Quản trị tinh gọn tại công ty truyền tải điện 1 tổng công ty truyền tải điện quốc gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - NGUYỄN VĂN DƢƠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - NGUYỄN VĂN DƢƠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ THỊ ĐÔNG Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôixin cam đoan, luận văn “Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng cơng ty Truyền tải điện Quốc gia” cơng trình nghiên cứu riêng Các nội dung nghiên cứu kết trình bày luận văn trung thực, rõ ràng Những kết luận khoa học luận văn chƣa đƣợc công bố cơng trình khác Luận văn “Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” đƣợc tác giả thực tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp 3B Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội khóa học 2014 – 2016 Nội dung nghiên cứu luận đƣợc sử dụng luận văn đƣợc tác giả độc lập nghiên cứu dƣới hƣớng dẫn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội Tác giả cam đoan nội dung luận luận văn trung thực chƣa đƣợc nghiên cứu cơng trình khác LỜI CẢM ƠN Sau khóa đào tạo thạc sỹ việc học viên có trách nhiệm hồn thiện luận văn quan trọng, đánh dấu ghi nhận kết thu đƣợc học viên trình học tập, nghiên cứu giảng đƣờng nhƣ tiếp xúc thực tế Là học viên khóa đào tạo Quản trị Cơng nghệ Phát triển doanh nghiệp 3B Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả nhận thức rõ đƣợc vai trò nhiệm vụ cơng tác học tập nghiên cứu Trƣờng Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày 40 năm phát triển với thành đƣợc ghi nhận công tác nghiên cứu, giảng dạy hợp tác với trƣờng quốc tế, đào tạo nguồn nhân lực có chất lƣợng cao giàu nhiệt huyết Cùng với đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm hun đúc truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho lớp học viên sau Do đó, để hồn thành luận văn thạc sỹ mình, ngồi nỗ lực thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tận tình đội ngũ giáo giảng viên đồng hành khóa đào tạo Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp 3B cung cấp kiến thức quan trọng Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn tác giả thực luận văn – nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết kiến thức quý báu để tác giả hồn thành luận văn Ngồi ra, tác giả xin cảm ơn đồng nghiệp Công ty truyền tải điện 1, Truyền tải điện Hà Nội dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến nhƣ tham gia vấn, trả lời khảo sát để tác giả có đƣợc luận đáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn Kết nghiên cứu thực luận văn nhiều thiếu sót hạn chế kiến thức kinh nghiệm, tác giả mong nhận đƣợc góp ý Quý thầy cô bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm hồn thiện cơng tác học tập, nghiên cứu MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iii DANH MỤC BIỂU ĐỒ .iv PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .6 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận công cụ quản trị tinh gọn 1.2.1 Quá trình hình thành phát triển .8 1.2.2 Khái niệm .10 1.2.3 Mục tiêu quản trị tinh gọn 10 1.2.4 Lợi ích đạt đƣợc doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 12 1.3 Các công cụ phƣơng pháp quản trị tinh gọn 14 1.3.1 Nhận diện lãng phí 14 1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work) 16 1.3.3 Áp dụng linh hoạt 17 1.3.4 Làm từ đầu .17 1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) .18 1.3.6 Just-In-Time – JIT 18 1.3.7 Phƣơng pháp 5S 20 1.3.8 Cải tiến liên tục – Kaizen .24 1.3.9 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) 28 1.3.10 Bảo trì suất tồn diện (Total productive maintenance – TPM) 29 1.3.11 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 31 1.4 Triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 31 1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 34 1.6 Tƣ quản trị tinh gọn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam 35 1.6.1 Tƣ Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” .36 1.6.2 Động lực áp dụng trì việc áp dụng theo triết lý tƣ quản trị tinh gọn doanh nghiệp/ tổ chức .38 1.6.3 Quản trị “tâm thế” 39 CHƢƠNG PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43 2.1 Quy trình nghiên cứu 43 2.2 Thiết kế nghiên cứu 44 2.3 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát 44 2.3.1 Mục đích điều tra khảo sát 44 2.3.2 Thời gian, địa điểm thực nghiên cứu .45 2.3.3 Phƣơng pháp thu thập số liệu 45 2.3.4 Quy trình điều tra, khảo sát .47 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VÀ CÁC ĐIỀU KIỆN CĨ SẴN ĐỂ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 49 3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Truyền tải điện 49 3.1.1 Tổng quan tổ chức máy hoạt động 51 3.1.2 Mơ hình tổ chức máy nhân 52 3.1.3 Cơ chế quản lý Công ty 55 3.1.4 Công tác quản lý vận hành .55 3.2 Giới thiệu Truyền tải điện Hà Nội 58 3.2.1 Địa bàn quản lý Truyền Tải Điện Hà Nội 58 3.2.2 Quy mô quản lý vận hành 58 3.2.3 Mơ hình tổ chức .60 3.3 Điều tra TTĐ Hà Nội phân tích kết 60 3.4 Phân tích tìn ngun nhân gây chi phí lãng phí 68 3.4.1 Các yếu tố dẫn đến lãng phí .68 3.4.2 Mức độ nguyên nhân lãng phí tồn hoạt động sản xuất 70 3.4.3 Đánh giá hiểu biết phƣơng pháp quản trị tinh gọn .78 3.4.4 Các đánh giá khác 78 3.5 Các yếu tố sẵn có để áp dụng QTTG 79 3.5.1 Bản sắc văn hoá NPTPTC1 .79 3.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 82 3.5.3 Các nhóm giải pháp giảm thiểu, ngăn ngừa cố quản lý vận hành đƣợc áp dụng, triển khai để giảm chi phí, nâng cao hiệu 84 3.5.4 Cơng tác đào tạo 84 3.5.5 Các nhóm giải pháp quản trị đƣợc áp dụng để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 85 CHƢƠNG ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 88 4.1 Các giai đoàn triển khai thực áp dụng QTTG 88 4.1.1 Tổ chức lập kế hoạch 88 4.1.2 Chuẩn bị đánh giá .91 4.1.3 Phân tích đánh giá .96 4.2 Triển khai thực 97 4.2.1 Tổ chức thực áp dụng QTTG thí điểm vào phận TTĐ Hà Nội, đánh giá điều chỉnh giai đoạn áp dụng thí điểm 97 4.2.2 Triển khai nhân rộng mơ hình áp dụng QTTG tồn NPTPTC1 .98 4.2.3 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn cho NPTPTC1 98 4.3 Các điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn thành công 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt STT Nguyên nghĩa CNTT Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia QLĐT Quản lý đầu tƣ QLXD Quản lý xây dựng KH Kế hoạch KT Kỹ thuật NPTPTC1 (PTC1) Công ty Truyền tải điện 10 QTTG Quản trị tinh gọn 11 TTĐ Hà Nội Truyền tải điện Hà Nội 12 TC Tài i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Số hiệu Nội dung Trang Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen đổi 25 Bảng 3.1 Thống kê yếu tố nguyên nhân gây lãng phí quản trị, nhân lực 62 Bảng 3.2 Đánh giá theo mức độ lãng phí TTĐ Hà Nội 64 Bảng 3.3 Tổng hợp khảo sát mức độ hiểu biết QTTG 67 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp nhiện vụ giao để giảm chi phí lãng phí 71 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp loại lãng phí thời gian nguyên nhân 72 Bảng 3.6 Bảng tổng hợp loại lãng phí tri thức, nguồn nhân lực nguyên nhân 74 Bảng 3.7 Bảng tổng hợp loại lãng phí tƣ nguyên nhân 74 Bảng 3.8 Bảng tổng hợp loại lãng phí phƣơng pháp làm việc nguyên nhân 75 10 Bảng 3.9 Bảng tổng hợp loại lãng phí cơng nghệ ngun nhân 76 11 Bảng 3.10 Bảng tổng hợp loại lãng phí sở vật chất nguyên nhân 77 12 Bảng 4.1 Bảng tổng hợp loại lãng phí giải pháp loại bỏ chi phí lãng phí 92 13 Bảng 4.2 Bảng tổng hợp hệ thống tài liệu áp dụng QTTG tổ chức 97 ii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Số hiệu Nội dung Trang Hình 1.1 Mơ hình bƣớc thực QTTG 32 Hình 1.2 Sơ đồ nhà quản trị tinh gọn 33 Hình 1.3 Ảnh hƣởng chi phí lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển 37 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực luận văn 43 Hình 3.1 Địa bàn lƣới truyền tải điện Tỉnh thành Công ty Truyền tải điện quản lý 49 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Cơng ty Truyền tải điện 54 Hình 3.3 Sơ đồ lƣới điện Truyền tải điện Hà Nội quản lý, vận hành 59 Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức Truyền tải điện Hà Nội 60 Hình 3.5 Giá trị cốt lõi 5T Công ty Truyền tải điện 81 10 Hình 4.1 Các giai đoạn thực triển khai áp dụng QTTG 88 11 Hình 4.2 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn 99 iii DANH MỤC BIỂU ĐỒ STT Số hiệu Nội dung Trang Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị TTĐ Hà Nội đạt hiệu 61 Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị TTĐ Hà Nội đạt hiệu 62 Biểu đồ 3.3 Giải pháp áp dụng QTTG thành công 68 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nhân TTĐ Hà Nội 82 Biểu đồ 3.5 Cơ cấu trình độ nhân lựcTTĐ Hà Nội 83 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu độ tuổi nhân lựcTTĐ Hà Nội 83 iv PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết đềtài Công ty Truyền tải điện doanh nghiệp nhà nƣớc, thành viên trực thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.Hoạt động lĩnh vực quản lý vận hành lƣới truyền tải điện địa bàn 27/28 tỉnh thành miền Bắc từ đèo Ngang trở ra; Mục tiêu hoạt động Công ty Truyền tải điện làđảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho hoạt động kinh tế, trị, xã hội, an ninh, quốc phòng thị trƣờng điện Việt Nam Trong thời kỳ nay, Việt Nam ký kết gia nhập hàng loạt hiệp định thƣơng mại tự nhƣ TPP, AFTA , từ dẫn đến việc cơng ty quốc doanhsẽ phải thay đổi phƣơng thức kinh doanh độc quyền, lĩnh vực điện năng, công ty nƣớc đối mặt với nhiều cạnh tranh từ đối thủ đến từ quốc gia có kinh tế phát triển, cơng nghệ cao, phƣơng pháp quản trị đại Trong năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Truyền tải điện chuyển dịch theo lộ trình phát triển thị trƣờng điện, phải tuân thủ theo quy luật thị trƣờng cung cầu, canh tranh, lợi nhuận, chất lƣợng cung cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh tăng suất lao động nhiệm vụ cấp bách trƣớc mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thƣờng xuyên, lâu dài Việc nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, tăng suất lao động phải đƣợc thực đồng với chƣơng trình, kế hoạch đề án lớn đƣợc triển khai xây dựng, đảm bảo kết hợp hài hòa đầu tƣ phát triển theo chiều rộng, tạo nên lực sản xuất phát triển theo chiều sâu để nâng cao hiệu chất lƣợng.Các mục tiêu đề phải phù hợp với thực tiễn, đồng thời có tham chiếu quốc tếso sánh, đánh giá, có tác dụng thúc đẩy đổi toàn diện hệ thống quản trị quản lý điều hành sản xuất kinh doanh tồn cơng ty Với mục tiêu xây dựng hệ thống lƣới truyền tải điện Quốc gia đồng bộ, đại, đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định đáp ứng mục tiêu đề cần phảinâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, tăng suất lao, sử dụng hợp lý nguồn lực, sản xuất kinh doanh có lãi, bảo tồn phát triển vốn, tích lũy để đầu tƣ phát triển, xây dựng mơ hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp, hiêu cao, tham gia chuẩn bị điều kiện cần thiết đáp ứng cấp độ thi trƣờng điện Vì thế, việc nghiên cứu áp dụng phƣơng pháp quản trị sản xuất cách khoa học, giúp giảm chi phí lãng phí Cơng ty Truyền tải điện cần thiết để trì phát triển đáp ứng mục tiêu ngắn hạn dài hạn đề ra, đặc biệt làtiếntớihộinhậpthịtrƣờngđiện quốctế Trong lý thuyết quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị tinh gọn phƣơng pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm lãng phí q trình sản xuất kinh doanh thơng qua công cụ phƣơng pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ giúp doanh nghiệp nâng cao suất lợi nhuận Việc áp dụng quản trị tinh gọn mang lại thành công cho hãng sản xuất hàng đầu giới nhƣ Toyota, Nissan, General Motors hay nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Wal-Mart quản trị tinh gọn (Lean Management) Sự khác biệt quản trị tinh gọn trọng đến tƣ quản trị - dùng trí tuệ ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Đặc biệt, quản trị tinh gọn, hƣớng tới mục tiêu hiệu kinh tế trọng đến tầm nhìn chiến lƣợc, văn hóa tổ chức thơng qua yếu tố chất lƣợng (Q-Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery), hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (E - Environment) hƣớng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate SocialResponsibility) Chính đặc điểm trên, quản trị tinh gọn trở thành tƣ duy, phƣơng pháp quản trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh kỷ XXI đƣợc nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công nhiều quốc gia giới; tạo khác biệt sản phẩm, lợi cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thơng qua cắt giảm lãng phí tận dụng tối đa hiệu nguồn lực Từ hiệu vƣợt trội áp dụng vào sản xuất kinh doanh, quản trị tinh gọn đƣợc nƣớc mở rộng ứng dụng lĩnh vực khác nhƣ sản xuất sản phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế tốn, thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trƣờng, nguồn nhân lực hay dịch vụ ngân hàng, siêu thị bán lẻ … Vớitínhƣuviệtcao,quảntrịtinhgọnsẽmởramộthƣớngđimớitrongtƣduy quản lý điều hành hoạt động cho doanh nghiệp Việt Nam, để giúp doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh đƣợc với doanh nghiệp quốc tế thời kỳ hội nhập, có Cơng ty Truyền tải điện Đó lý tác giả chọn đề tài “Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” làm đề tài luận văn thạc sĩ Các kết nghiên cứu hữu ích cho Cơng ty Truyền tải điện 1, giúp giảm chi phí lãng phí, qua làm tăng lợi nhuận cho Côngty Đề tài tập trung trả lời câu hỏi sau: lý thuyết công cụ Quản trị tinh gọn cần đƣợc triển khai nhƣ sản xuất Công ty Truyền tải điện Mục đích nhiệm vụ nghiêncứu a, Mục đích luận văn Mục đính nghiên cứu nhằm nhận dạng loại chi phí lãng phí hoạt động sản xuất truyền tải điện đề xuất giải pháp để loại bỏ lãng phí thơng qua việc áp dụng quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện - Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia b, Nhiệm vụ nghiên cứu Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ sở lý luận quản trị tinh gọn Việt Nam Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng loại lãng phí hoạt động sản xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đƣờng dây truyền tải điện điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện Thứ ba, luận văn đƣa số giải pháp để áp dụng QTTG nhằm khắc phục loại lãng phí hoạt động sản xuất truyền tải điện Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải Quốc gia Hệ thống hóa cập nhật kiến thức lý luận QTTG Thế giới Việt Nam, sở phát triển vận dụng cho trƣờng hợp Công ty PTC1 công ty 100% vốn nhà nƣớc, hoạt động lĩnh vực truyền tải điện Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu hoạt động sản xuất truyền tải điện Công ty PTC1 thông qua khảo sát thực tế hoạt động nhận diện loại lãng phí Cơng ty.Từ lý luận kết phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu hoạt động động sản xuất lĩnh vực truyền tải điện Công ty Để thực nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiên cứu: Tính ƣu việt QTTG doanh nghiệp đƣa giải pháp áp dụng vào Cơng ty PTC1, hoạt động lĩnh vực truyền tải điện nhƣ nào? Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu: a, Đốitƣợngnghiêncứu: Đối tƣợng nghiên cứu luân quản trị tinh gọn cácCông ty truyền tải điện b, Phạm vi nghiêncứu - Tập trung quản lý kỹ thuật, quản trị công nghệ quản trị hoạt động sản xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đƣờng dây truyền tải điện Công ty Truyền tải điện - Phạm vi nghiên cứu không gian: nghiên cứu, khảo sát đƣợc tiến hành Truyền tải điện Hà Nội (số 5, phố Lƣơng Yên- Hai Bà Trƣng – HàNội) Công ty Truyền tải điện 1(số 15, phố Cửa Bắc- Ba Đình – HàNội); - Phạm vi nghiên cứu thời gian: Từ năm 2014 đến năm2016 Những đóng góp luận văn - Đóng góp bật luận văn nêu lên nhận diện loại lãng phí q trình hoạt động sản xuất truyền tải điện Cơng ty PTC1 từ đƣa phƣơng án áp dụng QTTG cho hệ thống để giúp hoạt động hiệu Đóng góp đƣợc thể nội dung cụ thể nhƣ sau: Làm rõ lý luận khái niệm QTTG, hệ thống cơng cụ áp dụng quy trình thực việc áp dụng cho doanh nghiệp Từ lý luận kết phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu hoạt động động sản xuất lĩnh vực truyền tải điện Công ty Từ thực trạng lĩnh vực hoạt động là:Vận hành bảo trì trạm biến áp; Hợp lý hóa chi phí bảo trì đƣờng dây truyền tải; Giảm chi phí thơng qua hƣớng dẫn thiết kế lƣới điện Tối ƣu hóa chi phí xây dựng đƣờng dây truyền tải, đề phƣơng án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG vào công đoạn nào, cụ thể triển khai thí điểm, mở rộng cơng đoạn khác, tiến tới tồn Cơng ty Nêu định hƣớng, mục tiêu, lộ trình đạt đƣợc việc áp dụng QTTG năm tới Kết cấu luận văn Phần mởđầu Chƣơng 1.Tổng quan tình hình nghiên cứu sở lý luận quản trị tinh gọn Chƣơng 2.Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3.Thực trạng lãng phí điều kiện có sẵn để áp dụng quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện Chƣơng 4.Đề xuất giải phápáp dụng Quản trị tinh gọn nhằm khắc phục lãng phí Cơng ty Truyền tải điện Kết luận CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong năm gần đây, sức ép từ cạnh tranh toàn cầu nhƣ hậu khủng hoảng kinh tế giới, kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, số lƣợng doanh nghiệp hoạt động hiệu không ngừng gia tăng Thực tế phản ánh tồn tại, hạn chế tƣ phƣơng pháp điều hành, quản trị doanh nghiệp Do vậy, khai thông tƣ quản trị mở đƣờng, tạo dƣ địa phát triển cho phƣơng pháp quản trị đại, khai thông phƣơng pháp mở đƣờng cho tăng suất chất lƣợng hiệu quả, từ đem lại phát triển bền vững Ngành điện nói chung truyền tải điện nói riêng ngành có vai trò quan trọng kinh tế đất nƣớc, đƣợc quan tâm Đảng – Nhà nƣớc cấp ngành, EVN đạt đƣợc số thành tựu định, đáp ứng đƣợc nhu cầu điện để giải tốt vấn đề an sinh xã hội, kinh tế, trị, cho mục tiêu phát triển đất nƣớc Trong năm tới, với sức ép hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu theo lộ trình phát triển thị trƣờng điện cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận, chất lƣợng cung cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh tăng suất lao động nhiệm vụ cấp bách trƣớc mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thƣờng xuyên, lâu dài để ngành điện nói chung truyền tải điện nói riêng phát triển bề vững Để đạt đƣợc nhiệm vụ mục tiêu đề ra, EVN triển khai nhiều nhóm giải pháp nhƣ:Tối ƣu hóa chi phí, nâng cao suất lao động, xây dựng triển khai thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp, 5S… Vậy tƣ nào, phƣơng pháp hiệu quả, làm để nâng cao suất lao động, chất lƣợng dịch vụ doanh nghiệp ln câu hỏi hóc búa Do tìm phƣơng pháp quản trị hiệu quả, giúp EVN, NPT, PTC1tạo nhều giá trị gia tăng, tối ƣu hóa chi phí tốn khó cáp bách cấp lãnh đạo Trên giới, quản trị tinh gọn (Lean management) tƣ phƣơng pháp quản trị đƣợc nhiều quốc gia doanh nghiệp phát triển thành công cách điều hành đất nƣớc tàm vĩ mô, vi mô Trên giới có nhiều nghiên cứu tính hiệu lợi ích QTTG lĩnh vực khác linh vực kinh tế- xã hội Hiện nay, nghiên cứu quản trị tinh gọn mơ hình phù hợp cho doanh nghiệp điện lực Việt Nam nói riêng doanh nghiệp lĩnh vực khác áp dụng hạn chế Một số đề tài liên quan đến hƣớng nghiên cứu bao gồm: * Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng(2010) “Áp dụng lean manufacturing Việt Nam thông qua số tình huống”, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, Số 8, tr.41- 48 Nhóm tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn ba doanh nghiệp Việt Nam để tìm khác biệt sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhóm tác giả đƣa mơ hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất xây dựng chuỗi giá trị tƣơng lai cho thân doanh nghiệp * Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing in a new plant of Ariston Vietnam”, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Bằng phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết thực tiễn, tác giả hệ thống số lý thuyết quản trị tinh gọn Đồng thời, dựa nhu cầu doanh nghiệp Ariston Việt Nam, tác giả thực nghiên cứu đề xuất kế hoạch áp dụng triển khai sản xuất tinh gọn nhà máy Do nghiên cứu sâu vào trƣờng hợp doanh nghiệp nên đề xuất tác giả chƣa thể ứng dụng doanh nghiệp khác * Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn công ty cổ phần ELCom”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả hệ thống đƣợc nội dung sản xuất tinh gọn Đồng thời, cách nghiên cứu thực trạng doanh nghiệp, tác giả phân tích loại lãng phí đề xuất công cụ phù hợp để cắt giảm loại lãng phí Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Đây trƣờng hợp nghiên cứu tình cụ thể doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông tin, chƣa phải nghiên cứu xây dựng mơ hình * Nguyễn Đăng Minh , (2015) “Quản trị tinh gọn Việt Nam – đƣờng tới thành công” , tác giả đƣa định nghĩa “tƣ QTTG “Made in Viêt Nam” tƣ quản trị tạo lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho DN, tổ chức cách dùng trí tuệ ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí tồn cách hữu hình hay vơ hình DN/ tổ chức Để cắt giảm chi phí lãng phí cần phát hiệnnhân dạng lãng phí, từ có phƣơng pháp quản trị khoa học để laoij bỏ loại lãng phí này” * Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn công tác khám bệnh tốn viện phí Bệnh viện Bạch Mai”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giảđã hệ thống đƣợc nội dung sản xuất tinh gọn lĩnh vực dịch vụ khám chữa bệnh Qua cách nghiên cứu thực trạng bệnh viện, tác giả phân tích loại lãng phí đề xuất cơng cụ phù hợp để cắt giảm loại lãng phí Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất số giải pháp nhằm giúp bệnh viện áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao chất lƣợng dịch vụ khám chữa bệnh Nhìn chung, Việt Nam, số lƣợng nghiên cứu quản trị tinh gọn hạn chế Hầu hết nghiên cứu thƣờng tập trung phân tích cơng cụ quản trị tinh gọn xây dựng kế hoạch áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất Tới nay, chƣa có tác giả nghiên cứu quản trị tinh gọn cho công ty lĩnh vực điện Việt Nam, đặc biệt lĩnh vực truyền tải Do đề tài “Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”vẫn có tính cấp thiết lý luận thực tiễn 1.2 Cơ sở lý luận công cụ quản trị tinhgọn 1.2.1 Quá trình hình thành phát triển Sau Thế chiến thứ 2, hàng loạt nhà sản xuất ô tô lớn giới nhƣ Ford, GM áp dụng mơ hình sản xuất hàng loạt (mass production) tính kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với điều kiện kinh doanh khác biệt Tại thời điểm đó, thị trƣờng tiêu thụ Toyota nhỏ nhƣng phải sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng Chính khó khăn thách thức tạo động lực cho nhà quản lý, kĩ sƣ Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu hoạt động Trải qua q trình tìm tòi, nghiên cứu học hỏi từ khắp cơng ty sản xuất giới, Toyota Nhật Bản dựa ý tƣởng cốt lõi Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn từ siêu thị Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota tiền đề lý thuyết mơ hình quản trị tinh gọn saunày Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất lần đầu sách “Cỗ máy làm thay đổi giới” (The machine that changed the world) Sau Toyota chứng minh đƣợc tính hiệu hệ thống sản xuất riêng mình, sản xuất tinh gọn dần đƣợc triển khai áp dụng công ty sản xuất hàng đầu giới, dẫn đầu nhà sản xuất ô tô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Ngày nay, sản xuất tinh gọn trở thành đề tài ngày đƣợc quan tâm nƣớc phát triển, nơi doanh nghiệp vừa nhỏ phát triển mạnh mẽ Trong sách “Cỗ máy làm thay đổi giới”, tác giả định nghĩa: “sản xuất tinh gọn” hệ thống phƣơng pháp đƣợc áp dụng doanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao suất lợi nhuận Đồng thời, tác giả khẳng định hệ thống sản xuất tinh gọn phát triển không doanh nghiệp sản xuất mà doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ thực tế chứng minh đƣợc tính hiệu áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn ngành dịch vụ giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến công ty dịch vụ từ dịch vụ công dịch vụ tƣ, lý thuyết sản xuất tinh gọn đãđƣợcnghiêncứuvàpháttriểnthànhmơhìnhquảntrịtinhgọn Mơ hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình lãng phí vơ hình), sau sử dụng cơng cụ vàphƣơng pháp khoa học để giảm thiểu tối đa hoạt động không tạo giá trị tăng thêm trình sản xuất kinh doanh doanhnghiệp 1.2.2 Kháiniệm Quản trị tinh gọn tƣ quản trị, xuất phát từ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn – phƣơng pháp đƣợc nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn giới áp dụng Quảntrịtinhgọncungcấpcáccôngcụ,phƣơngpháp(5S,Kaizen,Quảnlýtrực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc lãng phí tồn trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ tiến tới loại bỏ lãng phí để nâng caohiệuquảhoạtđộngcủamình.Đâylàtriếtlýquảnlýđãđƣợcnhiềudoanhnghiệp tiếng giới áp dụng thành công, điển hình nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda,Toyota,Nissan,GM,Ford…CácnhàbánlẻnhƣSevenEleven,Familymart Quảnt rịtinhgọnsẽgiúpdoanhnghiệpnhậndiệnvàloạitrừhiệuquảcácloạilãng phítrongcảsảnxuấtvàkinhdoanh.Đặtconngƣờilàmtrungtâmcủasựsángtạocải tiến, tạo mơi trƣờng lao động với tâm tốt làm việc hiệu làm việc cao Hệ thốngquảnlýnàysẽgiúpdoanhnghiệpsửdụngtốiƣucácnguồnlựcbaogồmcảcon ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian vốn, từ nâng cao hiệu sản xuất, kinh doanhcũngnhƣlợinhuậnchodoanhnghiệppháttriểnbềnvững.Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến phục vụ xác nhu cầu khách hàng đồng thời tăng suất giảm chi phí sản xuất Hiểu đƣợc khách hàng mong muốn, phản hồi điểm xuất phát quản trị tinh gọn Phƣơng pháp nàyđịnh hình giá trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc cách phân tích sản phẩm tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn kháchhàng 1.2.3 Mục tiêu quản trị tinhgọn Mục tiêu cốt lõi “quản trị tinh gọn” giảm thiểu tối đa loại lãng phí phát sinh q trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu nguồn lực sẵn có, gia 10 tăng chất lƣợng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn thúc đẩy văn hóasángtạochocơngty,nângcaotínhchunnghiệptrongmơitrƣờnglàmviệccho nhânviên,tăngmứcđộhàilòngvàlòngtrungthànhcủakháchhàng Theo báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production System)” nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, lợi ích sản xuất tinh gọn bao gồm:  Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất cung cấp dịch vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho trình sản xuất (set-up time) thời gianchuyểnđổiviệcsảnxuấtcácsảnphẩmkhácnhau(change-overtime)  Giảm thiểu lãng phí hữu hình vơ hình tồn kho q mức cần thiết, kể tồn kho bán thành phẩm dang dở công đoạn (WIP/ Work-InProcess)lẫnthànhphẩmnhờvậndụngnguyênlýJIT  Tận dụng thiết bị mặt bằng: Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trƣờng hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sảnxuấttrêncácthiếtbịhiệncó,đồngthờigiảmthiểuthờigiandừngmáy  Tăng khả đối ứng cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lựclên nguồn lực đầu vào (con ngƣời, thiết bị) trƣớc yêu cầu đa dạng củathị trƣờng.Khảnănggiaohàngđúnghạntheođócũngsẽđƣợcđảmbảo  Phế phẩm lãng phí: Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính năngtrênsảnphẩmvốnkhơngđƣợckháchhàngucầu  Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩavớiyêucầuvốnlƣuđộngíthơn  Năng suất lao động: Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác 11 khơng cầnthiết)  Sản lƣợng: Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, công ty gia tăng sản lƣợng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân cơng cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàngbán Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, có thể:  Giảmthờigiansảnxuấtchínhítnhất50%  Giảmchiphísảnxuấtdangdở(WIP)tới80%  Tiết kiệm mặt sản xuất máy khoảng 30% (đơi khi, nhiều 50%)  Tăngnăngsuấtítnhất30%(thậmchílàhơn100%trongmộtvàitrƣờnghợp)  Giảmchiphísảnxuấtchung 1.2.4 Lợiíchđạtđƣợckhidoanhnghiệpápdụngquảntrịtinhgọn Quản trị tinh gọn (QTTG) tƣ phƣơng thức quản trị tập trung vào việc giữ tăng doanh thu cách bền vững, đồng thời, tập trung tối đa việc cắt giảm chi phí lãng phí (lãng phí tƣ phƣơng pháp làm việc) thông qua công cụ QTTG nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, TPM, QTTG giúp DN giảm 50% thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sản xuất kinh doanh, 30% mặt sản xuất, tăng 30% suất lao động, đồng thời, bồi dƣỡng phát triển văn hóa DN Bởi vậy, tƣ quản trị tiên tiến đƣợc áp dụng phổ biến thành công nhiều nƣớc giới nhƣ Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Nhiều DN tiếng, điển hình nhà sản xuất nhƣ Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford; nhà bán lẻ lớn nhƣ Seven Eleven, Family Mart, Walmart, bệnh viện, trƣờng đại học nƣớc tiên tiến áp dụng thành công tƣ QTTG 12 Ở Việt Nam, QTTG đƣợc giới thiệu áp dụng năm gần đây, nhiên, số lƣợng DN tiếp cận áp dụng thành công QTTG chƣa nhiều Nguyên nhân khiến phƣơng pháp chƣa đƣợc triển khai hiệu DN Việt Nam, chƣa có mơ hình áp dụng QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam nên việc áp dụng phƣơng pháp QTTG Việt Nam máy móc mang tính hình thức cao Các DN phần lớn chƣa thấu hiểu sâu sắc chất phƣơng pháp nên áp dụng hoàn toàn lý thuyết chép cứng nhắc từ mơ hình thành cơng DN khác Bởi vậy, để áp dụng thành công phƣơng pháp quản trị này, trƣớc hết DN Việt Nam cần nắm vững chất triết lý QTTG trƣớc bắt tay vào triển khai thực tế Bên cạnh đó, DN nên bắt đầu với phƣơng thức đòi hỏi vốn đầu tƣ, đơn giản khả thi; khơng nên nóng vội việc áp dụng QTTG Đặc biệt, DN cần tìm cách thức riêng biệt để triển khai áp dụng QTTG DN Do đặc điểm phƣơng pháp nên dễ dàng thấy quản trị tinh gọn đƣợc sử dụng rộng rãi doanh nghiệp lắp ráp có quy trình nhân cơng lặp lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử ) Ở ngành cơng nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến suất sản xuất nhƣ chất lƣợng sản phẩm Do đó, việc cải tiến hệ thống loại bỏ đƣợc nhiều lãng phí vàbất hợp lý xảy sản xuất, vận hành Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên đặc biệt thích hợp cho cơngty chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trịtinh gọn thích hợp cho ngành có chiến lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳsảnxuấttớimứctốithiểuđểtạođƣợcthếmạnhtrongcạnhtranhchocôngty Việc áp dụng 5S Kaizen đƣợc áp dụng cho phòng ban cách linh hoạt Các công cụ giúp phân loại hiệu vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc nhân viên cho tiết kiệm mức khơng gian, 13 thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu trì trật tự ngăn nắp mơi trƣờng làm việc, nhờ đó, lãng phí bị loại bỏ nhƣ hỗ trợ cho hoạt động thơng suốtcủa tồn doanhnghiệp Từ lợi ích trên, thấy quản trị tinh gọn phƣơng pháp hữu ích đem lại hiệu to lớn lâu dài cho tất doanh nghiệp áp dụng thành cơng Trong áp lực cạnh tranh gia tăng sóng hội nhập, biến động nhanh mạnh kinh tế giới Việt Nam, đó, việc cần thiết cho doanh nghiệp nâng cao lực thân Và quản trị tinh gọn đƣợc xem nhƣ loại vũ khí hiệu để doanh nghiệp đứng vững giai đoạn khó khăn 1.3 Cáccơngcụvàphƣơngpháptrongquảntrịtinhgọn Điểm vƣợt trội quản trị tinh gọn so với phƣơng thức quản trị khác nằm chỗ: phƣơng pháp không bao gồm khái niệm triết lý quản lý, màcòn cung cấp loạt phƣơng pháp thực hành quản lý tốt công cụ làm việc hiệu quả, cho phép khái niệm triết lý đƣợc thực q trình điều hànhdoanhnghiệp.Baphƣơngphápcơbảnvàphổbiếnnhấttrongquảntrịtinhgọn 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) Mieraku (Quản lý trựcquan) 1.3.1 Nhận diện lãngphí Trong doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo giá trị gia tăng (value - added activities) Các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành sản phẩm mà khách hàng yêucầu Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng (nonvalue - added activities) Các hoạt động khơng cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm màkhách hàng mong muốn Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết đƣợc xem không tạo giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác lãng phí vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ nhƣ thử nghiệm kiểm tra nguyên vật liệu đƣợc xem lãng 14 phí chúng đƣợc loại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ khuyết tật Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities) Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng nhƣng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí đƣợc loại trừ lâu dài thay đổi khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng đƣợc giảm thiểu hoạt động sản xuất trở nên ổn định Vì vậy, hiểu lãng phí làm hao tổn thời gian, vật liệu nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm dịch vụ phục vụ cho kháchhàng.Kháchhànglàngƣờiquyếtđịnhgiátrịcủasảnphẩm,nếuhọkhôngmuốn chi trả cho phần hay tính năng, giá trị sản phẩm lãng phí.Bất doanh nghiệp tồn lãng phí hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc cần nhận thức đƣợc yếu tố làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố khơng làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng Để tìm loại bỏ yếu tố lãng phí sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịchToyotađãđƣara7loạilãngphícơbản.Tuynhiên,danhsáchnàyđãđƣợcđiều chỉnh mở rộng ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm loại lãng phísau:  Sản xuất dƣ thừa (Over-production): Sản xuất dƣ thừa tức sản xuất vƣợt định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lƣợng hàng tồnkho,thờigiansảnxuấtvàcácnguồnlựccủadoanhnghiệp  Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lƣợng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản tỷ lệ sản phẩm lỗi cao 15  Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi hỏng hóc dẫn tới lòng tin khách hàng Bên cạnh đó, cơng ty phải bỏ ra mộtlƣợngthờigianvàtiềnbạcnhấtđịnhđểgiảiquyếtvấnđề  Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức công ty sử dụng nhiều nguồn lực vào công đoạn sản xuất không cần thiết Điều xảy doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp sản xuất lỗi thời khơng có kế hoạch làm việc rõràng  Thao tác (Motion): Các thao tác khơng cần thiết xảy q trình sản xuất khơng hiệu quả, thiếu tiến trình quy chuẩn công tác đào tạo nhân viên chƣa Các thao tác đƣợc xem chi phí ẩn dokhơngphảidoanhnghiệpnàocũngcóthểpháthiệnđƣợcchúng  Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển đề cập chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sảnxuất…)  Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm việc chờ đợi Chờ đợi thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản phẩm xƣởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia công chế biến sản phẩm đƣợc tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân cơng khấu hao đơn vị sản phẩm bị tănglên Khảo sát Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) Anh Quốc công ty sản xuất đặc trƣng, hoạt động không tạo giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động doanh nghiệp Trung bình doanh nghiệp gây lãng phí lên đến 70%, doanh nghiệp hoạt động hiệu tạo 30% lãng phí nguồn lực Việc loại bỏ giảm thiểu liên tục loại lãng phí mục tiêu doanh nghiệp tiến hành quản trị tinhgọn 1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (StandardizedWork) Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi quy trình chuẩn, rõ ràng nội dung, trình tự, thời gian nhƣ tiêu chuẩn cho công đoạn: 16  Trình tự cơng việcchuẩn  Thờigianchuẩn,takttime,tầnsuấtđểmộtsảnphẩmđƣợclàmra  Mứctồnkhochuẩn:lƣợngngunliệucảtrongkhovàđangtrongcơngđoạn tốithiểuđểquytrìnhhoạtđộngởcƣờngđộmongmuốn Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban để trì kiểm sốt lƣợng hàng thành phẩm q trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc trì liên tục Kanban đƣợc sử dụng phổ biến phƣơng pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi phần sản xuất Cách sử dụng nhƣ tác dụng Kanban đƣợc miêu tả nhiều lần nhƣtrong tài liệu Hall (1981), Kimura Tereda (1981), Schonberger (1986) TronghệthốngKanban,mỗithẻđƣợcsửdụngnhƣmộtdấuhiệuđánhdấuchotừng phầncụthểngaytừđầudòngsảnxuất.Lƣợngcơngviệctrênthẻđƣợcxemlàlƣợng cơng việc tồn lại cần đƣợc giải ngay, sau hoàn thành, thẻ đƣợc gỡra 1.3.3 Áp dụng linhhoạt Trên thực tế, quy trình khơng thể áp dụng cách cứng nhắc trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo tình Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết xác cao, nhiên việc cập nhật thƣờng xuyên giúp gắn kết cải tiến liên tục với nhịp độ trình sản xuất 1.3.4 Làm từ đầu Quản trị tinh gọn hƣớng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực công nhân nhƣ phần cơng việc quy trình sản xuất Phƣơng châm “làm từ đầu” hay “chất lƣợng từ gốc” hàm ý yêu cầu chất lƣợng nên đƣợc đƣa vào quy trình sản xuất từ bƣớc để ngăn chăn điều kiện phát sinh sản phẩm lỗi, khuyết tật khơng đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát lỗi xuất Trong đó, Poka –Yoke cơng cụ, phƣơng pháp hiệu để ngăn ngừa lỗi xảy bất cẩn ngƣời, kiểm sốt sản phẩm q trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ khắc phục hết lỗi dây chuyền Việc kiểm tra đƣợc áp dụng cơng đoạn suốt quy trình 17 thƣờng đƣợc thực nhóm nhân viên chun mơn 1.3.5 Cơng cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hayPOKA-YOKE) Theo kết nghiên cứu, hài lòng khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất lƣợng sản phẩm Khách hàng khơng hài lòng với ngƣời bán hàng lúc mua hàng sau họ quên, nhƣng sản phẩm chất lƣợng họ ln cảm thấy khơng hài lòng nhìn thấy, sử dụng Do Chất lƣợng sản phẩm phải quan tâm số doanh nghiệp E-P giúp doanh nghiệpcảitiếnvƣợtbậcchấtlƣợngsảnphẩm.NếuápdụngE-Ptrongtừngthaotác, công đoạn sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót chất lƣợng sản phẩm rấtcao 1.3.6 Just-In-Time –JIT JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi đƣợc thực hành từ đầu năm 1970 Nó đƣợc phát triển hoàn thiện Ohno Taiichi Toyota, ngƣời mà đƣợc xem nhƣ cha đẻ JIT Taiichi Ohno phát triển triết học nhƣ phƣơng tiện nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng với thời gian nhanh Nhƣ vậy, trƣớc JIT đƣợc sử dụng không để giảm bớt hao phí sảnxuất mà chủ yếu để sản xuất hàng hóa cho hàng hóa đến tay khách hàng xác họ cầnđến Khái niệm Sản xuất Just-In-Time triết học quản lý tập trung vào loại trừ hao phí sản xuất việc sản xuất số lƣợng kết hợp thành phần chỗ vào thời điểm Mục đích JIT Là nhằm giảm thiểu hoạt động không gia tăng giá trị không di chuyển hàng tồn khu vực dây chuyền sản xuất nhƣ:  Thời gian sản xuất nhanhhơn  Thời gian giao hàng ngắnhơn  Sử dụng thiết bị hiệu quảhơn  Yêu cầu không gian nhỏhơn 18  Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấphơn  Chi phí thấp lợi nhuận caohơn Tại phải Just-in-time (JIT)? Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu xuống khâu dƣới tới khách hàng yêu cầu thực tế Một kế hoạch tổng thể đƣợc đƣa dựa yêu cầu chung Mỗi ngày, phận nhận kế hoạch sản xuất để sản xuất chi tiết mà khâu lắp ráp cần vài ngày sau Vì chuyển đổi sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn phổ biến Những thập niên 1970, phƣơng pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công đƣợc thay chƣơng trình kế hoạch cung ứng vật tƣ đƣợc vi tính hóa (MRP) Material Requirements Planning Một hệ thống MRP tốt nhiều theo dõi đƣợc hàng tồn, yêu cầu mua vật tƣ gửi kế hoạch cho xƣởng biết sản xuất Nhƣng có vài vấn đề lớn, vài chi tiết bị sót khơng nhập vàohệ thống chúng đƣợc sản xuất từ công đoạn qua công đoạn khác, sai sót bắt đầu tích lũy Hàng hƣ, máy không chạy đƣợc, chuyển đổi không theo kế hoạch, yếu tố bất ngờ sản xuất làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối tunglên Vào năm 1990s phần mềm phức tạp đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho tồn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) đƣợc phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lƣợng nhân Kết sau thời gian ngắn ngƣời sử dụng nhận thấy ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn lĩnh vực giao nhận hàng Chính hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất thiết lập khu vực sản xuất cho luồng nguyên liệu đƣợc đƣa vào sản xuất đƣợc thông suốt không bị cản trở, giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Điều yêu cầu khả năngcủacáctrạmlàmviệckhácnhaumànguyênliệuđiquatƣơngứngvàcânbằng cách xác nhƣ điểm “thắc cổ chai” dây chuyền sản xuất đƣợc loại trừ Cơ cấu bảo đảm nguyên liệu đƣợc gia công mà việc xếp hàng hay ngừng lạichờ 19 Khía cạnh quan trọng khác JIT việc sử dụng hệ thống “kéo - Pull” để di chuyển tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất Với hệ thống nhƣ vậy, yêu cầu công đoạn điều chỉnh sản lƣợng công đoạn trƣớc Vì JIT thật cần thiết để định nghĩa trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” lô từ công đoạn sang công đoạn kếtiếp Những nguyên lý JIT Toyota giới thiệu JIT vào năm 1950 tiếp tục cải tiến Just-in-time tuân thủ số nguyên tắc sau:  Không sản xuất trừ khách hàng đặthàng  Trung bình hóa u cầu khách hàng nhƣ nguồn lực trở nên trung bình hóa ổn định tồn nhà máy(Heijunka)  Tất công đoạn phải đƣợc thông tin nối với công cụ quản lý trực quan đơn giản –Kanban  Tối đa tính linh động nguồn lực máymóc 1.3.7 Phƣơng pháp5S Khái niệm 5S từ viết tắt từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu Shitsuke Đối với nƣớc châu Âu châu Mỹ, 5S đƣợc dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing Sustaining Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc Sẵnsàng 5S phƣơng pháp để tạo trì tổ chức, môi trƣờng làm việc hiệu suất cao, sẽ, an tồn 5S cơng cụ mang tính tảng bản, khác thƣờng kho vũ khí Lean Sigma sử dụng đo lƣờng, phân tích, cải thiện kiểm sốt q trình Mục đích 5S  Tạo nên trì mơi trƣờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng, xác hiệu vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, khohàng,ngunvậtliệuhaycácvịtríxungquanhnhƣsânbãi,chỗđểxe, 20  Đòi hỏi cam kết, nhận thức tham gia tất ngƣời từ Lãnh đạo ngƣời cơng nhân hoạt động 5S dành cho tất ngƣời không loại trừ cơngty Lợi ích áp dụng 5S  Tạoramộtmơitrƣờnglàmviệcthuậntiện,thoảimáichomọivịtrí  Giảm thiểu/loại bỏ lãng phí cơng đoạn cơng việc trình nhƣ rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ lỗi chủ quan conngƣời  Giảmthiểucácchiphíhoạtđộngtừđónângcaoƣuthếcạnhtranh  Với mơi trƣờng làm việc thơng thống khoa học, 5S giúp nâng caoan tồn sản xuất phòng ngừa rủi ro cách chủđộng  Ý thức làm việc lợi ích tập thể đƣợc nhận thức rõ nâng cao, tăngcƣờng tính đồn kết, gắn bó lãnh đạo nhân viên, nhân viên với nhân viên  Khuyến khích sáng tạo cải tiến CBCNV thông qua5S  Tạo dựng, củng cố nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp Công ty mắt kháchhàng Các bƣớc thực 5S Seiri - Sorting - Sàng lọc: giữ lại cần thiết, xác định nhân tố “tạo giá trị” - có ích, loại bỏ yếu tố gây lãng phí khơng có giá trị để tạo nhiều không gian cho sản xuất cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá triển khai Seri- Sàng lọc baogồm:  Lập kế hoạch tiến hành tổng vệ sinh địnhkỳ  Xây dựng tiêu chí phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết côngviệc  Xác định phân loại đồ vật cần thiết không cần thiết theo tiêu chí  Loại bỏ đồ vật khơng cần thiết khỏi nơi làmviệc  Xác định nguyên nhân khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ đồ vật không cần thiết nơi làmviệc 21 Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp hoạt động bố trí vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … vị trí hợp lý cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhằm mục đích loại bỏ đƣợc thời gian tìm kiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà cơng nhân thực cho công việc Nguyên tắc chung Sắp xếp vật dụng cần thiết có vị trí quy định riêng kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng cần đƣợc tuân thủ cách triệt để Các bƣớc tiếnhành  Đánhgiáquãngđƣờngđilấydụngcụ,vậttƣ  Đànhgiátầnsuấtsửdụngdụngcụ,vậttƣ  Đánhgiáthờigianvậnchuyểndụngcụ,vậttƣ,xekéo,xenâng  Đảm bảo hiểu chi tiết đầy đủ công việc yếu tố quan trọng sếp để làm từđầu  Sắp sếp dụng cụ, vật tƣ vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêu chuẩn  Có chỗ tất thứ cầnthiết  Mọi thứ vị trí quyđịnh  Có địa cụthể  Áp dụng quản lý trựcquan  Kẻvẽcácđƣờngviềnbaoquanh  Sắp sếp dụng cụ, vật tƣ cho dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm, đễ trả lại vị trí banđầu  Đảm bảo an tồn q trình làmviệc Seiso – Shining - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch baogồm:  Xác định vị trí lập danh sách vị trí gây bụi bẩn khu vực lại để cơng nhân nhậnbiết  Đánh dấu chúng với băng màu cam ghi theo số thứ tự tƣơng ứng bảng danhsách  Tìm kiếm nguyên nhân gây bụibẩn 22  Loại bỏ nguyên nhân nguồn gốc gây bẩn để chúng khơng ảnh hƣởngđếnkhuvựclàmviệc  Tìm phát bụi bẩn vị trí thiết bị, dụng cụ, máy móc khó quansát  Duy trì thƣờng xuyên vệ sinh làm hàng ngày hai lần tuầntheosựphâncôngtráchnhiệmcủangƣờigiámsát  Để loại bỏ vệ sinh thiết bị máy móc, khu làm việc cách triệt để đòi hỏi cam kết, nhận thức tham gia tất ngƣờitrongcôngty.Lậpranhữngquyđịnhtiêuchuẩnnêurõphạmvị trách nhiệm cá nhân, cách thức tần suất triển khai vịtrí  Để tăng ý thức mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc số thiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làmviệcđểcơngnhândễdàngquansátvệsinh,lâuchùivàkiểmtra Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng Việt Nam SEIKETSU đƣợc hiểu SĂN SĨC, nghĩalà:  Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo bahoạtđộngnàyđƣợcduytrìthƣờngxuyên  Thiết lập, áp dụng quy tắc kiểm soát, quản lý trựcquan  Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn mã mầu khuvực  Đánh giá định kỳ 5S theo kếhoạch  Xác định chuẩn mực đánh giá, cán đánh giá 5S phải đủ lực, lƣutrữhồsơđánhgiá  Đƣarakhắcphụckịpthờichocácphátsinhchƣahợplýsauđánhgiá  Xây dựng chế khuyến khích thực hiện5S Shitsuke - Sustaining - Sẵn sàng: Sẵn sàng đƣợc thể ý thức tự giác ngƣời lao động hoạt động 5S Các thành viên nhận thức rõ tầm quan trọng 5S, tự giác chủ động kết hợp nhuần nhuyễn chuẩn mực 5S với 23 công việc để đem lại suất công việc cá nhân suất chungcủaCôngtycaohơn.CácbƣớctiếnhànhShitsuke  Theo dõi mức độ tuân thủ 5S tổchức  Tuyên truyền, quảng bá 5S, học kinh nghiệm áp dụng 5S tổchức  Giáo dục, đào tạo lại thực hành tốt5S Ngƣời Mỹ thêm vào 2S nhằm tạo trì mơi trƣờng làm việc “tinhgọn”  Safe:sựantồntronglaođộngcầnđƣợcduytrìtrongcả5hoạtđộngtrên  Support/Maintenance: giảm bớt yếu tố phụ, chƣa đƣợc lên kế hoạch cụthể, tốnkém Sẵn sàng (tâm thế) hoạt động quan trọng nhất, chi phối đạo 5S lại, tâm sẵn sàng từ việc thay đổi tƣ nhận thức 4S, tƣ cắt bỏ lãng phí thơng qua việc áp dụng 4S cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngồi ratâm rèn luyện tạo thói quen, nề nếp tác phong cho ngƣời lao độngkhi thực S4, mục tiêu S5 đào tạo ngƣời tuân theo thói quenlàm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy nơi làm việc hƣớng tới cải thiệnviệc thực 5S doanh nghiệp, từ nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh.5S đƣợc xem tảng việc áp dụng tinh gọn hệ thống sản xuất doanh nghiệp hoạt động tạo tảng thực kaizen quản lý trực quan 1.3.8 Cải tiến liên tục –Kaizen Khái niệm Kaizen thuật ngữ kinh tế ngƣời Nhật, đƣợc ghép từ 改("kai") có nghĩa thay đổi từ 善("zen") có nghĩa tốt hơn, tức “thay đổi để tốthơn” “cải tiến liên tục” Thuật ngữ tiếng Anh “ongoing improvement” “continuous improvement” nghĩa hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích tập thể lợi ích cánhân Tại Nhật Bản, Kaizen có lịch sử 50 năm Toyota công ty 24 triển khai Kaizen Trƣớc kia, Kaizen chủ yếu đƣợc áp dụng công ty sản xuất nhƣ Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen đƣợc áp dụng rộng rãi cơng ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nay, hầu hết công ty Nhật thực Kaizen Triết lý không giới hạn ngành sản xuất mà áp dụng đƣợc ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ “Kaizen” đƣợc bổ sung định nghĩa nhƣ sau: Kaizen cải tiến liên tục trình làm việc, nâng cao suất,… nhƣ triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen đƣợc nhắc tới nhƣ triết lý kinh doanh, phƣơng pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công công ty Nhật Bản Tuy vậy, cải tiến Kaizen cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần q trình Kaizen mang lại kết ấn tƣợng thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải cơng ty Nhật Bản khơng thể trì trạng thái thời gian dài Trong đó, cách quản lý phƣơng Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo thay đổi lớnsau đột phá công nghệ, tƣ tƣởng quản lý kỹ thuật sản xuất nhất.NếuKaizenlàmộtqtrìnhliêntụcthìđổimớithƣờnglàhiệntƣợngtứcthời Thực Kaizen tốn đổi nâng cao chất lƣợng cơng việc, ghi nhận tham gia của nhà quản lý nhƣ nhân viên, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ giảm chi phí hoạt động Đây điểm hấp dẫn Kaizen khơng đòi hỏi kỹ thuật phức tạp hay cơng nghệ Để thực Kaizen, cần kỹ thuật thông thƣờng, đơn giản nhƣ công cụ kiểm soát chất lƣợng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, cácđồ thị phiếu kiểmtra) Phân biệt Kaizen với đổi (Innovation) Bảng 1.1Phân biệt Kaizen đổi Nội dung Kaizen Đổi Tính hiệu Dài hạn nhƣng không gây ấn Ngắn hạn nhƣng gây ấn tƣợng Nhịp độ tƣợng Các bƣớc nhỏ Các bƣớc lớn 25 Khung thời gian Liên tục gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần quán Đột ngột dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tƣởng nỗ lực cá nhân Liên quan Tất ngƣời Một vài ngƣời đƣợc lựa chọn Cách thức tiến Duy trì cải tiến Đột phá xây dựng hành Bí Yêu cầu thực tế Bí truyền thống Đầu tƣ chút nhƣng cần nỗ Đột phá kỹ thuật Đầu tƣ lớn nhƣng nỗ lực để Định hƣớng lực lớn để trì Con ngƣời trì Cơng nghệ Đánh giá Quá trình nỗ lực Kết lợi nhuận Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61 Các đặc điểm Kaizen  Luônđƣợcthựchiệnliêntụctạinơilàmviệc  Tập trung nâng cao suất lao động thỏa mãn yêu cầu khách hàng việc giảm lãng phí (thời gian, chiphí…)  Thu hút đông đảo ngƣời lao động tham gia cam kết mạnh mẽ lãnhđạo  Yêu cầu cao hoạt độngnhóm  Cơng cụ hữu hiệu thu thập phân tích dữliệu Quan điểm Kaizen  Những hoạt động ln có nhiều hội để cảitiến  Các phƣơng tiện phƣơng pháp đƣợc cải tiến có mộtnỗ lực nàođó  Tích lũy cải tiến nhỏ tạo biến đổilớn  Lơi tồn thể công nhân viên thamgia  Áp dụng đề xuất sáng kiến ngƣời Các đối tƣợng cải tiến Kaizen tất có: phƣơng pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trƣờng làm việc điều kiện làm việc nơi Các hoạt động Kaizen đƣợc 26 khởi xƣớng lãnh đạo, phận (phòng, ban) tổ chức, nhóm làm việc, nhóm kaizen cá nhân Kaizen đƣợc chia thành cấp độ: Kaizen cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn chuỗi giá trị, đƣợc thực cấp quản lý Kaizen cấp độ quy trình tập trung vào quy trình, đƣợc thực cấp thừa hành (nhƣ phòng ban, phânxƣởng) Hai yếu tố Kaizen Kaizen đƣợc xây dựng hai yếu tố là: cải tiến (thay đổi để tốt hơn) liên tục (mang tính trì) Thiếu hai yếu tố khơng thể coi Kaizen Kaizen Event Trong doanh nghiệp, hoạt động Kaizen đƣợc thực khoảng thời gian định đƣợc gọi Kaizen Event Hoạt động đƣợc thực nhóm chất lƣợng, gồm đến 10 ngƣời, với mục đích phát giải vấn đề liên quan đến chất lƣợng sản phẩm, chống lãng phí nâng cao suất.Kaizen Event thƣờng kéo dài từ -7 ngày đƣợc triển khai trƣờng hợp sau:  Cần giải pháp để đáp ứng yêu cầu khách hàng để vƣợt qua đối thủ cạnh tranhkhác  Cầntạoấntƣợngvềdoanhsốhoặclợinhuận  Khơng thể trì tình trạng khơng mongmuốn Các bƣớc triển khai Kaizen Kaizen đƣợc thực theo bƣớc, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lƣợng PDCA (Plan, Do, Check, Act) William Edwards Deming Từ bƣớc đến bƣớc Plan (lập kế hoạch), bƣớc Do (thực hiện), bƣớc Check (kiểmtra) bƣớc 7, Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa việc phân tích liệu,vấnđềđƣợcgiảiquyếtthơngqua8bƣớcđƣợctiêuchuẩnhóanhƣsau: Lựa chọn chủ đề (cho cơng việc, phận…) Việc lựa chọn đƣợc bắt đầuvới lý chủ đề đƣợc lựa chọn Thông thƣờng, chủ đề đƣợc định với sách quản lý hay dựa mức độ ƣu tiên, tầm quan trọng, 27 mức độ khẩn cấp tình hình kinh tế hiệntại Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu Trƣớc bắt đầu dự án, trạng thái phải đƣợc hiểu xem xét lại Một cách để thực điều ngƣời trực tiếp đến nơi làm việc (tức Gemba) tuân theo nguyên tắc Gemba Một cách khác thu thập liệu Phân tích liệu thu thập để xác định nguyên nhân gốcrễ Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích dữliệu Thực biệnpháp Xác nhận kết thực biệnpháp Xây dựng sửa lỗi tiêu chuẩn để phòng ngừa táidiễn Xem xét trình xác định dự án tiếptheo Các bƣớc giúp nhà quản lý hình dung tiếp cận đƣợc với trình giải khó khăn Đây cách hiệu để ghi lại hoạt độngKaizen Mỗi giai đoạn vòng tròn Deming thƣờng sử dụng kỹ thuật hỗ trợriêngbiệt.Vídụ,ởgiaiđoạnlậpkếhoạchhaylựachọnchủđềcáccơngcụđƣợc sử dụng là: biểu đồ kiểm sốt, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Deming đƣợc áp dụng cách liên tục việc quản lý chất lƣợng nhằm bƣớc cải tiếnvànângcaochấtlƣợngsảnphẩm,chấtlƣợngcơngviệc.Bƣớckhởiđầu(P)của vòng tròn đƣợc dựa kết vòng tròn trƣớc nhằm giải tiếp vấn đề tồn nhƣ sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lƣợng sản phẩm nâng cao dần liên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen đƣợc cải tiếnhơnnữavàtiếptụcđƣợcthựchiện 1.3.9 Công cụ quản lý trực quan(Mieruka) Quản lý trực quan hoạt động sử dụng công cụ quản lý trực quan thơng qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, bảng kiểm sốt, dẫn hình ảnh, lỗi thƣờng gặp… nhằm giúp nhà quản lƣ nhân viên cập nhật thông tin t́nh h́nh ho ạt động doanh nghiệp cách thuận tiện nhanh chóng Từ đó, có điều chỉnh phù hợp, kịp thời tình hình sản xuất chung Bốn nguyên tắc hoạt động quản lý trực quan bao gồm: 28  Dễhiểu  Dễnhìn  Dễ tƣơngtác  Dễ thayđổi Khi thực quản lý công cụ trực quan giúp cho phận doanh nghiệp giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản cơng việc, tăng tính an tồn, nâng cao trao đổi thơng tin làm tăng hài lòng cơng việc Quản lý trực quan kết hợp với 5S trở thành công cụ mạnh dễ áp dụng cho doanh nghiệp nhằm cải thiện mặt giảm lãng phí cải thiện hình ảnh doanhnghiệp 1.3.10 Bảo trì suất tồn diện (Total productive maintenance – TPM) Lịch sử TPM TPM viết tắt Total Productive Maintenaince – bảo trì suất toàn diện, phƣơng pháp xuất phát từ Nhật Bản đƣợc áp dụng rộng rãi lĩnh vực sản xuất cơng nghiệp tồn giới Nguồn gốc TPM đƣợc đầu thập niên 1950 nhà máy Nhật Bản bắt tay nghiên cứu áp dụng phƣơng pháp bảo dƣỡng phòng ngừa Theo quan điểm cũ, phân xƣởng sản xuất nơi cơng nhân vận hành máy móc, bảo dƣỡng máy móc trách nhiệm phận chun mơn sửa chữa máy móc Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao, hoạt động bảo dƣỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực phận chuyên môn bảo dƣỡng, chí đơng cơng nhân vậnhành Do đó, nhà quản lý định ngƣời cơng nhân vận hành máy móc sẽchịutráchnhiệmvềcơngtácbảodƣỡngthơngthƣờnghàngngàycácthiếtbị,còn bộphậnbảodƣỡngchuntráchsẽquảnlýcáccơngtácbảodƣỡngquantrọngđịnh kỳ Đó xuất xứ khái niệm Bảo dƣỡng tự giác hay tự bảo dƣỡng (Autonomous maintenance), yếu tố quan trọng củaTPM Khái niệm: 29  Là phƣơng pháp tối ƣu hóa hiệu máy móc thiết bị với tham gia thành viên tổchức  Là phân công công việc bảo dƣỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệsinh, bôitrơn,cânchỉnhchocôngnhânsảnxuấtlàngƣờivậnhànhthiếtbị  Là việc thực có hệ thống việc bảo trì nhân viên thơng qua hoạt động nhóm nhỏ hay tổchức Mục đích TPM:  Cải thiện hiệu lực thiết bị: đánh giá hiệu lực phƣơng tiện việc nhận diện đánh giá thiệt hại xảy – thiệt hại ngừng máy, thiệthạigiảmtốcđộvàthiệthạidocáckhiếmkhuyếttrênsảnphẩm  Đạt đƣợc việc tự bảo trì: cho phép ngƣời vận hành thiết bị nhận trách nhiệm cho vài nhiệm vụ bảo trì Điều là: Mức độ sửa chữa (khi nhân viên thực dẫn phản ứng lại vấn đề xảy ra); Mức ngăn ngừa ( nhân viên thực hoạt động tích cực nhằm ngăn ngừa vấn đề đƣợc đoán trƣớc); Mức cải tiến (khi nhân viên thực hoạt động sửa sai mà đề xƣớng cải tiến nhằm ngăn ngừa sai lỗi táidiễn)  Bảo trì có kế hoạch: có cách tiếp cận có hệ thống cho hoạt động bảo trì Điều bao gồm nhận biết chất mức độ cho hoạt động bảo trì dự phòng đƣợc yêu cầu cho phận thiết bị, việc thiết lập tiêu chuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, thiết lập trách nhiệm tƣơng ứng cho nhân viên vận hành nhân viên bảo trì Những vai trò tƣơng ứng nhân viên “vận hành ” “bảo trì” đƣợc phân biệt rõ ràng Nhân viên bảo trì đƣợc mong đợi phát triển hành động phòng ngừa cơng việc sửa chữa hƣ hỏng, nhân viên vận hành đảm nhiệm công việc hỗ trợ bao quát Nhân viên bảo trì thơng thƣờng chuyển sang vai trò hỗ trợ họ chịu trách nhiệm việc huấn luyện nhân viên vận hành, chuẩn đoán vấn đề, lên kế hoạch đánh giá việc thực cơng tác bảo trì  Huấn luyện nhân viên kỹ liên quan đến bảo trì: trách nhiệm đƣợc quy định cho nhân viên vận hành nhân viên bảo trì đòi hỏi ngƣời phải có kỹ cần thiết để thực vai trònày TPM đặt 30 dấu nhấn quan trọng việc huấn luyện thích hợp liên tục  Đạt đƣợc quản lý thiết bị dự đốn: mục tiêu tiến tới khơng bảo trì thơng qua Duy Trì Ngăn Ngừa (Maintenance Prevention) MP bao gồm xem xét nguyên nhân hƣ hỏng khả trì thiết bị suốt giai đoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt chạy nghiệmthu Lợi ích TPM:  Giảm thời gian ngừng máy cố chuyển đổi sảnphẩm  Giảm thời gian chạy khơng tải ngừng đột xuất hoạt động bất thƣờng cảm biến, ùn tắc côngviệc,  Giảm khuyết tật trình hàng hủy hay hàng hỏng cần táichế  Giảm bớt lãng phí chạythử Phƣơng pháp tiếp cận:  Phòng ngừa sựcố  Cải tiến máy móc nhằm phòng ngừa giúp cơng nhân thao tác dễhơn  Thiếtkếmáymócsaochocácnộidungbảodƣỡngvàbảotrìlàítnhất  Sửachữa 1.3.11 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value streammapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp tất hoạt động, bao gồm hoạt động gia tăng giá trị không gia tăng giá trị cần thiết đƣợc diễn gần để tạo sản phẩm thơng qua dòng chảy vật tƣ, bao gồm: Dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm tay kháchhàng Dòngthiếtkếtừgiaiđoạnýtƣởngđếnkhigiớithiệusảnphẩm 1.4 Triển khai áp dụngquản trị tinhgọn Trên giới có số mơ hình triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành cơng DN nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểmbản thân DN mà giám đốc Việt Nam học tập theo Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm giai đoạn, nghiên cứu 31 viện cơng nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa trình tự gồm giai đoạn Năm 2008, sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua giai đoạn, báo Development Dimension International Michael H McGiven Alex Stiber đƣa giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, khácbiệtvềmơitrƣờngkinhdoanhnênđểcóthểtriểnkhaitạicácDNtồndiệnphƣơng pháp sản xuất cần khung thời gian năm để thực đƣợc vòng lặp bƣớc thực Hình 1.1 Mơ hình bƣớc thực QTTG Nguồn: Nguyễn Thị Đức Nguyên Bùi Nguyên Hùng, 2010 Tuy nhiên, quản trị tinh gọn hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết tƣơng đối Việt Nam (ví dụ, từ tiếng Nhật) nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh bƣớc triển khai trên, DN không cần trọng vào trình mà việc lúc xem xét khái niệm, phƣơng pháp, nội dung quản trị tinh gọn 32 để có tạo kết hợp nhuần nhuyễn lý thuyết với bƣớc thực hành, từ hiểu rõ quản trị tinh gọn nhƣ định hƣớng rõ quy trình tiến hành Dƣới sơ đồ khái quát chung số nội dung quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt đƣợc trì song song với bƣớc tiến hành Tập trung vào khách hàng mục tiêu Chấtlƣợngtốtnhất,chiphíthấpnhất,hạnchếtốiđ alãngphí JIT:Sản xuất sản Jidoka: Dừng phẩm cần, tạithời hệ thống phát điểm khách hàng vấn đề, khắc cần, với số lƣợng phục xong mớitiếp khách hàngcần tục Kết hợp với: Sự linh hoạt, khuyến khích thành viên nhóm liên tục tìm cáchthực cơng Tiêu chuẩn hốviệc quytốttrình hoạt động, cơng việc Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng ) Hình 1.2 Sơ đồ ngơi nhà quản trị tinh gọn Nguồn: Pascal Dennis, 2007) Trong mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn DN trên, có yếu tố quan trọng, yếu tố nguồn nhân lực, sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ô trung tâm, tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng phải đảm bảo khả vận hành xƣởng sản xuất công ty Một nguồn nhân lực đƣợc cho chất 33 lƣợng áp dụng quản trị tinh gọn cần có kiến thức chun mơn quản trị tinh gọn mà có khả sáng tạo cho trình cải tiến liên tục, linh động để kiểm sốt đƣợc tình phát sinh trình sản xuất Để “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần tƣ tƣởng nhân viên, trở thành động lực khuyến khích lao động, sách nhân hợp lý điều DN cần xây dựng đƣợc Hai yếu tố khác mà DN cần làm đƣợc áp dụng quản trị tinh gọn tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phùhợp” “Phù hợp” đảm bảo đƣợc khả phản ứng với bất thƣờng khâu, máy móc ln đƣợc trì trạng thái hoạt động tốt để ngăn chặn xảy lỗi lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt không gian máy ngƣời làm việc để tạo quy củ trật tự Bên cạnh đó, cơng đoạn chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay khơng có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau thời điểm, số lƣợng chất lƣợng (JIT), có phân loại, sàng lọc cơng việc nhƣ nội dung tiến độ rõ ràng (Kanban) để nhân viên theo dõi nhịp độ sản xuất Làm đƣợc ba yếu tố đó, DN trì đƣợc thơng suốt thông tin luồng sản xuất trơn tru.Đạt đƣợc tảng rồi, DN có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu yếu tố cách thực yếu tố sơ đồ.Đó cải tiến liên tục (Kaizen) q trình sản xuất ln có vấn đề phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi để phản hồi phù hợp lại phát sinh đó.Giống nhƣ Kaizen, phƣơng pháp khác nhƣ 5S, sigma nên đƣợc lồng ghép vào trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột tạo mũi nhọn giúp DN pháttriển 1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu triển khai áp dụng quản trị tinhgọn Từ mơ hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công nhiều quốc gia giới, nhiều học khác nhƣ lý thuyết triển khai Quản trị tinh gọn đƣợc đƣa Các đặc điểm sau triển khai áp dụng để đảm bảo thành công cao hơn: 34 Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao Bất dự án quan trọng liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất cần đồng tình, ủng hộ ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công đồng lòng, tồn tâm tổ chức từ trênxuống Bắt đầu cách áp dụng Quản trị tinh gọn phần  Một số bƣớc đơn giản gồm có:  Đolƣờng,theodõicơngsuấtcủathiếtbị  Thiết lập tài liệu hố quy trình sản xuất kinh doanh rõ rànghơn  Triển khai hệ thống 5S quản lý liệu, dụng cụ, nhàxƣởng  Quy hoạch lại cách bố trí mặt sảnxuất Bắt đầu với quy mô nhỏ Để giảm thiểu rủi ro, DN nên áp dụng dây chuyền chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán công nhânviênvềcácnguyêntắc cũngnhƣhiểuvềlợiíchcủaQuảntrịtinhgọn Lập kế hoạch giúp đỡ chuyên viên “Hãy biến thành phần văn hóa DN”, việc nghiên cứu mơ hình cơng ty thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo ngƣời sớm tốt, với đó, tham gia cấp độ, phòng ban DN yếu tố cần thiết để thiết lập trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp này-Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, trợ giúp chuyên gia am hiểu quản trị tinh gọn giúp trình áp dụng diễn thuận lợi hạn chế sai lầm khơng đáng có 1.6 Tƣduyquảntrịtinhgọnphùhợp với doanh nghiệp Việt Nam Trên giới, tồn nhiều tƣ Quản trị tinh gọn, nhiên, điềukiện văn hố, xuất phát điểm, mà tƣ áp dụng vào Việt Nam nhiều hạn chế Do đó, TS Nguyễn Đăng Minh đề xuất Tƣ quản trị Tinh gọn Made in Viet Nam sách “Quản trị tinh gọn Việt Nam – Đƣờng tới thànhcông”– 2015 35 1.6.1 TƣduyQuảntrịtinhgọn“MadeinVietnam” Tƣ quản trị tinh gọn “Made in VietNam” tƣ quản trị tạo lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cách dùng trí tuệ ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tƣ đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức bảng dƣới đây: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1) Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2) Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình (3) Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, Quản trị tinh gọn Việt Nan- Đường tới thành công, trang 14 Cách thức hiệu giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp cắt giảm chi phí tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn phụ thuộc vào quan hệ cung cầu thị trƣờngvà nguồn lực hữu hạn doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp khơng nên cắt giảm chi phí thực, tức chi phí cần thiết để trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm nhƣ chi phí ngun vật liệu, lƣơng cơng nhân … Vì giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận cách bền vững khơng ngừng cắt giảm chi phí lãngphí Chi phí lãng phí tồn dƣới hai hình thức chi phí lãng phí vơ hình chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến dễ nhận dạng trình sản xuất - kinh doanh Các lãng phí tồn dƣới dạng lãng phí vềcơsởvậtchất(dƣthừakhobãi,máymócthiếtbịkhơngsửdụnghếtcơngsuất ); lãng phí ngun vật liệu q trình sản xuất dùng nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay thói quen lãng phí nhƣ qn khơng tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu ; lãng phí sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không mong muốn khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi khâu sản xuất, chờ đợi trình sử dụng dịch vụ) Chi phí lãng phí vơ hình gồm chi phí lãng phí tƣ (tƣ phát triển, 36 tầm nhìn, triết lý phát triển ), phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trinh triển khai công việc) việc bỏ lỡ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, hội kinh doanh ); chi phí lãng phí đƣợc cho nhiều đáng kể so với lãng phí hữu hình Hình hoạ sức ảnh hƣởng lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển: Giá trị gia tăng Doanh nghiệp B Doanh nghiệp A Hình 1.3 Ảnh hƣởng chi phí lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 15 Tƣ hay phƣơng pháp làm việc (kể động lực làm việc) cá nhân đƣợc minh hoạ véc-tơ có hƣớng Theo ngun lý hình học, véc-tơ có hƣớng tạo véc-tơ tổng đƣợc nối dài từ véc-tơ thành phần; ngƣợc lại, cộng véc-tơ khác hƣớng ngƣợc chiều nhau, độ dài của véc-tơ thành phần bị triệt tiêu Tƣơng tự, nhƣ cá nhân doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải cơng việc khơng đồng tạo lãng phí tƣ phƣơng pháp thân cá nhân, từ ảnh hƣởng tới giá trị gia tăng toàn doanh nghiệp.Ở mức độ cao hơn, cá nhân tổ chức (hay quốc gia) có động lực phấn đấu hƣớng tới mục tiêu chung tạo nên nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) vƣơn lên Ngƣợc lại, động lực cá nhân có hƣớng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) bị suy yếu, dẫn tới kìm hãm phát triển Quản trị tinh gọn mơ hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí 37 lãng phí cần phải phát - nhận dạng lãng phí cách khoa học, từ có phƣơng pháp khoa học để loại bỏ loại lãng phí Quản trị tinh gọn sử dụnghệ thống công cụ phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải vấn đề Các công cụ, phƣơng pháp ngƣời sáng tạo, vậy, chúng không ngừng đƣợc phát triển mặt nội dung, số lƣợng đặc biệt phải phù hợp với việc cắt bỏ chi phí lãng phí Các phƣơng pháp, cơng cụ đƣợc áp dụng cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện loại bỏ lãng phí tồn q trình sản xuất kinh doanh Ngồi ra, quản trị tinh gọn bao gồm triết lý, tầm nhìn, chiến lƣợc, văn hố doanh nghiệp/tổ chức hƣớng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng giá trị (tài phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức (Nguyễn Đăng Minh, 2015) 1.6.2 Độnglựcápdụngvàduytrìviệcápdụngtheotriếtlýtƣduycủaquản trị tinh gọn doanh nghiệp/ tổchức Bằng việc giữ tăng doanh thu cách bền vững cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức tạo lợi nhuân (giá trị gia tăng tài có giá trị A) đó, để trì phát triển động lực giúp doanh nghiệp/tổ chức pháttriển,ápdụngquảntrịtinhgọnđểpháttriển,giátrịAnàycầnđƣợctáiphânbổ theo hệ công thứcsau: A= A1 + A2 +A3 + A4 + … + An Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 17 A1, A2, A3, A4,….An thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống doanh nghiệp/tổ chức xã hội nhằm trì thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinhgọn Bản chất công thức cho thấy doanh nghiệp khơng thiết phải có khoản đầu tƣ thêm cho hoạt động quản trị tinh gọn hệ thống đƣợc thiết lập; thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí nguồn tài trợ để tiếp tục trì phát triển hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân bên liên quan trình áp dụng quản trị tinh gọn (các phận tham gia trực 38 ... Do đề tài Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng cơng ty Truyền tải điện Quốc gia vẫn có tính cấp thiết lý luận thực tiễn 1. 2 Cơ sở lý luận công cụ quản trị tinhgọn 1. 2 .1 Quá trình...ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - NGUYỄN VĂN DƢƠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN - TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ... quốc tế thời kỳ hội nhập, có Cơng ty Truyền tải điện Đó lý tác giả chọn đề tài Quản trị tinh gọn Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia làm đề tài luận văn thạc sĩ