Sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển chiến lược thành thước đo kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Bài viết cung cấp những nội dung lý thuyết cơ bản về BSC, đồng thời cũng khảo sát điều tra thực tiễn tình hình áp dụng ở các DNNVV ở TP. Hồ Chí Minh, cùng với những khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp.

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI TP HỒ CHÍ MINH USING A BALANCED SCORECARD (BSC) TO TRANSLATE STRATEGIES INTO PERFORMANCE MEASUREMENT IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN HO CHI MINH CITY ThS Phùng Minh Đức, TS Phạm Hùng Cường Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II TP Hồ Chí Minh TĨM TẮT Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu nay, làm để tồn nâng cao lực cạnh tranh trở nên quan trọng hết Với doanh nghiệp nhỏ vừa, xây dựng chiến lược cho khơng dễ, làm cho nhân viên hiểu thực chiến lược đó, sử dụng chúng mục tiêu hoạt động, thước đo kết cá nhân tồn tổ chức cịn phức tạp nhiều Phương pháp thẻ điểm cân (BSC) coi cơng cụ hữu hiệu để làm điều Bài viết cung cấp nội dung lý thuyết BSC, đồng thời khảo sát điều tra thực tiễn tình hình áp dụng DNNVV TP Hồ Chí Minh, với khó khăn doanh nghiệp áp dụng, sở đề số giải pháp Từ khóa: thẻ điểm cân bằng; balanced scorecard; BSC; chiến lược; thước đo kết hoạt động; doanh nghiệp nhỏ vừa ABSTRACT In the current context of global competition, the matter of how to exist and improve the competitiveness is becoming more and more important To small and medium enterprises, building stratergies is not easy, but communicating with staffs to implement those strategies, and using them as objectives, as indivual and organizational performace measures is even much more difficulut Balanced scorecard (BSC) is considered a good methodology to translate strategies into performance measurement This paper provides basic academic knowlege of BSC, and gives the result of the self-survey of the BSC application in small and medium enterprises in Ho Chi Minh City, together with their difficulties in application, based on which some suggestions are given Keywords: balanced scorecard; BSC; strategy; performance measure; small and medium enterprises Đặt vấn đề Rất nhiều doanh nghiệp thất bại, chí phá sản với khoản lỗ khổng lồ thị phần giảm mạnh họ khơng có chiến lược, mà trái lại, chiến lược doanh nghiệp không truyền tải tới nhân viên cách để họ biết mục tiêu phải thực hiện, đánh giá kết làm việc họ Thẻ điểm cân (balanced scorecard – BSC) coi công cụ hữu hiệu để giải vấn đề này, để không ngừng nâng cao lực cạnh tranh thị trường ngồi nước Các doanh nghiệp sử dụng BSC thước đo kết chiến lược, từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển (Kaplan and Norton, 1992) BSC nhóm tiêu đo lường tài phi tài chính, tiêu đầu có liên quan với cách có hệ thống theo quan hệ nhân tất chúng xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp Theo ước tính Havard Business Review (2004), 60% công ty danh sách Fortune 1000 vận dụng phương pháp BSC Có đến 43,9% cơng ty Mỹ sử dụng phương pháp Ấn Độ 45,28% [18] 53 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Tuy nhiên, số Việt Nam khiêm tốn 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng phần lớn số tập đồn, doanh nghiệp có quy mơ lớn, tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô [17] Hiện nay, TP Hồ Chí Minh nói riêng nước nói chung, 95% doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) với số hạn chế: quy mơ cịn nhỏ, lực sản xuất kinh doanh mức thấp trung bình, đặc biệt nhận thức công tác chiến lược - vấn đề cốt lõi tạo lực cạnh tranh cho doanh nghiệp lại chưa nhìn nhận đánh giá mức Đặc biệt, khái niệm BSC tương đối mẻ Việt Nam, đó, áp dụng phổ biến nhiều doanh nghiệp khác giới đem lại kết tích cực Phương pháp BSC Robert S Kaplan David P Norton (1996) giới thiệu trình bày cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng việc sử dụng thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh cách thức xây dựng áp dụng việc đo lường hiệu hoạt động hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Tuy nhiên, Mantere Vaara (2008) lại không tán thành với phương pháp BSC Kaplan Norton Họ phương pháp BSC chủ yếu sáng tạo nhà quản trị cấp cao, người có vai trị kiểm sốt chiến lược Nó cản trở tham gia nhân viên vào q trình mang tính chiến lược, chứng xung đột xảy trình giao tiếp thảo luận vấn đề chiến lược xuyên suốt tổ chức Trong đó, Manoj Anand, B S Sahay Subhashish Saha (2009) đưa nhìn cụ thể khoa học phương pháp BSC nói chung cách thức áp dụng doanh nghiệp Ấn Độ nói riêng Tuy nhiên, số lượng cơng ty phản hồi cho khảo sát tương đối thấp Trong năm gần 54 đây, có nhiều nghiên khác tính hiệu phương pháp này, chẳng hạn Kaplan Norton (2001), Matarneh (2011), Najjar (2012), Hannabarger cộng (2007), Hannabarger cộng (2007)… Ở Việt Nam, TS Đặng Thị Hương (2010) phân tích đánh giá cụ thể số thuận lợi khó khăn áp dụng phương pháp doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Các nghiên cứu trước đa phần xoay quanh vấn đề lý thuyết hiệu việc áp dụng phương pháp BSC đánh giá tình hình áp dụng phương pháp doanh nghiệp cụ thể doanh nghiệp khác ngành Bài viết nghiên cứu khảo sát thực trạng áp dụng phương pháp DNNVV lĩnh vực khác địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời có nêu số giải pháp để doanh nghiệp vận dụng phương pháp cách hiệu Kết nghiên cứu khảo sát 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard BSC) Rober S Kaplan David P Norton giới thiệu từ năm 1992 - 1995 Nó hệ thống nghiên cứu quản trị chiến lược sở đo lường kết quả, áp dụng cho loại hình tổ chức Nó phương pháp chuyển chiến lược hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Chính điều giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động tổ chức so với mục tiêu để BSC phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu hoạt động tổ chức, bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) trình hoạt động nội đào tạo - phát triển Bốn khía cạnh cho phép tạo cân là: cân mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn; cân đánh giá bên ngồi liên quan đến cổ đơng, khách hàng đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển; cân kết mong muốn đạt (tương lai) kết thực tế (quá khứ); cân đánh giá khách quan đánh giá chủ quan 2.1.2 Vai trò BSC a) BSC hệ thống đo lường Những phép đo tài cho thấy rõ xảy khứ, lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hơm tổ chức - tài sản vơ kiến thức, mạng lưới mối quan hệ, Các phép đo tài “chỉ số trễ”, kết hàng loạt hành động thực từ trước BSC bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng hiệu kinh tế tương lai, hay cịn gọi “chỉ số sớm”, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Nhưng phép đo hiệu (bao gồm số trễ số sớm) phải xuất phát từ chiến lược tổ chức Tất phép đo BSC hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức [15] (hình 1) Doanh nghiệp tập trung toàn nỗ lực khả vào việc cải thiện thỏa mãn khách hàng, chất lượng, giao hàng hạn, hàng loạt vấn đề khác, không tác động chúng đến lợi nhuận tài tổ chức chúng có giá trị hạn chế Ở khía cạnh khách hàng: lựa chọn thước đo cho khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai khách hàng mục tiêu? Giá trị việc phục vụ khách hàng gì? Khách hàng mong đợi chúng ta? Nhiều tổ chức chọn ba nguyên tắc: hoàn hảo hoạt động, dẫn đầu sản phẩm, thân thiết với khách hàng.[11] Cho dù lựa chọn tuyên bố giá trị phương diện bao gồm thước đo thỏa mãn, trung thành khách hàng, giành khách hàng, yếu tố dẫn dắt hiệu suất Ở khía cạnh quy trình nội bộ: doanh nghiệp nhận diện quy trình phải thực tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng cổ đơng Doanh nghiệp phải xác định quy trình, phát triển mục tiêu khả thi thước đo nhằm theo dõi tiến độ Ở khía cạnh học hỏi phát triển: chất, sở để xây dựng BSC Các mục tiêu thước đo thiết kế giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách sở hạ tầng tổ chức kỹ nhân viên, hệ thống thông tin mơi trường cần thiết để trì thành công BSC hệ thống quản lý chiến lược Hình Bốn khía cạnh BSC Ở khía cạnh tài chính: thước đo tài thành phần quan trọng BSC Ngày có nhiều tổ chức áp dụng BSC công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Thực điều này, BSC giảm mặt “lý thuyết” thực chiến lược mà thay vào phép đo cụ thể hóa chiến lược, bao gồm: vượt qua rào cản tầm nhìn, vượt qua rào cản người, vượt qua rào cản nguồn lực, khắc phục rào cản quản lý (hình 2) 55 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình Các rào cản việc áp dụng BSC Nguồn: The Balanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research Vượt qua rào cản tầm nhìn: BSC đưa với ý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể thể phương diện BSC.[12] Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực BSC phải xác định cụ thể cịn mập mờ, mơ hồ lời tun bố tầm nhìn chiến lược như: “tốt lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội” hay “khách hàng mục tiêu” Khi sử dụng BSC sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức tạo ngôn ngữ hướng tất người tới việc đạt định hướng công bố Vượt qua rào cản người: để chiến lược thực thành cơng thân chiến lược cần phải hiểu rõ thực cấp tổ chức BSC đưa đến phận, phòng ban tổ chức tạo cho người lao động có hội để liên hệ công việc hàng ngày họ với chiến lược toàn tổ chức Mọi cấp độ nhận vai trị, vị trí hoạt động tạo giá trị họ thông qua mối liên hệ việc triển khai BSC họ với mục tiêu cấp cao Và nữa, BSC cịn cung cấp luồng thơng tin phản hồi ngược từ phận sản xuất lên ban điều hành tạo điều kiện 56 cập nhật thông tin liên tục việc thực thi chiến lược.[6] Vượt qua rào cản nguồn lực: chưa xây dựng BSC, hầu hết doanh nghiệp có q trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Tuy nhiên, xây dựng BSC, trình tạo điều kiện gắn kết với BSC không xây dựng mục tiêu, số đo lường, tiêu cụ thể cho bốn phương diện mà xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu BSC.[2] Tất chi phí cần thiết, hiệu đạt mục tiêu cụ thể phải nêu rõ ràng văn đưa xem xét Điều có nghĩa qua BSC, nhà quản lý định lựa chọn thực ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hay không thực nội dung Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra cách nghiêm túc ý tưởng có tổ chức Khi xây dựng BSC, nhà quản trị phải xem xét tất ý tưởng tổ chức định ý tưởng thực phù hợp với chiến lược mình, ý tưởng chưa phù hợp Tiết kiệm nguồn lực tốt, điều quan trọng khác - thành viên tổ chức biết thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ chúng với chiến lược từ HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) thực mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, không phàn nàn việc phân bổ nguồn lực Khắc phục rào cản quản lý: ngày nay, trước thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, tổ chức cần làm nhiều phân tích biến động thực tế số tài để định chiến lược BSC cung cấp yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng đưa mơ hình kết BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề nghiên cứu chiến lược BSC chuyển chiến lược tầm nhìn thành loạt phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau.[14] Ngay lập tức, nhà quản trị có nhiều thơng tin liệu tài cần phải xem xét Khi xem xét toàn mối liên hệ mật thiết, kết việc đo lường hiệu BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến chi tiết nhỏ tạo sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết thu có đưa tới gần việc đạt chiến lược hay khơng có biến động gì, biết ảnh hưởng đâu, cách khắc phục b) BSC công cụ trao đổi thông tin Trao đổi thông tin bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý người lao động ngược lại, từ phía người lao động nhà quản lý Những năm gần có nhiều tài liệu viết chiến lược quản lý tri thức tổ chức Nét đặc trưng phổ biến tất chiến lược muốn kiến thức tiềm ẩn bên người lao động phải bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi chia sẻ Ngày nay, thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt việc hệ thống hóa kiểm sốt nguồn tri thức Peter Drucker cho quản lý tri thức người lao động cách hiệu thách thức lớn kỷ XXI [3] Chia sẻ kết BSC tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai, lần biết tổ chức đâu họ đóng góp Năm 2000, Aberdeen Group tiến hành khảo sát nhân viên số công ty Autralia trước sau xây dựng BSC Trước thực hiện, có 50% người lao động nhận thức hiểu chiến lược tổ chức Một năm sau thực BSC, số tăng lên 87% 2.2 Thực trạng áp dụng BSC DNNVV TP Hồ Chí Minh Q trình khảo sát xử lý số liệu tiến hành nhằm làm rõ thực trạng áp dụng BSC DNNVV TP Hồ Chí Minh Phương pháp: điều tra, khảo sát thực tế Hình thức khảo sát: mẫu bảng khảo sát giấy mẫu bảng khảo sát điện tử Đối tượng khảo sát: nhân viên, cán quản lý làm việc DNNVV TP Hồ Chí Minh Nội dung khảo sát: nhận thức vai trò việc áp dụng BSC doanh nghiệp, hiệu việc áp dụng BSC doanh nghiệp khảo sát Mẫu khảo sát: khảo sát thực 180 DNNVV TP Hồ Chí Minh, có 128 bảng khảo sát hoàn thành hợp lệ, có 15 doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực nông - lâm - ngư nghiệp, 37 doanh nghiệp lĩnh vực công nghiệp xây dựng 76 doanh nghiệp lĩnh vực thương mại dịch vụ Như vậy, mẫu lựa chọn khảo sát hợp lý, phản ánh phần lớn đặc điểm - quy mô lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh doanh khác doanh nghiệp, đảm bảo tính đại diện cho DNNVV địa bàn TP Hồ Chí Minh, tin cậy kết khảo sát Sau thu thập xử lý số liệu, tác giả rút kết khảo sát sau: 2.2.1 Nhận thức hoạt động áp dụng BSC doanh nghiệp Mẫu khảo sát chia thành ba nhóm đối tượng chính: nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC (nhóm doanh nghiệp cần đưa giải pháp áp dụng BSC hiệu quả), nhóm doanh nghiệp có biết đến khơng áp dụng BSC (nhóm doanh nghiệp tiềm áp dụng BSC tương lai) nhóm doanh nghiệp khơng 57 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG biết đến BSC (nhóm doanh nghiệp cần quảng bá nhận thức BSC) Trong đó, nhóm doanh nghiệp chưa biết đến BSC chiếm tỷ trọng cao với 46,1% (59/128 doanh nghiệp), số doanh nghiệp áp dụng BSC chiếm 29,68% (38/128 doanh nghiệp) (bảng 1) Bảng Thực tiễn nhận thức hoạt động áp dụng BSC 2.2.2 Hiệu hoạt động áp dụng BSC○ Xét lý thuyết thực tiễn áp dụng BSC doanh nghiệp lớn giới, áp dụng BSC cách khoa học phù hợp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khơng ngắn hạn mà dài hạn Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu khẳng định doanh nghiệp Việt Nam áp dụng BSC, đặc biệt với DNNVV, thu kết tốt so với việc khơng áp dụng BSC Trong q trình nghiên cứu, để làm rõ kết áp dụng BSC số doanh nghiệp, khảo sát kiểm định so sánh kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC doanh nghiệp không áp dụng BSC tiến hành (bảng 2) Bảng So sánh kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC không áp dụng BSC Khơng áp dụng Khía cạnh Biến quan sát Tài Tăng giá trị cổ đơng Tăng lợi nhuận Tối đa hóa giá trị tài sản Tăng trưởng doanh thu Khách hàng Mở rộng thị phần Tăng cường thu hút khách hàng Tăng hài lòng khách hàng Tương tác nhu cầu khách hàng Quy trình nội 58 Áp dụng Độ Trung lệch bình chuẩn P_val ue 38 3.724 0.76 0,000 0,935 38 3.184 1,227 0,981 3,167 0,811 38 3,737 1,083 0,001 90 3,056 0,784 38 3,763 0,675 0,000 90 3,289 0,824 38 4,211 0,777 0,000 90 3,122 0,738 38 3,836 0,843 0,000 90 3,241 0,849 38 3,868 0,963 0,001 90 3,056 0,858 38 3,868 0,935 0,000 90 3,101 0,840 38 3,763 1,076 0,001 90 3,303 0,910 38 3,842 1,220 0,018 90 3,158 0,709 38 3,697 0,964 Số quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn 90 3,175 0,603 90 3,189 90 Số quan sát 0,000 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Cung ứng sản phẩm kịp thời Tuân thủ quy định công ty Sử dụng nguồn lực hợp lý Tăng suất sản phẩm Đào tạophát triển Phát triển lực nhân viên Khuyến khích định Nâng cao nhận thức chiến lược Phát triển hệ thống thông tin Kết 90 3,247 0,843 3,526 1,109 0,124 90 3,157 0,796 38 3,947 1,038 0,000 90 3,091 0,825 38 3,947 1,038 0,000 90 3,315 0,861 38 3,474 1,084 0,380 90 2,997 0,652 38 3,671 0,740 0,000 90 3,300 0,867 38 3,790 0,905 0,006 90 2,889 0,942 38 3,658 0,847 0,000 90 2,622 0,955 38 3,500 1,059 0,000 90 3,178 0,787 38 3,737 0,950 0,000 90 3,113 0,559 38 3,732 0,757 0,000 Kiểm định T_test cho thấy khơng có khác biệt yếu tố tăng giá trị cổ đông, cung ứng sản phẩm/dịch vụ kịp thời, tăng suất sản phẩm doanh nghiệp có áp dụng BSC doanh nghiệp không áp dụng BSC Các yếu tố cịn lại có khác biệt hai nhóm đối tượng Cụ thể, xét bốn khía cạnh BSC, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp đạt được: Nhìn chung, với khía cạnh yếu tố nghiên cứu, giá trị trung bình kết hoạt động sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC 3,732 cao nhiều so với doanh nghiệp không áp dụng BSC (3,113), chứng tỏ thực tế, doanh nghiệp áp dụng BSC thu kết hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt so với doanh nghiệp khơng áp dụng Ở khía cạnh tài chính: doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận doanh thu, tối đa hóa giá trị tài sản 2.2.3 Nhận thức doanh nghiệp vai trò việc áp dụng BSC Ở khía cạnh khách hàng: mở rộng thị phần, tăng cường thu hút gia tăng hài lòng khách hàng, gia tăng khả tương tác với khách hàng thường xun Ở khía cạnh quy trình nội bộ: nguồn lực doanh nghiệp sử dụng hợp lý hơn, quy định công ty tuân thủ Ở khía cạnh học hỏi – phát triển: phát triển lực nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia vào trình định nâng cao nhận thức chiến lược doanh nghiệp, phát triển hệ thống thông tin nội doanh nghiệp Nhận thức doanh nghiệp vai trò việc áp dụng BSC phân bố khác theo nhóm tiêu đặc thù số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp Vì vậy, muốn đánh giá chung nhận thức doanh nghiệp nói đến vai trị BSC cần phân tích rõ tiêu a) Số lượng nhân viên Những doanh nghiệp có quy mô lớn thường doanh nghiệp vào hoạt động ổn định hơn, có tiềm lực tài định mong muốn vươn xa, có tầm nhìn hơn, 59 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ý thức phát triển bền vững, lâu dài 60%; nhóm doanh nghiệp quy mô 11 đến doanh nghiệp, tầm quan trọng việc 50 thành viên 41,94%; nhóm doanh nghiệp áp dụng phương pháp quản trị tiên tiến có 51 đến 200 thành viên có tỷ lệ 58,49% nhằm nâng cao giá trị cốt lõi hiệu nhóm doanh nghiệp quy mơ 200 nhân viên Xét theo quy mô số lượng nhân viên, tỷ lệ có 50% số doanh nghiệp biết đến số doanh nghiệp biết đến phương pháp phương pháp BSC Nhìn chung, dấu BSC lớn (ít 41,94%) chênh lệch hiệu tích cực để khuyến khích, đẩy mạnh việc nhiều nhóm khác Nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC doanh nghiệp (bảng 3) quy mơ 11 nhân viên có tỷ lệ cao Bảng Nhận thức BSC quy mô khác doanh nghiệp b) Ngành sản xuất, lĩnh vực hoạt động kinh doanh Hiện nay, nhóm ngành thương mại - dịch vụ công nghiệp - xây dựng chiếm tỷ họ thường nhạy bén với thị trường tiếp xúc nhiều với cách thức hoạt động tiên tiến cơng cụ quản lý 2.3 Một số khó khăn áp dụng BSC trọng lớn cấu kinh tế Việt Nam Thứ nhất, đa phần doanh nghiệp thừa nhận ngày đóng vai trị quan trọng họ chưa có thước đo cụ thể mục nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước đích rõ ràng làm tảng Điều xuất phát Trong khảo sát thực hiện, doanh từ doanh nghiệp chưa bám sát chiến lược nghiệp hai nhóm ngành thể giá trị cốt lõi cách quán, rõ động cập nhật tri thức, nhận thức thích ứng linh hoạt với biến đổi thị tiến tồn tầm quan trọng trường thiếu hiểu biết vận dụng phương pháp quản trị với tỷ lệ doanh thiếu tính sáng tạo doanh nghiệp nghiệp biết đến phương pháp BSC cao số đo lường hiệu suất (Key Performance vượt trội nhóm doanh nghiệp thương mại - Indicators – KPI) Họ thường xây dựng dịch vụ với số 57,89%, tỷ lệ nhóm đánh giá kế hoạch - mục tiêu cách chủ doanh nghiệp công nghiệp - xây dựng quan mà khơng dựa vào phân tích mơi 43,24%, cách biệt hồn tồn so với nhóm trường chuỗi giá trị Vì vậy, quan niệm BSC doanh nghiệp nơng - lâm - ngư nghiệp có mơ hồ khó áp dụng lâu dài 2% Điều cho thấy doanh nghiệp ngành thương mại - dịch vụ công nghiệp xây dựng trọng áp dụng BSC doanh nghiệp nông - lâm - ngư nghiệp 60 Thứ hai, nhà quản lý, đặc biệt doanh nghiệp thành lập, cho họ nhiều thời gian cho việc phát triển HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) tiêu đánh giá đo lường hoàn thành, đồng Một số giải pháp nghĩa với việc họ có xu hướng dùng quỹ 3.1 Tham khảo cơng ty tư vấn thời gian có vào mục đích khác tham khảo mơ hình hay đánh giá doanh nghiệp khác, từ dẫn đến khả suy giảm hiệu áp dụng mơ hình Doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến công ty tư vấn Việc áp dụng BSC nghệ thuật để đạt hiệu cao đem lại tăng trưởng phát triển bền vững cho công ty dựa tảng đặc thù Thứ ba, BSC nhận dạng doanh nghiệp Do đó, việc triển khai BSC mối liên hệ đối thủ cạnh tranh nhà cho quản trị chiến lược doanh nghiệp phụ cung cấp BSC công cụ quản lý chiến thuộc vào nhiều yếu tố như: đặt mục lược gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, tiêu thông minh, đưa mối quan hệ quy trình nội bộ, học hỏi - phát triển, mục tiêu tạo thành đồ chiến lược họ chủ yếu hướng vào hoạt động sản phục vụ cho việc giám sát thường xuyên hoạt xuất – kinh doanh bên doanh nghiệp nên động công ty chiến lược đề ra, phải không tập trung nhiều vào hai nhân tố áp lực có hệ thống phần mềm để quản lý, phải cạnh tranh bên nhà cung cấp đối đưa mục tiêu chiến lược đến thành thủ cạnh tranh (như mơ hình Năm lực lượng viên công ty gắn mục tiêu cá nhân cạnh tranh Michael Porter) Điều dễ với với mục tiêu công ty để tạo hội cho làm cho doanh nghiệp bỏ qua không cá nhân phát triển nhằm thúc đẩy phát dành lưu ý thích đáng mối liên hệ triển cơng ty Trong q khứ, có nhiều đối thủ cạnh tranh nhà cung cấp - vốn công ty áp dụng công ty ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động doanh có kết mong muốn xuất nghiệp phát từ thiếu hiểu biết rõ ràng xây dựng, Thứ tư, số doanh nghiệp, việc áp vận hành BSC Vì vậy, việc cần nhà tư vấn dụng BSC thực cách sơ sài có kinh nghiệm để giúp đỡ cơng ty xây dựng mang ý nghĩa tượng trưng, tập trung hệ thống quản trị chiến lược sử dụng BSC việc thiết lập BSC không nghiêm túc cần thiết triển khai, dừng lại lập tiêu - 3.2 Tăng cường quảng bá BSC nâng cao kế hoạch đánh giá chủ quan, thực trình độ nhận thức nhân viên xây áp dụng không đồng phương diện thuộc dựng thực BSC hoạt động có liên quan cơng ty Đây nguyên nhân chủ yếu làm cho việc áp dụng BSC bị thất bại Về phương diện truyền thông, DNNVV quảng bá BSC qua cơng cụ truyền thơng đơn giản clip, hình hình, Ngồi cịn tồn số khó khăn poster, forum, mạng xã hội ấn phẩm trình độ học vấn, lực quản lý, điều hành tạp chí, tài liệu nội bộ… Chính cơng cụ nhà lãnh đạo cịn hạn chế, nhiều tổ chức góp phần giúp nhân viên có nhận chưa trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thức ban đầu BSC Ngồi ra, hay tồn khó khăn mặt tài nói chuyện lãnh đạo doanh nghiệp với 61 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nhân viên kênh tuyên truyền hiệu quả, cần cân nhắc khai thác 3.4 Nắm vững nguyên tắc thực BSC Khi xây dựng thực BSC, doanh Bên cạnh đó, doanh nghiệp giúp nghiệp phải tuyệt đối nắm vững nguyên tắc nhân viên nâng cao nhận thức áp dụng BSC sau để có thành cơng thu qua việc khai thác hình thức đào tạo bên hiệu từ phương pháp này: bên ngồi doanh nghiệp Đối với • Thứ nhất, xúc tiến đầu tư phát triển doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, các kế hoạch/ biện pháp, xây dựng ngân doanh nghiệp nên đầu tư khoản ngân sách thực mục tiêu hợp lý sách hợp lý cho việc thuê tư vấn chuyên gia đào tạo BSC từ bên tiến hành chương trình hợp tác đào tạo liên công ty để giúp nhân viên chủ chốt bước đầu thấu hiểu triển khai đến phòng ban Sau đó, doanh nghiệp tăng cường phát triển chương trình đào tạo nội chuyên phương pháp BSC nhiều hình thức khác mở lớp học trực tuyến, tổ chức buổi hội thảo, seminar thảo luận, thi tìm hiểu, xây dựng BSC doanh nghiệp,… 3.3 Tiếp thu học hỏi học kinh nghiệm doanh nghiệp nội địa triển khai thành công BSC Các DNNVV tận dụng học kinh nghiệm thực tiễn từ doanh nghiệp nước áp dụng BSC thành công Đây nguồn thông tin gần gũi vô quý báu để DNNVV mạnh dạn xúc tiến xây dựng hệ thống quản lý BSC công ty cách nhanh chóng, hạn chế phần sai lầm rủi ro phát sinh khứ Bởi vì, công ty nước trước áp dụng thành cơng BSC có số đặc điểm tương đồng với văn hóa tổ chức cách thức hoạt động, vận hành với tập quán kinh doanh doanh nghiệp Tiếp thu từ nguồn kinh nghiệm này, DNNVV áp dụng BSC cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với đặc điểm tổ chức 62 • Thứ hai, áp dụng BSC theo lộ trình • Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết hiểu biết BSC • Thứ tư, áp dụng BSC dựa sở chiến lược kinh doanh • Thứ năm, nắm rõ yêu cầu phương pháp • Thứ sáu, nắm rõ quy trình áp dụng BSC vào doanh nghiệp • Thứ bảy, tập trung triển khai mục tiêu đề • Thứ tám, áp dụng BSC cách sáng tạo, linh hoạt, phù hợp với người tình hình sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp • Thứ chín, xây dựng sở liệu hệ thống báo cáo, xử lý thơng tin BSC/KPIs • Thứ mười, xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa thành tích Kết luận Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với phát triển không ngừng công nghệ thông tin đặt yêu cầu thách thức cho doanh nghiệp việc hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung DNNVV nói riêng ngày hoạt động khác tốt theo hướng giảm chi phí, tăng trách nhiệm Khi đó, cần hệ thống để HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) thực hóa chiến lược mang lại hiệu đến phương pháp Vẫn có doanh cao cho hoạt động kinh doanh nghiệp chưa biết đến phương pháp Phương pháp BSC giải pháp cấp thiết cho nhiều gặp khó khăn q trình vấn đề Tuy bước đầu triển áp dụng, họ biết cách khắc phục khai áp dụng DNNVV Việt Nam hạn chế đó, kết hợp với việc tham khảo phương pháp chứng tỏ vai ý kiến tư vấn, học hỏi kinh nghiệm trị hiệu việc nâng cao hiệu doanh nghiệp trước, đồng thời nâng cao hoạt động nâng cao lực cạnh tranh nhận thức hiểu biết toàn thể cán cơng Nghiên cứu khảo sát TP Hồ nhân viên doanh nghiệp BSC Chí Minh cho thấy doanh nghiệp chắn lời giải tốt cho toán sinh tồn DNNVV, đặc biệt lĩnh vực thương mại - họ./ dịch vụ công nghiệp áp dụng biết TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Đặng Thị Hương, “Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp Dịch vụ Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, 2010 [2] Banker, G Porter D Srinivasan, “An Empircal Investigation of an Incentive Plan that includes Nonfinancial Performance Measures”, The Accounting Review, Số 75, 2000, tr 22 [3] Drucker, Peter, The Practice of Management, 1954, trang 126 [4] Hannabarger, Chuck, Rick Buchman, Peter Economy, Balanced Scorecard Strategy For Dummies, NXB Wiley Publishing, 2007 [5] Kaplan, R.S and D P Norton, “The balanced scorecard – measures that drive performance”, Harvard Business Review, 1992, tr 71-91 [6] Kaplan, Robert S David P Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”, Harvard Business School Press: Boston, 1996, tr 199 [7] Kaplan, Robert, S., David P.Norton, “The Strategy - focused Organization”, 2001 [8] Manoj, Anand, B S Sahay and Subhahish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”, 2005 [9] Matarneh, Ghassan F., “Performance Evaluation and Adoption of Balanced Scorecard (BSC) in Jordanian Industrial Companies”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Số 35, 2011, tr 37-46 [10] Mantere and Vaara, “On the Problem of Participation in Strategy: a Critical Discursive Perspective”, Emerald Group Publishing Limited, 2008 [11] Treacy, Michael, Fred Wiersema, “The Discipline of Market Leaders” [12] Nair, Mohan, Essensial of Balanced Scorecard, NXB John Wiley & Sons Inc., 2004, tr 40 63 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [13] Najjar, Sabah M., “Designing a Balanced Scorecard to Merasure a Bank's Performance: A Case Study”, International Journal of Business Administration, Số 3, Tập 4, 2012, tr 44-54 [14] Niven, Paul R., Balanced Scorecard - Step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2011, tr 22 [15] Anthony, Robert, “Planning and Control Systems: A framework for Analysis”, NXB Harvard Business School, 1965, tr 17 [16] Wang, Yungchih George, Yi-Min Li, Chyan-Long Jan Kuang-Wen Chang, , “Evaluating Firm Performance withBalanced Scorecard and Data Envelopment Analysis”, WSEAS Transactions on business and economics, Số 10, 2013, tr 24-39 [17] Phạm Trí Hùng, “Doanh nghiệp VN bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng”, , cập nhật 20/06/2013 [18] Harvard Business Review, , cập nhật 20/06/2013 64 ... sánh kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC doanh nghiệp không áp dụng BSC tiến hành (bảng 2) Bảng So sánh kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC khơng áp dụng. .. nghiên cứu quản trị chiến lược sở đo lường kết quả, áp dụng cho loại hình tổ chức Nó phương pháp chuyển chiến lược hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Chính điều giúp doanh nghiệp định... bình kết hoạt động sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp áp dụng BSC 3,732 cao nhiều so với doanh nghiệp không áp dụng BSC (3,113), chứng tỏ thực tế, doanh nghiệp áp dụng BSC thu kết hoạt động sản