Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH TRẦN VĂN QUANG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp HCM, tháng 03 năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH TRẦN VĂN QUANG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã ngành: 60340102 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Xuân Lan Tp HCM, tháng 03 năm 2016 LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng ứng dụng thẻ điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” công trình nghiên cứu khoa học, độc lập Đây đề tài luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp Luận văn chưa công bố hình thức Tác giả, Trần Văn Quang MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ CHƢƠNG MỞ ĐẦU I Lý chọn đề tài II Mục tiêu nghiên cứu: III Đối tượng nghiên cứu: IV Đối tượng thảo luận: V Phạm vi nghiên cứu: VI Phương pháp nghiên cứu: VII Đóng góp đề tài: VIII Kết cấu đề tài: TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC 1.1 Tổng quan BSC 1.1.1 Nguồn gốc BSC 1.1.2 BSC gì? 1.1.3 Các viễn cảnh BSC 1.1.3.1 Viễn cảnh Khách hàng 1.1.3.2 Viễn cảnh Qui trình nội bộ: 10 1.1.3.3 Viễn cảnh Đào tạo phát triển: 10 1.1.3.4 Viễn cảnh Tài chính: 11 1.1.4 Cấu trúc BSC 13 1.2 Vai trò BSC quản lý doanh nghiệp 15 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 15 1.2.2 BSC công cụ giao tiếp 15 1.2.3 BSC hệ thống quản lý chiến lược 18 1.3 Tại nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình BSC quản lý doanh nghiệp? 19 1.4 Qui trình xây dựng BSC (Paul R Niven, 2009) 21 1.4.1 Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược tổ chức 21 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 22 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược 22 1.4.4 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh BSC 27 1.4.4.1 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài 27 (Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) 28 1.4.4.2 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng: 28 1.4.4.3 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: 30 1.4.4.4 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo Phát triển: 31 1.4.5 Thiết lập thước đo hiệu suất cho viễn cảnh BSC 33 (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 37 1.4.6 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất: 37 TÓM TẮT CHƢƠNG 40 CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014 41 2.1 Giới thiệu PVcomBank 41 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 41 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 41 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 42 2.2 Định hướng chiến lược phát triển PVcomBank đến năm 2020 43 2.2.1 Sứ mệnh 43 2.2.2 Các giá trị cốt lõi 43 2.2.3 Tầm nhìn 43 2.2.4 Chiến lược phát triển 44 2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014: 50 2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh: 50 2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính: 50 Bảng 8: Tổng quan tình hình tài PVcomBank giai đoạn 2013-2014 50 2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn Kinh doanh vốn 52 2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân đào tạo 55 2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro 57 2.3.4 hàng Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng chăm sóc khách 57 2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng 58 2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý 59 2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu 60 2.3.8 Về công tác an sinh xã hội hoạt động đoàn thể 60 2.3.9 Những tồn việc triển khai thực thi mục tiêu chiến lược ngân hàng thời gian vừa qua thông qua viễn cảnh BSC 62 TÓM TẮT CHƢƠNG 64 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK 65 3.1 Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC 65 3.2 Đánh giá điều kiện cần để xây dựng BSC PVcomBank 65 3.3 Xác định chiến lược hoạt động mục tiêu phát triển PVcomBank 67 3.4 Xây dựng đồ chiến lược 70 3.5 Xây dựng thước đo hiệu suất (KPIs) tỷ trọng cho thước đo 76 3.5.1 Xây dựng thước đo hiệu suất (KPIs) 76 3.5.2 Xác định trọng số KPI 84 a Xác định trọng số viễn cảnh BSC: 84 b Xác định trọng số KPI bốn viễn cảnh BSC: 85 3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC PVcomBank 86 3.7 Đánh giá kết quản thực đề tài luận văn 90 3.7.1 Kết thực đề tài 90 3.7.2 Hạn chế đề tài: 90 TÓM TẮT CHƢƠNG 91 KẾT LUẬN 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 I Tài liệu Tiếng Việt 93 II Tiếng Anh 94 CÁC PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt BSC KPIs Tiếng Anh Balanced Scorecard Key Performance Indicators TMCP PVFC WesternBank PVcombank CRM EVA ROA ROS ROE KHCN KHDN/KHDNL Customer relation managment Economic Value Added Return on assets Return on sales Return on equity Tập đoàn PVN VAMC SPDV BCG VAMC Boston Consulting Group Tiếng Việt Hệ thống thẻ điểm cân Các số đo lường cốt lõi Thương Mại Cổ Phần Tổng công ty Tài Chính Dầu Khí Việt Nam Ngân hàng TMCP Phương Tây Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam Quản lý mối quan hệ khách hàng Giá trị kinh tế tăng thêm Tỷ suất sinh lợi tài sản Tỷ suất sinh lợi doanh thu Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp/ Khách hàng doanh nghiệp lớn Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam Công ty Quản lý Tài sản Việt Nam Sản phẩm dịch vụ Tập đoàn tư vấn Boston Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia Error! Bookmark not defined Bảng 2: Sự kết hợp chiến lược kinh doanh chủ đề tài với tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)) 28 Bảng 3: Các thước đo Tài thường sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 33 Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 34 Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội thường sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 36 Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 37 Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn thước đo BSC (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 39 Bảng 8: Tổng quan tình hình tài PVcomBank giai đoạn 2013-2014 50 Bảng 9: Bố cục đồ chiến lược PVcomBank tác giả đề xuất 71 Bảng 10: Kết khảo sát lần đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược 72 Bảng 11: Kết khảo sát lần đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược 74 Bảng 12: Đề xuất thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với mục tiêu chiến lược viễn cảnh BSC 76 Bảng 13: Kết khảo sát lần KPIs viễn cảnh Tài 78 Bảng 14: Kết khảo sát lần KPIs viễn cảnh Khách hàng 79 Bảng 15: Kết khảo sát lần KPIs viễn cảnh Quy trình nội 79 Bảng 16: Kết khảo sát lần KPIs viễn cảnh Đào tạo Phát triển 80 Bảng 17: Kết khảo sát lần đề xuất xây dựng thước đo hiệu suất 83 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1: Sơ đồ quy trình thực đề tài Hình 2: Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 13 Hình 3: Cấu trúc BSC 14 Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R Niven) 17 Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 22 Hình 6: Sử dụng BSC để tìm thông tin tảng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 24 Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị 26 Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng 29 Hình : Sơ đồ tổ chức PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn) 43 Hình 10: Bản đồ chiến lược PVcomBank 75 “Nên áp dụng mức tối thiểu cho lần giao dịch để xem doanh nghiệp Chẳng hạn, khách hàng mở tài khoản giao dịch phải có số dư tiền tối thiểu tài khoản tính khách hàng mới” + KPI 3c Số lượng KHCN tăng thêm: “Cần định nghĩa mức giao dịch tối thiếu lần khách hàng cá nhân mới, chẳng hạn như, KHCN mở tài khoản có số dư trì tối thiểu tài khoản tính khách hàng mới” Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Mục Ký hiệu Kết khảo sát tiêu KPI P1 1p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất P1 2p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất P3 3p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất P4 4p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất P5 5p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100% * Các ý kiến bổ sung: + KPI 5p Số lượng hoạt động xã hội Ngân hàng: Ý kiến bổ sung: “Không đánh giá tiêu thông qua số lượng đơn mà phải quan tâm đến chất lượng chương trình hoạt động xã hội theo định hướng giá trị PVcombank đóng góp vào phát triển chung cộng đồng thông qua hoạt động từ thiện, an sinh xã hội công tác đoàn thể” Viễn cảnh Đào tạo Phát triển: Mục tiêu T1 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Ký hiệu KPI 1t, 2t 3t, 4t, 5t, 6t 7t 8t 9t 10t 11t 12t Kết khảo sát 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% … Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu thu hồi = Dư nợ xấu thu hồi/ Tổng dư nợ xấu kỳ liền trước 7f 8f 6f 5f = Dư nợ có vấn đề/ Tổng dư nợ kỳ đánh giá Tỷ lệ tăng nguồn thu = Doanh số thu kỳ đánh giá/ Doanh số thu tín dụng kỳ liền trước - Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước = Lợi nhuận trước thuế kỳ đánh giá/ Lợi nhuận trước thuế thuế kỳ liền trước Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận trước thuế/ Tổng tài sản kỳ đánh giá tổng tài sản = Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm cao = (tỷ lệ chuyển nợ nhóm lên nhóm 2)*30% + (tỷ lệ chuyển nhóm nợ 1,2 lên nhóm nợ xấu)*70% Trong đó: + Tỷ lệ chuyển nợ nhóm lên nhóm = Dư nợ chuyển từ nhóm lên nhóm 2/Tổng dư nợ nhóm 1,2 + Tỷ lệ chuyển nhóm nợ 1,2 lên nợ xấu = Dư nợ chuyển từ nhóm 1,2 lên nợ xấu/Tổng nợ xấu * Nợ nhóm 1: Là nhóm nợ tốt – nợ vay trả hạn theo Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm cam kết thời hạn chậm trả 10 ngày kể từ ngày nợ cao đến hạn * Nợ nhóm 2: Là nhóm nợ có vấn đề cần ý, nợ vay bị chậm trả từ 10 ngày đến 90 ngày * Nợ xấu: khoản nợ vay bị chậm trả từ 90 ngày trở lên, có khả vốn vay cao 3f 4f Tỷ lệ tăng số dư vốn huy = Số dư huy động vốn kỳ đánh giá/ Số dư huy động vốn động kỳ liền trước - 2f Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng KPI 1f Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay = Dư nợ kỳ đánh giá/ Dư nợ kỳ liền trước - Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược viễn cảnh Tài F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề F2: Tăng lợi nhuận F1: Tăng tổng tài sản Mục tiêu chiến lƣợc PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ XÂY DỰNG HỆ THỐNG THƢỚC ĐO HIỆU SUẤT CỐT LÕI CỦA PVCOMBANK … 3c C3: Tăng số lượng KHCN giàu có/ trung bình Số lượng KHCN tăng = Số lượng KHCN thời điểm đánh giá – Số lượng thêm KHCN kỳ liền trước Số lượng KHDN/KHDNL = Số lượng KHDN/ KHDNL thời điểm đánh giá – Số tăng thêm lượng KHDN/ KHDNL kỳ liền trước Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược viễn cảnh Khách hàng 2c C2: Tăng số lượng KHDN/ KHDNL PVN Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng KPI C1: Tăng thị phần KHDN 1c Tỷ lệ dư nợ cho vay tiền = Dư nợ cho vay tiền gửi huy động KHDN thuộc thuộc PVN gửi huy động KHDN PVN so với tổng dự nợ cho vay tiền gửi TCTD thuộc PVN báo cáo PVN thời kỳ đánh giá Mục tiêu chiến lƣợc … Điểm chất lượng dịch vụ = Điểm chất lượng dịch vụ kỳ đo khách hàng lường thông qua khảo sát định kỳ hàng quý Khối Vận hành Tỷ lệ lợi nhuận thu từ = Lợi nhuận thu từ sản phẩm mới/ Tổng sản phẩm lợi nhuận kinh doanh Số lượng hoạt động xã = Số lượng hoạt động xã hội Ngân hàng hội Ngân hàng thời kỳ đánh giá bao gồm: Từ thiện, công tác xã hội, hoạt động môi trường, trao học bổng P3: Chất lượng chăm sóc 3p dịch vụ khách hàng 4p P4: Tăng hiệu phát triển sản phẩm dịch vụ P5: Trách nhiệm xã 5p hội Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược viễn cảnh Quy trình nội Số lượng văn quy trình, = Số lượng văn quy trình, quy định, sẩn quy định, sản phẩm phê phẩm phê duyệt ban hành kỳ duyệt ban hành 2p Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng KPI 1p Thời gian chu trình xử lý giao = Thời gian chu trình xử lý giao dịch đo dịch bình quân lường hệ thống ServiceDesk – hệ thống P1: Chuẩn hóa quy trình theo dõi giám sát tiến độ thực giao dịch phục vụ khách hàng nhân viên phận Mục tiêu chiến lƣợc … Số chương trình đào tạo Số đào tạo trung bình 3t 4t = Số lượng nhân viên tuyển mới/ Kế hoạch tuyển nhân theo định biên Ngân hàng = Số lượng nhân viên nghỉ việc/ Trung bình số nhân viên kỳ đánh giá = Số chương trình đạo tạo thực kỳ đánh giá Phƣơng pháp đo lƣờng = Trung bình số đào tạo/ Trung bình số nhân viên tham gia đào tạo 5t Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi = Số lượng nhân viên đạt điểm đậu/ Tổng số nhân viên nghiệp vụ ngân hàng kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng kỳ đánh giá 6t Đạo đức nghề nghiệp nhân viên = Số sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp nhân viên 7t Mức độ hài lòng nhân viên = Điểm trung bình khảo sát mức độ hài lòng nhân viên toàn ngân hàng xét theo khía cạnh: Lương, thưởng, phúc lợi, hội thăng tiến, điều kiện làm việc, phù hợp với công việc, Giao tiếp thông tin, cấplỗitrên đạosố 8t Số lỗi giao dịch hệ thống Core - lãnh = Tổng hệ thống Core kỳ đánh giá Banking 9t Số cố thất thoát thông tin xâm = Tổng số cố thất thoát thông tin xâm nhập thông nhập thông tin trái phép tin trái phép kỳ đánh giá 10t Mức độ xuất thương hiệu = Tổng số lần xuất thương hiệu PVcomBank PVcomBank phương tiện phương tiện truyền thông kỳ đánh giá truyền thông Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 2t Ký hiệu KPIs KPI 1t Tỷ lệ nhân viên tuyển Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược viễn cảnh Đào tạo Phát triển T8: Tăng số lượng điểm giao 11t Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ = Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay dịch kênh thay tăng thêm (ATM, POS) tăng thêm kỳ đáng giá T9: Hoàn thiện tính 12t Sự hài lòng khách hàng = Điểm trung bình khảo sát mức độ hài lòng của kênh Ngân hàng điện tử tính kênh Ngân hàng điện tử khách hàng tính chất lượng sử dụng kênh Ngân hàng điện tử (Internet Banking, Mobile Banking, SMS Banking) thời kỳ đánh giá T5: Nâng cấp giảm sai sót hệ thống Core - Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn bảo mật T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T4: Nâng cao hài lòng nhân viên T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực T1: Kiện toàn ổn định nhân Mục tiêu chiến lƣợc PHỤ LỤC 7: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC VIỄN CẢNH TRONG BSC Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank, Tôi tên Trần Văn Quang – công tác Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí Minh Hiện nay, tiến hành thực đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TPHCM việc “Xây dựng thẻ điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” Trước hết, xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo giúp đỡ việc xây dựng đề chiến lược PVcomBank số đo lường cốt lõi – KPIs Trong lần khảo sát lần này, mong ban lãnh đạo xem xét đánh giá mức độ quan trọng theo bảng bên viễn cảnh theo qui ước sau: + Thang điểm: từ đến + Cho điểm cao (4) viễn cảnh cho quan trọng giảm dần viễn cảnh quan trọng Viễn cảnh - Tài - Khách hàng - Quy trình nội - Đào tạo Phát triển Điểm số PHỤ LỤC 8: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA TỪNG KPI Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank, Tôi tên Trần Văn Quang – công tác Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí Minh Hiện nay, tiến hành thực đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TPHCM việc “Xây dựng thẻ điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” Trước hết, xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo giúp đỡ việc xây dựng đề chiến lược PVcomBank, số đo lường cốt lõi – KPIs trọng số cho viễn cảnh Trong lần khảo sát lần này, mong ban lãnh đạo xem xét đánh giá mức độ quan trọng theo bảng bên KPI viễn cảnh theo qui ước sau: + Thang điểm: từ đến + Mức độ quan trọng: Từ “Ít quan trọng nhất” đến “Quan trọng nhất” + Đánh dấu “x” vào ô chọn Mục tiêu Ký hiệu KPI Điểm đánh giá KPIs Viễn cảnh Tài 1f 2f 3f 4f 5f 6f 7f 8f Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động Tỷ lệ tăng nguồn thu tín dụng Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế tổng tài sản Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu thu hồi 1c 2c Tỷ lệ tổng dư nợ cho vay tiền gửi huy động KHDN thuộc PVN Số lượng KHDN/KHDNL tăng thêm 3c Số lượng KHCN tăng thêm P1: Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng 1p 2p P3: Chất lượng chăm sóc dịch vụ khách hàng P4: Tăng hiệu phát triển sản phẩm dịch vụ P5: Trách nhiệm xã hội 3p Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân Số lượng văn quy trình, quy định, sẩn phẩm phê duyệt ban hành Điểm chất lượng dịch vụ khách hàng 4p Tỷ lệ lợi nhuận thu từ sản phẩm 5p Số lượng hoạt động xã hội Ngân hàng 1t 2t Tỷ lệ nhân viên tuyển Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc F1: Tăng tổng tài sản F2: Tăng lợi nhuận F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề Viễn cảnh Khách hàng C1:Tăng thị phần KHDN thuộc PVN C2: Tăng số lượng KHDN/ KHDNL PVN C3: Tăng số lượng KHCN giàu có/ trung bình Viễn cảnh Quy trình nội Viễn cảnh đào tạo phát triển T1: Kiện toàn ổn định nhân lực Mục tiêu Ký hiệu KPI Điểm đánh giá KPIs T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực T4: Nâng cao hài lòng nhân viên T5: Nâng cấp giảm sai sót hệ thống Core - Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn bảo mật 3t 4t 5t 6t 7t 8t 9t T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng điểm giao dịch 10t 11t T9: Hoàn thiện tính kênh Ngân hàng điện tử T9: Hoàn thiện tính kênh Ngân hàng điện tử 12t 12t Số chương trình đào tạo Số đào tạo trung bình Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng Đạo đức nghề nghiệp nhân viên Mức độ hài lòng nhân viên Số lỗi giao dịch hệ thống Core - Banking Số cố thất thoát thông tin xâm nhập thông tin trái phép Mức độ xuất thương hiệu PVcomBank Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay tăng thêm Sự hài lòng khách hàng tính kênh Ngân hàng điện tử Sự hài lòng khách hàng tính kênh Ngân hàng điện tử PHỤ LỤC 9: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN GIA ĐỐI VỚI TỪNG KPI Ký hiệu KPIs KPI Viễn cảnh Tài 1f Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay Điểm đánh giá chuyên gia CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG1 CG2 CG3 CG4 5 5 5 4 4 2f Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động 3 5 4 3f Tỷ lệ tăng nguồn thu tín dụng 4 3 4 3 4f Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế 4 5 4 4 5 4 5f Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế tổng tài sản 3 3 3 4 6f Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao 4 4 3 5 4 7f Tỷ lệ nợ xấu 5 4 4 5 4 8f Tỷ lệ nợ xấu thu hồi 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 Viễn cảnh Khách hàng 1c Tỷ lệ tổng dư nợ cho vay tiền gửi huy động KHDN thuộc PVN 2c Số lượng KHDN/KHDNL tăng thêm Ký hiệu KPI 3c KPIs Số lượng KHCN tăng thêm Viễn cảnh Quy trình nội 1p Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân 2p 3p Số lượng văn quy trình, quy định, sản phẩm phê duyệt ban hành Điểm chất lượng dịch vụ khách hàng Điểm đánh giá chuyên gia CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG1 CG2 CG3 CG4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 2 4 5 5 4 5 5 4p Tỷ lệ lợi nhuận thu từ sản phẩm 4 4 3 4 5p Số lượng hoạt động xã hội Ngân hàng 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 Viễn cảnh Đào tạo Phát triển 1t Tỷ lệ nhân viên tuyển 2t Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 3t Số chương trình đào tạo 4t Số đào tạo trung bình 5t Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng 4 4 5 4 6t Đạo đức nghề nghiệp nhân viên 5 5 5 5 5 5 Ký hiệu KPI 7t KPIs Điểm đánh giá chuyên gia CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG1 CG2 CG3 CG4 Mức độ hài lòng nhân viên 4 5 5 5 4 8t Số lỗi giao dịch hệ thống Core - Banking 4 3 4 3 9t Số cố thất thoát thông tin xâm nhập thông tin trái phép Mức độ xuất thương hiệu PVcomBank 3 3 3 3 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 5 5 10t 11t 12t Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay tăng thêm Sự hài lòng khách hàng tính kênh Ngân hàng điện tử PHỤ LỤC 10: BẢNG TỔNG HỢP KPIs VÀ TRỌNG SỐ TỪNG KPI Mục tiêu Ký hiệu KPI KPIs Điểm trung bình KPI Trọng số KPI nhóm KPI thuộc mục tiêu Điểm trung bình mục tiêu Viễn cảnh Tài F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề Viễn cảnh Khách hàng Tăng thị phần KHDN thuộc PVN Tăng số lượng KHDN/ KHDNL PVN Trọng số mục tiếu Trọng số trực tiếp KPI 100,0% 40,0% 40,0% 5,0% 33,2% 13,3% 1f Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay 4,6 37,7% 2f Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động 3,9 32,1% 3f Tỷ lệ tăng nguồn thu tín dụng 3,7 30,2% 4,0% 4f Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế 4,3 58,3% 7,4% 5f Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế tổng tài sản 3,1 41,7% 6f Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao 4,2 31,8% 7f 8f Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu thu hồi 4,4 4,5 33,5% 34,7% F1: Tăng tổng tài sản F2: Tăng lợi nhuận Trọng số mục tiêu viễn cảnh 1c 2c Tỷ lệ doanh thu thu từ khách hàng PVN Số lượng KHDN/KHDNL tăng thêm 4,3% 4,4 4,2 31,5% 12,6% 5,3% 4,5% 4,7 35,3% 14,1% 4,7% 4,9% 30,0% 10,5% 30,0% 10,5% 9,2% 9,2% 4,8 100,0% 4,8 100,0% 35,0% 4,2 100,0% 4,2 30,5% Mục tiêu Tăng số lương KHCN giàu có/ trung bình Ký hiệu KPI 3c KPIs Số lượng KHCN tăng thêm Điểm trung bình KPI 4,7 Trọng số KPI nhóm KPI thuộc mục tiêu 100,0% Điểm trung bình mục tiêu Trọng số mục tiêu viễn cảnh Trọng số mục tiếu Trọng số trực tiếp KPI 4,7 34,5% 10,3% 10,3% 100,0% 20,0% 20,0% 2,8% Viễn cảnh Quy trình nội P1: Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng P3: Chất lượng chăm sóc dịch vụ khách hàng P4: Tăng hiệu phát triển sản phẩm dịch vụ P5: Trách nhiệm xã hội 1p Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân 4,2 56,7% 2p Số lượng văn quy trình, quy định, sẩn phẩm phê duyệt ban hành Điểm chất lượng dịch vụ khách hàng Tỷ lệ lợi nhuận thu từ sản phẩm Số lượng hoạt động xã hội Ngân hàng 3,2 43,3% 4,2 24,3% 4,9% 2,1% 4,7 100,0% 4,7 27,0% 5,4% 5,4% 3,9 100,0% 3,9 22,6% 4,5% 4,5% 4,5 100,0% 4,5 26,1% 5,2% 5,2% 100,0% 10,0% 10,0% 3p 4p 5p Viễn cảnh đào tạo phát triển T1: Kiện toàn ổn định nhân lực T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 1t Tỷ lệ nhân viên tuyển 4,4 49,1% 2t Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 4,5 50,9% 3t Số chương trình đào tạo 3,8 22,2% 4t Số đào tạo trung bình 4,1 23,6% 0,7% 5,0 15,0% 1,5% 0,8% 0,3% 4,6 13,8% 1,4% 0,3% Mục tiêu Ký hiệu KPI KPIs Điểm trung bình KPI 5t Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng 4,4 Trọng số KPI nhóm KPI thuộc mục tiêu 25,3% 6t Đạo đức nghề nghiệp nhân viên Mức độ hài lòng nhân viên 5,0 28,9% 4,6 100,0% 4,6 14,0% 1,4% 1,4% Số lỗi giao dịch hệ thống Core - Banking Số cố thất thoát thông tin xâm nhập thông tin trái phép 3,3 100,0% 3,3 10,0% 1,0% 1,0% 2,9 100,0% 2,9 8,8% 0,9% 0,9% Mức độ xuất thương hiệu PVcomBank Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay tăng thêm 4,2 100,0% 4,2 12,6% 1,3% 1,3% 3,9 100,0% 3,9 11,9% 1,2% 1,2% Sự hài lòng khách hàng tính kênh Ngân hàng điện tử 4,6 100,0% 4,6 14,0% 1,4% 1,4% T4: Nâng cao hài lòng nhân viên 7t T5: Nâng cấp giảm sai sót hệ thống Core - Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn bảo mật 8t T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng điểm giao dịch 10t T9: Hoàn thiện tính kênh Ngân hàng điện tử 12t 9t 11t Điểm trung bình mục tiêu Trọng số mục tiêu viễn cảnh Trọng số mục tiếu Trọng số trực tiếp KPI 0,4% 0,4% ... DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH TRẦN VĂN QUANG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM. .. tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM làm đề tài luận văn cao học II Mục tiêu nghiên cứu: + Chỉ tồn tại, ... điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam công trình nghiên cứu khoa học, độc lập Đây đề tài luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh,