Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH indochina stone việt nam

Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mình một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

STONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

STONE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ

thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam” là công trình do chính tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS.TS

Nguyễn Quang Thu

Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài này

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Đồng Thị Thu Hiếu

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) 5

1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động 5

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động 5

1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) 5

1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC 6

1.2.2 Khái niệm mô hình BSC 7

1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC 8

1.2.4 Các phương diện chính của BSC 9

1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động 10

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động 10

1.3.2 Bản đồ chiến lược 11

1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT NAM 21

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh 24

2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 25

2.2.1 Phương diện Tài chính 25

2.2.2 Phương diện Khách hàng 29

2.2.3 Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ 32

2.2.4 Phương diện Đào Tạo và Phát triển 36

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 39

2.3.1 Phương diện tài chính 39

2.3.2 Phương diện Khách hàng 40

2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 42

STONE VIỆT NAM 43

3.1 Quan điểm vận dụng BSC trong đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của IBS 43

3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược 43

3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của IBS một các toàn diện 43

3.1.3 Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động như một hệ thống liên tục với sự cam kết tham gia của tất cả các thành viên trong công ty 44

3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí và lợi ích trong quá trình vận dụng BSC 44

3.2 Vận dụng mô hình BSC hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) 44

3.2.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược của IBS 44

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) theo bốn khía cạnh của mô hình BSC 45

3.2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty IBS 49

3.2.4 Tính tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) 50

3.2.5 Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: 53

3.2.5.1 Khía cạnh tài chính: 53

3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng: 54

3.2.5.3 Khía cạnh quy trình nội bộ: 54

3.2.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: 54

3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC 58

3.4.3 Giải pháp về nhân sự 59

3.4.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC 59

3.4.5 Giải pháp về công nghệ thông tin 59

3.5 Một số hạn chế của đề tài 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 61

PHẦN KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BCTC : Báo cáo tài chính

BSC : Balanced Score Card : Thẻ điểm cân bằng

HĐQT : Hội đồng quản trị

IBS : Công ty trách nhiệm hữu hạn Indochina Stone Việt Nam

KPI : Key Performance Indicator

Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược 14

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính 25

Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 28

Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014 29

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) 30

Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng 31

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại IBS 36

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự phân theo thâm niên công tác tại IBS 37

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của IBS 37

Bảng 2.9: Số lao động nghỉ việc qua các năm 38

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường 48

Bảng 3.2: Tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) 51

Bảng 3.3: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu tăng 52

Bảng 3.4: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu giảm 52

Bảng 3.5: Bảng xếp loại đánh giá BSC 53

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 9

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức 11

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC 12

Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng 16

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam 23

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của Indochina Stone Việt Nam 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) được thành lập vào năm 1995 trên nền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc tập đoàn IBS của Mỹ trong lĩnh vực chế biến và khai thác đá tự nhiên được tập đoàn Thanh Yến mua lại vào năm 2006 và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhà máy sản xuất đá Marble đầu tiên tại Việt Nam Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành, lãnh đạo IBS thường xuyên đặt ra những chiến lược ngắn hạn và dài hạn được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và truyền đạt dần đến các cấp thấp hơn Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề trong phương pháp quản trị chiến lược này, nên hoạt động của IBS dường như vẫn chưa thật sự đi đúng hướng Thực tế cho thấy, các công ty đa phần chú trọng đến việc đặt ra mục tiêu và chiến lược nhưng lại ít quan tâm đến đo lường hiệu quả, không nhận thấy đo lường chính là một phần rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược và là yếu tố góp phần tạo nên sự thành công của chiến lược Các nhà quản lý không chú trọng đến việc xây dựng các công cụ đo lường để giám sát mục tiêu chiến lược và không hề nghĩ đến việc các công cụ đo lường mà doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay có còn phù hợp nữa hay không

Khi thế giới đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin, kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của tài sản hữu hình và vô hình Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy

và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mình một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện sâu sắc hơn, có thể đo lường được hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố tài chính cũng như phi tài chính hiện tại Một khi đo lường hiệu quả hoạt động đúng phương pháp sẽ đánh giá đúng thực trạng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và hành động kịp thời, giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, phát triển nhanh và sử dụng hiệu quả các nguồn lực một cách tối ưu, đồng thời kết nối với việc thực thi chiến lược và

định hướng đúng đắn cho tương lai

Trong hai năm gần đây, mặc dù nhận thấy được sự cần thiết của của một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo IBS có áp dụng một vài chỉ số KPI vào việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như việc thực thi chiến lược Việc áp dụng KPI cũng phần nào thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đề ra Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá KPI bước đầu triển khai còn chung chung và không toàn diện, các bộ phận đánh giá KPI còn mang cảm tính chủ quan dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh được tình hình thực tế của doanh nghiệp Các chỉ số đo lường cũng chỉ thiên về khía cạnh tài chính

và năng lực cạnh cạnh, chưa phản ánh được các vấn đề nội tại như tình hình nhân

sự, sự thỏa mãn công việc của nhân viên, các quy trình nội bộ có còn phù hợp không hay, cũng như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch

vụ như thế nào… Có nhiều khía cạnh mà đơn vị hiện nay cũng rất quan tâm nhưng vẫn chưa có một đánh giá tình hình thực trạng cụ thể Vì vậy, vấn đề cấp bách đặt

ra là cần phải hoàn thiện phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành một hệ thống KPI hoàn chỉnh, khắc phục được những hạn chế tồn tại của các KPI hiện có

Từ những năm đầu thập niên 90, Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC ) được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công

cụ đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược, là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý Thẻ điểm Cân bằng phản ánh sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại BSC được triển khai từ khá lâu ở nhiều nước trên thế giới và mang đến cho các doanh nghiệp áp dụng một sự thành công nhất định với sự hài lòng khá cao Bằng cách không chỉ tập trung vào khía cạnh Tài chính, mà còn có các khía cạnh Khách hàng; Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển BSC giúp cho các nhà quản lý có thể đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cân bằng và toàn diện hơn

Từ thực tiễn hiện nay tại IBS và sau quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy Mô hình BSC là một mô hình phù hợp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh toàn

diện và hoàn thiện hệ thống đo lường KPI hiện tại Do đó đề tài “ Ứng dụng Thẻ

điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam ” được chọn làm đề tài nghiên cứu với mục

đích giúp cho lãnh đạo IBS đánh giá đúng thực trạng về hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện nay, từ đó xây dựng chiến lược hành động phù hợp trong thời đại mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Ứng dụng Mô hình Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty Indochina Stone Việt Nam

- Vận dụng mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Indochina Stone Việt Nam

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

- Về tổ chức: Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 15/05/2015 đến 30/10/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp, thống kê, so sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá, cụ thể:

- Trên cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Lãnh đạo đưa ra các phân tích đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo mô hình BSC

- Tiếp tục thảo luận với Ban lãnh đạo để vận dụng BSC trong việc hoàn thiện

hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp

Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia Đây là phương pháp thu thập và xử lý đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến chuyên giả giỏi Đặc điểm của phương pháp này là tính vô danh và tính phản hồi, tạo điều kiện cho các chuyên gia khi được khảo sát có thể tự do đánh giá trên quan điểm cá nhân

mà không bị ràng buộc, bị áp lực bởi ý kiến của người lãnh đạo cao hơn Do đó, phương pháp này mang lại kết quả khách quan và hiệu quả hơn

5 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt

động

Chương 2: Phân tích thực trạng về việc đo lường hiệu quả hoạt động của Công

ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

Chương 3: Vận dụng Mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả

hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) 1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động

Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quả đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất Hiệu quả là lợi ích tối đa thu được trên chi phí tối thiểu

Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất

kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

Hiệu quả về mặt xã hội: là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất

nhằm đạt được những mục tiêu xã hội nhất định Đây là chỉ tiêu phản ánh ảnh hưởng của hoạt động kinh doanh đối với việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêu chung của toàn bộ nền kinh tế xã hội

Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần

cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển (Nguyễn Thị Mỵ & ctg, 2009, trang 245)

1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems – PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005)

PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001):

- Theo dõi hoạt động của một tổ chức,

- Hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động,

- Hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược,

- Nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập

1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC

Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của

tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Sau đó hai ông đã tóm lược

nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo

thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) trên tạp

chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992

Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong

cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này

mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tài chính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn trong mô hình BSC của tổ chức Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi,

có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này, đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận Mô hình BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G, Vietinbank Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ trong các tập đoàn lớn mà những công ty chú trong đến hiệu quả của việc thực thi chiến lược kinh doanh đều có xu hướng áp dụng mô hình này

1.2.2 Khái niệm mô hình BSC

Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ

và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn

vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 26)

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

Phương diện Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết

của công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng Những thước đo của phương diện này bao gồm: Mức độ thỏa mãn của khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu, lợi nhuận từ khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng khách hàng (Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện Tài chính: Xác định những lợi ích mà công ty mang lại cho các

cổ đông Các thước đo tài chính trọng tâm vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược Phương diện tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006)

Phương diện Quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh

để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996)

Phương diện Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào

thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược Các thước đo sẽ hướng dẫn

nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996) Bốn phương diện này mang lại một sự cân bằng giữa:

- Thước đo tài chính và phi tài chính

- Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Giữa những kết quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Đánh giá khách quan và chủ quan

- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạn thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, tr 25)

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng 1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC

Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các khía cạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó

Thông qua cấu trúc của BSC, trả lởi các câu hỏi từ trên xuống ta biến chiến lược thành hành động cụ thể, kiểm soát từ dưới lên ta có một công cụ kiểm soát việc thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả Điểm mạnh của mô hình sau khi hoàn thành sẽ thấy được ngay kết quả của chiến lược

( Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, trang 56)

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

1.2.4 Các phương diện chính của BSC

Phương diện Tài chính:

Các thước đo Tài chính là các thước đo đặc biệt quan trọng, có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế đạt được trong quá trình hoạt động Khía cạnh này

sẽ giúp trả lời câu hỏi: “ Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? ”

Phương diện Khách hàng:

Khi lựa chọn những thước đo trong phương diện Khách hàng của BSC, tổ chức

phải trả lời được ba câu hỏi quan trọng:

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ”

Phương diện Quy trình nội bộ

Tổ chức phải nhận diện các quy trình chính cần được thực hiện tốt để liên tục tạo giá trị gia tăng cho khách hàng Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ cố gắng giám sát và cải thiện quá trình hiện hữu Ngược lại, phương thức BSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới không chỉ đạt mục tiêu khách hàng mà còn mục tiêu tài chính, kết hợp những quy trình đổi mới với quy trình kinh doanh hiện tại

Phương diện Đào tạo và phát triển

Các mục tiêu và thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển không chỉ phản ánh việc doanh nghiệp tập trung đo lường hiện tại, mà còn cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai, đây là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại

1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động

Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất

Theo Paramenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm được những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra

Chỉ số hiệu suất PI (Peformance Indecator): là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ chức cần phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số hiệu suất mang những đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường xuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các khía cạnh của mô hình, có thể tác động tích cực

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên Sự gắn kết của 3 loại chỉ số này như sau:

(Nguồn: Parmenter, 2009)

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức

Như vậy, để xây dựng mô hình BSC cho doanh nghiệp, chúng ta cần xây dựng các bộ chỉ số KPI theo bốn khía cạnh của mô hình Mục tiêu của thẻ điểm là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai

1.3.2 Bản đồ chiến lược

Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở

để hình thành nên bản đồ chiến lược dựa vào BSC:

Mối quan hệ nhân quả cho biết muốn cải thiện một yếu tố nào thì cần tác động

đến các yếu tố nào – sẽ giúp cho nhà quản trị có thể phân biệt rõ các tác động/hiệu quả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý nhất

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003)

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC 1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC

Quy trình đo lường, đánh giá từng phương diện BSC:

Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn, chiến lược xác lập các mục tiêu, lựa chọn thước

đo, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu theo từng

phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận trong công ty

Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về việc thực hiện các chỉ

tiêu thể hiện theo từng phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận trong công ty

Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch các chỉ tiêu theo từng

phương diện BSC

Bước 4: Sau khi so sánh và phân tích, đưa ra kết luận về tình hình thực trạng các

phương diện hiện nay tại doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty một cách toàn diện

1.3.4.1 Đo lường Phương diện tài chính

Mục tiêu của phương diện tài chính: Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ

chức nào cũng mong muốn cải thiện tình hình tài chính, điều đó đồng nghĩa với việc tạo thêm giá trị gia tăng cho cổ đông, gia tăng doanh thu và lợi nhuận Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách (R.Kaplan & D Norton, 2006) Các mục tiêu của phương diện tài chính trong mô hình BSC là phải đo lường được giá trị tăng thêm cho cổ đông thường tập trung vào:

Tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí và cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Chỉ số đo lường của phương diện Tài chính: Thông thường chúng ta hay quan

tâm tới các chỉ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, sự gia tăng doanh thu, hay các giá trị kinh tế khác Do đó, tùy vào từng doanh nghiệp cụ thể, chúng ta cần thiết kế được các thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu tài chính Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu hay không?

Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số

bán hàng theo phân khúc - Doanh thu/Nhân viên

- Tỷ lệ % lợi nhuận so với đầu tư; (ROA, ROE, ROI, ROCE )

- Tỷ lệ % doanh thu có được

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Trong hoạt động sản xuất, các thước đo sau thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả tài chính là:

- Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng

vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường Nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở hữu

- Lợi nhuận biên tế (P): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu có khả năng đem

lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế Tỷ lệ này càng cao càng tốt

- Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và

quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp

- Vòng quay tài sản (A): đo lường lượng doanh thu thu được trên một đồng vốn tài

sản được bỏ vào kinh doanh

- Khả năng thanh toán:

(Nguồn: Nguyễn Quang Thu, 2012, trang 35-49)

- Năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của

hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng lợi ích thu được trên mỗi lao động, hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian, hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm (Mai Quốc Chánh, 2012)

1.3.4.2 Đo lường Phương diện khách hàng

Mục tiêu của phương diện Khách hàng: Khách hàng chính là yếu tố quyết

định đến sự sống còn của tổ chức Theo R.Kaplan & D Norton (2011): Mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu:

Gia tăng thị phần của tố chức là mục tiêu hàng đầu

Tăng cường thu hút khách hàng mới

Tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm /dịch vụ của tổ chức

Duy trì khách hàng hiện hữu

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Chỉ số đo lường của khía cạnh Khách hàng:

(Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 1996)

Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng

Đối với chỉ tiêu thị phần: cần đo lường thông qua các thước đo số lượng khách

hàng, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu hoạt động bán hàng…

Đối với chỉ tiêu duy trì khách hàng: thông qua lòng trung thành của khách hàng,

giữ chân khách hàng cũ: cần đo lường thông qua các thước đo số năm gắn bó của khách hàng với tổ chức, tỷ lệ phần trăm khách hàng cũ vẫn muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức, tỷ lệ tăng trưởng khách hàng hiện tại…

Đối với chỉ tiêu Sự thoả mãn khách hàng: cần đo lường thông qua quá trình

khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng

Đối với chỉ tiêu thu hút khách hàng: cần đo lường thông qua các thước đo số

lượng, tỷ lệ khách hàng mới của tổ chức, doanh thu của khách hàng mới, doanh thu khách hàng mới trong thị phần khách hàng mục tiêu…

Đối với chỉ tiêu khả năng sinh lợi từ khách hàng: đo lường thông qua các thước

đo đánh giá lợi nhuận thu được từ khách hàng, lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

Ngoài ra còn sử dụng thêm một số thước đo: số lần khiếu nại của khách hàng, lượng hàng bị khách hàng trả về, số lần giao hàng trễ cũng như tỷ lệ hao hụt sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm bị yêu cầu sửa chữa lại…

1.3.4.3 Đo lường Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Các tổ chức phát

triển các mục tiêu và xây dựng các thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau khi đã xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng

R.Kaplan & D Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 quá trình: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá trình dịch vụ sau bán hàng

( Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 1996)

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Nhận Tạo ra diện thị sản phẩm trường dịch vụ

Xây dựng Phân phối sản phẩm sản phẩm dịch vụ dịch vụ

Phục

vụ khách hàng

Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Chỉ số đo lường ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:

Đối với quá trình đổi mới: được đo lường qua các thước đo như số lượng sản phẩm mới, số lượng quy cách sản phẩm đa dạng, thời gian cải tiến sản phẩm, tỷ lệ công đoạn áp dụng máy móc công nghệ hiện đại tiên tiến…

Đối với quá trình hoạt động sản xuất: đo lường qua các thước đo thời gian sản xuất hoàn thành sản phẩm, tổng thời gian cung cấp sản phẩm đến khách hàng, hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE), tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm, tỷ lệ hao hụt sản phẩm, số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại…

Đối với quá trình dịch vụ sau bán hàng: đo lường qua các thước đo thời gian xử

lý hàng trả lại, sửa chữa bảo trì sản phẩm, quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn, thực hiện chính sách tín dụng, hệ thống đo lường xử lý nước thải…

1.3.4.4 Đo lường Phương diện học tập và phát triển

Mục tiêu của phương diện học tập và phát triển: Học tập và phát triển trong

thẻ điểm cân bằng là phương diện kết nối, hỗ trợ các phương diện còn lại với nhau, đây là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Đào tạo và phát triển gồm 3 nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống và quy trình tổ chức:

Nâng cao năng lực của nhân viên

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chỉ số đo lường của khía cạnh học tập và phát triển:

Đối với chỉ tiêu nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên có thể đo lường qua các thước đo: tỷ lệ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ, tỷ lệ các khóa đào tạo được triển khai hàng năm , năng suất lao động của nhân viên

Đối với chỉ tiêu kỹ năng lãnh đạo cho cấp quản lý có thể đo lường qua các thước đo: tỷ lệ các cán bộ thuộc cấp quản lý có bằng MBA hoặc tương đương

Chỉ tiêu sự hài lòng của nhân viên có thể đo lường qua các thước đó: khảo sát về

sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, môi trường làm việc, chính sách, ảnh hưởng của văn hóa tổ chức…

Đối với chỉ tiêu lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: đo lường qua các thước đo thời gian làm việc trung bình của nhân viên, tỷ lệ nhân viên thuyên chuyển công tác, nghỉ việc…

Đối với chỉ tiêu ứng dụng hệ thống thông tin công nghệ mới có thể được đo lường qua các thước đo: tỷ lệ hệ thống thông tin, công nghệ mới được triển khai áp dụng

1.3.4 Các bước để xây dựng Mô hình BSC

Bước 1: Thu thập dữ liệu về tầm nhìn, chiến lược của công ty

Bước 2: Xây dựng hệ thống các mục tiêu theo bốn khía cạnh của mô hình, hệ thống KPI theo từng mục tiêu

Bước 3: Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với hệ thống các mục tiêu, KPI cho từng mục tiêu, tỷ trọng các KPI Bước 4: Phác thảo bản đồ chiến lược

Bước 5: Hoàn chỉnh thẻ điểm cân bằng (Ứng dụng: Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên hệ thống KPI này cho số liệu năm 2014)

Bước 6: Đề xuất giải pháp và các chương trình hành động

1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC

Về quan điểm áp dụng: BSC là tập hợp các thước đo chuyển hóa tầm nhìn -

chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể Đây là quan điểm đo lường mới, do đó tổ chức phải nhận diện, xác lập việc quản lý của mình áp dụng theo quan điểm này Tất cả các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động ở mỗi phương diện đều hướng đến tầm nhìn – chiến lược của tổ chức

Về triển khai áp dụng BSC: Nhà quản lý cần phải có kiến thức nhất định về

BSC, cũng như thấy rõ sự cần thiết của việc áp dụng để luôn ủng hộ và quyết tâm thực hiện đến cùng việc triển khai mô hình này tại tổ chức, đây là điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công BSC

Về con người trong triển khai: cần tập trung nguồn lực nhân sự từ cấp quản lý

đến đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, nắm rõ tổ chức, năng động sáng tạo giàu nhiệt huyết để tạo thuận lợi cho việc tiếp thu và thực thi thành công BSC

Cần thành lập một bộ phận chuyên trách BSC để luôn giám sát, cập nhật thông tin, tìm hiểu BSC, phối hợp nhịp nhàng các bộ phận phòng ban khác trong quá trình triển khai thực hiện

Về cơ sở vật chất: thực tế việc áp dụng BSC vào tổ chức sẽ phải sử dụng một

nguồn kinh phí không nhỏ, do đó nhà quản lý cần cân nhắc trong việc lập kế hoạch

và phân bổ nguồn lực hợp lý, hiệu quả tránh lãng phí, sử dụng tốn kém dẫn đến việc thực thi BSC bị gián đoạn hay phải từ bỏ vì thiếu nguồn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Chương 1 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết về khái niệm và ý nghĩa của việc

đo lường hiệu quả hoạt động Lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng như: sự ra đời mô hình, khái niệm, cấu trúc, phương diện và việc ứng dụng mô hình BSC vào việc đo lường hiệu quả hoạt động, các chỉ số đo lường theo từng phương diện của thẻ điểm cân bằng

Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng việc

đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam trong chương 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam được thành lập vào năm 1995 trên nền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc tập đoàn IBS – Mỹ Năm 2006, tập đoàn Thanh Yến đã quyết định mua lại toàn bộ công ty IBS và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhà máy sản xuất đá marble đầu tiên tại Việt Nam

Tên tiếng Anh: Indochina Stone Vietnam Co., Ltd

Tên viết tắt: IBS

Đội ngũ nhân viên với hơn 200 nhân sự đang làm việc tại văn phòng và nhà máy đều là lực lương lao động trẻ, lành nghề, năng động, sáng tạo giàu kinh nghiệm với phương châm nỗ lực không ngừng từng bước tạo dựng thương hiệu vững mạnh và

uy tín bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thỏa mãn tối đa mọi yêu cầu của khách hàng

Năng lực sản xuất : 400.000m2 đá marble/năm

Công suất cắt quy cách : 200.000m2 đá/năm

Sản phẩm và dịch vụ:

Công ty cổ phần IBS với các sản phẩm chính là những sản phẩm: đá ốp tường,

đá ốp sàn, đá sân vườn, bó vỉa, đá cubic lót lối đi hoặc các chế tác nghệ thuật được tạo ra từ đá thiên nhiên như lavabo, bàn ghế đá, khắc tượng nghệ thuật, đá bia mộ… phục vụ cho xây dựng và trang trí với ba thị trường chính: thị trường các công trình

dự án trong nước, thị trường các nhà bán buôn và thị trường xuất khẩu

Nhà máy cắt đá theo quy cách chính xác theo đơn đặt hàng, máy móc được trang

bị cho mọi hoạt động dây chuyền sản xuất chất lượng cao như: dây chuyền cưa xẻ

đá khối, dây chuyền đánh bóng, dây chuyền xử lý mặt băm và thổi nhiệt, máy cắt đĩa, máy cắt bằng tia nước, máy vạt cạnh, máy gia công đường cong, đường cung với độ chính xác đến từng milimet sắc sảo và mang lại giá trị cao về mặt kỹ, mỹ thuật cho các công trình kiến trúc nội ngoại thất chất lượng cao sử dụng hoàn toàn 100% đá tự nhiên

Bên cạnh đó công ty còn cung cấp các dịch vụ gia công lắp đặt đá như ốp lát, thi công, chế tác…IBS không chỉ tạo được uy tín trong lĩnh vực sản xuất và chế tác đá thiên nhiên, công ty còn tự hào là nhà cung cấp lắp đặt trọn gói cho các công trình xây dựng lớn tại Việt Nam

Hoạt động kinh doanh chính của IBS:

Chế biến, cắt tạo dạng và hoàn thiện đá granite, marble

Khai thác đá thiên nhiên, đá khối nguyên liệu

Buôn bán máy móc thiết bị và phụ tùng máy ngành khai thác và chế biến đá thiên nhiên

Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (trừ hoạt động bãi cát)

Sản xuất các sản phẩm từ đá thiên nhiên

Xây dựng dân dụng công nghiệp.Buôn bán đá thiên nhiên

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay bộ máy tổ chức IBS thành phần Ban lãnh đạo gồm có: Chủ Tịch HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và 8 bộ phận phòng ban chức năng cụ thể theo sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự công ty IBS)

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh

Tầm nhìn:

Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp để doanh nghiệp luôn phải phấn đấu nỗ lực không ngừng để đạt được tầm nhìn đã đặt ra Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà doanh nghiệp muốn vươn tới, do

đó khi mà tầm nhìn được xác định rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn

Với những ý nghĩa như trên Ban Lãnh Đạo IBS cũng đưa ra tầm nhìn hướng đến cho doanh nghiệp, đó là: “Trở thành công ty có quy mô hàng đầu Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực khai thác, sản xuất chế biến đá tự nhiên”

Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp Việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp Sứ mệnh được lãnh đạo IBS đặt ra đó là:

“Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt đẹp nhất, gắn kết lợi ích lâu dài của khách hàng và cộng đồng với lợi ích của công ty”

“Luôn tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, phát huy tối đa khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên”

2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam

2.2.1 Phương diện Tài chính

Dựa vào số liệu bảng Cân đối kế toán (Phụ lục 1) và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty IBS (Phụ lục 2) ta thấy doanh thu của IBS tăng qua các năm, đặc biệt năm 2014 mức tăng doanh thu gấp đôi so với 2012, từ 205.202 triệu đồng tăng lên đến 409.358 triệu đồng

1 Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) 0.44% 0.15% 0.22%

2 Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) 1.87% 0.56% 0.92%

3 Lợi nhuận biên (P) 0.79% 0.27% 0.26%

4 Vòng quay tài sản (A) 0.55 0.57 0.83

5 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

1 Khả năng thanh toán tổng quát – Ktq 1.31 1.37 1.32

2 Khả năng thanh toán ngắn hạn – Kng 1.16 1.24 1.25

3 Khả năng thanh toán nhanh – Knh 0,47 0,52 0,57

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả)

Nguyên nhân: do lãnh đạo IBS thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất, đẩy mạnh thị trường xuất khẩu và tăng lượng công trình thi công Giá vốn hàng bán cũng tăng mạnh nhưng lợi nhuận gộp thì lại có phần sụt giảm Mở rộng sản xuất

mặc dù có đi kèm với tăng cường hiệu quả quản lý, thực tế là chi phí quản lý giảm

từ 12.950 triệu năm 2012 xuống còn 10.229 triệu năm 2014 nhưng vẫn không bù đắp được khoản đã đầu tư vào máy móc, nhà xưởng và vật tư nguyên liệu đầu vào Điều đó dẫn đến kết quả tổng lợi nhuận trước thuế năm 2014 vẫn thấp hơn năm

2012 Đánh giá tình tài chính của IBS từ 2012 – 2014 cụ thể như sau:

 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

Theo bảng 2.3 tỷ số này có xu hướng giảm mạnh từ năm 2012 là 0.44% xuống còn 0.15% năm 2013 và tăng nhẹ trở lại là 0.22% năm 2014 Tỷ lệ này khá thấp tức

là với 100 đồng tài sản đưa vào sản xuất kinh doanh thì chỉ thu về 0.44 đồng lợi nhuận trong năm 2012, tạo ra 0.15 đồng lợi nhuận trong năm 2013 và 0.22 đồng lợi nhuận cho năm 2014 Đây là con số phản ánh năng lực thu lợi của đơn vị khi sử dụng toàn bộ các nguồn kinh tế của mình Chỉ tiêu này rất quan trọng vì nó cho thấy hiệu quả quản lý và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh và mức lợi nhuận do một đồng vốn mang lại IBS có tỷ số này thấp, báo động về khả năng sản xuất kinh doanh hiện nay Do đó lãnh đạo cần xem lại phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả hơn để nâng cao năng suất lao động, bố trí hợp lý để các tài sản có thể được sử dụng và phát huy một cách có hiệu quả nhất tạo ra nhiều giá trị hơn trên lượng tài sản đã đầu tư, phát huy tối đa năng suất của các tài sản đã sử dụng, nâng cao khả năng sử dụng vốn hơn nữa

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE):

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của đơn vị cũng giảm mạnh từ năm 2012 đến năm 2013 và tăng nhẹ vào năm 2014 Cụ thể năm 2012 tỷ số này là 1.87%, tức là trong 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 1.87 đồng lợi nhuận Năm 2013 tỷ số này giảm mạnh xuống còn 0.56% tức là với 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra chỉ 0.56 đồng lợi nhuận, và sau đó năm 2014 tăng nhẹ lên 0.92% tức là với 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 0.92 đồng lợi nhuận Tỷ số này phản ánh khả năng tự tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp thể hiện qua mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn chủ sở hữu Cũng dễ nhận thấy mối tương đồng tăng giảm của ROA và ROE qua các năm Do năm 2013 là năm đơn vị đầu tư mở rộng nhà máy nên việc tập trung

nguồn lực vào máy móc thiết bị nhà xưởng cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh lúc này Tuy nhiên tỷ số này cũng rất thấp thể hiện nhiều vấn

đề còn yếu kém trong việc sản xuất kinh doanh hiện nay tại đơn vị Đây cũng là vấn

đề quan trọng mà các nhà đầu tư thường quan tâm nhất khi họ ra quyết định bỏ vốn vào đầu tư, với tỷ số ROE thấp như hiện nay thì nhà đầu tư sẽ còn nhiều e ngại về các rủi ro tiềm ẩn Do đó, đây là một mục tiêu quan trọng nhất trong hoạt động quản

lý tài chính của đơn vị trong những năm tiếp theo để thu hút các nhà đầu tư và nâng cao khả năng cạnh tranh

 Lợi nhuận biên (P):

Lợi nhuận biên của IBS có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể như sau: năm 2012 tỷ số này là 0.79%, điều này có nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thì sẽ tạo

ra 0.79 đồng lợi nhuận Đến năm 2013 tỷ số này giảm mạnh xuống còn 0.27% và đến cuối năm 2014 tỷ số này tiếp tục giảm còn 0.26%, cùng với mức doanh thu thu

về nhưng lại nhuận lại có xu hướng giảm điều đó phản ánh việc sử dụng nhiều chi phí làm giảm lợi nhuận thu về Sự biến động của tỷ số này phản ánh sự biến động của về hiệu quả hay ảnh hưởng của các chiến lược tiêu thụ, nâng cao chất lượng sản phẩm Đơn vị cần phân tích và tìm biện pháp giảm các khoản chi phí để nâng cao tỷ

lệ lợi nhuận, từ đó tăng khả năng thu lợi của doanh nghiệp

 Khả năng thanh toán ngắn hạn

Khả năng thanh toán ngắn hạn của IBS từ năm 2012 đến 2014 đều lớn hơn 1 và dao động tương đối ổn định Năm 2012 tỷ lệ này là 1.16, tăng lên 1.24 năm 2013 và 1.25 năm 2014 Mặc dù các chỉ số ROA, ROE và P tương đối thấp nhưng khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của đơn vị tương đối tốt, rủi ro về tài chính được hạn chế tối đa, doanh nghiệp có phần cẩn trọng về các khoản nợ của mình Tuy nhiên cần đơn vị cần thương lượng với đối tác và các nhà cung cấp về chính sách công nợ, để có thể giữ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn ở mức hợp lý vẫn đảm bảo tốt khả năng thanh toán đồng thời tận dụng được nguồn vốn để tiếp tục đầu tư hiệu quả vào hoạt động kinh doanh Vì khi tỷ số này quá cao có nghĩa là doanh nghiệp

đã đầu tư quá nhiều vào tài sản lưu động và việc quản lý tài sản lưu động chưa hiệu

quả nên còn quá nhiều tiền mặt nhàn rỗi hoặc do quá nhiều nợ phải đòi… làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

 Khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán nhanh của IBS đều nhỏ hơn 1 và có xu hướng tăng Tỷ số này năm 2012 là 0.47, năm 2013 tăng lên 0.52 và tiếp tục tăng thành 0.57 năm

2014 Điều này có nghĩa là IBS đang có cải thiện trong việc sử dụng tiền mặt và các khoản có khả năng chuyển đổi thành tiền để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn Chỉ

số này cho biết khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn sau khi đã trừ giá trị hàng tồn kho tại doanh nghiệp

Cũng giống như khả năng thanh toán ngắn hạn, tuỳ theo các ngành nghề khác nhau thì yêu cầu đối với tỷ số thanh toán nhanh cũng khác nhau Đối với ngành sản xuất đá thì tỷ số này có thể chấp nhận được

 Năng suất lao động:

Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014

T

1 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 1.634 667 1.092

2 Tổng số lao động Người 257 242 208

3 Năng suất lao động Triệu đồng / người/năm 6,36 2,76 5.25

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty IBS)

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nguyên

tố như: kinh nghiệm và trình độ của người lao động, sự phát triển của máy móc khoa học công nghệ, môi trường làm việc, có khi là chiến lược phát triển của doanh nghiệp…

Theo số liệu của bảng 2.4 thì năng suất lao động của IBS giảm từ 6,36triệu đồng/người năm 2012 xuống còn 2,76 triệu đồng/người năm 2013, sau đó cuối năm

2014 tăng trở lại 5,25 triệu đồng/người Điều đó cũng phần nào phản ánh sự thay

đổi trong chiến lược kinh mở rộng kinh doanh của IBS, việc tập trung nguồn lực và chi phí đã làm sụt giảm rõ rệt lợi nhuận thu về trong những năm này

2.2.2 Phương diện Khách hàng

 Tăng trưởng khách hàng tiêu thụ các sản phẩm giai đoạn 2012-2014

Phân tích tốc độ tăng trưởng các loại sản phẩm để đánh giá được thị trường tiêu thụ sản phẩm của đơn vị, qua đó cũng đánh giá được tỷ lệ khách hàng mua các sản phẩm Tỷ lệ khách hàng sử dụng sản càng tăng chứng tỏ chính sách kinh doanh của đơn vị đang sử dụng có hiệu quả và phù hợp với tình hình thị trường hiện nay

Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty IBS)

Tốc độ tăng trưởng các sản phẩm tăng qua các năm, năm 2013 sản lượng tăng 27.3% so với 2012, đặc biệt tăng mạnh vào năm 2014, tỷ lệ tăng 90.5% sản lượng

so với năm 2013 do chính sách đẩy mạnh bán hàng và mở rộng xưởng sản xuất vào năm 2014 Bên cạnh đó thị trường kinh doanh bất động sản cũng có diễn biến tích cực trong một vài năm gần đây, số lượng công trình thi công tăng mạnh dẫn đến nhu cần tiêu thụ các sản phẩm đá ốp lát cũng tăng theo, và xu hướng sẽ còn tăng trưởng theo tình hình bất động sản đang ấm lên như hiện nay

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU)

Đơn vị tính: triệu đồng/năm

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty IBS)

Qua bảng 2.6 ta thấy tổng doanh thu cũng tăng qua các năm, năm 2013 tăng 31.4% so với 2012 và năm 2014 tăng 112.6% so với 2015 Doanh thu của sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn là doanh thu từ bán đá slap và đá công trình, thấp nhất là đá chế tác (bao gồm: cột tròn, chỉ phào, lục bình) Nhưng sản phẩm có tốc độ tăng doanh thu cao nhất là doanh thu từ bán đá cắt quy cách năm 2014 tăng 87% so với 2013

 Sự hài lòng của khách hàng

Từ khi thành lập đến nay IBS chưa có bất kỳ cuộc khảo sát nào về đo lường sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại đơn vị Việc đánh giá chất lượng và sự hài lòng thông qua một vài chỉ tiêu như số lượng khiếu nại ý kiến từ đại lý hay chủ đầu tư gửi về, tỷ lệ hàng trả về, tỷ lệ hao hụt tại công trình và thời gian cung cấp sản phẩm đến khách hàng

Dựa vào mô hình đo lường chất lượng dịch vụ của Parasuraman 1988 và thang

đo Serverf của Cronin & Taylor, 1992 kết hợp với tham khảo ý kiến từ khách hàng

và lãnh đạo, tác giả triển khai xây dựng bảng khảo sát gồm 26 biến quan sát để đo lường sự hài lòng của khách hàng theo 5 thành phần chất lượng bao gồm: Độ tin cậy; Khả năng đáp ứng; Năng lực phục vụ; Sự đồng cảm; Phương tiện hữu hình.(Bảng khảo sát chi tiết xem phụ lục 1)