tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel
3.4.1 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn
Phương pháp xác định nguyên nhân:
Để xác định nguyên nhân của vấn đề: “Tại sao quản trị tinh gọn chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel?”, ngƣời nghiên cứu đã sử dụng phƣơng pháp khảo sát, phỏng vấn tại doanh nghiệp và phƣơng pháp phân tích nhân quả (5whys).
Kết hợp với phƣơng pháp phân tích kết quả khảo sát, phƣơng pháp phân tích nhân quả (5whys) đƣợc sử dụng nhằm tránh bỏ sót các nguyên nhân của vấn đề “Tại sao quản trị tinh gọn chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel ?”. Bằng cách liên tục đặt câu hỏi tại sao và kết hợp với kết quả phỏng vấn, ngƣời nghiên cứu đã xây dựng một sơ đồ cây gồm 6 lớp (Hình 3.1) chỉ ra các nguyên nhân chính nhất của vấn đề nằm ở lớp đầu tiên. Lớp thứ hai gồm hai ý lớn trả lời trực tiếp cho câu hỏi đƣợc nêu ra trong vấn đề: “Tại sao quản trị tinh gọn chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel?”. Ngƣời nghiên cứu đã đƣa ra phân tích nguyên nhân theo hai hƣớng: điều kiện khách quan và điều kiện chủ quan, nhằm tìm ra vấn đề nằm trong bản thân của Bƣu chính Viettel - đối tƣợng chính của bài nghiên cứu. Ở nhánh đầu tiên của lớp thứ hai, về các yếu tố bên trong DN, câu hỏi “Tại sao điều kiện của doanh nghiệp chƣa cho phép cho phép áp dụng
70
QTTG?” đƣợc đặt ra nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố chủ quan trong môi trƣờng sản xuất kinh doanh, và để giải đáp cho câu hỏi này là bốn ý nằm ở lớp ba.Theo hƣớng phân tích liên tục nhƣ vậy, những nguyên nhân nằm ở lớp cuối cùng trong mỗi nhánh sơ đồ chính là các nguyên nhân cốt yếu giải thích cho vấn đề đƣợc đặt ra ở gốc, đó là mƣời ba nguyên nhân nhƣ sau:
- NV chƣa nhận biết đƣợc lợi ích của QTTG với bản thân
- NV không nhận thức đƣợc vai trò của mình với hoạt động QTTG - Thiếu chƣơng trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên - Phƣơng pháp đào tạo QTTG chƣa phù hợp
- DN chƣa xây dựng đƣợc quy trình thực hiện công việc chi tiết - DN chƣa xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá công việc
- Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của nhân viên - Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia
- DN không có áp lực phải thay đổi phƣơng pháp quản lý của mình - Không có cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG - DN chƣa chủ động tìm kiếm nguồn kinh phí
- DN chƣa tích cực chủ động tìm tòi, học hỏi
71
Hình 3.13: Phân tích các nguyên nhân tại sao Bƣu chính Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Sơ đồ cây gồm 6 lớp phân tích các nguyên nhân tại sao tại sao Bƣu chính Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG, đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp phân tích nhân quả (5 whys)
Các nguyên nhân chính nhất Tại sao Bƣu chính Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG ? Sự biến động KT khiến DN phải thay đổi chính sách QTTG Chính sách về QTTG của DN chƣa ổn định DN chƣa hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng QTTG Chƣa có điều kiện bên ngoài thuận lợi để áp dụng QTTG Điều kiện của DN chƣa cho phép áp dụng QTTG Phƣơng pháp áp dụng QTTG tại DN chƣa phù hợp Áp dụng tự phát không theo phƣơng pháp
Không có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong
việc ap dụng QTTG
Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia
DN không có áp lực phải thay đổi phƣơng pháp
quản lý của mình
DN chƣa có đủ kinh phí hỗ trợ việc áp dụng
QTTG
DN thiếu kinh phí duy trì cho các hoạt
động QTTG
DN chƣa chủ động tìm kiếm nguồn kinh
phí
DN chƣa có tâm lý thực sự muốn áp dụng QTTG
Tâm lý ngại
rủi ro DN chƣa truyền thông, thực hiện áp dụng tâm thế cho mọi CBCNV DN chƣa phát huy tối đa nguồn lực con ngƣời trong hoạt động
QTTG DN chƣa xây dựng đƣợc quy trình thực hiện công việc chi tiết
Hiệu quả thực hiện các hoạt động QTTG của NV chƣa cao NV thiếu kiến thức về QTTG
Chƣa đào tạo bài bản Phƣơng pháp đào tạo
chƣa phù hợp
DN chƣa xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá công việc Ban lãnh đạo không đánh giá
cao vai trò của NV
Mức độ tham gia của NV vào hoạt động QTTG chƣa cao Ý thức tự giác của nhân viên
còn kém NV chƣa nhận biết đƣợc lợi ích của QTTG với bản thân NV không nhận thức đƣợc vai trò của mình với hoạt động QTTG
72
Mƣời ba nguyên nhân nêu trên đều là các nguyên nhân cụ thể lý giải cho việc tại sao QTTG vẫn chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả tại Bƣu chính Viettel. Dựa trên kết quả phân tích phiếu khảo sát, kết hợp phỏng vấn với một số nhân sự quản lý trong và ngoài DN, ngƣời nghiên cứu cho rằng chín nguyên nhân sau có thể đƣợc coi là các nguyên nhân chính nhất, hay là các nguyên nhân có ảnh hƣởng lớn cần đƣợc giải quyết ngay:
- NV chƣa nhận biết đƣợc lợi ích của QTTG với bản thân - Thiếu chƣơng trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên - Phƣơng pháp đào tạo QTTG chƣa phù hợp
- DN chƣa xây dựng đƣợc quy trình thực hiện công việc chi tiết - DN chƣa xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá công việc
- Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của nhân viên - Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia
- Chƣa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG - DN chƣa có hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng QTTG
Lần lƣợt đi theo các nhánh của sơ đồ, ngƣời nghiên cứu đã đƣa ra các phân tích cụ thể cho 9 nguyên nhân chính nhƣ sau:
3.4.1.1 Nhân viên chưa nhận biết được lợi ích của QTTG với bản thân
Đại đa số nhân viên tại doanh nghiệp chƣa nhận thức đƣợc lợi ích mà 5S, Kaizen và Quản lý trực quan mang lại cho hiệu quả công việc của bản thân nhƣ giảm sản phẩm lỗi, rút ngắn thời gian thực hiên công việc. Cụ thể, việc sắp xếp hợp lý giúp ngƣời lao động giảm thời gian vận chuyển, chia, phát bƣu phẩm nhanh chóng, sạch sẽ giúp ngƣời lao động phát hiện những sai sót, thất lạc bƣu phẩm, bƣu kiện có thể xảy ra, dựa vào những bảng tiêu chuẩn công việc và ngƣời lao động có thể trực tiếp và chủ động xử lý khi gặp vấn đề mà không cần tốn nhiều thời gian báo cáo cấp trên. Theo quan điểm của các nhân viên, thực hiên các hoạt động 5S và Kaizen sẽ không tạo ra giá trị gia
73
tăng trực tiếp thông qua sản lƣợng thu, phát, tƣơng đƣơng với mức lƣơng họ nhận đƣợc. Các nhân viên thƣờng áp dụng 5S, kaizen, Quản lý trực quan một cách thụ động, cứng nhắc, theo chỉ đạo và luôn tìm cách thực hiện chống đối. Hiệu quả thực hiện các hoạt động QTTG của ngƣời lao động sẽ luôn ở mức thấp, ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện các hoạt động QTTG trên toàn doanh nghiệp. Do đó, đây có thể xem là nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc QTTG không phát huy đƣợc tối đa hiệu quả khi đƣợc áp dụng tại Bƣu chính Viettel.
3.4.1.2 Thiếu các chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên:
Trong quá trình triển khai áp dụng QTTG, Bƣu chính Viettel đã triển khai áp dụng các công cụ QTTG vào thực tế cung cấp dịch vụ mà không chú trọng đầu tƣ vào các hoạt động đào tạo bài bản về QTTG đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao động không đƣợc cung cấp đầy đủ kiến thức QTTG, do đó sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai áp dụng lý thuyết QTTG, từ đó khó có thể khai thác tối đa những lợi ích mà QTTG mang lại. Bên cạnh đó, khi tuyển dụng nhân sự mới, DN cũng chƣa có chƣơng trình đào tạo cơ bản về QTTG mà chủ yếu truyền đạt kiến thức QTTG tới ngƣời mới thông qua ngƣời lao động lành nghề trong doanh nghiệp.
3.4.1.3 Phương pháp đào tạo QTTG chưa phù hợp:
Phƣơng pháp đào tạo không phù hợp đƣợc thể hiện trên ba khía cạnh: nội dung đào tạo, cách thức đào tạo và thời gian đào tạo.
Về nội dụng đào tạo QTTG không phù hợp:Bƣu chính Viettel đã triển khai áp dụng một cách máy móc lý thuyết QTTG mà không có sự điều chỉnh, sáng tạo cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp và cập nhật thƣờng xuyên trƣớc những biến động của thị trƣờng, nên việc triển khai áp dụng chỉ mang tính chất hình thức. Bên cạnh đó, hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc ( off- the-job-training), ngƣời trƣớc dạy ngƣời sau, đào tạo 5S “on-the-job-training”
74
(đào tạo tại chỗ), “cầm tay chỉ việc” các công việc cụ thể nên chƣa hiểu đƣợc bản chất của vấn đề. Do đó, chỉ sau một thời gian ngắn đào tạo, những nhân sự quản lý này khó có thể triển khai áp dụng một cách bài bản và truyền đạt chính xác kiến thức cho những ngƣời nhân viên dƣới quyền của mình.
Về cách thức đào tạo không phù hợp: cách thức đào tạo không phù hợp thể hiện ở điểm, đào tạo kiến thức thay vì đào tạo nhận thức trƣớc. Nhƣ đã trình bày ở trên, một trong những nguyên nhân dẫn đến QTTG chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả là do ngƣời lao động chƣa thấu hiểu đƣợc lợi ích của QTTG đối với bản thân mình.
Về thời gian đào tạo không phù hợp: chƣa có lộ trình đào tạo cụ thể, nên các quản lý cấp trung thƣờng tận dụng thời gian cuối những buổi họp giao ban để tiến hành lồng ghép đào tạo về triển khai áp dụng QTTG.
Tóm lại, phƣơng pháp đào tạo chƣa phù hợp dẫn đến việc tiếp nhận và xử lý kiến thức QTTG một cách thụ động, mang nặng tính chất hình thức.
3.4.1.4 Doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình thực hiện công việc chi tiết:
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ cơ bản của QTTG, các quy trình thực hiện các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan cần đƣợc quy định và truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết, để các hoạt động này luôn đƣợc thực hiện một cách thống nhất, nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Tuy nhiên, phần lớn các hoạt động sản xuất kinh doanh đều chƣa xây dựng đƣợc quy trình chuẩn hóa, dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong quá trình triển khai thực hiện các hoạt động QTTG. Đó là lý do vì sao không thể duy trì đƣợc hiệu quả áp dụng QTTG trong dài hạn.
3.4.1.5.Doanh nghiệp chưa xây dựng được bộ tiêu chí toàn diện đánh giá công việc:
Đối với việc thực hiện các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, do không có các bộ tiêu chí toàn diện đánh giá cụ thể, ngƣời lao động không thể
75
tự đánh giá, kiểm soát công việc của mình. Đồng thời, doanh nghiệp cũng không đánh giá đúng mức chất lƣợng thực hiện của ngƣời lao động, vì vậy sẽ không có cái nhìn đúng nhất về thực trạng áp dụng 5S, Kaizen, Quản lý trực quan tại Bƣu chính Viettel. Do đó, dẫn đến hai trƣờng hợp có thể xảy ra: DN đánh giá quá cao hiệu quả thực hiện QTTG so với thực tế hoặc đánh giá quá thấp. Cả hai trƣờng hợp trên đều dẫn đến các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hay duy trì các hoạt động QTTG đƣợc đƣa ra không thực sự phù hợp với thực tiễn của DN.
3.4.1.6 Ban lãnh đạo đánh giá không cao vai trò của nhân viên:
Nhƣ đã phân tích ở trên, ngƣời lao động đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai áp dụng thành công QTTG tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, do đặc thù của phƣơng pháp quản trị doanh nghiệp truyền thống với cơ cấu tổ chức “cứng”, tạo ra các cấp quản lý, thông tin chuyển giao chủ yếu từ trên xuống, tập trung quyền hành lên trên. Từ đó, lãnh đạo dần mất đi thói quen lắng nghe ý kiến đề xuất từ cấp dƣới. Cơ cấu trên đã tạo ra những trở lực trong việc phối hợp hoạt động và chia sẽ thông tin, hạn chế sự tƣơng tác giữa ban lãnh đạo và nhân viên. Do thói quen thụ động, làm theo những gì lãnh đạo chỉ đạo xuống đã ăn mòn trong tƣ duy và suy nghĩ của ngƣời lao động nên họ tự hạn chế cơ hội đóng góp và thể hiện năng lực của mình.Trong cơ cấu tổ chức này, ngƣời lãnh đạo luôn đóng vai trò trung tâm, trong khi ngƣời lao động thì không đƣợc đề cao.
3.4.1.7 Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia
Trên phƣơng diện lý thuyết, QTTG là một hệ thống các phƣơng pháp tƣơng đối hoàn chỉnh, tuy nhiên trong khi áp dụng vào thực tế tại Việt Nam, điều kiện bên ngoài là sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh, các yếu tố văn hóa, chính sách, điều kiện bên trong là bản thân quá trình quá trình áp dụng của DN luôn có nhiều yếu tố phát sinh, do đó đòi hỏi DN có sự áp dụng linh
76
hoạt nhƣng vẫn phải đúng và phù hợp. Vì lý do này, sự hỗ trợ của chuyên gia là rất cần thiết, đặc biệt là những chuyên gia có kinh nghiệm về QTTG cũng nhƣ am hiểu về môi trƣờng kinh doanh tại Việt Nam để có thể đƣa ra những tƣ vấn cụ thể trong các tình huống thức tế mà DN có thể gặp phải khi áp dụng QTTG. Bên cạnh đó, khó khăn trong việc tìm kiếm tƣ vấn chuyên sâu sẽ khiến cho DN muốn áp dụng QTTG nhƣng hầu nhƣ sẽ phải loay hoay tự tìm ra cách giải quyết. Trong khi vẫn đang quen với cách thức sản xuất cũ, mặc dù QTTG có hiệu quả to lớn và lâu dài hơn, nhƣng khi phải tự mình làm hoặc không đƣợc chỉ dẫn đầy đủ, DN sẽ lúng túngtrƣớc vấn đề mới phát sinh. Điều này cũng sẽ khiến cho DN không mặn mà với việc thay đổi phƣơng pháp sản xuất cũ để chuyển sang áp dụng QTTG.
3.4.1.8 Chưa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG:
Ban lãnh đạo là những ngƣời dẫn dắt, xác định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, từ đó ảnh hƣởng lớn đế quá trình áp dụng QTTG tại công ty. Mặt khác, ban lãnh đạo cần là ngƣời đi tiên phong, hiểu thấu đáo kiến thức và ý nghĩa của QTTG, từ đó với có thể truyền đạt tới ngƣời lao động, không chỉ truyền đạt kiến thức mà còn truyền đạt nguồn cảm hứng tạo lên tâm lý hứng khởi cho toàn bộ nhân viên tham gia vào hoạt động QTTG. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để doanh nghiệp áp dụng thành công QTTG.
3.4.1.9 Doanh nghiệp chưa có sự ưu tiên cho QTTG trong chiến lược phát triển:
Quản trị tinh gọn đem đến một sự thay đổi trong các quy trình sản xuất, kinh doanh, thậm chí còn thay đổi rất nhiều khi DN áp dụng đƣợc triệt để phƣơng pháp này, tuy nhiên sự chuyển đổi và hiệu quả thƣờng cần thời gian ít nhất một năm trở lên để thấy đƣợc sự thay đổi và hiệu quả ban đầu rõ ràng. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam thay đổi liên tục, sự tham gia của những đối thủ mới, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyển phát nƣớc ngoài, làm
77
thay đổi tính chất cạnh tranh cũng nhƣ những sự thay đổi về lãi suất vốn vay, các chính sách tài khóa..., tất cả những yếu tố đó đều đóng vai trò lên quyết định đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN. Với đặc điểm là một doanh nghiệp trong ngành dịch vụ thƣờng có các kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong ngắn hạn để có thể thay đổi linh hoạt với điều kiện thị trƣờng, trong khi