Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -   - NGUYỄN XUÂN THỊNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -   - NGUYỄN XUÂN THỊNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU TP Hồ Chí Minh – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy cô, Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa 22, ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm Cân để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Ngân hàng TMCP Tiên Phong – Chi nhánh Sài Gòn” công trình nghiên cứu thực Cơ sở lý luận tham khảo từ tài liệu đƣợc nêu phần tài liệu tham khảo Kết nghiên cứu đƣợc trình bày luận văn tác giả trực tiếp thực đảm bảo tính trung thực, không chép công trình nghiên cứu trƣớc TP Hồ Chí Mình, ngày tháng Học viên Nguyễn Xuân Thịnh năm 2016 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khung lý thuyết chung: 1.1.1 Quản trị chiến lƣợc 1.1.2 Thẻ điểm Cân (BSC) 11 1.1.3 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) 14 1.2 Bốn khía cạnh Thẻ điểm Cân 16 1.2.1 Khía cạnh tài chính: 17 1.2.2 Khía cạnh khách hàng: 17 1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại: 18 1.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển 19 1.3 Quan hệ nhân Bản đồ chiến lƣợc Thẻ điểm Cân 19 1.3.1 Quan hệ nhân 19 1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc 20 1.4 Phát triển số đo lƣờng hiệu suất KPI ngân hàng 22 1.5 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân 24 Tóm tắt chƣơng 25 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN 27 2.1 Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 27 2.1.1 Khái quát chung vềTPBank 27 2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: 30 2.2 Tóm tắt chiến lƣợc TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 33 2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh Ngân hàng TMCP Tiên Phong 33 2.2.2 Tóm tắt Chiến lƣợc TPBank 35 2.2.3 Chiến lƣợc TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 38 2.3 Phân tích hệ thống số đo lƣờng hiệu suất KPI đƣợc áp dụng Chi nhánh 40 2.3.1 Sự nhầm lẫn kế hoạch kinh doanh tiêu KPI 40 2.3.2 Ứng dụng KPI cách không triệt để 41 2.3.3 Nhiều số đo lƣờng hiệu suất KPI định tính 41 2.3.4 Thiếu trọng tâm 42 2.3.5 Một số mặt chƣa có số đo lƣờng hiệu suất KPI 42 2.4 Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân Chi nhánh Sài Gòn 43 2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh 43 2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân 44 2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa 45 2.4.4 Hệ thống sở liệu 45 Tóm tắt chƣơng 46 CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH SÀI GÒN 47 3.1 Quy trình thực 47 3.2 Hệ thống đo lƣờng TPBank - Chi nhánh Sài Gòn 48 3.2.1 Khía cạnh tài chính: 48 3.2.2 Khía cạnh khách hàng: 49 3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ: 50 3.2.4 Khía cạnh Học hỏi phát triển: 52 3.2.5 Phân tích đề xuất số KPI đo lƣờng chiến lƣợc Chi nhánh 54 3.3 Bản đồ chiến lƣợc TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 58 3.3.1 Tập hợp mục tiêu chiến lƣợc 58 3.3.2 Bản đồ chiến lƣợc TPBank – Chi nhánh Sài Gòn: 59 3.4 Quy trình thực thu thập ý kiến chuyên gia 60 3.4.1 Tóm tắt bƣớc vấn chuyên gia 60 3.4.2 Nguồn số liệu 60 3.5 Bổ sung điều chỉnh số KPI theo mục tiêu chiến lƣợc 60 3.6 Khảo sát, xây dựng tiêu hàng năm KPI 63 3.7 Khảo sát, xây dựng trọng số KPI 65 3.7.1 Cách xây dựng trọng số KPI 65 3.7.2 Kết khảo sát 68 Tóm tắt chƣơng 3: 70 PHẦN KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤ LỤC 78 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balance Score Card – Thẻ điểm Cân CBNV : Cán nhân viên TPBank – Chi nhánh Sài Gòn Chi nhánh : TPBank – Chi nhánh Sài Gòn CLDV : Chất lƣợng dịch vụ CNTT : Công nghệ thông tin KH : Kế hoạch KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc NHTM : Ngân hàng thƣơng mại QLQT : Quản lý quy trình TMCP : Thƣơng mại cổ phần DANH MỤC BẢNG Bảng 1-1: Thẻ điểm cân Ngân hàng Metro Bank 22 Bảng 1-2: Các tiêu đánh giá Thẻ điểm cân cho lĩnh vực ngân hàng 23 Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn 31 Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tƣợng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 32 Bảng 2-3: Dƣ nợ cho vay tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn 32 Bảng 2-4: Kết hoạt động kinh doanh Chi nhánh Sài Gòn 33 Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài 49 Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI chi nhánh khía cạnh Khách hàng 50 Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI chi nhánh khía cạnh Quy trình nội 51 Bảng 3-4: Bảng tóm tắt KPI chi nhánh khía cạnh Học hỏi phát triển 52 Bảng 3-5 Các số KPI TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 53 Bảng 3-6 Các số KPI đƣợc nghiên cứu đề xuất bổ sung 57 Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lƣợc Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 58 Bảng 3-8 Tổng hợp số đo lƣờng KPI 61 Bảng 3-9: Tóm tắt kết khảo sát vòng 62 Bảng 3-10 Tóm tắt kết khảo sát chuyên gia đề xuất tiêu cho số đo lƣờng KPI 64 Bảng 3-11 Trọng số số đo lƣờng KPI theo bốn khía cạnh BSC 69 DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Khung lý thuyết đề tài Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc David Hình 1-3: Chức Thẻ điểm Cân 12 Hình 1-7: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI 15 Hình 1-4: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân 16 Hình 1-5: Quan hệ nhân Thẻ điểm cân 19 Hình 1-6: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc Thẻ điểm Cân 21 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP TPBank 29 Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 30 Hình 3-1: Lƣu đồ thực đề tài 47 Hình 3-2: Bản đồ chiến lƣợc TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 59 Hình 3-3: Lƣu đồ thực thu thập ý kiến chuyên gia 60 Mẫu PKS-TPBank/SG-V1 Khía cạnh Mục tiêu chiến lược -  Mức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình,…của TPBank  Tổn thất sai sót vận hành  Chất lượng dịch vụ  % Lỗi sai sót vận hành  % Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ  Tỉ lệ hài lòng CBNV chi nhánh với phần mềm CNTT  Quá trình phầm mềm hóa quy trình quản lý  Tỉ lệ khách hàng sử dụng eBank Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên  Khóa đào tạo thực  Nhân viên tham gia đào tạo Các dự án quản lý hiệu  Hiệu dự án  CBNV sử dụng CNTT công việc  Chi phí dành cho CNTT Tuân thủ quy định, quy trình - Cải thiện dịch vụ khách hàng QUY TRÌNH NỘIBỘ Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro - - HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN - Mức độ phù hợp Chỉ số/Thước đo (PI) Áp dụng CNTT vào quản lý Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT Ghi Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Anh/Chị! Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V1 Đính kèm: Bản đồ chiến lược TPBank – Chi nhánh Sài Gòn TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý Tăng lợi nhuận Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tuân thủ quy định, quy trình Giữ vững khách hàng hữu Cải thiện dịch vụ khách hàng Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro Các dự án quản lý hiệu Phát triển khách hàng Áp dụng CNTT vào Quản lý Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT Page of PHỤ LỤC SỐ 05 Kết phiếu khảo sát chuyên gia mức độ phù hợp số đo lường KPIs Khía cạnh (Perspectives) Mục tiêu chiến lược (Objectives) Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý Tăng doanh thu Thỏa mãn nhu cầu khách hàng KHÁCH HÀNG Giữ vững khách hàng hữu Phát triển khách hàng Chỉ số/Thước đo (PI) (Indicators/ Measures) Đánh giá chuyên gia Tổng điểm Điểm bình quân Ghi Ý kiến Giám đốc chi nhánh  Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 5 5 28 4.67 Đồng ý  Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 4 26 4.33 Đồng ý  Tỉ lệ Cho vay bình quân 3 3 18 3.00 Không đồng ý  Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý 4 5 27 4.50 Đồng ý  Doanh thu 4 5 26 4.33 Đồng ý  Doanh thu từ khách hàng mới 5 4 25 4.17 Đồng ý  Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ 5 5 28 4.67 Đồng ý  Khách hàng truyền thống 4 5 27 4.50 Đồng ý  Sự trung thành khách hàng 3 20 3.33 Không đồng ý  Khách hàng tăng lên 5 4 27 4.50 Đồng ý  Tăng trưởng thị phần huy động vốn 4 19 3.17 Không đồng ý  Tăng trưởng thị phần tín dụng 3 3 16 3.20 Không đồng ý Tuân thủ quy định, quy trình QUY TRÌNH NỘI BỘ Cải thiện dịch vụ khách hàng Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro Áp dụng CNTT vào quản lý HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên Các dự án quản lý hiệu Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT  Mức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình, định…của TPBank 3 18 3.00 Không đồng ý  Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi nhánh) 5 27 4.50 Đồng ý  Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) 5 27 4.50 Đồng ý  % Lỗi sai sót vận hành  % Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ  Tỉ lệ hài lòng nhân viên với phần mềm CNTT  Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý  Tỉ lệ khách hàng sử dụng eBank 4 4 25 4.17 Đồng ý 4 25 4.17 Đồng ý 5 4 27 4.50 Đồng ý 5 4 25 4.17 Đồng ý 3 19 3.17 Không đồng ý  Khóa đào tạo thực hiện 5 5 28 4.67 Đồng ý  Nhân viên tham gia đào tạo 5 4 26 4.33 Đồng ý  Hiệu dự án 5 4 27 4.50 Đồng ý 4 19 3.17 Không đồng ý 4 4 26 4.33 Đồng ý  CBNV sử dụng CNTT công việc  Chi phí dành cho CNTT Mẫu PKS-TPBank/SG-V2 Mã số PKS: Chuyên gia…………………………………… PHỤ LỤC SỐ 06 Phiếu khảo sát chuyên gia đề xuất tiêu cho số đo lường KPIs PHIẾU KHẢO SÁT (VÒNG 2) (Khảo sát đồng thuận mục tiêu số KPIs) Kính thưa Quý Anh/Chị! Trước hết Tôi xin cảm ơn Anh/Chị có ý kiến thước đo vòng khảo sát Trước khảo sát vòng tác giả xin cung cấp kết khảo sát vòng bảng Tiếp theo tác giả tiếp tục tiến hành khảo sát vòng sau: Mục đích Phiếu khảo sát vòng Kết sau vòng khảo sát xác định thước đo mà chuyên gia cảm thấy phù hợp cao Các thước đo loại khỏi danh sách số điểm trung bình tổng điểm thấp so với thước đo khác thước đo không đồng ý Giám đốc chi nhánh Vòng khảo sát thứ để thu thập ý kiến đồng thuận đề xuất tiêu thước đo chọn từ khảo sát vòng Hướng dẫn thực trả lời phiếu khảo sát Phần khảo sát nhằm thu thập đề xuất tiêu chuyên gia cho thước đo chọn sau kết thúc khảo sát vòng dựa đề xuất tác giả Các đề xuất tác giả dựa số liệu thực tế năm trước tham khảo từ thực tiễn TPBank – chi nhánh Sài Gòn Với bảng kinh nghiệm thực tiễn TPBank – chi nhánh Sài Gòn chiến lược triển khai, Anh/chị đề xuất cho thước đo tiêu phù hợp cách ghi vào ô trống dành cho chuyên gia đồng ý với đề xuất tiêu tác giả chuyên gia đánh dấu (X) Ví dụ: Trong trường hợp Anh/Chị đồng ý với mục tiêu chiến lược “Tăng doanh thu” có số đo lường “Doanh thu” Anh/Chị vui lòng đánh dấu (X) vào cột tương ứng: Khía cạnh TÀI CHÍNH … Mục tiêu chiến lược … Tăng doanh thu … Mã số … F6 … Chỉ số/Thước đo (PI) Mục tiêu Đề xuất tác giả Ý kiến chuyên gia Ghi ………  Doanh thu X … Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V2 Kết trả lời vòng Bảng 1: Kết khảo sát chuyên gia mức độ phù hợp số đo lường KPIs Khía cạnh (Perspectives) Mục tiêu chiến lược (Objectives) Tổng điểm Điểm bình quân Ghi Ý kiến Giám đốc chi nhánh  Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 5 5 28 4.67 Đồng ý  Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 4 26 4.33 Đồng ý  Tỉ lệ Cho vay bình quân 3 3 18 3.00 Không đồng ý  Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý 4 5 27 4.50 Đồng ý  Doanh thu 4 5 26 4.33 Đồng ý  Doanh thu từ khách hàng mới 5 4 25 4.17 Đồng ý Thỏa mãn nhu cầu khách hàng  Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ 5 5 28 4.67 Đồng ý Giữ vững khách hàng hữu  Khách hàng truyền thống 4 5 27 4.50 Đồng ý  Sự trung thành khách hàng 3 20 3.33 Không đồng ý  Khách hàng tăng lên 5 4 27 4.50 Đồng ý  Tăng trưởng thị phần huy động vốn 4 19 3.17 Không đồng ý  Tăng trưởng thị phần tín dụng 3 3 16 3.20 Không đồng ý Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý Tăng doanh thu KHÁCH HÀNG Đánh giá chuyên gia Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Chỉ số/Thước đo (PI) (Indicators/ Measures) Phát triển khách hàng Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V2 Tuân thủ quy định, quy trình QUY TRÌNH NỘI BỘ Cải thiện dịch vụ khách hàng Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro Áp dụng CNTT vào quản lý HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên Các dự án quản lý hiệu Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT  Mức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình, định…của TPBank 3 18 3.00 Không đồng ý  Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi nhánh) 5 27 4.50 Đồng ý  Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) 5 27 4.50 Đồng ý  % Lỗi sai sót vận hành  % Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ  Tỉ lệ hài lòng CBNV với phần mềm CNTT  Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý  Tỉ lệ khách hàng sử dụng eBank 4 4 25 4.17 Đồng ý 4 25 4.17 Đồng ý 5 4 27 4.50 Đồng ý 5 4 25 4.17 Đồng ý 3 19 3.17 Không đồng ý  Khóa đào tạo thực hiện 5 5 28 4.67 Đồng ý  CBNV tham gia đào tạo 5 4 26 4.33 Đồng ý  Hiệu dự án 5 4 27 4.50 Đồng ý 4 19 3.17 Không đồng ý 4 4 26 4.33 Đồng ý  CBNV sử dụng CNTT công việc  Chi phí dành cho CNTT Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V2 Phần trả lời Phiếu khảo sát: Bảng 2: Thu thập ý kiến chuyên gia mục tiêu số đo lường mục tiêu chiến lược Khía cạnh (Perspectives) Mục tiêu chiến lược (Objectives) Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Mã số (Code) F1 F2  Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận  Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 Mục tiêu (target) Đề xuất Ý kiến của tác giả chuyên gia Ghi 100-110% KH 3% 100-110%KH > 10% Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V2 Khía cạnh (Perspectives) Mục tiêu chiến lược (Objectives) Mục tiêu (target) Đề xuất Ý kiến của tác giả chuyên gia Mã số (Code) Chỉ số/Thước đo (PI) (Indicators/ Measures) Tuân thủ quy định, quy trình P1  Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi nhánh) Cải thiện dịch vụ khách hàng P2  Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) P3  % Lỗi sai sót vận hành 90% P6  Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý > 80% L1  Khóa đào tạo thực hiện L2  Nhân viên tham gia đào tạo > 90%  Hiệu dự án > 80%  Chi phí dành cho CNTT 3-5%Doanh thu QUY TRÌNH Nâng cao tính bảo mật, NỘI BỘ giảm rủi ro Áp dụng CNTT vào quản lý Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Các dự án quản lý L3 hiệu Tăng cường đào tạo kiến L4 thức CNTT Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Anh/Chị! Ghi 0-0.6% Từ mức đến mức 20-25 khóa đào tạo/năm Page of PHỤ LỤC SỐ 07 Kết phiếu khảo sát chuyên gia đề xuất tiêu cho số đo lường KPIs Khía cạnh Mục tiêu chiến lược Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý Tăng doanh thu KHÁCH HÀNG Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Giữ vững khách hàng hữu Phát triển khách hàng Mã số Chỉ số/Thước đo (PI) Mục tiêu (target) Đề xuất tác giả Kết đồng ý Giám đốc chi nhánh QĐ Ghi F1 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 100-110% KH X X X X X X 6/6 Đồng ý Căn vào chi tiêu hàng năm F2 Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 3% X X X X 4/6 Đồng ý Chuyên gia chuyên gia không đồng ý F4 Doanh thu 100110%KH X X X X X 6/6 Đồng ý Căn vào chi tiêu hàng năm F5 Doanh thu từ khách hàng mới > 10% X X 2/6 Không đồng ý Giám đốc định >68% khu vực có nhiều ngân hàng khác C1 Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ Từ mức đến mức X X 6/6 Đồng ý C2 Khách hàng truyền thống 100% X 1/6 Không đồng ý C3 Khách hàng tăng lên 8%-9% X 5/6 Đồng ý X X X X X X X X X Trong mục tiêu chi nhánh Giám đốc định mục tiêu từ 80-90% Khía cạnh QUY TRÌNH NỘI BỘ Mục tiêu chiến lược Mã số Tuân thủ quy định, quy trình P1 Cải thiện dịch vụ khách hàng P2 Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi chánh Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) Mục tiêu (target) 0-0.6% Từ mức đến mức X P3 % Lỗi sai sót vận hành 90% P6 Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý > 80% X L1 Khóa đào tạo thực hiện 20-25 khóa đào tạo/năm X L2 CBNV tham gia đào tạo > 90% X L3 Hiệu dự án > 80% L4 Chi phí dành cho CNTT Áp dụng CNTT vào quản lý Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên Các dự án quản lý hiệu Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT Chỉ số/Thước đo (PI) 3-5%Doanh thu X X X X X X 5/6 Đồng ý X X X X X 6/6 Đồng ý X X 2/6 Không đồng ý X 5/6 Đồng ý X X X X X Ghi X X X X X X X X X X 2/6 Không đồng ý 2/6 Không đồng ý 2/6 Không đồng ý 5/6 Đồng ý X X 2/6 Không đồng ý X X 6/6 Đồng ý Chuyên gia không đồng ý thường tỉ lệ mức: 0.4, 0.6 0.8 nên chọn nhỏ 0.4 Giám đốc định < 3% GĐ định mức hài lòng CBNV giám đốc định 95% GĐ định: Trong giai đoạn bứt phá nên việc phần mềm hóa phần hóa phải >90% GĐ định: Chỉ cần 10-25 khóa đào tạo GĐ định: cần khoảng 70% Mẫu PKS-TPBank/SG-V3 Mã số PKS: Chuyên gia…………………………………… PHỤ LỤC SỐ 08 Phiếu khảo sát chuyên gia trọng số cho số đo lường KPIs PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC CHỈ SỐ KPI Kính thưa Quý Anh/Chị! Trước hết, Tôi xin cảm ơn Anh/Chị giúp lập danh mục số đo lường cốt yếu (KPI) để đo lường kết hoạt động TPBank chi nhánh Sài Gòn Mục đích Phiếu khảo sát Mỗi số KPI đại diện cho mục tiêu thành phần mục tiêu mà đo lường, đồng thời mục tiêu đo lường có mức độ quan trọng khác vai trò đóng góp vào kết chung việc đo lường Nói cách khác, KPI cần có trọng số thể tầm quan trọng mục tiêu mà đo lường Phần khảo sát nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ quan trọng KPI (xét mối tương quan với KPI khác) theo thang điểm Trong đó, mức mức quan trọng mức mức quan trọng Hướng dẫn thực trả lời phiếu khảo sát Bằng kinh nghiệm thực tiễn công tác TPBank – chi nhánh Sài Gòn chiến lược triển khai, Anh/Chị vui lòng lựa chọn mức độ quan trọng KPI cách khoanh tròn vào cột tương ứng theo Bảng đây: Ví dụ: Trong trường hợp Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng Chỉ số “Doanh thu” mức độ (4) Anh/Chị vui lòng khoanh tròn vào cột tương ứng: Khía cạnh TÀI CHÍNH … Mục tiêu chiến lược … Tăng doanh thu … Mã số … F6 … Chỉ số/Thước đo (PI) ………  Doanh thu … Mức độ quan trọng 5 5 Ghi Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V1 Phần trả lời Phiếu khảo sát: Bảng : Đánh giá tầm quan trọng KPI Khía cạnh Mục tiêu chiến lược QUY TRÌNH NỘI BỘ Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận F2 Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 F3 Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý F4 Doanh thu F5 Doanh thu từ khách hàng mới C1 Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ C2 Khách hàng truyền thống C3 Khách hàng tăng lên Tuân thủ quy định, quy trình P1 Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi chánh Cải thiện dịch vụ khách hàng P2 Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro P3 % Lỗi sai sót vận hành P4 % Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ P5 Tỉ lệ hài lòng CBNV với phần mềm CNTT P6 Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý Tăng doanh thu KHÁCH HÀNG Mức độ quan trọng Chỉ số/Thước đo (PI) F1 Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Mã số Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Giữ vững khách hàng hữu Phát triển khách hàng Áp dụng CNTT vào quản lý Page of Mẫu PKS-TPBank/SG-V1 Khía cạnh HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu chiến lược Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên Các dự án quản lý hiệu Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT Mã số Mức độ quan trọng Chỉ số/Thước đo (PI) L1 Khóa đào tạo thực hiện L2 CBNV tham gia đào tạo L3 Hiệu dự án L4 Chi phí dành cho CNTT Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Anh/Chị! Page of PHỤ LỤC SỐ 09 Kết khảo sát chuyên gia tính toán trọng số cho số đo lường KPIs Khía cạnh Mục tiêu chiến lược Mã số (Perspectives) (Objectives) (Code) Tăng trưởng lợi nhuận ổn định bền vững TÀI CHÍNH Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý F1 Chỉ số/Thước đo (PI) (Indicators/ Measures) Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Điểm đánh giá tầm quan trọng KPI chuyên gia Tổng  điểm Trung  bình cộng Tổng  điểm  nhóm ∑ Dtb  ∑di Dtb 4 5 28 4.67 F2 Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5 4 26 4.33 F3 Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý 4 4 26 4.33 F4 Doanh thu 5 5 28 4.67 4.99 4.51 9.62 0.48 4.33 1.00 4.63 4.33 9.25 4.58 9.79 28.67 0.51 9.17 Trọng số  KPI trực  tiếp (%) 9.25 4.98 F5 Doanh thu từ khách hàng 5 27 4.50 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng C1 Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ 3 4 21 3.50 3.50 1.00 3.50 7.47 Giữ vững khách hàng hữu C2 Khách hàng truyền thống 4 26 4.33 4.33 1.00 4.33 9.25 Phát triển khách hàng C3 Khách hàng tăng lên 3 22 3.67 3.67 1.00 3.67 7.83 7.83 Tuân thủ quy định, quy trình P1 2 3 14 2.33 2.33 1.00 2.33 4.98 4.98 Cải thiện dịch vụ khách hàng P2 3 2 15 2.50 2.50 1.00 2.50 5.34 5.34 2 3 15 2.50 2.50 5.34 QUY TRÌNH NỘI Nâng cao tính bảo mật, BỘ giảm rủi ro P3 P4 P5 Áp dụng CNTT vào quản lý P6 Tăng cường đào tạo phận kinh doanh giao dịch viên HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN 0.52 9.00 Tăng doanh thu KHÁCH HÀNG Trọng số KPI  Trọng  Điểm  Trọng số  theo nhóm  số KRI  KRI BSC (%) KRI % L1 Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi chánh Chất lượng dịch vụ (Điểm chất lượng dịch vụ) % Lỗi sai sót vận hành % Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ Tỉ lệ hài lòng CBNV với phần mềm CNTT Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý Khóa đào tạo thực 0.49 0.50 5.00 CBNV tham gia đào tạo 7.47 24.56 25.63 9.25 2.67 3 15 2.50 2 14 2.33 2.33 1.00 2.33 4.98 4.98 2 14 2.33 2.33 1.00 2.33 4.98 4.98 4 26 4.33 3.90 8.33 0.50 4 3 20 2.67 0.57 7.67 L2 4.81 3.33 4.71 0.43 3.62 21.14 Các dự án quản lý hiệu L3 Hiệu dự án 3 20 3.33 3.33 1.00 3.33 7.12 7.12 Tăng cường đào tạo kiến thức CNTT L4 Chi phí dành cho CNTT 3 3 16 2.67 2.67 1.00 2.67 5.70 5.70 46.82 100.00 100.00 100.00 ... CHÍ MINH -   - NGUYỄN XUÂN THỊNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành : QUẢN TRỊ... TPBank -Chi nhánh Sài Gòn - Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động TPBank – Chi nhánh Sài Gòn Trong chƣơng nghiên cứu đánh giá đề xuất bổ sung số đo. .. triển lâu dài TPBank - Chi nhánh Sài Gòn, tác giả định chọn đề tài Ứng dụng Thẻ điểm Cân để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động TPBank – Chi nhánh Sài Gòn để nghiên cứu Mục tiêu