản xuất Bộ phận VR 1 0.5% 0.5% ... ? ?Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin? ?? để nghiên cứu 1.1.2 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp số nước 1.1.2.1 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn doanh... quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin thế 35 CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN 3.1 Giới thiệu công ty TNHH Jia Hsin 3.1.1 Giới thiệu chung cơng ty. .. việc áp dụng quản trị tinh gọn công ty TNHH Jia Hsin từ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và các điều kiện để áp dụng thành công quản trị tinh gọn công ty Mục