Hiện nay, tuy các chuyên gia hiểu biết và có kinh nghiệm về QTTG tại Việt Nam chƣa nhiều nhƣng từ những thực tiễn của Bƣu chính Viettel đã nêu trên, nếu có đƣợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có kinh nghiệm hƣớng dẫn tƣ
81
vấn, thì hoạt động QTTG tại DN sẽ đạt hiệu quả cao. Từ đó sớm hình thành đƣợc lợi thế canh tranh nhất định so với các đối thủ khác trong ngành. Để thực hiện đƣợc giải pháp này, DN cần tiến hành liên kết, hợp tác với các trung tâm nghiên cứu tại các trƣờng đại học lớn (Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội, Học viện Bƣu chính Viễn thông, …), bởi đây là nơi tập trung hầu hết các nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực áp dụng QTTG. Họ không những giỏi về kiến thức chuyên môn mà còn am hiểu về tình hình kinh tế, văn hóa trong doanh nghiệp, cũng nhƣ tâm lý của ngƣời lao động. Do đó, trong thời điểm hiện tại, để có thể áp dụng hiệu quả các hoạt động QTTG vào hoạt động kinh doanh thì Bƣu chính Viettel rất cần có sự hỗ trợ của các chuyên gia.
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động:
Nhƣ chúng ta đã biết, ngƣời lao động là những ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và chính là những ngƣời hiểu rõ nhất những cơ hội và thách thức trong quy trình sản xuất, do đó để có thể triển khai các hoạt động QTTG thành công, rất cần sự tham gia hƣởng ứng tích cực của ngƣời lao động. Để có thể khuyến khích đƣợc sự tham gia của ngƣời lao động, cơ cấu tổ chức điều hành hoạt động QTTG cần đƣợc thiết lập theo hƣớng cơ cấu tổ chức “dẻo” (organic model). Cơ cấu tổ chức “dẻo” có đặc tính mềm dẻo, linh hoạt và khả năng thích ứng cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin mạnh mẽ, nhân viên cùng tham gia vào việc quyết định, đồng thời giảm tính tập trung hóa trong tổ chức ( Robbins & Judge, 2007).
Doanh nghiệp nên đƣa ra tiêu chí cụ thể để tuyển chọn những cá nhân phù hợp tham gia vào bộ máy cơ cấu nhân sự điều hành hoạt động QTTG. Ngoài việc giỏi về nghiệp vụ, am hiểu cách thức triển khai QTTG, ngƣời đƣợc lựa chọn còn phải có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc và có tầm ảnh hƣởng tới những ngƣời còn lại trong tổ chức. Ngoài ra để phân
82
công công việc trong bộ máy tổ chức đƣợc rõ ràng, bộ phận nhân sự cần đƣa ra các mô tả công việc thể hiện vai trò, trách nhiệm của từng cá nhận. Từ đó, giúp hạn chế thói quen “đổ lỗi” hoặc nhiều ngƣời cùng thực hiện một công việc gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Bên cạnh đó cần phải có các chính chế tài, thƣởng phạt rõ ràng để ngƣời lao động thấy rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm và lợi ích của bản thân trong việc áp dụng QTTG.
Để hạn chế tính độc đoán của lãnh đạo, cũng nhƣ độ ì, thiếu chủ động của ngƣời lao động trong các hoạt động QTTG, ngƣời nghiên cứu đề xuất cấu trúc tổ chức QTTG theo hình thức từ dƣới lên, tức là ngƣời lao động là những ngƣời thực hiện công việc chính, lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, giám sát thực hiện, thay vì chỉ đƣa ra những chỉ đạo đơn thuần mà không hề đƣa ra bất cứ sự chỉ dẫn nào cho nhân viên hoàn thành công việc.
Hình 4.1. Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S tại Bƣu chính Viettel
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Trƣởng ban 5S – Đại diện lãnh đạo
Phó ban 5S
Thƣờng trực ban 5S – kiêm Thƣờng trực ban
chỉ đạo 5S
Thành viên ban 5S
Ban kiểm tra hiện trƣờng
Trƣởng Ban chỉ đạo
Thƣờng trực ban chỉ đạo
83
Ngoài một cơ cấu tổ chức linh hoạt, mềm dẻo, chính sách khuyến khích khen thƣởng và chƣơng trình đào tạo tập trung nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích cho ngƣời lao động cũng góp phần thúc đẩy sự tham gia tích cực của ngƣời lao động vào quá trình triển khai áp dụng QTTG.
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng:
Pedro (2013) đánh giá đào tạo là một trong năm nhân tố quan trọng tạo nên thành công của QTTG. Một chƣơng trình đào tạo tốt có thể định hƣớng cho ngƣời lao động làm đúng ngay từ đầu. Vì vậy, DN nên tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân viên trƣớc và trong quá trình triển khai áp dụng QTTG, để tạo sự thích ứng cho ngƣời lao động trong giai đoạn đầu tránh bị hụt hẫng khi chuyển giao trạng thái hoạt động.
Đào tạo về tâm thế:
Mục đích của việc thực hiện đào tạo nhận thức về QTTG cho ngƣời lao động là giúp ngƣời lao động có đƣợc hai thấu một ý, thấu hiểu đƣợc sự cần thiết của tƣ duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Từ đó, ngƣời lao động nâng cao tinh thần tự giác, tự nguyện, trách nhiệm và tính chủ động khi áp dụng QTTG. Để làm đƣợc việc này thì hoạt động đào tạo nên tập trung vào sự thấu hiểu về lợi ích của ngƣời lao động, khiến cho ngƣời lao động thấy hiểu đƣợc việc áp dụng QTTG là có ích cho bản thân, từ đó có ý thức thực hiện công việc tốt và nâng cao năng lực của bản thân. Một số hoạt động DN cần thực hiện để thúc đẩy việc đào tạo nhận thức cho ngƣời lao động:
- Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, QLTQ tới từng ngƣời lao động bằng cách đẩy mạnh các hoạt động truyền thông trong nội bộ DN nhƣ: tổ chức các cuộc thi về 5S, Kaizen, QLTQ; trực quan hóa khẩu hiệu, slogan thúc đẩy tinh thần của ngƣời lao động.
- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực, truyền lửa cho ngƣời lao động.
84
- Tạo điều kiện cho ngƣời lao động có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy năng lực của bản thân. Một số cách thức để tạo ra mục tiêu chung và giảm thiểu mâu thuẫn giữa lãnh đạo và ngƣời lao động nhƣ: Cam kết thăng tiến cho những cá nhân có năng lực làm việc hiệu quả; Tin tƣởng, trao quyền cho nhân viên dƣới sự hỗ trợ nhiệt tình của cấp trên; Khuyến khích lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ cho những nhân viên có thành tích tốt.
Đào tạo về kiến thức QTTG:
Mục tiêu của việc đào tạo kiến thức là giúp ngƣời lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng QTTG và thực hành chính tại doanh nghiệp của mình. Chƣơng trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, khi truyền đạt QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng, mang đến lợi ích trực tiếp cho ngƣời lao động. Một số hình thức đào tạo kiến thức QTTG nên đƣợc áp dụng tại Bƣu chính Viettel: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Kết hợp đào tạo tại chỗ (On-the-job-trainning) với đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-job-trainning) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo. Ngƣời lao động sẽ đƣợc trƣởng bộ phận, đội trƣởng hay những lao động lành nghề hơn chỉ dẫn trực tiếp giúp họ nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng làm việc và quy trình triển khai áp dụng sẽ đƣợc thực hiện nhanh chóng hơn.
- Áp dụng mô hình đào tạo TOT – “Train of trainers” – Khóa bồi dƣỡng nghiệp vụ cho những ngƣời thực hiện công tác đào tạo. Mục tiêu của mô hình này là cung cấp cho ngƣời làm công tác đào tạo những kiến thức cơ bản, kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn để truyền đạt lại cho những lao động khác trong DN.
- Đào tạo QTTG theo phân chia cấp độ: lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung, tổ trƣởng, đội trƣởng, nhân viên (bƣu tá), mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ biết rõ vai trò của họ trong việc triển khai áp dụng QTTG. Từ mô hình này, lãnh đạo
85
DN hoặc những lao động có chuyên môn vững sẽ mang kiến thức của mình đào tạo lại cho cấp dƣới tại chính doanh nghiệp.
Đào tạo ngoài việc tập trung vào nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích của ngƣời lao động và nhấn mạnh vào đào tạo tại chỗ, đào tạo nhân sự làm công tác đào tạo, đồng thời đào tạo theo các cấp độ khác nhau (từ quản lý cấp cao, cấp trung, trƣởng bộ phận…) để các thành viên trong tổ chức nắm rõ đƣợc vai trò của mình trong môi trƣờng QTTG. Do tâm lý ngại thay đổi của ngƣời lao động Việt Nam, để đào tạo phát huy tối đa hiệu quả cần thƣờng xuyên và duy trì thực hiện các hoạt động đào tạo cho nhân sự mới và đào tạo nhắc lại cho toàn bộ nhân viên.
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thưởng:
Chính sách khuyến khích động viên, khen thƣởng đƣợc coi nhƣ sợi dây liên kết ban lãnh đạo với ngƣời lao động. Thông qua các chính sách khen thƣởng, ban lãnh đạo thể hiện cho ngƣời lao động thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc áp dụng QTTG, từ đó giúp ngƣời lao động tin tƣởng hơn vào chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Để các chính sách khen thƣởng, động viên ngƣời lao động phát huy đƣợc hiệu quả tối đa, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần khen thƣởng kịp thời, thƣờng xuyên, khen thƣởng ngƣời có sang kiến mới mới, đồng thời thôi thúc tính tự chủ của ngƣời lao động có sáng kiến và mở rộng quyền hạn cho họ trong việc thực thi ý tƣởng mới. Trong thực tế, có nhiều công việc cần phải tốn nhiều thời gian để hoàn thành cũng nhƣ để thấy đƣợc kết quả. Nếu nhƣ ban lãnh đạo chờ đợi đến khi công việc hoàn thành mới đƣa ra các biện pháp khen thƣởng thì quá chậm chễ, điều này dễ gây tâm lý chán nản của ngƣời lao động. Thay vào đó, nếu nhƣ ban lãnh đạo có những động thái ghi nhận kịp thời những đóng góp của ngƣời lao động (có thể là thƣ tay, thƣ điện tử, thƣởng nóng trực tiếp…), việc này sẽ có ý nghĩa động viên kịp thời, cổ vũ
86
tinh thần của ngƣời lao động. Mặc dù, DN đã đƣa ra chính sách khen thƣởng rất cụ thể về vật chất, tuy nhiên lại thiếu đi sự động viên về tinh thần, cũng nhƣ sự truyền lửa trong công việc của ban lãnh đạo, điều này đã dẫn đến thái độ hờ hững của ngƣời lao động trong việc thực hiện các hoạt động đề xuất ý tƣởng Kaizen.
4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel Bƣu chính Viettel
Để việc áp dụng các hoạt động QTTG tại Bƣu chính Viettel đạt hiệu quả cao, ngoài việc thực hiện đồng bộ các giải pháp ngƣời nghiên cứu đề xuất, thì DN cần có quy trình triển khai QTTG khoa học và hiệu quả. Qua thực trạng áp dụng QTTG tại Bƣu chính Viettel, ngƣời nghiên cứu tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia QTTG hàng đầu Việt Nam nhằm đƣa ra các đặc trƣng của DN để tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn phù hợp. Từ đó, ngƣời nghiên cứu tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của TS Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, để đƣa vào áp dụng tại Bƣu chính Viettel.
87
Hình 4.2. Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Quá trình triển khai QTTG vào DN thông qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan:
Từ mô hình chúng ta có thể thấy, việc xây dựng quy trình thực hiện các hoạt động QTTG (cụ thể là các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan) cần kết hợp song song với việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra chất lƣợng thực hiện các hoạt động trên. Việc xây dựng đƣợc bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiểm tra ngay từ giai đoạn đầu tiên sẽ giúp cho các hoạt động QTTG đƣợc triển khai dễ dàng, đồng bộ và nhất quán ngay từ những bƣớc đầu tiên.
88
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG tại một bộ phận
Tại giai đoạn này, bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã đƣợc xây dựng tại giai đoạn một sẽ đƣợc áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp. Mọi hoạt động QTTG của bộ phận thử nghiệm sẽ đƣợc thực hiện, kiểm tra và đánh giá theo đúng bộ quy trình, tiêu chí kiểm tra đã xây dựng. Mục đích của giai đoạn này là đánh giá mức độ phù hợp của bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đối với thực tiễn tại DN thông qua việc đánh giá hiệu quả thực tế mà các hoạt động QTTG mang lại cho bộ phận thử nghiệm đó. Kết thúc giai đoạn hai sẽ có hai trƣờng hợp xảy ra:
Trƣờng hợp 1: Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả cao, điều đó chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực tiễn của DN. Quá trình triển khai áp dụng sẽ đƣợc chuyển sang gia đoạn 3: áp dụng cho toàn doanh nghiệp.
Trƣờng hợp 2: Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả thấp, điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù sản xuất và kinh doanh của DN. Khi đó quy trình triển khai áp dụng QTTG cần quay về giai đoạn 1: Cải tiến bộ quy trình và tiêu trí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệp thu đƣợc trong quá trình áp dụng thử nghiệm. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ đƣợc tái áp dụng thử tại bộ phận đó, nghĩa là tái thực hiện lại giai đoạn 2. Chu trình này sẽ kết thúc khi hiệu quả đạt đƣợc tại giai đoạn 2 cao, có thể chuyển tiếp sang gian đoạn 3.
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng QTTG trên toàn doanh nghiệp
Tại giai đoạn này, các hoạt động QTTG sẽ đƣợc triển khai đồng bộ và đồng nhất theo bộ quy trình thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi DN.
89
Trong phần này, ngƣời nghiên cứu đã trình bày quy trình đề xuất triển khai áp dụng QTTG theo ba giai đoạn chính, giúp giải quyết các vấn đề mà Bƣu chính Viettel đang gặp phải trong quá trình áp dụng QTTG. Tuy nhiên, để việc áp dụng QTTG thành công trong DN, thì có rất nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả quy trình triển khai áp dụng. Trong đó có các yếu tố lớn là: sự tham gia của ngƣời lao động, sự cam kết của ban lãnh đạo, chính sách khuyến khích, hoạt động đào tạo,… bởi vậy doanh nghiệp cần tiến hành giải quyết đồng bộ tất cả các giải pháp, cũng nhƣ thực hiện triển khai QTTG theo quy trình phù hợp nhằm đạt hiệu quả tối đa trong các hoạt động QTTG.
90
KẾT LUẬN (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quản trị tinh gọn đã đƣợc biết đến và áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng là sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản mà tiêu biểu là các tập đoàn kinh tế lớn nhất thế giới nhƣ là sự thành công của Toyota. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng nhƣ cách thức áp dụng QTTG vào trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi vào chủ đề này cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho các doanh nghiệp dịch vụ, thƣơng mại. Nhận thấy để đóng góp một phần thiết thực giúp DN tìm đƣợc hƣớng đi mới và phát triển mạnh mẽ hơn tôi đã nghiên cứu và chọn đề tài: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel”.
Thực hiện luận văn này, tôi đã xây dựng sơ đồ phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể với ba bƣớc dựa trên phƣơng pháp thực chứng. Bƣớc một bao gồm quá