Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Đánh giá chiến lược kinh doanh qua thẻ điểm cân bằng. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: thẻ điểm cân bằng BSC; các khía cạnh đánh giá trong BSC; kết nối các thước đo của BSC với chiến lược kinh doanh; tình huống đánh giá chiến lược kinh doanh;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương Đánh giá Chiến lược kinh doanh qua Thẻ điểm cân Bộ môn Quản trị chiến lược Nội dung Chương Giới thiệu thẻ điểm cân BSC Các khía cạnh đánh giá BSC Kết nối thước đo BSC với CLKD Tình đánh giá CLKD 118 The Balanced Scorecard: A Good Idea in 1992 Balanced Scorecard in 1992 “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” Harvard Business Review, 1992 119 The Balanced Scorecard: A Great Idea by 2002 Balanced Scorecard by 2002 21 translations 50% usage in Fortune 500 17 translations Harvard Business Review “Hall of Fame” 120 50,000+ BSC on-line members Kết áp dụng Balanced Scorecard Mobil years 2-5 years years • Last to first Saatchi & Saatchi • Cash flow +$1.2b • ROI 6% > 16% + $2b + $3b Southern Garden • Least Cost Producer Chemical Bank years • 99% Merged Target Asset Retention ATT Canada years + $7b Brown & Root • #1 in growth & profitability Cigna years Duke Children’s • Customer Satisfaction #1 • Cost/Case 33% City of Charlotte • Customer Satisfaction = 70% • Public Official Award 3-5 years 2-5 years Wells Fargo • # Customers: 450% • Best Online Bank UPS Hilton Hotels • Customer • Revenues: 9% Satisfaction • Net Income: 33% • Market Revenue Index years years years years 121 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (balanced scorecard) Khái niệm: Thẻ điểm cân công cụ quản lý cung cấp cho bên liên quan thước đo toàn diện việc tổ chức tiến triển để đạt mục tiêu chiến lược q BĐCB khơng thước đo tên gọi q Nó cơng cụ dùng để đo lường hiệu q Là cách thức nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp 122 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ CÁCH THỨC TRUYỀN THỐNG Các DN lệ thuộc vào nguồn liệu từ hệ thống kế tốn tài thước đo tài để đánh giá hiệu THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH v Là kết hành động khứ v Ảnh hưởng tới kết tài tương lai v Thường trách nhiệm nhà quản trị cấp cao v Dễ hiểu kiểm soát nhà quản lý cấp thấp 123 THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh IÊU CT Ụ M CH IẾN LƯ ỢC NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Tă lượ ng k xuấ ng s hối t sả ản np hẩm Hiệu suất chi phí Cắt giảm chi phí lương Chi phí nhân nh ế i g Giảm o thực t đầu v Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 124 THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh IÊU CT Ụ M CH IẾN LƯ ỢC NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT D tồnư thừ kho a Hiệu suất chi phí Sử dụng LĐ ngắn hạn cung ấp h n th Chọn ất lượng h cấp c Chi phí nhân Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 125 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG q Thẻ điểm cân hệ thống đo lường hiệu cân giữa: q q q q q 126 Các mục tiêu tài phi tài Mục tiêu ngắn hạn dài hạn Mục tiêu nội bên Các khía cạnh khác Thẻ điểm cân hướng tổ chức vào thực chiến lược kinh doanh Khoảng cách Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược hành động hàng ngày nhân viên NHIỆM VỤ Tại tồn GIÁ TRỊ Điều quan trọng TẦM NHÌN Chúng ta muốn CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hành động BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Chuyển dịch, tập trung xếp SÁNG KIẾN CHIẾN LƯỢC Các ưu tiên QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN BỘ Chúng ta phải hồn thiện TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC CỔ ĐƠNG Hài lịng 131 KHÁCH HÀNG Vui vẻ CÁC Q TRÌNH Hiệu hiệu LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG Tận tụy sẵn sàng Xây dựng Balanced Scorecard • Vai trị BSC cụ thể hóa câu tun bố tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược cho có ý nghĩa thực thi nhân viên 132 Nội dung Chương Giới thiệu thẻ điểm cân BSC Các khía cạnh đánh giá BSC Kết nối thước đo BSC với CLKD Tình đánh giá CLKD 133 Các khía cạnh • Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược KD • • • • 134 Tài Khách hàng Qui trình nội Nhận thức phát triển Tầm nhìn/chiến lược Tài “để thỏa mãn cổ đơng, cần phải đạt mục tiêu tài nào?” Khách hàng Giác độ tài Mục tiêu Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Lợi nhuận Tăng trưởng Giá trị tài sản cổ đông “để đạt mục tiêu tài chính, chung ta phải đáp ứng nhu cầu khách hàng?” Qui trình nội Giác độ khách hàng Mục tiêu Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Hình ảnh Dịch vụ Giá bán/ chi phí “để thỏa mãn khách hàng cổ đông, cần phải làm tốt quy trình kinh doanh nội nào?” Nhận thức phát triển 135 BĐCB chuyển đổi chiến lược thành hệ thống hợp xác định xuyên suốt giác độ doanh nghiệp Giác độ nội Mục tiêu Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Thời gian Thực Chất lượng Hiệu suất “Để đạt mục tiêu, tổ chức ta phải nhận thức đổi nào?” Giác độ nhận thức Mục tiêu Thước đoChỉ tiêu Biện pháp Đổi thị trường Nhận thức khơng ngừng Tài sản trí tuệ Nội dung Chương Giới thiệu thẻ điểm cân BSC Các khía cạnh đánh giá BSC Kết nối thước đo BSC với CLKD Tình đánh giá CLKD 136 Mối liên quan qui trình quản trị Quá trình quản lý nhằm phát hiện, xác định thực hoạt động kinh doanh dẫn đến việc nâng cao giá trị công ty tương lai Chiến lược kinh doanh Các qui trình KD Hệ thống đo lường hiệu suất CL Quy trình quản lý sử dụng để giám sát hoạt động kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi để đạt mục tiêu cơng ty Quy trình kinh doanh tập hợp hoạt động kinh doanh liên kết cho phép cung cấp hàng hóa, dịch vụ, thơng tin tiền © 2004 Superfactory™ All Rights Reserved Các đề xuất giá trị cổ đông Mô tả mối quan hệ “cho nhận” công ty bên liên quan, liên quan đến lựa chọn thay Phân tích mơi trường Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Các giá trị Tầm nhìn & Sứ mệnh Các vấn đề chiến lược Các ưu tiên chiến lược Mục tiêu, Sáng kiến Đánh giá 138 © 2004 Superfactory™ All Rights Reserved Một tổ chức tập trung vào Chiến lược 05 Nguyên tắc Diễn giải Chiến lược thành hoạt động Điều chỉnh tổ chức phù hợp với Chiến lược Biến Chiến lược thành nhiệm vụ nhân viên Biến Chiến lược thành trình liên tục Huy động thay đổi thông qua lãnh đạo, điều hành Source: The Strategy Focused Organization, Norton & Kaplan 139 © 2004 Superfactory™ All Rights Reserved Đo lường hiệu suất CLKD liên kết với BSC Khía cạnh tài Mục tiêu How we look to shareholders? Đo lường How customers see us? What must we excel at? Khía cạnh qui trình nội Khía cạnh khách hàng Mục tiêu Đo lường Mục tiêu Đo lường Khía cạnh Nhận thức phát triển Mục tiêu Đo lường Can we continue to improve and create value? © 2004 Superfactory™ All Rights Reserved Nội dung Chương Giới thiệu thẻ điểm cân BSC Các khía cạnh đánh giá BSC Kết nối thước đo BSC với CLKD Tình đánh giá CLKD 141 Bảng điểm cân cơng ty Jaguar Lợi nhuận Tài Lãi góp / xe Số xe bán Khách hàng Vấn đề nội Nhận thức phát triển 142 Hài lòng khách hàng với thiết bị Số thiết bị có sẵn Kỹ lắp đặt thiết bị Thời gian lắp đặt thiết bị Đánh giá kết thực mục tiêu THỜI GIAN LẮP ĐẶT Thời gian lắp đặt (phút) 35 30 25 20 15 10 5 Tuần 143 10 Một số thước đo qui trình nội Tiếp nhận đơn đặt hàng Thời gian chờ đơi Bắt đầu sản xuất Giao hàng Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển Thời gian sản xuất Thời gian chu kỳ phân phối Chỉ có thời gian chế biến thời gian gia tăng giá trị 144 Một số thước đo qui trình nội Tiếp nhận đơn đặt hàng Thời gian chờ đơi Giao hàng Bắt đầu sản xuất Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển Thời gian sản xuất Thời gian chu kỳ phân phối Hiệu suất chu kỳ sản xuất 145 = Thời gian gia tăng giá trị Thời gian sản xuất ... vào thực chiến lược kinh doanh DIỄN GIẢI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO “BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” (STRATEGY MAP) • Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể việc xây dựng mô hình “bản đồ chiến lược? ??... thể mối quan hệ nhân, mục tiêu chiến lược • Các mục tiêu đó, với thước đo tạo nên thẻ điểm cân Nếu giao hàng hạn 127 Thì Khách hàng quay lại với 02 ứng dụng BSC • Thẻ điểm cân chiến lược: •... liên kết giá trị cho CLKD, nhu cầu bên liên quan, thuộc tính quy trình mơi trường kinh doanh Các hệ thống Đo lường phức tạp Thẻ điểm cân Giá trị kinh tế gia tăng Các biện pháp vận hành liên quan