Bƣu chính Viettel
Để việc áp dụng các hoạt động QTTG tại Bƣu chính Viettel đạt hiệu quả cao, ngoài việc thực hiện đồng bộ các giải pháp ngƣời nghiên cứu đề xuất, thì DN cần có quy trình triển khai QTTG khoa học và hiệu quả. Qua thực trạng áp dụng QTTG tại Bƣu chính Viettel, ngƣời nghiên cứu tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia QTTG hàng đầu Việt Nam nhằm đƣa ra các đặc trƣng của DN để tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn phù hợp. Từ đó, ngƣời nghiên cứu tiến hành lựa chọn mô hình triển khai áp dụng QTTG cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của TS Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, để đƣa vào áp dụng tại Bƣu chính Viettel.
87
Hình 4.2. Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Quá trình triển khai QTTG vào DN thông qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan:
Từ mô hình chúng ta có thể thấy, việc xây dựng quy trình thực hiện các hoạt động QTTG (cụ thể là các hoạt động 5S, Kaizen, Quản lý trực quan) cần kết hợp song song với việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra chất lƣợng thực hiện các hoạt động trên. Việc xây dựng đƣợc bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiểm tra ngay từ giai đoạn đầu tiên sẽ giúp cho các hoạt động QTTG đƣợc triển khai dễ dàng, đồng bộ và nhất quán ngay từ những bƣớc đầu tiên.
88
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG tại một bộ phận
Tại giai đoạn này, bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã đƣợc xây dựng tại giai đoạn một sẽ đƣợc áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp. Mọi hoạt động QTTG của bộ phận thử nghiệm sẽ đƣợc thực hiện, kiểm tra và đánh giá theo đúng bộ quy trình, tiêu chí kiểm tra đã xây dựng. Mục đích của giai đoạn này là đánh giá mức độ phù hợp của bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đối với thực tiễn tại DN thông qua việc đánh giá hiệu quả thực tế mà các hoạt động QTTG mang lại cho bộ phận thử nghiệm đó. Kết thúc giai đoạn hai sẽ có hai trƣờng hợp xảy ra:
Trƣờng hợp 1: Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả cao, điều đó chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực tiễn của DN. Quá trình triển khai áp dụng sẽ đƣợc chuyển sang gia đoạn 3: áp dụng cho toàn doanh nghiệp.
Trƣờng hợp 2: Việc triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả thấp, điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù sản xuất và kinh doanh của DN. Khi đó quy trình triển khai áp dụng QTTG cần quay về giai đoạn 1: Cải tiến bộ quy trình và tiêu trí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệp thu đƣợc trong quá trình áp dụng thử nghiệm. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ đƣợc tái áp dụng thử tại bộ phận đó, nghĩa là tái thực hiện lại giai đoạn 2. Chu trình này sẽ kết thúc khi hiệu quả đạt đƣợc tại giai đoạn 2 cao, có thể chuyển tiếp sang gian đoạn 3.
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng QTTG trên toàn doanh nghiệp
Tại giai đoạn này, các hoạt động QTTG sẽ đƣợc triển khai đồng bộ và đồng nhất theo bộ quy trình thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi DN.
89
Trong phần này, ngƣời nghiên cứu đã trình bày quy trình đề xuất triển khai áp dụng QTTG theo ba giai đoạn chính, giúp giải quyết các vấn đề mà Bƣu chính Viettel đang gặp phải trong quá trình áp dụng QTTG. Tuy nhiên, để việc áp dụng QTTG thành công trong DN, thì có rất nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả quy trình triển khai áp dụng. Trong đó có các yếu tố lớn là: sự tham gia của ngƣời lao động, sự cam kết của ban lãnh đạo, chính sách khuyến khích, hoạt động đào tạo,… bởi vậy doanh nghiệp cần tiến hành giải quyết đồng bộ tất cả các giải pháp, cũng nhƣ thực hiện triển khai QTTG theo quy trình phù hợp nhằm đạt hiệu quả tối đa trong các hoạt động QTTG.
90
KẾT LUẬN
Quản trị tinh gọn đã đƣợc biết đến và áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng là sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản mà tiêu biểu là các tập đoàn kinh tế lớn nhất thế giới nhƣ là sự thành công của Toyota. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng nhƣ cách thức áp dụng QTTG vào trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi vào chủ đề này cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho các doanh nghiệp dịch vụ, thƣơng mại. Nhận thấy để đóng góp một phần thiết thực giúp DN tìm đƣợc hƣớng đi mới và phát triển mạnh mẽ hơn tôi đã nghiên cứu và chọn đề tài: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel”.
Thực hiện luận văn này, tôi đã xây dựng sơ đồ phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể với ba bƣớc dựa trên phƣơng pháp thực chứng. Bƣớc một bao gồm quá trình thu thập, nghiên cứu cơ sở lý thuyết bên cạnh với khảo sát thực tế tại DN, kết hợp với phỏng vấn chuyên gia. Bƣớc hai, tôi tiến hành xử lý, phân tích thông tin thu thập đƣợc, từ đó nêu ra vấn đề. Bằng cách sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả, tôi đã tìm các nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề. Sau cùng tôi đƣa ra các giải pháp và kiểm tra tính thực tiễn, khả thi của giải pháp với các chuyên gia trong và ngoài DN để đi đến kết luận.
Luận văn đã hệ thống hóa tƣơng đối đầy đủ lý thuyết cơ bản về quản trị tinh gọn: định nghĩa, các công cụ và phƣơng pháp bên trong cũng nhƣ cách thức triển khai cho DN trong chƣơng một và chƣơng hai. Tại chƣơng ba tôi đã giới thiệu sơ lƣợc về DN, thực trạng về tình hình áp dụng QTTG tại DN. Thông qua phân tích kết quả điều tra khảo sát, tôi rút ra các nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động QTTG chƣa hiệu quả tại DN.
91
Qua các thông tin thu thập đƣợc tại thực tiễn, sử dụng phƣơng pháp phân tích khoa học (phƣơng pháp phân tích nhân quả -5 whys) và phỏng vấn một số chuyên gia trong và ngoài DN, tôi đã xây dựng đƣợc một sơ đồ cây gồm 6 lớp phân tích các nguyên nhân lý giải vì sao QTTG vẫn chƣa đƣợc áp dụng hiệu quả tại DN, trong đó các nguyên nhân chính nằm ở lớp cuối cùng bao gồm cả nguyên nhân đến từ phía bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Dựa trên các nguyên nhân cốt lõi đó, tôi đã mạnh dạn đề xuất một vài giải pháp giải quyết các nguyên nhân chính đã nêu.
Tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel, ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên cần phải nhận thức rõ ràng về QTTG cũng nhƣ lợi ích của nó mang lại. Đồng thời DN nên hợp tác với các trƣờng đại học, cao đẳng, cũng nhƣ các tổ chức, trung tâm hỗ trợ, các chuyên gia đào tạo kinh doanh trong việc tuyên truyền, quảng bá để phát triển một cộng đồng sản xuất tinh gọn lớn mạnh hơn. Bên cạnh đó, để áp dụng thành công các công cụ của QTTG, trƣớc tiên DN cần thiết kế chiến lƣợc dài hạn với dự trù các nguồn lực nhƣ nguồn vốn, nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo quá trình thực hiện dự án; đồng thời ban lãnh đạo của DN cần có sự quan tâm hơn nữa, chú trọng vào công tác kiểm tra, giám sát để việc áp dụng và thói quen “tinh gọn” đi vào nề nếp, tạo tiền đề cho triển khai sâu rộng hơn các công cụ khác của QTTG.
Qua việc lựa chọn nghiên cứu cụ thể một doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời tiến hành khảo sát thêm một số doanh nghiệp khác trong cùng ngành để có đƣợc những đánh giá khách quan hơn. Tôi đã phân tích và chỉ ra đƣợc một số nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến hiệu quả áp dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh của DN, đồng thời cũng đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp khắc phục. Bên cạnh các kết quả đạt đƣợc nêu trên, do thực hiện trong thời gian ngắn, luận văn không tránh khỏi một số hạn chế nhƣ: mẫu khảo sát các doanh nghiệp cùng ngành còn nhỏ, thiếu các phân tích mang tính định lƣợng
92
(chƣa có phân tích về kết quả thực hiện tại DN). Với những kết quả đạt đƣợc của luận văn này, tôi hy vọng rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ vào việc hình thành cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo.
93
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt nam – Đường tới thành công. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Jeffrey K. Liker, 2013. Phương thức Toyota. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
3. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 26, trang 262-270. 4. Mekong Capital, 2004. Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
5. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013. Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt nam - Thực trạng và khuyến nghị. Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 29 (Số 1), trang 23-31. 6. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 8 - tháng 12/2010, trang 41-48.
7. Trần Thị Tuyết Phƣơng, 2008. Steppes for implementing Lean, difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam. Case study: Fujikura Vietnam company. Khoa Quản lý công nghiệp, Trƣờng Đại học Bách khoa, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tiếng nƣớc ngoài
8. Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010.
94
9. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six sigma quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 – 281.
10.Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 – 23
11.Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 Iss: 8, pp.959 – 978
12.Nguyen, D.M, 2011. Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant. Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and Economics Joint Conference (NAMEJC 2011). Chungnam University, Republic of Korea. (Chungnam 2011, Oct).
13.Nguyen, D.M., 2009. Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile Plants. International Journal of Simulation Modeling (Vol. 8, Number 2; 2009, June)
14.Nguyen, D.M, 2009. Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis”. Journal of Japan Society for Information and Management. 15. Nguyen, D.M, 2009. The Empirical Process Design in Japanese
Automobile Manufacturing Plants. Ph.D. Dissertation, Nagoya University, 2009.
16.Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou,
International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol 1, No 2,6/2010, pp: 220-225.
PHỤ LỤC
PHIẾU KHẢO SÁT VỀ ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
Thƣa Quý Anh/ Chị,
Để phục vụ cho luận văn nghiên cứu “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel” , ngƣời thực hiện nghiên cứu đƣa ra phiếu điều tra này để thu thập thông tin về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng Công ty. Với mục tiêu xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty.
Anh/ Chị vui lòng trả lời phiếu điều tra dƣới đây về tình hình triển khai các hoạt động quản trị tinh gọn nhƣ 5S, Kaizen – cải tiến liên tục, quản lý trực quan … mà Tổng Công ty đang áp dụng.
1. GIỚI THIỆU VỀ NỘI DUNG ĐIỀU TRA: 1.1 Phƣơng pháp 5S:
5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Trong tiếng Việt, 5S đƣợc dịch là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
Seiri (Sàng lọc) là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị cần thiết và
không cần thiết. Từ đó di dời hoặc thanh lý các vật dụng, tài liệu, thiết bị không cần thiết ra khỏi nơi làm việc nhằm tạo nên một môi trƣờng làm việc khoa học.
Seiton (sắp xếp) là hoạt động tổ chức, sắp xếp các vật dụng, tài liệu, thiết bị tại
nơi làm việc theo trật tự gọn gàng, khoa học sao cho dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy ra, dễ trả lại.
Seiso (Sạch sẽ) là hoạt động làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Seiso bao
gồm các hoạt động nhƣ lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc.
Seiketsu (săn sóc): là hoạt động kiểm tra, đánh giá và duy trì các hoạt động sàng
lọc, sắp xếp, sạch sẽ hàng ngày.
Ví dụ về hoạt động seiketsu: - Kiểm tra 5S hàng ngày - Lập tiêu chí đánh giá 5S - Lập ban đánh giá 5S
Shitsuke (sẵn sàng): là hoạt động xây dựng ý thức cho ngƣời lao động về việc
rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hiện 5S tại nơi làm việc.
1.2 Hoạt động Kaizen (Cải tiến liên tục)
Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. Thực hiện kaizen nghĩa là thực hiện cải tiến
không ngừng để nâng cao hiệu quả công việc, học tập. Cải tiến kaizen là những cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc đƣợc thực hiện hàng ngày có thể đƣợc sáng tạo ra bởi bất cứ ai,
ở bất cứ đâu, tại bất cứ thời điểm nào Các công cụ thực hiện kaizen:
- Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến kaizen (KSS) là một hệ thống bao gồm các quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên tham gia đế xuất ý tƣởng cải tiến.
- Nhóm quản lý chất lƣợng (QCC – Quality Control Circle) là hoạt động của các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và quản lý tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản lý chất lƣợng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại DN.
- Bảy công cụ thống kê trong cải tiến (SPC – Statistic Process Control) là các phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định cải
tiến, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
- PDCA: Plan- Do- Check- Act (lập kế hoạch – thực hiện - kiểm tra – khắc phục)
- SDCA: Standard- Do- Check- Act (tiêu chuẩn hóa – thực hiện – kiểm tra – khắc phục)
1.3 Hoạt động quản lý trực quan:
Quản lý trực quan (Mieruka) là hoạt động quản lý công việc dựa trên các dữ liệu
đƣợc hiển thị trực quan bằng hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu.
Quản lý trực quan bao gồm ba nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác và dễ thay đổi.
2. NỘI DUNG ĐIỀU TRA Hƣớng dẫn trả lời các câu hỏi:
- Điền những thông tin cần thiết vào phần “ Thông tin chung”
- Trả lời câu hỏi bằng cách đánh dấu “ x” vào các ô tƣơng ứng với mức độ dánh giá từ 1 đến 5 với từng hạng mục câu hỏi.
Ý nghĩa của thang đánh giá:
Đánh giá
1 2 3 4 5
Hoàn toàn không
đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
2.1 Thông tin chung:
Họ và tên ngƣời đƣợc điều tra: ...
Chức danh: ...
Phòng: ……… ...