Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đã được xây dựng, việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lược để kiểm tra, theo dõi là một đòi hỏi cấp thiết đối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -  - -

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,

BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

– CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -  - -

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,

BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

– CHI NHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, tôi là Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa 22, ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin cam đoan đề tài

luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – Chi nhánh Sài Gòn” là

công trình nghiên cứu do tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Khung lý thuyết chung: 6

1.1.1 Quản trị chiến lược 7

1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC) 11

1.1.3 Chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) 14

1.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng 16

1.2.1 Khía cạnh tài chính: 17

1.2.2 Khía cạnh khách hàng: 17

1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại: 18

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 19

1.3 Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lược trong Thẻ điểm Cân bằng 19

1.3.1 Quan hệ nhân quả 19

1.3.2 Bản đồ chiến lược 20

1.4 Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng 22

1.5 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng 24

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN 27

2.1 Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 27

2.1.1 Khái quát chung vềTPBank 27

2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: 30

2.2 Tóm tắt chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 33

2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong 33

2.2.2 Tóm tắt Chiến lược của TPBank 35

2.2.3 Chiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 38

2.3 Phân tích hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại Chi nhánh 40

2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI 40

2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để 41

2.3.3 Nhiều chỉ số đo lường hiệu suất KPI định tính 41

2.3.4 Thiếu trọng tâm 42

2.3.5 Một số mặt chưa có chỉ số đo lường hiệu suất KPI 42

2.4 Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn

43

2.4.1 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 43

2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng 44

2.4.3 Quy trình hoạt động được chuẩn hóa 45

2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu 45

Tóm tắt chương 2 46

CHƯƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH SÀI GÒN 47

3.1 Quy trình thực hiện 47

3.2 Hệ thống đo lường của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn 48

3.2.1 Khía cạnh tài chính: 48

3.2.2 Khía cạnh khách hàng: 49

3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ: 50

3.2.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển: 52

3.2.5 Phân tích và đề xuất chỉ số KPI đo lường chiến lược của Chi nhánh

54

3.3 Bản đồ chiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 58

3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược 58

3.3.2 Bản đồ chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn: 59

3.4 Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia 60

3.4.1 Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia 60

3.4.2 Nguồn số liệu 60

3.5 Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI theo các mục tiêu chiến lược 60

3.6 Khảo sát, xây dựng các chỉ tiêu hàng năm của KPI 63

3.7 Khảo sát, xây dựng trọng số của KPI 65

3.7.1 Cách xây dựng các trọng số của KPI 65

3.7.2 Kết quả khảo sát 68

Tóm tắt chương 3: 70

PHẦN KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Balance Score Card – Thẻ điểm Cân bằng

CBNV : Cán bộ nhân viên của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

Chi nhánh : TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

CLDV : Chất lượng dịch vụ

CNTT : Công nghệ thông tin

KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đo lường hiệu suất công việc

NHTM : Ngân hàng thương mại

QLQT : Quản lý quy trình

TMCP : Thương mại cổ phần

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank 22

Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng 23

Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn 31

Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tượng của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 32

Bảng 2-3: Dư nợ cho vay các tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn 32

Bảng 2-4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài Gòn 33

Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài chính 49

Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Khách hàng 50

Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Quy trình nội bộ 51

Bảng 3-4: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Học hỏi và phát triển 52

Bảng 3-5 Các chỉ số KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 53

Bảng 3-6 Các chỉ số KPI được nghiên cứu đề xuất bổ sung 57

Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 58

Bảng 3-8 Tổng hợp các chỉ số đo lường KPI 61

Bảng 3-9: Tóm tắt kết quả khảo sát vòng 1 62

Bảng 3-10 Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia về đề xuất chỉ tiêu cho các chỉ số đo lường KPI 64

Bảng 3-11 Trọng số của các chỉ số đo lường KPI theo bốn khía cạnh BSC 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài 7

Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lược của David 9

Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng 12

Hình 1-7: Chỉ số đo lường hiệu suất KPI 15

Hình 1-4: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 16

Hình 1-5: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng 19

Hình 1-6: Ví dụ Bản đồ chiến lược trong Thẻ điểm Cân bằng 21

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank 29

Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 30

Hình 3-1: Lưu đồ thực hiện đề tài 47

Hình 3-2: Bản đồ chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn 59

Hình 3-3: Lưu đồ thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng từng ngày, từng giờ việc đo lường hoạt động kinh doanh trong các Ngân hàng càng trở nên quan trọng, quyết định đến sự thành công trong chiến lược phát triển kinh doanh của họ

Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính trong lĩnh vực ngân hàng ra đời đã và đang được sử dụng nhưng dựa vào các chỉ số tài chính và cho thấy các sự kiện

đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình hình mới Cụ thể trong các nghiên cứu trước đây, người ta đã sử dụng nhiều biến khác nhau để đo lường hiệu quả kinh doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA),

tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trưởng doanh thu, thị phần, giá cổ phiếu, tăng trưởng xuất khẩu, tính thanh khoản và hiệu quả hoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen, 1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez, 2000) Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉ ra rằng các biện pháp tài chính cổ điển (như ROE, ROC và ROS) không có khả năng phân biệt

sự khác nhau về hiệu quả giữa các công ty Kaplan và Norton (1996) khẳng định rằng các biện pháp tài chính kế toán truyền thống (ví dụ như ROI, EPS) có thể đưa ra tín hiệu sai lạc về sự cải tiến và đổi mới liên tục Điều này ngụ ý rằng các biện pháp tài chính được dựa trên thực hành kế toán truyền thống, với sự nhấn mạnh trên chỉ số ngắn hạn như doanh thu, lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệ và giá cổ phiếu không còn hoàn toàn thích hợp cho việc đo lường hiệu quả của công ty; các biện pháp phi tài chính như khách hàng, nhà đầu tư, và các bên liên quan đã trở nên ngày càng quan trọng hơn (Edvinsson,

1997; Lee et al, 2005) Và Thẻ điểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết lập đã khắc phục được những hạn chế nêu trên

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card-BSC) hiện đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới và bước đầu được áp dụng ở Việt Nam là một công cụ quản trị hiện đại Thẻ điểm Cân bằng giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân trong một tổ chức với chiến lược và mục tiêu chung của công ty Tại Việt Nam, đã rất nhiều doanh nghiệp và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng và mang lại những hiệu quả tích cực Để Thẻ điểm cân bằng BSC có thể được phát triển và ứng dụng vào đo lường sự hoạt động của doanh nghiệp thì phải xác định và định lượng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard

Mặc dù còn non trẻ và đứng trước áp lực cạnh tranh với nhiều định chế tài chính trên thị trường, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đang đứng trước áp lực phải nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ quản trị tiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệ thống chỉ số

đo lường hiệu suất KPI nhằm phát triển chỉ số đo lường hiệu suất KPI thành một công

cụ điều hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho ngân hàng mình Đây là một trong những nỗ lực áp dụng các phương tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để TPBank vươn trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam

Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đã được xây dựng, việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lược để kiểm tra, theo dõi là một đòi hỏi cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng như quản trị chiến lược của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn trong tương lai Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển lâu dài của

TPBank - Chi nhánh Sài Gòn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm

Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung của để tài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung và hoàn thiện các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn Cụ thể như sau:

- Phân tích chiến lược giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của mô hình Thẻ điểm Cân bằng

- Xây dựng bản đồ chiến lược giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên mục tiêu chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

- Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng;

- Đánh giá, bổ sung các thước đo, chỉ số, trọng số của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn thời điểm hiện nay để đo lường các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn

4 Phương pháp nghiên cứu

a) Dữ liệu nghiên cứu

- Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân

sự, tài chính kế toán,… của Chi nhánh được xác định thông qua phương pháp thu thập,

thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Chi nhánh

- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua trao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát được bổ sung, thiết lập Đối tượng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trưởng các bộ phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lường được bổ sung, thiết lập

b) Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phương pháp điều tra và phương pháp khảo sát chuyên gia Cụ thể:

- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

- Phương pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận và tổng hợp để phác thảo bản đồ chiến lược mô tả cách thức TPBank - Chi nhánh Sài Gòn sáng tạo ra giá trị

- Phương pháp khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận và trọng số các chỉ

số KPI trong Thẻ điểm Cân bằng

5 Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu

Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI được đánh giá và bổ sung trong nghiên cứu này là tài liệu tham khảo cho các cấp quản

lý trong việc triển khai, kiểm tra hoạt động của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Chi nhánh trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 2 phần, 3 chương và các phụ lục đính kèm:

- Phần mở đầu;

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng Chương này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đến lý thuyết quản trị chiến lược, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và Thẻ điểm Cân bằng (BSC) Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh nghiệp

- Chương 2: Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại chi nhánh Sài Gòn Chương này giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 -2020 Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lường hiệu suất KPI và các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn

TPBank Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn Trong chương này nghiên cứu đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lường hiệu suất theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn Đồng thời thông qua các vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tương ứng cho các chỉ số đo lường hiệu suất KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng

- Phần kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Các phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chương 1 sẽ nghiên cứu khung lý thuyết cơ sở của đề tài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trị chiến lược; (2) Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các doanh nghiệp

1.1 Khung lý thuyết chung:

Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng các doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản

lý Chính từ các điều chỉnh đó mà Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần trọng tâm của

“khuôn khổ quản lý chiến lược” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998)

Theo Robert S Kaplan & David P Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng

“…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”

Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lường hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lược cần thiết được đưa ra/thay đổi để đạt được mục tiêu trong dài hạn”

Như vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Do đó, cùng với các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) - được xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến lược cũng là cơ sở lý thuyết được sử dụng trong nghiên cứu này

Trên cơ sở đó tác giả đưa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1) Quản trị chiến lược; (2) Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược

Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa “Quản trị chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Theo Glueck (Glueck, 1980, trang 6) “Quản trị chiến lược là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quả cho các chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức”

Hay như theo Abu Guhuf (Abu Guhuf, 1991, trang 336) thì “Quản trị chiến lược

là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sự phát triển và tạo ra hiệu quả chiến lược hay mục tiêu của tổ chức”

Quản trị chiến lược

Chỉ số

đo lường hiệu suất (KPI)

Thẻ điểm Cân bằng (BSC)

KHUNG

LÝ THUYẾT

Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang 40) thì “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổ chức và thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lược các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại về tương lai của tổ chức, quá trình thực hiện các quyết định như vậy thường được gọi là quản lý chiến lược”

Còn Thompson và Strickland (Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm xác định định hướng lâu dài cho tổ chức và phát triển các chiến lược để đạt được mục tiêu”

Pearce and Robinson (2007) đã được định nghĩa “Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lược

để đạt được mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hướng,

tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lược của tổ chức”

Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lược như là tầm nhìn tương lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng như công cụ để đạt các mục tiêu trên Và để xác định được hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng như những thách thức xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đưa ra các quyết định và chiến lược quan trọng ảnh hưởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”

Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định quan trọng được đưa ra từ quy trình ra quyết định trong quy trình quản lý nghiêm ngặt ở cấp quản lý cao nhất trong tổ chức”

Như vậy có rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trị chiến lược nhưng các định nghĩa này đều có điểm chung như sau:

- Quản trị chiến lược là những kế hoạch năng động/linh hoạt hoặc chiến lược linh hoạt được đưa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt được mục tiêu

cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu…)

- Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trước những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt được tương lai tốt hơn

- Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằng hoặc thích nghi trong việc khai thác các nguồn lực của tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ)

Không có mô hình quản trị chiến lược chung, mỗi tác giả đều đưa ra mô hình khác nhau như mô hình của David, hay mô hình AFI (The Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang 20) hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang 36) Nghiên cứu sẽ lấy mô hình quy trình quản trị chiến lược theo David được thực hiện như hình 1-2

Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lược của David

(Nguồn David, trang 46)

Thiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Triển khai và thực hiện chiến lược

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

GĐ hình thành chiến lược GĐ: Thực hiện

chiến lược

GĐ: Đánh giá chiến lược

Như vậy, quản trị chiến lược bao gồm ba phần chính:

- (i) Giai đoạn hình thành chiến lược;

- (ii) Giai đoạn thực hiện chiến lược;

- (iii) Giai đoạn đo lường và đánh giá kết quả

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của công ty/tổ chức đã và đang thay đổi rất nhiều so với trước đây Trong các phương pháp đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lường hiệu suất trong khi

đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khả năng tăng trưởng và khả năng phát triển của tổ chức (Nikanaza, 2009) Với cách tiếp cận đó, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu để thiết lập và quản trị chiến lược nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả

Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 – 24) miêu tả tính đột phá của Thẻ điểm Cân bằng như sau:

“Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống Nhưng các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên, chúng

sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới”

Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng số của chỉ

số đo lường hiệu suất KPI chính là sự mô tả phương thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Theo Ana Maria Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hưởng của Thẻ điểm Cân bằng đến quản trị chiến lược đã chứng minh rằng Thẻ điểm

Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trị chiến lược và có thể được dùng thực hiện các chiến lược

Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of Commerce, tháng 3/2006) đưa ra kết luận “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng, nó không chỉ giúp tổ chức đo lường hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/quản trị những chiến lược cần thiết để tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn”

1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC)

a) Khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng BSC

Phương pháp quản trị chiến lược Thẻ điểm Cân bằng được mô tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton vào năm 1992.Từ đó, khái niệm “Thẻ điểm Cân bằng” được biết đến và phổ biến trên toàn thế giới Thẻ điểm Cân bằng giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Định nghĩa ban đầu của Robert S Kaplan & David P Norton: “Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lược của công ty thành những tiêu chí hoạt động và thực hiện chúng Khung áp dụng Thẻ điểm Cân bằng bao gồm từ bốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển”

Hai tác giả là Kaplan và Norton bắt đầu phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của nhóm tác giả đã chứng minh tính khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lường này và gọi tên là “Thẻ điểm Cân bằng” Toàn bộ những phát hiện này đã được nhóm tác giả đăng tải trong bài báo “Thẻ điểm Cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” trên tờ Harvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992) Trong đó Kaplan và Norton đưa ra một cách tiếp cận mới và mở để tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ trên khía cạnh tài chính

mà còn phải quan tâm đến các hoạt động như khách hàng, quy trình, học hỏi và phát triển.Trên cơ sở đó Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một khung đo lường bao gồm tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức

b) Chức năng của Thẻ điểm cân bằng:

Các chức năng của Thẻ điểm Cân bằng được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻ điểm Cân bằng Năm 1992, khi Thẻ điểm Cân bằng lần được giời thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến Thẻ điểm Cân bằng được sử dụng như là một công cụ đo lường Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của Thẻ điểm Cân bằng trong bài viết “ Thẻ điểm Cân bằng như là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Đến năm 2000, chức năng thứ ba của Thẻ điểm Cân bằng được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Thẻ điểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy – focused Organization” đó

là chức năng truyền thông Như vậy Thẻ điểm Cân bằng là phương pháp “3 trong 1”: hệ

thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thẻ điểm cân bằng

Hệ thống

đo lường

Hệ thống quản

lý chiến lược Công cụ trao

đổi thông tin

BSC là một hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của công ty thành những mục tiêu cụ thể, chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn thể bộ phận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và truyền đạt tới người lao động, các bên liên quan những mục tiêu chiến lược thông qua định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, có nghĩa là chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể

Thẻ điểm Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp Hơn nữa Thẻ điểm Cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược…

Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: không chỉ đưa

ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh, Thẻ điểm Cân bằng còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực

Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục khả năng quản lý: giúp chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn để xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm Cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được

có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không

BSC là công cụ để trao đổi thông tin:

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm Cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm

từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

1.1.3 Chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors)

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm Cân bằng của hai tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, chỉ số đo lường hiệu suất KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được một

hệ thống các thước đo hiệu suất

Chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) là phương pháp đo lượng hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hường vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu) Theo David Parmenter có 3 chỉ số đo lường hiệu suất là:

- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển ) trong Chiến lược của tổ chức

- Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Hình 1-4: Chỉ số đo lường hiệu suất KPI

Nguồn: KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)

Để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số

đo lường hiệu suất KPI theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng Theo Parmenter (2009), chỉ số đo lường hiệu suất KPI có các đặc điểm là các chỉ số đánh giá phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá trị của một KPI nào đó

sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của Thẻ điểm Cân bằng

Để đo lường hiệu suất, doanh nghiệp cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất Trọng tâm của các chỉ số này là đo lường hiệu quả các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Kaplan và Norton (1996) đề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số đo lường hiệu suất KPI Trong khi đó, Hope và cho rằng quy tắc 10/80/10 chính là lựa chọn tốt hơn cả, theo đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ

số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI Do đó, tùy theo qui mô, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường thực hiện phù hợp

1.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng là sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton, 1992) Kaplan và David Norton đề xuất số lượng các thước đo trong Thẻ điểm Cân bằng nên được giới hạn và chia thành bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển Tuy nhiên, các công ty/tổ chức có thể lựa chọn các khía cạnh phù hợp để đo lường đầy đủ các chỉ số đo lường hiện tại và trong tương lai

Hình 1-5: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton – Harvard Business Review, tháng 1-2, 1996)

Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn

và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn

1.2.1 Khía cạnh tài chính:

Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 74): Trong hầu hết các tổ chức, khía cạnh tài chính thường tập trung nhiều vào khả năng tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp các liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh của thẻ điểm Các công ty thường tăng giá trị kinh tế thông qua hai cách: tăng doanh thu và cải thiện năng suất

- Tăng doanh thu bằng hai cách (i) Xây dựng những chi nhánh để tăng doanh thu

từ thị trường mới, sản phẩm mới, khách hàng mới và (ii) Tăng doanh thu từ những khách hàng hiện có bằng cách tiếp tục tăng sự trung thành của khách hàng, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và đưa ra những giải pháp hoàn hảo cho khách hàng

- Chiến lược cải thiện năng suất cũng thông qua hai cách (i) Giảm chi phí bằng cách giảm những chi phí trực tiếp và gián tiếp và (ii) Sử dụng hiệu quả tài sản bằng cách giảm chi phí sản xuất và đầu tư tài sản cố định

1.2.2 Khía cạnh khách hàng:

Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 96): “Trong khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Khía cạnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ - sự hài lòng, sự trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời - với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu”.Có nghĩa là khía cạnh khách hàng sẽ đo lường và giám sát sự thỏa mãn

khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Như vậy khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng sẽ biến chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu

Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996) đưa ra năm nhóm các thước đo trọng tâm (core measures group) bao gồm: thị phần; giữ chân khách hàng; thỏa mãn khách hàng; thu hút khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng

1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:

Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 135) đề xuất “các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới - nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phầm và dịch vụ của công ty”

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm các hoạt động quan trọng của tổ chức và được chia thành bốn quy trình:

- Xây dựng hình ảnh thương hiệu bằng cách thúc đẩy sự đổi mới để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để thâm nhập các thị trường mới và khách hàng mục tiêu

- Tăng giá trị cho khách hàng bằng cách mở rộng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng hiện tại

- Đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất bằng cách cải thiện chuỗi cung ứng, các quy trình nội bộ, sử dụng hiệu quả tài sản, quản lý hiệu quả nguồn nhân lực…

- Trở thành một tổ chức tốt bằng cách thiết lập mối quan hệ hiệu quả với các bên/cổ đông

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Sau khi xác định được các số liệu và mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ và khía cạnh khách hàng thì nhận thấy được có khoảng cách giữa cơ cấu tổ chức hiện tại và mức độ mong muốn để đạt được mục tiêu Các số liệu dựa trên khách hàng và quy trình kinh doanh là rất quan trọng để xác định các yếu tố trọng yếu để tổ chức cạnh tranh thành công

Như vậy “Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm cân bằng” (Kaplan và Norton, 1996, trang 177)

1.3 Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lược trong Thẻ điểm Cân bằng

1.3.1 Quan hệ nhân quả

Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 53) “Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở lên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng”

Hình 1-6: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng

Điều này có được giải thích là các mối quan hệ nhân quả được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề nếu – thì, có nghĩa là nếu một tổ chức tập trung vào khía cạnh học

Học tập và

phát triển

Quy trình kinh doanh

Cải thiện Tài chính

hỏi và phát triển thì dẫn đến một quy trình kinh doanh tốt hơn, từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng bằng các sản phẩm tốt hơn và cải thiện hoạt động tài chính

Tuy nhiên, quan hệ nhân quả này cũng nhận được nhiều ý kiến trái chiều của nhiều tác giả trong đó có Norreklit (2000) và Brignall (2002).Ví dụ như Norreklit (2000)

đã nhận định không có bằng chứng thực nghiệm và được chứng minh tổng quát chứng

tỏ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm Cân bằng Norreklit cũng bác bỏ quan điểm Thẻ điểm Cân bằng là mô hình quản trị chiến lược do trong nội dung của Thẻ điểm Cân bằng không giám sát các đối thủ cạnh tranh hay sự phát triển khoa học kỹ thuật cũng như không quan tâm đến những khía cạnh rủi ro từ những chiến lược không chắc chắn

Để bảo vệ quan hệ nhân – quả trong Thẻ điểm Cân bằng, Bukh et at, 2001 đã đưa

ra quan điểm mối quan hệ nhân quả trong công cụ này không nhất thiết phải chứng minh

có tính tổng quát mà hiệu quả cụ thể đối với từng tổ chức, doanh nghiệp áp dụng nó Mối quan hệ nhân quả này sẽ được xác định bằng những tình huống thực tế và trong khung thời gian cụ thể giữa các phép đo lường Và mỗi quan hệ nhân quả này trong mọi trường hợp đều dựa vào niềm tin và các giả định chứ không thiết lập chắc chắn Theo logic trên trong mối quan hệ nhân quả thì việc quản lý của bất kỳ tổ chức nào sẽ được điều chỉnh để bắt kịp với hệ thống chiến lược và thiết lập phép đo lường phù hợp để đạt được kết quả mong muốn

Do đó, Kaplan và Norton kết luận (Kaplan và Norton, 1996, trang 55) “Thẻ điểm Cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho tổ chức”

1.3.2 Bản đồ chiến lược

Như phân tích ở trên quan hệ nhân – quả nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành Bản đồ chiến lược Việc xây dựng Bản đồ chiến lược buộc tổ chức phải làm rõ logic của việc tạo ra giá trị “Họ sẽ tạo giá trị như thế nào và cho ai? Vậy Bản đồ chiến lược là gì?”

Bản đồ chiến lược (Strategy maps) được Kaplan và Norton giới thiệu năm 2003

để mô tả mối liên hệ giữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệ nhân quả Bản đồ chiến lược của một tổ chức sẽ trả lời câu hỏi chiến lược gì trong mỗi khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng để hỗ trợ cải thiện hoạt động của tổ chức

Hình 1-7: Ví dụ Bản đồ chiến lược trong Thẻ điểm Cân bằng

Nguồn: Bản đồ chiến lược (Robert S.Kaplan & Divid P Norton, 1996, trang 32)

Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản đồ chiến lược cho phép mọi người trong

tổ chức nhìn thấy được bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng như là các quan hệ quả và mối liên hệ giữa các mục tiêu Kết quả cuối cùng thường sẽ chỉ ra lỗ hổng trong chiến lược bởi mục tiêu trong một khía cạnh thường không là nguyên nhân và không có mối liên hệ rõ ràng hiệu quả với các khía cạnh khác Như vậy việc đo lường chiến lược

nhân-không chỉ là các chỉ số hiệu quả bốn khía cạnh độc lập mà như là một chuỗi nhân quả liên kết các mục tiêu theo bốn yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng Kaplan và Norton kết

luận “Bản đồ chiến lược là mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị”

1.4 Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng

Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank Mục tiêu chiến lược Đo lường (Lag Indicator) Đo lường (Lead Indicator)

Khía cạnh Tài chính

Cải thiện về lợi nhuận ROI

(Return-on-Investment)

Mở rộng doanh thu Tăng trưởng doanh thu Doanh thu hỗn hợp

Thay đổi chi phí dịch vụ tiền gửi

Tăng mức độ hài lòng của khách

hàng “sau bán hàng” Định hướng khách hàng Khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khía cạnh quy trình nội bộ

Hiểu được khách hàng

Đổi mới sản phẩm Doanh thu từ những sản

phẩm mới

Vòng đời phát triển sản phẩm

Mở rộng sản phẩm và dịch vụ chéo

tới khách hàng (cross-sell)

Tỉ lệ Cross - sell Từng giờ với khách hàng

Định hướng khách hàng tới kênh tài

được phổ biến Điều chỉnh mục tiêu cá nhân Doanh thu từng cá nhân Điều chỉnh mục tiêu cá nhân

Nguồn Kaplan and Norton, 1996a, trang 155

Ngay từ khi bắt đầu tiến hành xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, các tác giả Kaplan

và Norton đã tiến hành khảo sát và xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng Metro Bank với những mục tiêu chiến lược cụ thể được trình bày trong bảng 1-1

Kể từ đó việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng được mở rộng và ngày càng phổ biến Cuộc khảo sát được tiến hành năm 1998 đã đưa ra kết quả có 9 trong số 20 ngân hàng lớn nhất UK (United Kingdom) sử dụng Thẻ điểm Cân bằng (Broady-Preston & Perston, 1999)

Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng

F2: Tỉ lệ nợ F3: ROA (Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản) F4: EPS (Lợi nhuận trên 1 cổ phiếu) F5: Hệ số biên lợi nhuận ròng F6: ROI (tỷ lệ hoàn vốn đầu tư)

C2: Lợi nhuận trên khách hàng C3: Tỉ lệ chia sẻ thị trường C4: Tỉ lệ nắm giữ khách hàng C5: Tỉ lệ khách hàng tăng thêm

P2: Hiệu quả của quản lý P3: Phản hồi của khách hàng P4: Tỉ lệ biểu mẫu và quy trình P5: Doanh thu bán hàng P6: Hiệu quả quản lý

L: Học tập và phát triển L1: Phản hồi từ dịch vụ khách hàng

L2: Đào tạo chuyên nghiệp L3: Ổn định của nhân viên L4: Sự hài lòng của nhân viên L5: Cạnh tranh của tổ chức

Nguồn: Wu, Tzeng and Chen, 2009

Nghiên cứu của Zhang và Ly (2009) đưa ra ý kiến rằng “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ cải thiện hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại tại Trung Quốc” Tác giả Wu, Tzeng and Chen, 2009 đưa ra Thẻ điểm Cân bằng áp dụng cho lĩnh vực ngân hàng, tài chính được trình bày trong bảng 1-2 Trong bảng này bao gồm những mục tiêu, những thước đo và các chỉ số đo thường được áp dụng trong ngân hàng

1.5 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng

Ở Việt Nam, khái niệm Thẻ điểm Cân bằng cũng đã được biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng tư vấn (tư vấn quản lý và tư vấn chiến lược) thông qua nhiều kênh và các khóa học, hội thảo Nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗ lực tìm hiểu Thẻ điểm Cân bằng để áp dụng, nhưng khá ít doanh nghiệp thành công, kể

cả việc đã thuê tư vấn quản lý từ bên ngoài hỗ trợ Thẻ điểm Cân bằng là một phương pháp quản trị hữu hiệu và phổ biến bậc nhất thế giới hiện nay (nhất là trong việc thiết lập hệ thống quản lý nhằm triển khai chiến lược) nhưng nếu không am hiểu đủ sâu sắc

về Thẻ Điểm Cân bằng thì không dễ gì có thể áp dụng thành công

Hiện nay chưa có một báo cáo tổng quan về tình hình ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam ngoại trừ báo cáo khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm năm 2009 được trình bày trong Báo cáo thường kỳ TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) Cụ thể trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang

có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình

Dựa theo kết quả nghiên cứu của David Parmenter (2009), một số dự án về Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI với sự tham gia của các chuyên gia thì

có một số điều kiện cơ bản để đảm bảo doanh nghiệp triển khai và ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI thành công Trong bài báo “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” (tháng 10/2011) của Tiến sĩ Bùi Thị Thanh (Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh) đăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172 thì các điều kiến để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dự trên bốn nhóm điều kiện như sau:

- Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thể hiện ở sự cam kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI là tiền đề rất quan trọng Vì thế, để triển khai ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI các doanh nghiệp cần tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Huấn luyện cách thức tiến hành đánh giá nhân viên theo Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thành lập nhóm nòng cốt triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Đặc biệt

là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết những khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng

- Thứ hai, quy trình hoạt động phải được chuẩn hóa, nghĩa là tất cả các hoạt động chính của doanh nghiệp đều phải có quy trình thực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình ban hành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới

- Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể hiện doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một các khoa học để có thể dễ dàng tiếp cận, truy suất cũng như điều chỉnh bổ sung

- Bốn là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại

Tóm tắt chương 1

Phần đầu chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về lý Quản trị chiến lược, Thẻ điểm Cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống do

Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ

20 như là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển Trong một tổ chức, Thẻ điểm Cân bằng vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công

cụ trao đổi thông tin

Tiếp theo trình bày các nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính và đánh giá Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hiệu quả trong công tác quản trị chiến lược của các ngân hàng và tổ chức tài chính Đồng thời tiến hành tham khảo các thước đo và mục tiêu chiến lược cụ thể trong các ngân hàng thương mại bán lẻ để làm nguồn tư liệu cho luận văn

Cuối chương, nghiên cứu tổng hợp điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN

2.1 Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

2.1.1 Khái quát chung vềTPBank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Tiên Phong (gọi tắt là TPBank) được thành lập vào ngày 5-5-2008 theo Giấy cấp phép thành lập số 123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) Ngân hàng (NH) có trụ sở chính

tại 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam

TPBank được đầu tư bởi 05 cổ đông lớn trong lĩnh vực Tài chính, Công nghệ thông tin, và Dịch vụ viễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji, Công ty cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore TPBank cam kết mang đến khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và đơn giản dựa trên nền tảng công nghệ cao

Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổ đông liên quan nắm giữ 20% cổ phần của TPBank Doji là công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, doanh thu năm 2011 lên tới trên 30.000 tỷ đồng

Công ty cổ phần FPT là cổ đông sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ trong hoạt động Ngân hàng Khách hàng của TPBank cũng được hưởng nhiều ưu đãi thông qua các gói dịch vụ liên kết giữa TPBank và các đơn vị thành viên khác thuộc FPT

Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) hỗ trợ lớn cho TPBank

về tiềm lực tài chính và hệ thống đối tác rộng khắp, kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản trị tài chính

Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò chiến lược trong việc

hỗ trợ các giải pháp về sử dụng các dịch vụ ngân hàng thông qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking) với chất lượng dịch vụ cao

Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore là thành viên của SBI Group.SBI Ven Holding Pte.Ltd có trụ sở chính ở Singapore, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính, quản lý tài sản, bất động sản.SBI Ven Holding Pte.Ltd là thành viên thuộc Tập đoàn SBI, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản, đồng thời sở hữu SoftBank - ngân hàng điện tử hàng đầu tại Nhật

TPBank xác định sứ mệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin viễn thông và các giải pháp công nghệ trong hoạt động Ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới, phong cách và chất lượng dịch vụ mới, mô hình hoạt động và quản trị tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển của ngành Ngân hàng trong nước

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TPBank được trình bày như hình 2-1

ĐẠI HÔI CỔ ĐÔNG (AGM)

HÔI ĐỒNG QUẢN TRỊ (BOD)

Ban Kiểm soát

Ủy ban điều hành (EXCO)

Ủy ban nhân sự (NORCO)

Ủy ban quản trị rủi ro (ARCO)

Ủy ban tài sản Có-Nợ (ALCO)

Ủy ban tín dụng (CRCO)

Ủy ban đầu tư (INCO)

Tổng Giám đốc (CEO)

Trung tâm kiểm toán

Trung tâm truyền thông QLTH

và Market ing

Khối Tài chính

Khối QTRR

Khối tín dụng

Khối pháp chế, giám sát và

xử lý nợ

Khối ngân hàng buôn bán

Khối ngân hàng

cá nhân

Khối ngân hàng doanh nghiệp

Khối bán trực tiếp

Khối nguồn vốn và thị trường tài chính

Khối đầu tư

và ngân hàng lưu ký

Các chi nhánh

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank

(Nguồn: Báo cáo thường niên của TPBank)

2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn:

a) Cơ cấu tổ chức:

Ngân hàng TMCP Tiên Phong Chi nhánh Sài Gòn (TPBank – Chi nhánh Sài Gòn) được khai trương ngày 09/09/2010 tại số 164-166B Lê Hồng Phong Phường 3, Quận 5 thành phố HCM Đây là chi nhánh thứ hai của TPBank tại thành phồ Hồ Chí Minh và điểm giao dịch thứ 24 trên toàn quốc Hoạt động tại Quận 5, một trong những địa bàn sầm uất nhất tại tp Hồ Chí Minh, chi nhánh sẽ mang lại những sản phẩm và dịch

vụ đáp ứng yêu cầu riêng biệt tại địa bàn cũng như đáp ứng về mặt tài chính của dân cư

và doanh nghiệp thành phố Địa bàn hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn chủ yếu thuộc phía Tây thành phố có nền kinh tế sôi động, cạnh tranh và khu vực đông dân

cư nên lượng khách hàng tiềm năng rất là lớn

Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015 của Chi nhánh)