Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 1

Phần 1 của tài liệu Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam có nội dung gồm 2 chương đầu, trình bày về: một số luận cứ lý luận cơ bản phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam; một số luận cứ thực tiễn từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO;... Mời các bạn cùng tham khảo!

TRƯờNG ĐạI HọC THƯƠNG MạI Chủ biên TS Nguyễn Hong Việt Sách tham khảo Phát triển chiến lợc kinh doanh cho c¸c doanh nghiƯp ngμnh may viƯt nam Nhμ xt thống kê H Nội, 2012 LI CM ƠN Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán chuyên viên thầy cô giáo Trường Đại học Thương Mại, Khoa Sau Đại học môn Quản trị Chiến lược Tác giả đặc biệt xin gửi tới lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Hoàng Long PGS TS Đinh Văn Thành, người nhiệt tình hướng dẫn ủng hộ tác giả hoàn thành nghiên cứu Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, cán công nhân viên Bộ, Ban ngành bao gồm: Bộ Công thương, Bộ Giáo dục - Đào tạo, Tập đoàn Dệt May Việt Nam Viện Nghiên cứu thương mại quan tâm, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trình nghiên cứu Tác giả trân trọng cảm ơn cán lãnh đạo, nhà quản lý, nhân viên, doanh nghiệp dệt may Việt Nam tham gia trả lời vấn, cung cấp thông tin bổ ích để hồn thành nghiên cứu Cuối tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới bạn bè, đồng nghiệp đặc biệt người thân gia đình ln ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn ln động viên thường xuyên tác giả suốt trình nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT 11 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH 12 DANH MỤC HÌNH VẼ 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 15 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LUẬN CỨ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM 17 1.1 Khái niệm, thực chất mơ hình phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 17 1.1.1 Một số khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 17 1.1.1.1 Chiến lược 17 1.1.1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 18 1.1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 20 1.1.1.4 Chiến lược kinh doanh 20 1.1.1.5 Quản trị chiến lược kinh doanh (QTCLKD) 21 1.1.2 Khái niệm & mơ hình quy trình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 23 1.1.2.1 Khái niệm & thực chất phát triển chiến lược kinh doanh 23 1.1.2.2 Mơ hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 26 1.2 Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 27 1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh thương mại & phát triển chiến lược kinh doanh thương mại 27 1.2.2 Nội dung trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 30 1.2.2.1 Xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam sở phân tích TOWS động 30 1.2.2.2 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu doanh nghiệp ngành may Việt Nam 32 1.2.2.3 Phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông thực giá trị thị trường mục tiêu doanh nghiệp ngành may Việt Nam 38 1.2.2.4 Phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 68 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 70 1.3.1 Nhóm nhân tố mơi trường quốc gia 71 1.3.1.1 Các sách vĩ mơ liên quan đến phát triển ngành may 71 1.3.1.2 Chính sách đầu tư vốn kinh doanh 72 1.3.2 Nhóm nhân tố môi trường quốc tế cam kết WTO ngành dệt may 74 1.3.2.1 Xu hướng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm may thị trường giới 74 1.3.2.2 Khủng hoảng tài & suy thối kinh tế giới 75 1.3.2.3 Dịch chuyển đầu tư dệt may từ Trung Quốc 76 1.3.3 Nhóm nhân tố mơi trường ngành kinh doanh sản phẩm may 77 1.3.3.1 Tổng quan thị trường ngành may Việt Nam 77 1.3.3.2 Cấu trúc cạnh tranh ngành 80 1.3.3.3 Các nhà cung cấp thị trường ngành may Việt Nam 82 1.3.3.4 Các trung gian phân phối thị trường ngành may Việt Nam 83 1.3.3.5 Nhóm nhân tố vị tham gia chuỗi giá trị ngành may toàn cầu DN ngành may Việt Nam 84 1.4 Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may giới học rút doanh nghiệp ngành may Việt Nam 86 1.4.1 Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp tiêu biểu ngành may Mỹ châu Âu (E.U) 86 1.4.1.1 Walmart: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng tồn cầu 86 1.4.1.2 Liz Claiborne: Chun mơn hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm 87 1.4.1.3 Zara: Thời gian tốc độ đáp ứng thị trường 89 1.4.1.4 Lacoste: Khác biệt định vị 90 1.4.2 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Trung Quốc 90 1.4.2.1 Xây dựng phát triển thương hiệu 92 1.4.2.2 Đào tạo phát triển đội ngũ nhà thiết kế Trung Quốc 93 1.4.2.3 Mua lại thương hiệu sản phẩm thương hiệu nhà bán lẻ 93 1.4.2.4 Đa dạng hóa & nâng cao chất lượng sản phẩm 93 1.4.2.5 Chun mơn hóa sản xuất 93 1.4.2.6 Phát triển kênh marketing 94 1.4.3 Bài học rút với doanh nghiệp ngành may Việt Nam 94 1.4.3.1 Đổi & nâng cao chất lượng sản phẩm 95 1.4.3.2 Sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing” 96 1.4.3.3 Speed To Market (STM): đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường 96 1.4.3.4 Chun mơn hóa sản xuất 97 1.4.3.5 Tăng cường liên kết dọc 98 1.4.3.6 Tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mơ hình kiểu vệ tinh 98 1.4.3.7 Đào tạo & phát triển đội ngũ nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng dịch vụ thời trang Từng bước chuyển từ hoạt động may mặc sang ngành công nghiệp thời trang 98 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LUẬN CỨ THỰC TIỄN TỪ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 99 2.1 Khái qt q trình cổ phần hóa & vấn đề đặt với doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam nói riêng 99 2.1.1 Khái qt q trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Việt Nam số vấn đề đặt 100 2.1.1.1 Tình hình kết 100 2.1.1.2 Một số thành tựu chủ yếu 101 2.1.1.3 Hạn chế vấn đề đặt 102 2.1.2 Khái qt q trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước ngành may Việt Nam số vấn đề đặt 103 2.2 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại số doanh nghiệp ngành may Việt Nam chọn nghiên cứu điển hình 109 2.2.1 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại Tổng công ty May Việt Tiến 109 2.2.2 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại Tổng Công ty May Nhà Bè 111 2.2.3 Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại Công ty kinh doanh hàng thời trang Việt Nam (Vinatex Mart) 114 2.2.4 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp may tư nhân Thành phố Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh 115 2.2.5 Tình hình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp may liên doanh Việt Nam - Hàn Quốc 119 2.2.6 Những kết luận rút từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại số doanh nghiệp ngành may điển hình 120 2.3 Thực trạng trình phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam 122 2.3.1 Thực trạng xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại sở phân tích TOWS theo nguyên lý động 124 2.3.2 Thực trạng phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu doanh nghiệp 128 2.3.3 Thực trạng phát triển chiến lược cung ứng, truyền thông & thực giá trị chào hàng thị trường (Phát triển chiến lược thương mại) 134 2.3.3.1 Thực trạng phát triển loại hình chiến lược thương mại 134 2.3.3.2 Thực trạng phát triển nội dung cấu thành chiến lược thương mại 134 2.3.4 Thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại 156 2.3.4.1 Thực trạng phát triển tổ chức lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại theo mơ hình 7S McKinsey 156 2.3.4.2 Đánh giá thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại 161 2.4 Đánh giá chung, vấn đề đặt nguyên nhân thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam 166 2.4.1 Những thành công, ưu điểm 167 2.4.2 Những hạn chế tồn vấn đề đặt chủ yếu 170 2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu thực trạng 176 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan 176 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan 178 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020 181 3.1 Một số dự báo thị trường ngành may & quan điểm hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 181 3.1.1 Một số dự báo thị trường kinh doanh thương mại xuất ngành may Việt Nam 181 3.1.2 Một số dự báo thị trường kinh doanh thương mại nội địa ngành may mặc thời trang Việt Nam 183 3.1.3 Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may Việt Nam 184 3.1.4 Quan điểm đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam thời gian tới 185 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 190 3.2.1 Hồn thiện phương pháp phân tích chiến lược xác lập mục tiêu, định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 190 3.2.1.1 Hoàn thiện nội dung kỹ phân tích TOWS động xác lập phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu doanh nghiệp 191 3.2.1.2 Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 2020 194 3.2.1.3 Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 195 3.2.1.4 Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 197 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may thị trường nội địa doanh nghiệp ngành may Việt Nam 198 3.2.2.1 Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu 198 3.2.2.2 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược chào hàng thị trường 208 3.2.2.3 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kênh marketing thương mại 215 3.2.2.4 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược bán hàng marketing quan hệ khách hàng 222 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho SBU sản phẩm may xuất doanh nghiệp ngành may Việt Nam 237 3.2.3.1 Hoàn thiện định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại xuất doanh nghiệp ngành may Việt Nam 237 3.2.3.2 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường xuất 240 3.2.3.3 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương mại xuất doanh nghiệp ngành may Việt Nam 244 3.2.4 Hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm doanh nghiệp doanh nghiệp ngành may Việt Nam 252 3.2.4.1 Phát triển chiến lược thương hiệu sản phẩm 253 3.2.4.2 Phát triển chiến lược thương hiệu doanh nghiệp ngành may Việt Nam 258 3.2.4.3 Phát triển tổ chức quản trị thương hiệu 261 3.2.5 Đánh giá tổng hợp mức độ phát triển chiến lược lựa chọn, cung ứng, truyền thông thực giá trị cho khách hàng mục tiêu 261 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện lực cốt lõi cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn 2020 262 3.3.1 Hoàn thiện tổ chức chiến lược kinh doanh thương mại 262 3.3.2 Hoàn thiện trọng tâm lãnh đạo phát triển chiến lược kinh doanh thương mại 267 3.3.3 Tăng cường phẩm chất lực nhà lãnh đạo chiến lược máy quản trị doanh nghiệp ngành may Việt Nam 270 3.3.4 Hoàn thiện tổ chức hệ thống công nghệ thông tin marketing thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 273 3.3.5 Hoàn thiện tổ chức ngân quỹ cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 274 3.3.6 Xây dựng phát triển sắc văn hóa thương mại doanh nghiệp nhóm doanh nghiệp ngành may Việt Nam 275 3.3.7 Đánh giá tổng hợp kết thực nhóm giải pháp 3.3 277 3.4 Một số kiến nghị hồn thiện mơi trường điều kiện vĩ mơ cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 278 3.4.1 Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp 2005 cho doanh nghiệp nhà nước cổ phần nói riêng ngành may nói chung 278 3.4.2 Hồn thiện sách chế quản lý nhà nước với kinh doanh thương mại doanh nghiệp ngành may Việt Nam 280 3.4.3 Tăng cường vai trò hỗ trợ doanh nghiệp ngành may nói chung doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may nói riêng Hiệp hội dệt may Việt Nam 281 3.4.4 Hoàn thiện chế tổ chức quản trị tăng cường đạo quản trị tập đoàn Vinatex với doanh nghiệp ngành may trực thuộc 282 3.4.5 Phát triển sách đào tạo, bồi dưỡng kiến thức kỹ quản trị chiến lược phát triển chiến lược kinh doanh cho CEO, nhóm nhân lực quản trị chiến lược tăng cường lực R&D cho đội ngũ nhân lực quản trị marketing thương mại doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp ngành may Việt Nam nói riêng 283 KẾT LUẬN 285 TÀI LIỆU THAM KHẢO 287 10 bảo thông tin thị trường TM cập nhật thời gian ứng xử quản trị chậm, hiệu Đánh giá tiêu chí nhóm DNNNCP đạt 1,14 điểm, xếp loại trung bình so với nhóm DN tư nhân cịn yếu (1,38%) nhiều so với DN FDI (đạt 1,64 điểm) 12,4 26,7 Không Các thông tin thị trường thương mại không cập thời thời gian ứng xử quản trị chậm Bình thường Bộ máy lãnh đạo & QTCL DN tiếp nhận thông tin thị trường bán hàng cập nhật, thời gian ứng xử quản trị khác chưa cập thời 60,9 Tốt Bộ máy lãnh đạo & QTCL DN thiết lập hệ thống thu thập thơng tin có tính cập thời cao thời gian ứng xử nhanh Nguồn: Kết phân tích phiếu điều tra SPSS 13.0 Hình 2.20: Đánh giá lực ứng xử nhanh hiệu với phát triển cập thời máy lãnh đạo DN Tổng hợp điểm đánh giá chung nội dung phát triển CL tổ chức lãnh đạo CLKDTM nhóm DNNNCP ngành may đạt 4,29/8 điểm xếp loại trung bình so với nhóm DN tư nhân - 4,8 điểm, xếp loại trung bình nhóm DN FDI - 5,8 điểm, xếp loại Độ đồng điểm đánh giá nhóm DNNNCP DN FDI ổn định (12 - 15%) với nhóm DN tư nhân dao động lớn (20%) 2.4 Đánh giá chung, vấn đề đặt nguyên nhân thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam Trong bối cảnh Việt Nam thâm nhập ngày sâu vào thị trường giới, tham gia sân chơi rộng khắp toàn cầu; chấp nhận cạnh tranh khốc liệt cường quốc XK dệt may Châu Á; thêm vào 166 rào cản kỹ thuật lao động, môi trường, chống bán phá giá, ngày thêm phức tạp; DNNNCP ngành may Việt Nam năm qua có điều chỉnh phát triển CLKDTM để tận dụng hội mang lại phần chuyển hóa thách thức thành kết đáng ghi nhận ngành Mặc dù tồn nhiều mối nguy tiềm ẩn cấu trúc KD, sở hạ tầng quốc gia, lực cạnh tranh DN, Sau số đánh giá cụ thể thực trạng phát triển CLKDTM: 2.4.1 Những thành công, ưu điểm Thứ nhất, hiệu KD nói chung KDTM nói riêng DNNNCP ngành may nói riêng đạt mức bối cảnh môi trường & thị trường có nhiều diễn biến bất lợi Năm 2007, doanh thu Vinatex đạt 22.000 tỷ đồng, tăng 17% Kim ngạch XK đạt 1,45 tỷ USD, tăng 14% Lợi nhuận công ty mẹ đạt gần 300 tỷ đồng, tăng 154% so với năm 2006 Một số DNNNCP đạt kết ấn tượng, như: Phong Phú đạt doanh số 2.654 tỷ đồng, lợi nhuận 109 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận/vốn 32,2%; May Việt Tiến doanh thu 1.956 tỷ đồng, lợi nhuận 65 tỷ đồng; May Nhà Bè doanh số 1.511 tỷ đồng, lợi nhuận 40 tỷ đồng tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt 62% Thứ hai, tăng trưởng KDTM tăng trưởng XK bình quân năm 2007, 2008 có sụt giảm kỳ trước, chất lượng tăng trưởng có bước phát triển tốt thể qua tỷ trọng XK FOB tăng bình quân từ 47% năm 2007 lên 56% năm 2008 (Báo cáo tổng kết 2008, Vinatex) Các DN có kim ngạch XK 100 triệu USD trở lên có May Việt Tiến, May Nhà Bè, Sài Gòn 3, Thứ ba, số lượng DNNNCP ngành may chuyển hướng đầu tư phát triển thâm nhập thành công thị trường nội địa gia tăng Trong ngành may mặc Việt Nam có DN may chuyên thị trường nội địa An Phước, May 10, Việt Tiến Có DN chuyên XK tùy theo định hướng CL DN Nhưng nhìn chung đa số DN mà điển Việt Tiến, Nhà Bè chân vừa phát triển TM nội địa, vừa XK Có thể nói, nhiều năm qua, ngành may nói chung thời trang nói riêng 167 nước có dự định khác để chinh phục thị trường nội địa thực triển khai Trong đó, có nhiều DN may Việt Nam muốn đẩy mạnh tiêu thụ thị trường nội địa CLKD dài hạn, đợi đến lúc kinh tế khủng hoảng bắt đầu chuyển hướng Trên thực tế, đa số DN ngày ý thức lợi nhuận sản phẩm xuất không tiêu thụ nội địa Ði đầu thay đổi May Việt Tiến với hệ thống 2.000 cửa hàng phân phối, doanh thu nội địa năm 2008 đạt 500 tỷ đồng, tiếp đến May 10, May Nhà Bè, May Ðức Giang đạt doanh thu 50 100 tỷ đồng/năm Tổng doanh thu nội địa hệ thống phân phối toàn Vinatex năm đạt khoảng 2.500 tỷ đồng, tăng 10 - 15%/năm, riêng hệ thống siêu thị Công ty KD hàng thời trang VN (Vinatex Mart) đóng góp với doanh thu 1.000 tỷ đồng/năm Thứ tư, DNNNCP ngành may quan tâm đầu tư nhiều cho R&D sản phẩm, dịch vụ đoạn thị trường mới, đảm bảo cung ứng cho thị trường sản phẩm may thời trang có tính khác biệt cao Điểm bật bên cạnh tính khác biệt kiểu dáng thiết kế thời trang, nhiều DN phát triển khác biệt tính năng, thuộc tính cho sản phẩm Điển vải chống cháy, trang chống virus Como, vải chống nhăn Việt Thắng, quần áo chống nhiễm từ May Đồng Nai, khăn sợi tre Phong Phú, cà vạt DK Sài Gòn, veston Nhà Bè, Thứ năm, nhiều DN ngành may nói chung DNNNCP nói riêng bước định vị thương hiệu thị trường nội địa tâm trí khách hàng Rất nhiều thương hiệu sản phẩm DN lan tỏa rộng khắp nước May Việt Tiến công ty đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để xây dựng thương hiệu: Việt Tiến, T- up, San Sciaro, Manhattan, Vee Sendy Không riêng Việt Tiến mà hàng loạt DNNNCP ngành may bắt đầu tạo lập hình ảnh thương hiệu Dệt may Thành Công, May Nhà Bè Hiện nhắc đến veston, người tiêu dùng nước nhớ đến thương hiệu Novelty, Cavaldy May Nhà Bè Tương tự, số thương hiệu khẳng định thị trường nội 168 địa Mollis, Pop (Tổng Công ty Phong Phú), Three Camels, Brilliant (Dệt Việt Thắng), Lenci (Dệt Thái Tuấn), Lenviet (Công ty Len Việt Nam), Nosi, Jump, Bloom (Dệt may Hà Nội), Pharaon Series, MMTeen (May 10), F-house, F-Jeans (May Phương Đông) Người tiêu dùng nước khơng cịn xa lạ với thương hiệu thời trang Wow, Vera chuyên cho phái nữ Công ty Sơn Kim Thứ sáu, máy QTDN DNNNCP ngành may Việt Nam thực triển khai CL lựa chọn giá trị, chuyển từ làm TM đại trà sang làm marketing TM mục tiêu, phát triển tư định vị SBU, định vị nhóm sản phẩm/ dịch vụ cụ thể cho thị trường đoạn thị trường mục tiêu tiềm DN để thu hút số lượng khách hàng ngày nhiều CLKD DN bước đầu xây dựng phát triển sở nguồn lực sản phẩm/ dịch vụ thời theo định hướng khách hàng & đoạn thị trường mục tiêu Thứ bảy, loại hình CLTM, đa số DN ngành may đặc biệt DNNN sau CPH đứng trước hai lựa chọn: phát triển theo chiều dọc, tức tập trung vào dịng sản phẩm chính, kích đẩy quy mô khối lượng tiêu thụ (thâm nhập phát triển thị trường); đồng thời mở rộng nguồn cung cấp kênh phân phối (tích hợp xi & ngược); hay theo chiều ngang, cách đa dạng hóa mặt hàng sản xuất chí mở thêm ngành nghề KD không liên quan đến lĩnh vực KD ban đầu Đâu lựa chọn tối ưu cho DNNNCP ngành may Việt Nam? Thực tế chứng minh DN theo CLTM tập trung chào hàng thị trường, phát triển kênh marketing & bán sản phẩm/dịch vụ theo lĩnh vực KD truyền thống vào (một vài) đoạn thị trường may mặc (công sở nam & nữ, thời trang dạo phố, jean, đồ trẻ em, ) thường thành công việc chiếm lĩnh thị trường Khi áp dụng định hướng CLTM này, DN hình thành nhận thức tâm trí khách hàng nâng cao sức cạnh tranh đoạn thị trường có dịng sản phẩm Bài học phát triển từ An Phước đến Ninomax, từ Việt Tiến đến Nhà Bè, từ Sơn Kim đến Phương Đông, tất cho thấy DN định hướng CL tập trung trọng điểm hình mẫu ổn định, phát triển thành công 169 2.4.2 Những hạn chế tồn vấn đề đặt chủ yếu Một là, nhận thức: đa phần DNNNCP ngành may Việt Nam chưa nhận thức rõ vai trò KDTM quản trị CLKDTM hệ thống QTCLKD DN, đặc biệt vị vai trò KDTM cấu trúc chuỗi giá trị DN Ở đây, KDTM bao hàm khâu hoạt động đầu phân xưởng sản xuất-gia công sản phẩm may bao hàm quản trị marketing & logistic TM, hoạt động bán hàng & dịch vụ khách hàng để góp phần sáng tạo giá trị, lựa chọn giá trị & cung ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu, khâu hoạt động tiền tuyến KD, tiếp cận với thị trường tiếp xúc với khách hàng để vừa tạo xuất phát điểm, vừa kết KD Đây hạn chế tạo tiền đề gây bất cập thực tiễn phát triển CLKDTM DNNNCP thời gian qua Hai là, quan điểm đạo: phần lớn DNNNCP ngành may Việt Nam chủ yếu cho KDTM quản trị bán hàng, quản trị tiêu thụ hàng sản xuất DN, lĩnh vực hoạt động sau sản xuất không tạo giá trị gia tăng cho DN mà chưa chuyển hóa kịp thời sang quan niệm KDTM đại khâu quan trọng hàng đầu để chuyển DN tổ chức cung ứng sản phẩm may sang hình thái tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng - mặt chất KDTM đại hiểu trình, lĩnh vực định hướng giá trị, lựa chọn giá trị, cung ứng giá trị, truyền thông giá trị & thực giá trị sản phẩm may thị trường mục tiêu DN Đây hạn chế hạt nhân phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam & DN SX-TM Việt Nam nói chung M Porter I Nonaka Ba là, đa số DNNNCP chưa có chuyển đổi, đổi chất quản trị công ty cổ phần phù hợp, hiệu Hầu hết tiếp tục sách, cấu, quy trình có cải tiến đơi chút tính chất nội dung QTDN thay đổi chất, hệ thống q trình đạo & kiểm soát SBU DN tổng thể theo hướng nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng độ tin cậy DN 170 với mục tiêu cuối thực hóa giá trị dài hạn cổ đông kinh tế đồng thời đảm bảo lợi ích cổ đông KD khác Đây hạn chế bao trùm dẫn đến việc phát triển CLKD thiếu bản; chất lượng hiệu phát triển CLKDTM mức thấp đối sánh với nhóm DN tư nhân đặc biệt DN FDI Hạn chế dẫn tới nghịch lý DNNNCP ngành may có nhiều tiến QTDN nói chung quản trị CLKDTM nói riêng sức cạnh tranh tương đối lực KDTM cốt lõi DN lại phát triển Bốn là, việc phát triển nội dung CLKDTM thiếu tính hệ thống, tính đột phá vào yếu tố chất hệ thống hiệu lực giải pháp phát triển tái cấu & tái thiết CL thấp hầu hết DNNNCP Điều thể nét chủ yếu sau: - Hệ thống thông tin thị trường & TM DNNNCP ngành may thiếu & yếu cấu trúc, phương pháp quy trình thu thập cập nhật thơng tin, mơ thức phân tích thơng tin nên thiếu luận cho việc định hướng CL cung ứng giá trị - Phát triển CL lựa chọn giá trị phương thức đáp ứng thị trường tiêu thụ thiếu luận khoa học xác đáng, khả thi phân đoạn lựa chọn thị trường & định mục tiêu thị trường trọng điểm Đa phần DN vận dụng phương thức đáp ứng hàng loạt thị trường chưa thực TM có phân biệt & làm marketing TM mục tiêu Điểm yếu nội dung hầu hết DN chưa có CL phát triển CL định vị thị trường với SBU loại thị trường (XK & nội địa) chưa nói đoạn thị trường mục tiêu lựa chọn - Đa phần DNNNCP ngành may chủ yếu thực chào bán sản phẩm chưa chuyển sang chào hàng thị trường cách hệ thống Cụ thể: cấu trúc sản phẩm hỗn hợp tham gia chào hàng đơn giản, thiếu thiết kế hệ thống mức sản phẩm, đặc biệt thông số thêm vào sản phẩm từ đầu phân xưởng để tăng giá trị cung ứng khách hàng Th Levits nói - vừa hạn chế lại vừa tiềm mà DN cần phải khai thác; kích thước nhóm sản phẩm cịn 171 hạn hẹp, tính đa dạng chủng loại theo chiều dài, rộng, sâu độ tương hợp nhóm hàng cịn đơn điệu; việc phát triển chào hàng sản phẩm/dịch vụ/cơng nghệ TM cịn yếu tổ chức, trình kết quả; việc phát triển định CL chào hàng theo CKS mặt hàng chưa quan tâm R&D nên hiệu lực tiêu thụ sản phẩm thấp, hàng tồn kho nhiều, nhiều mặt hàng đến giai đoạn suy thoái xuất mặt hàng thay Một điểm yếu rõ nét phát triển CL chào hàng chưa có tổ chức, định chế & quy trình cho phát triển CL giá TM thực tế phù hợp & có hiệu từ định giá, điều chỉnh giá & thay đổi giá Đây yếu tố nhạy cảm & linh hoạt tái cấu trúc chào hàng thị trường DN bị ảnh hưởng vào chế cũ nên chưa khai thác phục vụ cho chào hàng & TM - Việc phát triển CL kênh marketing TM nhiều mặt phiến diện nhận thức & đạo thực tế hầu hết DNNNCP ngành may Chủ yếu DN quan tâm đến kênh phân phối, chưa trọng đến kênh truyền thông marketing, kênh TM tích hợp chúng với kênh phân phối Hiệu lực chất lượng tổ chức quản trị kênh phân phối thấp, chủ yếu tiếp cận khởi điểm kênh phân phối thị trường XK qua nhà phân phối công nghiệp NK, dừng lại kiểu kênh phân phối truyền thống thị trường nội địa, đa số DN chưa phát triển hình thức tổ chức kênh đại kênh VMS, HMS chuỗi cửa hàng CL logistic KDTM có vị đặc biệt quan trọng chúng có liên quan đến quản trị hàng tồn kho, đến quản trị đơn hàng-thanh toán, đến chi phí, thời gian & tốc độ đưa hàng đến mạng lưới bán lẻ dịch vụ khách hàng lại chưa tổ chức đạo phát triển cách phù hợp chưa nói cịn coi nhẹ - điểm yếu phát triển CL kênh marketing TM DN KDTM XK KDTM nội địa DNNNCP ngành may Việt Nam - Đa số DNNNCP chưa xác lập phát triển CL bán hàng đột phá hiệu quả, bao gồm bán buôn chuyên nghiệp, bán buôn TM XK, bán lẻ, giới thiệu giao dịch bán sản phẩm nội 172 dung cốt lõi: loại hình, cấu, quy mơ tiêu bán, tổ chức quản trị lực lượng bán (các đại diện bán hàng); quy trình cơng nghệ bán hàng dịch vụ khách hàng, truyền thông & XTTM marketing quan hệ khách hàng Nhìn chung DNNNCP dừng lại trình độ đại diện bán hàng cho một nhóm khách hàng bán bn hàng may mặc; tỷ trọng bán lẻ tiến (bán tự phục vụ, siêu thị) cịn thấp; q trình dịch vụ khách hàng trước, sau bán với trình độ văn minh TM cao khiêm tốn; quản trị quan hệ khách hàng đa số lực lượng bán DN chủ yếu dừng lại mức làm marketing bản, số đạt mức làm marketing có trách nhiệm, chưa có DN thiết lập vận hành marketing phản ứng marketing đối tác; phương thức bán hàng trực tuyến dạng B2B B2C chưa áp dụng - Phát triển CL thương hiệu DN cịn mang tính hình thức phong trào, chưa có hoạch định dài hạn, nội dung tiến hành cịn chưa vào trọng tâm tính đặc thù xây dựng phát triển thương hiệu sản phẩm DN trình thiết lập tăng trưởng giá trị chúng gắn với truyền tải thông điệp khác biệt trội giá trị tín nhiệm với khách hàng mục tiêu Đây điểm hạn chế lớn nhất, gắn với hạn chế cịn hạn chế quy trình, phương thức xây dựng quản trị phát triển CL thương hiệu thiếu bản, hệ thống trọng tâm Có thể nói phát triển CL thương hiệu đa số DNNNCP dừng lại việc thiết kế & phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu chưa vào mặt thực chất, "phần chìm" "núi băng" thương hiệu vấn đề định vị hình ảnh & sắc thương hiệu tâm trí người tiêu dùng, giá trị cổ phần đóng góp tài sản thương hiệu, uy tín khách hàng trung thành thương hiệu sức cạnh tranh sản phẩm có thương hiệu mạnh thị trường hữu thị trường Năm là, phát triển CLKDTM hầu hết DNNNCP nói riêng DN ngành may Việt Nam nói chung chưa gắn liền với hoạt động tái cấu trúc & tái thiết trình KDTM cốt lõi DN mang lại hiệu suất nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm DN cách rõ nét Các sản phẩm DN đa phần "bàng bạc" theo 173 phương châm "chất lượng giá cạnh tranh", nghĩa hầu hết DN phát triển phần CLKDTM chưa phải phần tảng - phải tập trung vào nguồn lực hình thành nhóm công tác đa chức cho tái cấu trúc cần thiết tái thiết trình KDTM cốt lõi khơng gặp đâu làm đó, mắc đâu xử lý có tính tác nghiệp & ngắn hạn Tương tự việc phát triển lực cạnh tranh cốt lõi KDTM, hầu hết DNNNCP có quan niệm giống cách làm tương tự mà chưa thấy được, thể khả khác biệt hóa - mà nét thực chất, sở phát triển định vị cạnh tranh Đó lý dẫn đến lực cạnh tranh bền vững sản phẩm DN thấp, số lực cạnh tranh đảm bảo lại thuộc khâu có tỷ suất giá trị gia tăng thấp gia công - sản xuất theo mẫu mã, thương hiệu nước chủ yếu dựa vào khai thác lực lượng lao động trẻ giá nhân công thấp Sáu là, phát triển CLKDTM hầu hết DNNNCP ngành may chưa đáp ứng yêu cầu chủ động tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ngành may Kết điều tra DN cho thấy có DN có hiểu biết chuỗi giá trị toàn cầu hàng dệt may, gia công hàng hóa cho XK họ phải gắn nhãn mác nước Ngay hàng may mặc để tiêu thụ nước, theo ước tính có 30% số mẫu thiết kế nước, 70% chép từ nước Thành phố Hồ Chí Minh nơi mà ngành cơng nghiệp thời trang phát triển mạnh nước khơng có nhiều nhà thiết kế cho công nghiệp thời trang Ngành thiết kế có 10 năm thành lập có bước phát triển đáng kể cung cấp số nhà thiết kế cho công ty lớn Nguồn nhân lực thiết kế Việt Nam nhiều đội ngũ trẻ giàu tiềm sáng tạo, bẩm sinh mà khơng đào tạo khơng thể đưa sản phẩm hồn chỉnh Do đó, đào tạo phải đặt lên hàng đầu năm tới, việc đào tạo thiết kế cần trọng kỹ thuật, cập nhật, công nghệ Tuy nhiên, trường có đào tạo lĩnh vực thiết kế hạn chế giáo trình lẫn đội ngũ giảng dạy 174 Để tham gia vào khâu có giá trị gia tăng cao chuỗi gái trị ngành may nội địa giới marketing phân phối lại đòi hỏi phải tái thiết lại cấu tổ chức đặt cao vai trò tổ chức vận hành marketing TM DN cách hệ thống Có thể nói tồn nội dung, quy trình phát triển CLKDTM nêu chương thực tiễn triển khai chương có nội hàm marketing TM, kết khảo sát có 35,6% DN ngành may có phịng marketing độc lập, 21,2% DN có GĐ (Phó) marketing hầu hết phịng marketing chưa làm đầy đủ & hệ thống chức năng, nội dung mối quan hệ marketing TM với phận QTKD khác DN Đây nguồn tiềm tàng để DNNNCP ngành may tham gia vào khâu có tỷ suất giá trị gia tăng cao chuỗi giá trị ngành may nội địa dựa tảng tích lũy lực marketing & phân phối phát triển thị trường giới cách làm vững khả thi Bảy là, phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKDTM đa số DNNNCP ngành may chưa tương thích với yêu cầu nội dung Hầu hết DNNNCP ngành may phát triển hình thức cấu trúc, sách, quy trình & mối quan hệ so với DNNN trước (có thêm HĐQT) HĐQT công ty phải tập trung vào chuyển sang phương thức QTDN cổ phần đại, phải tập trung nhiệm vụ QTCL phát triển CLKD thực công tác quản trị CEO, nhân lực quản trị chủ chốt lại gặp nhiều vướng mắc chế quản lý Nhà nước (khách quan) phẩm chất, lực lãnh đạo thành viên HĐQT công ty (chủ quan) nên chưa phát huy vai trò quản trị công ty hiệu Về tổ chức, vận dụng mơ hình cũ nghĩa cấu trúc kiểu tháp truyền thống, khách hàng bị đặt xuống tầng cuối nhà quản trị cấp trung quản trị cấp cao DN khơng có tiếp xúc với khách hàng cách trực tiếp Về lãnh đạo CLKDTM, nói cơng việc thuộc chức trách CEO mà trực tiếp giám đốc, giám đốc marketing hay TM, trưởng đại diện bán hàng theo khu vực thị trường tuyến sản phẩm, trưởng nhóm CLKD nhóm SBU DN, phần lớn nhóm nhân lực cao cấp tuyển dụng, luân chuyển, điều động, bố trí cương vị theo chế quản lý Nhà nước (Nghị định 116/CP) kết hợp với quy 175 trình HĐQT bị hạn hẹp thẩm quyền đánh giá lực tương quan chế độ đãi ngộ, thẩm quyền quy trình mang tính hành điều động nguồn lực, điều kiện tài chính, nhân lực, phương tiện vật chất-kỹ thuật, nguồn lực thông tin, nên nói việc đảm bảo nguồn lực cho phát triển CLKDTM thiếu, yếu & không cập thời, chất lượng trình độ yếu tố "phần mềm" phát triển CLKDTM thành công: Phong cách, kỹ năng, máy nhân lực, giá trị chia sẻ nhiều bất cập dẫn tới hiệu lực lãnh đạo, đạo phát triển CLKDTM CEO DN cịn hạn chế Bẩy nhóm hạn chế, bất cập chủ yếu với hạn chế, bất cập DNNNCP nêu mục 2.1.2 chương hạn chế dẫn đến điểm đánh giá tổng hợp chất lượng, hiệu lực phát triển CLKDTM nhóm DNNNCP ngành may Việt Nam đạt 16,8/ 32 điểm & xếp loại trung bình khá, nhiều nội dung thấp so với DN tư nhân thấp bậc xếp loại so với DN FDI ngành KD 2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu thực trạng Nguyên nhân hạn chế, tồn phát triển CLKDTM đại phận DN ngành may nói chung DNNNCP ngành may nói riêng chia làm hai nhóm: bên ngồi bên DN 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan Nguyên nhân đầu tiên, kinh tế Việt Nam trình chuyển đổi hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến môi trường kinh doanh thay đổi liên tục bất ngờ, đặc biệt bị chi phối khủng hoảng tài tồn cầu dẫn đến ổn định yếu tố kinh tế vĩ mơ lạm phát, tỷ giá hối đối, lãi suất ngân hàng, Điều làm cho DN ngành may nói chung DNNNCP nói riêng cịn nghĩ đến chuyện tồn trước mắt, để có đơn hàng XK khơng cịn tâm trí nghĩ đến CLKD dài hạn phát triển nội dung CLKD; nói nhiều DN có ăn để tính đường xa Nguyên nhân thứ hai, tiến trình CPH DNNN cụ thể nói chung DNNN ngành may nói riêng, kể văn hướng dẫn Chính phủ thực tiễn CPH yêu cầu DN xây dựng phương án tổ chức sản xuất - kinh doanh DN sau CPH phương án lại xây dựng trước DNNNCP thành lập mang 176 nặng tính hình thức, nên hậu sau thành lập vào hoạt động phương án lạc hậu không phù hợp, cương lĩnh định hướng hoạt động dài hạn Sau CPH DNNNCP ngành may Việt Nam phải chuyển sang phương thức quản lý KD mới, phải đối mặt hàng ngày với vấn đề khơng ngừng phát sinh, phương thức kinh doanh cũ đặc biệt phương án tổ chức sản xuất - kinh doanh DN sau CPH cịn vận dụng theo thói quen trước dẫn đến tình trạng đa số DN ngành may Việt Nam chưa thấy tính cấp thiết phát triển CLKD giai đoạn tới Nguyên nhân thứ ba là, Nhà nước chưa cho phép DNNN sau CPH tự chủ hoàn toàn sản xuất KD, dẫn đến hoạt động nặng nề mang tính hành theo kiểu cũ Tính động thấp phần thân DN, phần chế quản lý chưa tạo quyền chủ động cho DNNN như: Vấn đề nhân cấp cao DN, chế tài theo kiểu định mức chi phí trực tiếp chưa hướng tới lợi nhuận, chế quản lý chồng chéo, chưa rõ ràng nên lãnh đạo DN chưa thực quan tâm tới tương lai lâu dài DN mà nhiều lại chạy theo thành tích trước mắt Cụ thể có số ngun nhân từ phía chế quản lý Nhà nước: - Thứ vấn đề nhân sự: hầu hết DNNN ta thành lập từ thời bao cấp sau CPH có điều chỉnh đội ngũ nhân sự, lại số lao động có lực kém, lại có thói quen biên chế đời, tập tính sống lâu lên lão làng hay nể nang quan hệ xã hội gây khó khăn cho cơng tác quản trị - Thứ hai vấn đề quy trình bổ nhiệm cán bộ: Lãnh đạo DNNN, từ cán chủ chốt đến phận, bên cạnh nhiều người có lực thực khơng người cịn chưa đáp ứng lực phẩm chất Nhất để thay hay bổ nhiệm giám đốc DNNN với quy trình khó chọn người giỏi Hoặc có người giỏi dám làm mạnh cịn phải giữ để lấy phiếu tín nhiệm kỳ tiếp Có thực tế nhiều cán trưởng thành nhờ khơng làm nhiều nên khơng sai, cịn làm nhiều có sai gặp khơng khó khăn Do tình hình này, nhiều người chọn phương án an toàn 177 - Thứ ba quy định chế điều hành DNNN sau nhiều lần cải cách, chưa thoát chế “Bộ Tứ”, thiếu minh bạch quan hệ thẩm quyền Hội đồng quản trị Tổng giám đốc - Thứ tư chế tài chính, giá cả, tiền lương thưởng nhiều bất cập theo yêu cầu QTDN đại DNNN kinh doanh có hiệu quả, trích quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi theo % vốn vay, cịn vốn tự có khơng trích lập quỹ? Việc đãi ngộ thành tích KD theo khen, giấy khen thường rơi vào lãnh đạo, phận nhỏ người lao động, số đông lao động họ cần quỹ khen thưởng phúc lợi tiền cho họ Nguyên nhân cuối là, hệ thống thông tin dịch vụ hỗ trợ DN ngành may thiếu yếu Cho đến chưa có tổ chức thức Bộ Cơng Thương hay Tập đồn Hiệp hội dệt may đảm nhận chức thiết lập quản lý hệ thống hỗ trợ DN thông tin CL thị trường, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, Đây hạn chế cho vấn đề phát triển liên kết ngành KD khả liên kết DN ngành may 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan Nguyên nhân mà hầu hết phân tích thực trạng bị bỏ qua coi nhẹ lực lãnh đạo nói chung lực tổ chức, lãnh đạo CLKDTM CEO DNNN nói chung DNNNCP ngành may nói riêng chưa theo kịp với phát triển QTDN đại Không thể phủ nhận phần lớn giám đốc DNNNCP ngành may Việt Nam trưởng thành từ chế cũ, tuổi cao, kiến thức chung QTDN đặc biệt QTCLKD yếu không cập nhật cách có hệ thống tư tầm nhìn CL bị hạn chế nhiều kinh nghiệm tích lũy thời kỳ trước Một người đứng đầu không đảm bảo lực tổ chức lãnh đạo CL khó có khả điều khiển tái cấu trúc tái thiết tổ chức CLKDTM cách hiệu Thực tế chứng minh nhà lãnh đạo có lực giỏi khắc phục hồn thiện CLKD dù CLKD DN có tốt, hiệu đến khó phát huy tác dụng nhà lãnh đạo Tại DN có Tổng giám đốc, giám đốc biết nhìn xa, 178 trơng rộng, biết tổ chức quản trị phát triển CLKDTM DN kinh doanh tốt, phát triển bền vững Ví dụ như: Ơng Bùi Văn Tiến - Tổng GĐ Tổng Công ty CP may Việt Tiến, Bà Nguyễn Thị Thanh Huyền Tổng GĐ - Công ty CP may 10, Ơng Nguyễn Hồng Tuấn - Chủ tịch HĐQT Cơng ty Sơn Kim, Ông Nguyễn Hữu Phụng - Chủ tịch HĐQT Công ty thời trang Việt, nhà quản trị kiêm chiến lược gia xuất sắc Công tác phát triển CLKDTM phải việc "phát triển mình" cấp lãnh đạo cao DN Khơng có "tái tạo mình" ấy, CEO thay đổi tư duy, nhận thức khơng thể có tâm xới lên ngóc ngách DN để tìm bất cập, hạn chế, "bệnh tật" che dấu nhiều năm trước nhiều hình thức khác Nguyên nhân thứ hai hầu hết DNNNCP ngành may chưa có chuyển biến cánh mạng để đổi sang phương thức QTDN theo Luật DN túy đại, lấy trọng tâm công tác hoạch định kế hoạch CL phát triển CLKD thực tế lại không quan tâm mức Như kết luận điều tra thực trạng phát triển CLKDTM, nhiều DNNNCP ngành may chưa quan tâm đến phát triển CLKDTM bối cảnh kinh doanh mà trì kế hoạch KD ngắn hạn dựa phương án sản xuất kinh doanh sau CPH; có điều chỉnh CLKDTM CLKDTM tập hợp nhiều chiến thuật nhỏ độc lập với Những chiến thuật có ý nghĩa đứng riêng rẽ, giúp cho hoạt động KD tiến hành trơi chảy mang lại hiệu phận, thời Tuy nhiên tập hợp lại với chiến thuật khơng có tác dụng việc tạo khác biệt cho DN so với đối thủ cạnh tranh hay tạo tầm nhìn CL rõ ràng quán toàn cục dài hạn Nguyên nhân thứ ba là, q trình phát triển CLKD nói chung CLKDTM nói riêng có chất giống việc chữa bệnh cho thể DN, có vấn đề nhằm nâng cao thể trạng khả thích nghi thể với môi trường sống ngày khắc nghiệt Không thể chữa dứt bệnh khơng biết xác bệnh ngun nhân đích thực Muốn biết đích xác bệnh nguyên nhân, DN khơng thể khơng chuẩn đốn cách tỉ mỉ làm xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu Không thể bắt tay vào phát triển CLKD chưa tiến 179 hành khảo sát toàn diện chuyên sâu Mà điều DN ngành may có triển khai đánh giá cụ thể, tồn diện & khách quan Ở muốn nói tới nguyên nhân hiệu lực hoạt động Ban kiểm soát CL kiểm toán hoạt động CL nội DN yếu thiếu Nguyên nhân thứ tư là, phát triển CLKDTM khơng phải q trình có “vẽ" "viết" Kết phát triển CLKD không tài liệu đồ sộ bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng đủ Những thứ trình bày giấy có lại thứ xa lạ với thực tế vận hành DN, xa xỉ với tập thể cán cơng nhân viên Trong bối cảnh đó, giải pháp phát triển CLKDTM đưa lãnh đạo DN gặp đối kháng cấu xảy tình trạng khơng tin tưởng vào CL mục tiêu kết khơng đặt tảng giá trị chung thừa nhận chia sẻ tập thể Cuối hiệu đằng hiệu, cấu trúc đằng cấu trúc chất keo gắn kết tập thể với nhau, nghĩa đồng lòng, đồng thuận hướng giá trị chia sẻ chung khơng có Ngun nhân thứ năm là, trình độ đội ngũ nhân lực nhà quản trị bậc trung trực tiếp thực kế hoạch chương trình, giải pháp phát triển CLKDTM nói chung chưa đáp ứng yêu cầu thực tế KDTM đòi hỏi, chí cịn nhiều bất cập Số nhà quản trị bậc trung đào tạo quy QTKD chưa nhiều, đặc biệt kỹ QTCLKD phát triển CLKDTM thiếu & yếu Nguyên nhân cuối cùng, hệ thống thông tin quản trị truyền thông CLKD nội & ngoại vi DNNNCP ngành may điều kiện tổ chức nguồn lực cho phát triển CLKDTM thiếu yếu Đa số DN quen với hệ thống thông tin theo chiều thẳng đứng, nguồn thông tin dựa chủ yếu vào Bộ Công Thương, Vinatex mà chưa chủ động xây dựng quản trị hệ thống thông tin liệu riêng để phục vụ cho công tác quản trị phát triển CLKDTM Trên sở phân tích đánh giá thực trạng phát triển CLKDTM DNNNCP đối sánh với nhóm DN tư nhân DN FDI ngành may Việt Nam nêu trên, luận án cố gắng nhận dạng, phát rút số kết luận tạo luận thực tiễn chủ đề nghiên cứu kết hợp vận dụng luận lý luận chương để thực mục đích nghiên cứu đề tài chương 180 ... NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM 17 1. 1 Khái niệm, thực chất mơ hình phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 17 1. 1 .1 Một số khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 17 1. 1 .1. 1 Chiến lược 17 1. 1 .1. 2... 1. 1 .1. 2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 18 1. 1 .1. 3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 20 1. 1 .1. 4 Chiến lược kinh doanh 20 1. 1 .1. 5 Quản trị chiến lược kinh doanh (QTCLKD) 21 1 .1. 2... qt phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 23 1. 1.2 .1 Khái niệm & thực chất phát triển chiến lược kinh doanh 23 1. 1.2.2 Mơ hình tổng qt phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 26 1. 2