Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang

LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...5 1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp...5 1.1.2 Các nguyên tắc trong việc xây dựng Chiến lược

LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5 1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5 1.1.2 Các nguyên tắc trong việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7 1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10 1.1.5 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh: (Phương pháp lập

ma trận SWOT) 13 1.2 NHỮNG CĂN CỨ VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 14 1.2.1 Ngân hàng thương mại và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với

sự phát triển của ngân hàng thương mại 14 1.2.2 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại 19 1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại 28 1.3 KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG 33 1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) 33 1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) 34 1.3.3 Những bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương chi nhánh Bắc Giang 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH 36 BẮC GIANG 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH BẮC GIANG 36 2.1.1 Thông tin chung về Vietcombank 36 2.1.2 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang 38

2.2 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang thời gian qua 44 2.2.1 Các căn cứ dể xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang 45 2.2.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang 54 2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG BẮC GIANG TRONG THỜI GIAN QUA 60 2.3.1 Kết quả đạt được 60 2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại 70

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC GIANG 75

3.1 QUAN ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHỈ ĐẠO NHẰM ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG TỈNH BẮC GIANG 75 3.1.1 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo định hướng cho dài hạn 75 3.1.2 Chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang phải được xây dựng phù hợp với đặc điểm tình hình kinh tế chính trị xã hội và xu thế phát triển của tỉnh Bắc Giang 76 3.1.3 Chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang phải được xây dựng tuân theo những quy luật của kinh tế thị trường 76 3.1.4 Chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang phải được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành ngân hàng tại địa bàn tỉnh Bắc Giang 77 3.1.5 Chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang phải hướng vào mục tiêu hiệu quả và sự phát triển của đơn vị 77 3.1.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang phải đảm bảo được tính khả thi

và đồng bộ 78 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẢM BẢO TÍNH KHOA HỌC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGẦN

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến quy trình, phương pháp xây dựng

chiến lược 83

3.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến nội dung chiến lược 87

3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 88

3.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lược và công tác kiểm tra xây dựng chiến lược 88

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 90

3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam 90

3.3.2 Đối với UBND Tỉnh Bắc Giang 91

3.3.3 Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 92

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

NHTM Ngân hàng thương mại

Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VCB TW Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Trung ương)

BIDV Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

VP bank Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng

Ocean bank Ngân hàng TMCP Đại Dương

Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Donga bank Ngân hàng TMCP Đông Á

Hình 1.2 Ma trận SWOT 13

Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình tổ chức của Vietcombank Bắc Giang 40

Hình 2.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu hoạt động kinh doanh VCB Bắc Giang 43

Hình 2.3 : Báo cáo kết quả kinh doanh của VCB Bắc Giang qua các năm 44

Hình 2.4: Số lượng tổ chức tín dụng và PGD trên địa bàn tỉnh Bắc Giang 48

Hình 2.5 : Biểu đồ thị phần huy động vốn đến 30/6/2011 62

Hình 2.6: Biểu đồ thị phần tín dụng của VCB Bắc Giang đến 30/6/2011 63

Hình 2.7: Biểu đồ doanh số thanh toán quốc tế của VCB Bắc Giang 64

qua các năm 64

Hình 2 8 : Biểu đồ phát hành số lượng thẻ ATM qua các năm 65

của VCB Bắc Giang 65

Hình 2.9 : Báo cáo kết quả kinh doanh của VCB Bắc Giang qua các năm 68

Hình 3.1 : Danh mục cơ hội và thách thức của Vietcombank Bắc Giang 85

Hình 3.2 Điểm mạnh, điểm yếu của Vietcombank Bắc Giang 86

PHẦN MỞ ĐẦU

I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế đã trở thành xu thế tất yếu trong tiến trình phát triển củakinh tế thế giới Nền kinh tế Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêngkhông nằm ngoài xu thế đó, chúng ta đang từng bước hội nhập và sẽ phải hội nhậpsâu vào kinh tế quốc tế

Đứng trước yêu cầu về hội nhập, Chính phủ đã có những cam kết với các tổchức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị trường tài chính và ngân hàng tại ViệtNam Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi hệ thống các Ngân hàngthương mại tại Việt Nam cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng với yêucầu của tình hình mới Trước tình hình đó, Ngân hàng TMCP Ngoại thương ViệtNam (sau đây viết tắt là Vietcombank/VCB) quyết tâm giữ vững vai trò chủ đạo vàchủ lực trên thị trường tài chính tiền tệ trong nước; phấn đấu trở thành một ngânhàng thương mại hiện đại và trong tương lai sẽ phát triển là một trong hai mươi địnhchế tài chính lớn trong khu vực Châu Á, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh vớiquá trình hội nhập và phát triển

Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, vượt qua những thách thức

và tận dụng tốt cơ hội, đòi hỏi Vietcombank cần xây dựng và thực hiện chiến lượckinh doanh mới, chú trọng mở rộng quy mô hoạt động, hiện đại hóa công nghệ, đadạng hóa và nâng cao tiện ích của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trênnền tảng công nghệ kỹ thuất tiên tiến; xây dựng và chuẩn hóa toàn bộ qui trìnhnghiệp vụ; thực hiện đổi mới trong công tác quản lý, tiếp tục xây dựng và pháthuy thương hiệu Vietcombank trên thị trường trong nước, thị trường Quốc tế

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Giang(Vietcombank Bắc Giang) là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam (Vietcombank) Vietcombank Bắc Giang được thành lập vàotháng 1 năm 2010 dựa trên cơ sở Phòng giao dịch (PGD) Bắc Giang Sau hơn mộtnăm đi vào hoạt động tuy đã đạt được những thành công nhất định tại thị trườngBắc Giang nhưng trước những khó khăn của một tỉnh miền núi và những thách thứcđến từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi Vietcombank Bắc Giang phải có những thayđổi, điều chỉnh về định hướng phát triển để phù hợp với tình hình thực tế tại địa bàn

hoạt động Từng bước xây dựng Vietcombank Bắc Giang trở thành một Ngân hànghàng đầu tại thị trường Bắc Giang: có khả năng cạnh tranh, hoạt động hiệu quả, antoàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tưđáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bắc Giang.

Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận

dụng những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giánhững căn cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Vietcombank BắcGiang Từ đó đề xuất những cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh củaVietcombank Bắc Giang phù hợp với tình hình của địa phương trong giai đoạn hiệntại và tương lai

II TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các ngân hàng thương mại khôngphải là vấn đề mới Trong quá trình hoạt động kinh doanh để phát triển bền vững,các ngân hàng thương mại phải đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng chiến lượckinh doanh cho mình Với cùng một nền tàng cơ sở lý luận quản trị chiến lược nhưnhau nhưng tùy thuộc vào môi trường kinh doanh, tùy vào mục tiêu phát triển cùngnhư cách nhìn nhận vấn đề của từng nhà hoạch định chiến lược mà lý thuyết đóđược vận dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo, mềm dẻo và linh hoạt Vì lẽ đó, đã

có khá nhiều đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược kinh doanhcho các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam cả tầm vĩ mô và vi mô như:

- “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bốicảnh hội nhập kinh tế quốc tế - tầm nhìn 2010 - 2030” (Ngân hàng Nhà nước ViệtNam, 2005)

- “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” (Trương Quang Thông, luận án tiến

Tuy nhiên tác giả vẫn mạnh dạn chọn nội dung này làm luận văn cao học củamình Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu không trùng lắpvới bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó.

III MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI

* Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản trong việc xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, của Ngân hàng và thực trạng xây dựngchiến lược kinh doanh tại Vietcombank Bắc Giang, luận văn nêu lên những cơ sởkhoa học trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang

* Nhiệm vụ khoa học của luận văn:

- Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàngthương mại

- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh củaVietcombank Bắc Giang

- Đề xuất các quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa họctrong xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang

IV ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

- Đối tượng: Nghiên cứu cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh củaVietcombank Bắc Giang

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về thời gian: Vietcombank Bắc Giang thành lập vào tháng 1 năm 2010.Tuy nhiên do được xây dựng dựa trên cơ sở Phòng Giao dịch Bắc Giang - trựcthuộc Vietcombank Bắc Ninh nên số liệu phục vụ cho các phân tích của tác giảtrong đề tài này được lấy từ năm 2009 đến nay

+ Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xâydựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang Trong quá trình phântích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàngthương mại khác trên địa bàn để làm cơ sở so sánh, đối chiếu

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp luận: Người viết nghiên cứu đề tài xuất phát từ phương phápluận Mác Lênin, nội dung chủ yếu của nó bào gồm: Chủ nghĩa duy vật biện chứng,chủ nghĩa duy vật lịch sử và phép biện chứng duy vật

- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứunhư: Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp quy nạp, gắn lý luận vớithực tiễn để luận giải và phân tích theo mục đích đề tài, bên cạnh đó cũng áp dụngcác phương pháp thống kê, so sánh và bảng biểu, sơ đồ để minh họa Đồng thời sửdụng công cụ phân tích SWOT và các ma trận khác trong hoạch định và lựa chọnchiến lược kinh doanh

VI DỰ KIẾN NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về cơ sở khoa học xâydựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng thươngmại nói riêng trong cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế

- Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank BắcGiang - Đề xuất những quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa họctrong xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang

VII KẾT CẤU LUẬN VĂN

- Luận văn được kết cấu gồm 3 phần: mở đầu, nội dung và kết luận

- Riêng phần nội dung có 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh củangân hàng thương mại

+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinhdoanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang

+ Chương 3: Quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo cơ sở khoa học trongxây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam -chi nhánh Bắc Giang

các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá

hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với

các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược

marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vaymượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan củaquản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Do có các cách tiếp cận khác nhau vềchiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đếnnay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một

số khái niệm như sau:

“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.

Alfred D Chandler, 1962);

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt

được các mục tiêu đó” (Prof Kenneth L Andrews, 1965);

“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof H.

Igor Ansoff, 1965);

“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và

lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát

dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định)

và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold,

Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”)

“ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược New York)

Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược,mỗi khái niệm bao gồm các khía cạnh khác nhau và tuỳ theo cấp độ Theo quanđiểm của tác giả, để hiểu rõ và chung nhất, bao hàm các nội dung thì có thể hiểu

chiến lược là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra Có

ba cấp chiến lược kinh doanh cần được nhận diện bao gồm:

Thứ nhất, chiến lược cấp công ty: Hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể

của tổ chức

Thứ hai, chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh

thành công trên các thị trường cụ thể

Thứ ba, chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược giúp cho các chiến lược cấp

kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thànhtrên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét nhữngđặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan

b Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng hầu như các nhà kinh tế đềuthống nhất những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đượcquán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằmđảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

Thứ hai, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa

việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tươnglai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trườngkinh doanh

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá

trình liên tục từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điềuchỉnh chiến lược

Thư tư, chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi

trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dànhthắng lợi)

Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương

đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từngngành

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với

những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế

hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phântích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạchtriển khai thực hiện chiến lược Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng

và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các

kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượnghoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Các nguyên tắc trong việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảonguyên tắc sau:

Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh

nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định đểhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giànhlợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù cótổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quanlực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân

tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi

Thứ hai, phát huy ưu thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào

thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuấtsản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểmmạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh ưu thế có thể là chủng loại sảnphẩm, chất lượng, giá bán, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ

Thứ ba, dựa trên những nhân tố sáng tạo: Doanh nghiệp phải có những nhân

tố đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…đồng thời phải có sự nhạy bén, chấpnhận thách thức rủi ro, nhưng nhiều khi đem lại những thành công to lớn

Thứ tư, xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh

nhân tố then chốt: Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố thenchốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo sự tồn tại và pháttriển, có tính độc đáo, xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, thể hiện mối liên hệ giữadoanh nghiệp và môi trường và khẳng định sự phát triển của doanh nghiệp Quytrình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:

Bước một, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi

nhất là phân tích và dự báo về thị trường Dự báo các yếu tố môi trường có ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đolường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước hai, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài.

Các thông tin cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro,cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước ba, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh

nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuynhiên các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thốngmarketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính …

Bước bốn, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên

trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá, dự báo mọi mặt hoạtđộng bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác địnhcác điểm yếu, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

Bước năm, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,…của lãnh đạo

doanh nghiệp Để xác định những chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thànhnhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của cácnhà lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có tính khả thi

và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành các phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Bước sáu, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc này

không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vàophương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước bẩy, quyết định chiến lược tối ưu cho các thời kỳ chiến lược Việc này

phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranhluận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước tám, chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công

việc trọng tâm Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chươngtrình, phương án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việcquản trị nhằm thực hiện chiến lược

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ítđược sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lượckinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống Chiến lược kinh doanhtrong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trênđảm nhiệm Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trongviệc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả cáclĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình pháttriển của đất nước Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theomột khuôn mẫu cứng nhắc Từ đó dẫn đến kết quả là:

 Phải thực hiện khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời cácdịch vụ hạ tầng

 Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp

 Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển

 Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế

 Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể

 Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầuhết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của cácnước xã hội chủ nghĩa

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựngchiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lượckinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiếnlược kinh doanh.

Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế vớiquan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thànhphần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, cácdoanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra conđường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó,chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa sốcác doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thíchnghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công haythất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trongkinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có đượcchiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầmtrong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địchthủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự pháttriển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sựphụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặcbiệt trong nền kinh tế thị trường

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắtcùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhucầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm chochiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

Thứ nhất, trong giai đoạn trước đây khi quy mô của hoạt động kinh doanh

chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạtđộng để nhìn nhận đánh giá định hướng hoạt động của tổ chức Việc hình thành cácchiến lược kinh doanh mang tính tự phát, chưa được quan tâm đúng mức để trở

thành các đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học Khi quy mô của các hoạtđộng kinh doanh phát triển, với sự tích luỹ về lượng đòi hỏi các nhà quản trị phải cónhững cái nhìn rộng hơn, khoa học hơn, về hướng phát triển của tổ chức trongtương lai

Thứ hai, xuất phát từ biến động của môi trường cùng với những tiến bộ của

cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa họckhác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biếnđổi không ngừng, sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểmsoát gây nên sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh Khó khăn trên đòi hỏidoanh nghiệp phải phân tích môi trường bên ngoài để định hướng hoạt động phùhợp với những yếu tố ảnh hưởng đó

Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học quảntrị chiến lược, do đó vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận thức rõ

Mỗi doanh nghiệp đều hướng đến mục tiêu là bảo toàn được vốn, thu đượclợi nhuận và phát huy được vị trí của mình trên thị trường Do vậy mục tiêu củadoanh nghiệp hướng tới những nội dung sau:

Thứ nhất, là lợi nhuận Các Mác đã từng nói, nhà tư bản ghét cay ghét đắng

tình trạng không có lợi nhuận hay lợi nhuận quá ít chẳng khác gì giới tự nhiên ghê

sợ chân không Hoạt động kinh doanh không có lợi thì nhà kinh doanh không còn lànhà kinh doanh nữa P.A Samuelson nói rằng, trong kinh tế thị trường người ta dùnglợi nhuận, lỗ lãi để quyết định các vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế

Thứ hai, là mục tiêu thế lực Mục tiêu này đòi hỏi phải củng cố được vị thế

của doanh nghiệp trên thị trường Thế lực doanh nghiệp thể hiện ở sự tăng trưởngdoanh thu, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ tích tụ và tập trungvốn của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết và mức độ phụ thuộc vào cácdoanh nghiệp khác trên thị trường

Thứ ba, là mục tiêu an toàn Mục tiêu này đảm bảo cho doanh nghiệp không

chỉ tránh rủi ro, bảo toàn về vốn mà còn củng cố vị trí doanh nghiệp trên thị trường

và đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp:Xác định đúng mục tiêu phương hướng từ đó cho phép sử dụng có hiệu quả khảnăng lao động, vốn, kỹ thuật mang lại nhiều lợi nhuận nhất; Đưa ra những chính

sách, biện pháp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu lựa chọn; Tránh được rủi ro, bảotoàn được vốn và đảm bảo cho việc chủ động thích ứng với sự thay đổi của môitrường kinh doanh.

1.1.5 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh: (Phương pháp lập ma trận

SWOT MATRIX

Yếu tố nội bộ Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Chiến lược SO: phát huy các thế

mạnh bên trong để tận dụng tối đacác cơ hội do môi trường bên ngoàiđem lại

Chiến lược WO: vượt qua những

điểm yếu của doanh nghiệp bằngcách tận dụng các thời cơ thuậnlợi

Chiến lược WT: giảm sức ảnh

hưởng của các mối đe dọa từ môitrường bên ngoài đồng thời hạnchế các yếu điểm

Hình 1.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được thiết lập theo hàng là liệt kê các yếu tố môi trường theohai hướng các cơ hội và thách thức (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phântích môi trường bên ngoài; theo cột là liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệptheo hai hướng điểm mạnh và điểm yếu (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việcphân tích nội lực của doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phươnghướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Cụ thể:Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược

SO Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược

WO Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình thànhchiến lược ST Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài đểhình thành chiến lược WT

Phối hợp các kết hợp trên theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lượccho phép hình thành các phương án chiến lược Phương án chiến lược được lựachọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài, hiệu quả kinh tế và phải thựchiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mụctiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thịtrường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá dịch vụ, hay duy trì vịthế trên thị trường

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã đưa ra thì phải

có các giải pháp thực hiện Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phảicăn cứ vào các mục tiêu của chiến lược, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có củadoanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi Các doanh nghiệp thường đưa racác giải pháp chủ yếu như giải pháp về đầu tư, thị trường và khách hàng, công nghệ,đào tạo lao động, tổ chức quản lý

1.2 NHỮNG CĂN CỨ VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Ngân hàng thương mại và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Khái niệm

Ngân hàng thương mại (NHTM) là một loại hình ngân hàng ra đời sớm nhấtxét về mặt lịch sử ở các nước phương tây Cùng với sự phát triển của nền kinh tế,chức năng, vai trò, đối tượng và phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của cácNHTM ngày càng đa dạng và phức tạp, do vậy mà ở các nước có rất nhiều quanniệm khác nhau về NHTM Tuy nhiên các nhà kinh tế học và luật gia ở các nướckhác nhau đều thừa nhận điểm chung là khái niệm NHTM được dùng để chỉ tổ chứclàm chức năng thu nhận tiền gửi của công chúng và đem số tiền đó cho người khácvay để kiếm lời

Theo nhà kinh tế học người mỹ Peter Rose đã đưa ra định nghĩa: “NHTM làmột tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất,

đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tàichính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”

Trong nghị định số 49/2000/NĐ-CF ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổchức và hoạt động của NHTM, khái niệm NHTM đã đề cập trong điều 1 luật cácTCTD như sau:” NHTM là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng

và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần thựchiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước” Và “hoạt động kinh doanh ngân hàng làhoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên lànhận tiền gửi, sử dụng số tiền để cấp tín dụng và các mục tiêu kinh tế của nhànước”

Các NHTM đều phải hoạt động trong phạm vi luật pháp cho phép và đềuphải dựa trên cơ sở là sự phát triển của hoạt động sản xuất và thương mại nói chungcủa nền kinh tế Như vậy, định nghĩa như thế nào thì sản phẩm dịch vụ tài chính cơbản mà nó cung cấp vẫn là: nhận tiền gửi, cung cấp, tín dụng và thanh toán Ngàynay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng lớn củakhách hàng, các ngân hàng đã không ngừng cung cấp các sản phẩm mới ra thịtrường như: SMS Banking, Phone Banking, Mobile Banking… Sự đa dạng của cácdịch vụ và chức năng của Ngân hàng (NH) dẫn đến việc chúng được gọi là “báchhóa tài chính” và người ta bắt đầu thấy xuất hiện các khẩu hiệu quảng cáo tương tựnhư: “Ngân hàng của bạn - 1 tổ chức tài chính cung cấp đầy đủ dịch vụ”

1.2.1.2 Đặc trưng hoạt động kinh doanh của NHTM

Là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàngkhông chỉ mang những đặc điểm cơ bản của một doanh nghiệp mà có những đặctrưng riêng biệt xuất phát từ khái niệm của nó

Thứ nhất: Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động

Điều này ta thấy rõ khi nhìn vào bảng cân đối tài sản của một NHTM, khoảnmục nguồn vốn huy động thường chiếm tỷ trọng lớn nhất bên tài sản nợ Đây lànguồn vốn thường không ổn định, không tạo tính chủ động cho ngân hàng Hơnnữa, chi phí ngân hàng phải trả để có được nguồn vốn này là rất cao, chiếm tỷ trọnglớn trong tổng chi phí Vì vậy, duy trì nguồn vốn huy động của NHTM có tính ổnđịnh cao lớn với chi phí ở mức hợp lý, đảm bảo quy mô vốn đáp ứng đủ, kịp thời

cho hoạt động kinh doanh là một trong những điều kiện quan trọng để NHTM cónăng lực tài chính mạnh

Thứ hai: Hoạt động sử dụng vốn của NHTM chủ yếu là cho vay

Các khoản vay thường là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản cócủa NHTM, là bộ phận tài sản có sinh lời chủ yếu của NHTM Nhưng đây cũng làtài sản có, tính lỏng kém và nguy cơ rủi ro cao Các nguyên nhân rủi ro trong chovay không chỉ bắt nguồn từ phía khánh hàng hoặc do sự biến động trong nền kinh tế

mà còn bắt nguồn từ phía bản thân ngân hàng Vấn đề này đòi hỏi các ngân hàngcần quan tâm, giải quyết hài hoà sự đánh đổi giữa lợi nhuận thu được và rủi ro gặpphải khi cung ứng các khoản vay

Thứ ba: Đối tượng kinh doanh của NH là tiền tệ - một yếu tố nhạy cảm với môi trường kinh doanh

Đây là đặc trưng chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh NH Giá trị tiền tệthay đổi rất nhanh khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh Chỉ một sự biếnđộng về kinh tế như giá xăng dầu hoặc yếu tố chính trị bất ổn có thể kéo theo sựthay đổi của toàn bộ nền kinh tế và tác động mạnh tới lãi suất, phí dịch vụ của NH

Vì vậy NH cần phải điều chỉnh chúng cho phù hợp với tình hình hoạt động kinhdoanh của mình

Thứ tư: Khách hàng của NHTM vừa là người cung cấp đầu vào vừa là người tiêu thụ đầu ra

Khách hàng là một bộ phận quyết định sự sống còn của DN cũng như NH trongmôi trường cạnh tranh Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất, họ cóthể là người cung cấp đầu vào cho NH khi gửi tiền, nhưng cũng có thể là người cungcấp đầu ra của NH khi họ vay tiền hoặc sử dụng các dịch vụ tài chính khác

Thứ năm: Hoạt động NHTM luôn tiềm ẩn rủi ro.

Các Doanh nghiệp thì thường gặp các rủi ro tác nghiệp, còn rủi ro trong hoạtđộng kinh doanh của NH là rủi ro hệ thống Các NHTM kinh doanh trong lĩnh vựctiền tệ hết sức nhạy cảm và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro khác nhau Rủi ro

hệ thống tác động tới hoạt động của NHTM ở nhiều mức độ khác nhau và mạnhnhất rủi ro có thể làm cho các NHTM mất ổn định và nguy cơ phá sản Những loạirủi ro cơ bản như sau:

Rủi ro tín dụng: Là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động NH của TCTD

do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ củamình theo cam kết

Rủi ro thanh khoản: Dưới góc độ NH, thanh khoản là khả năng NH đáp ứngcác yêu cầu về vốn khả dụng của mìmh Và rủi ro thanh khoản là khả năng NHkhông có được đủ vốn khả dụng với chi phí hợp lý vào đúng thời điểm mà NH cần

để đáp ứng yêu cầu về thanh khoản

Rủi ro lãi suất: Là những tổn thất mà NH phải gánh chịu khi lãi suất trên thịtrường biến động Hay chính là nguy cơ giảm thu nhập ròng của NH khi phải đươngđầu với sự giảm đi mức chênh lệch lãi xuất do thu lãi từ các tài sản hoặc chi phí trảlãi tăng lên

Rủi ro hối đoái: Là những tổn thất tiềm tàng của ngân hàng khi tỉ giá hốiđoái thay đổi Hay là nguy cơ tổn thất tiềm tàng với các NH khi đó những thayđổi trong giá trị thị trường của đồng tiền các nước, làm ảnh hưởng tới giá trị củatài sản và nợ của NH

Rủi ro hoạt động: Ngân hàng gặp rủi ro này khi phải đối mặt với những rủi rođáng kể trong hoạt động do sự giảm sút chất lượng quản lý, hay những thay đổitrong nền kinh tế

Ngoài ra còn có rất nhiều loại rủi ro mà hoạt động NH gặp phải như: Rủi rođạo đức là tổn thất NH gặp phải khi người chủ NH, nhân viên hay khách hàng cóhành vi phạm pháp; rủi ro quốc gia; rủi ro công nghệ…

Thứ sáu: Hoạt động kinh doanh NHTM chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ quan quản lý vĩ mô:

Đặc trưng của hoạt động kinh doanh NH là kinh doanh tiền tệ, có mối liênquan mật thiết tới hệ thống lưu thông tiền tệ quốc gia và tiềm ẩn rủi ro Nên từ việcthành lập, hoạt động kinh doanh và bảo vệ quyền lợi của khách hàng thì NHTMphải chịụ sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước, quy định của quốc tế

Đây là thuận lợi cho các NH vì dưới sự kiểm soát của nhà nước vấn đề cạnhtranh không lành mạnh được kiểm soát, vấn đề rủi ro được giảm thông qua các quyđịnh chặt chẽ của nhà nước, pháp luật Khi mở cửa hội nhập tuân theo quy luật thịtrường và các luật lệ tập quán kinh doanh quốc tế, NH sẽ có một môi trường cạnh

tranh bình đẳng, mọi ngăn cách bị phá vỡ và hoạt động kinh doanh hiệu quả thì sẽtồn tại và phát triển mạnh mẽ

Nhưng đi kèm với thuận lợi thì sự quản lý kiểm soát này cũng không tránhkhỏi những khe hở vẫn tồn tại Những quy định chồng chéo lên nhau, những quyđịnh tạo bất lợi cho NHTM trong việc phát huy hết tiềm năng, nguồn lực của mình

để nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với NHTM

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và cạnh tranhngày càng quyết liệt, xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn, quá trìnhmua bán và sáp nhập các ngân hàng là xu thế tất yếu Do đó để tồn tại và phát triểnbuộc các NHTM phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với sức

ép cạnh tranh đó Trong bối cảnh đó việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinhdoanh đang trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các NHTM, tạo điều kiện cho hoạtđộng kinh doanh của ngân hàng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứngyêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự pháttriển của NHTM được thể hiện ở các nội dung sau:

Thứ nhất, định hướng cho hoạt đông của NHTM

Công tác hoạch định chiến lược giữ vai trò định hướng cho hoạt động của

NH trong một môi trường kinh doanh cụ thể Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũngnhư một NHTM nào, định hướng chiến lược kinh doanh luôn luôn là người dẫnđường cho các quyết định kinh doanh của các nhà quản trị Do thị trường càng ngàycàng mở rộng về mặt quy mô, đòi hỏi cao về chất lượng buộc các nhà kinh doanhphải luôn luôn tìm mọi biện pháp để thoả mãn thị trường trên cả hai mặt chất lượng

và số lượng Sản phẩm được các doanh nghiệp cung ứng phải được khách hàng thừanhận thì NH mới có thể tồn tại và phát triển Như vậy, nó đòi hỏi các doanh nghiệpphải dự đoán mục tiêu trước khi ra quyết định các hoạt động kinh doanh cụ thể đểtránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm được cơ hội kinh doanh tốt nhất

Thứ hai, nền tảng để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn

Chiến lược mang tính lâu dài về mục tiêu, xong để đi đến mục tiêu lâu dài đóphải có những bước đi cụ thể Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng nằm trongcông tác hoạch định, nó đưa ra các giai đoạn theo thời gian cần phải đạt được cácmục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần

Việc đưa ra các chính sách để tạo ra các phương tiện luôn phải dựa vào cácyêu cầu mà mục tiêu chiến lược lâu dài đòi hỏi

Một NH có thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận cho 5 năm tới Để đạt mục tiêu lợinhụân đó cần phải có các phương tiện về vốn, con người, về cơ sở vật chất kỹ thuật,

… Để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên tốt hoàn thành được các mục tiêu đề raphải có các bước đi thích hợp cho từng thời kỳ cụ thể Nói cách khác là phải xâydựng một kế hoạch phát triển nhân sự theo thời gian cụ thể và cần phải có chínhsách đào tạo, đi đôi với nó phải có chính sách tiền lương, thưởng phạt thích đángđối với công việc mà người quản trị mong muốn

Thứ ba, cơ sở để kiểm soát đánh giá hiệu quả của công tác quản trị

Hiệu quả của công tác quản trị phải được đo lường, đánh giá, tìm ra cácnguyên nhân tích cực hay tiêu cực mà nó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

Nếu không hoạch định chiến lược kinh doanh thì không có cơ sở để so sánh,đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị Chẳng hạn, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuậntrên vốn tự có của NH được thể hiện kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh.Xong nếu đặt chỉ tiêu đó trong bối cảnh cụ thể của một NH thì cần thiết phải sosánh kết quả chỉ tiêu đó với mục tiêu đặt ra thì mới có thể đánh giá hết hiệu qủa củacông tác quản trị

1.2.2 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.2.2.1 Hệ thống luật pháp và các quy định liên quan đến ngân hàng thương mại

Hoạt động ngân hàng bị ảnh hưởng và tác động trực tiếp bởi các yếu tố phápluật và chính sách của nhà nước Hệ thống pháp luật về kinh tế đã tạo điều kiện chocác hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, thúc đẩy tăng trưởng và ổn định kinh

tế, tạo điều kiện để Việt Nam thực hiện tốt hơn vấn đề công bằng xã hội và bảo vệmôi trường

Trong những năm qua, việc không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật, đặcbiệt là pháp luật về kinh tế luôn là mối quan tâm lớn, thường xuyên và là một trongnhững chủ trương quan trọng của Đảng và Nhà nước ta Đại hội lần thứ IX của

Đảng tiếp tục khẳng định phải “đổi mới và hoàn thiện khung pháp lý, tháo gỡ mọi

trở ngại về cơ chế, chính sách và thủ tục hành chính để phát huy tối đa mọi nguồn lực, tạo sức bật mới cho sản xuất, kinh doanh của mọi thành phần kinh tế với các

hình thức sở hữu khác nhau” (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu

toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, trang 188) Điển hình làLuật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư có hiệu lực từ ngày 01/7/2006 đã tạo lập môitrường kinh doanh bình đẳng, công bằng và không phân biệt đối xử với tất cả cácdoanh nghiệp và nhà đầu tư thuộc mọi thành phần kinh tế

Đối với các NHTM, hoạt động kinh doanh chịu sự tác động trực tiếp củakhung luật pháp như Luật NHNN, Luật các TCTD và các chính sách Cụ thể:

Luật NHNN và Luật Các TCTD đã được bổ sung, sửa đổi nhằm xây dựng hệthống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảmthiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân hàng, bên cạnh

đó khuyến khích sự độc lập của các TCTD Đặc biệt, Luật các TCTD đã quy định rõ

về tổ chức, quản trị, điều hành, kiểm soát, hoạt động và bảo đảm an toàn, tạo lậpkhung pháp lý hoàn chỉnh, minh bạch cho tổ chức và hoạt động của các TCTD có

đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập

Các chính sách về cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngânhàng, các quy định của NHNN về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, các công cụ của chínhsách tiền tệ, quy định về quy mô vốn tự có, các tỷ lệ đảm bảo an toàn…Ngoài ra cácchính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của nhà nước, và các

cơ quan liên quan như NHNN, Bộ Tài chính, …cũng thường xuyên tác động đếnhoạt động của các NHTM

Những nội dung trên là những căn cứ quan trọng để các NHTM xây dựng chiếnlược kinh doanh của mình phù hợp với Luật pháp và các quy định của NHNN

1.2.2.2 Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại

Nhằm xác định cụ thể về mục tiêu, định hướng, các nhóm giải pháp, các đề

án, dự án chủ yếu để phát triển trong chiến lược kinh doanh của mình các NHTMphải căn cứ vào định hướng phát triển của ngành ngân hàng, trong đó có NHTM đểxây dựng chiến lược kinh doanh

Như vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, các NHTM cầnphải nghiên cứu những định hướng phát triển với nội dung chủ yếu như sau:

Thứ nhất, vai trò chi phối trong hệ thống ngân hàng: các NHTM nhà nước

và các NHTM có cổ phần chi phối của nhà nước đóng vai trò chủ lực, đi đầu trong

hệ thống ngân hàng về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, công nghệ, quản lý và

hiệu quả kinh doanh Các TCTD nước ngoài và các TCTD phi ngân hàng khác gópphần bảo đảm sự phát triển an toàn và hiệu quả của hệ thống Ngân hàng Việt Nam

Thứ hai, tiếp tục cơ cấu lại toàn diện các NHTM nhà nước theo Đề án cơ

cấu, cụ thể:

Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động: Sắp xếp lại tổ chức bộ máy của các NHTM

từ trung ương đến chi nhánh theo hướng nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp vớiyêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, xu hướng phát triển công nghệ, chiến lược kinhdoanh của NHTM Chuyển mô hình tổ chức theo chức năng và địa giới hành chínhsang mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng kết hợp với nhóm dịch vụ

Cơ cấu lại tài chính: Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng vàcăn bản năng lực tài chính của các NHTM để đảm bảo các NHTM có đủ năng lựctài chính (về quy mô và chất lượng) Trọng tâm là an toàn hoạt động, tăng vốn tự có

và nâng cao chất lượng tài sản cũng như khả năng sinh lời của các TCTD

Thứ ba, từng bước cổ phần hoá các NHTM nhà nước theo nguyên tắc thận

trọng, bảo đảm ổn định kinh tế- xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng Cho phép cácnhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các TCTD có tiềm lực về tài chính, công nghệ,quản lý và uy tín mua cổ phiếu, tham gia quản trị, điều hành NHTM Việt nam Về lâudài, Nhà nước chỉ cần nắm giữ cổ phần chi phối hoặc tỷ lệ cổ phần lớn tại một số ítNHTM nhà nước được cổ phần hoá tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng ngân hàng…

Thứ tư, đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các NHTM nhà nước và các

TCTD khác Theo đó các TCTD được tự chủ về tài chính, hoạt động, quản trị điềuhành, tổ chức bộ máy, nhân sự, hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh

và hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, công khai Quan hệ giữa NHNN

và các TCTD không chỉ là quan hệ quản lý nhà nước mà còn là quan hệ kinh tếtrên cơ sở tôn trọng các nguyên tắc thị trường, minh bạch, xoá bỏ bao cấp, đặcquyền, thiên vị và độc quyền kinh doanh Xoá bỏ cơ chế đại diện chủ sở hữu củaNHNN đối với các NHTM nhà nước NHNN đóng vai trò chủ yếu trong việc tạolập môi trường thuận lợi cho hoạt động tiền tệ, ngân hàng thông qua việc ban hànhcác qui định, chính sách, điều tiết thị trường tiền tệ và tổ chức thực hiện giám sát

an toàn trong hoạt động tiền tệ, ngân hàng cũng như việc chấp hành các qui địnhcủa pháp luật

Thứ năm, đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân

hàng Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng theo lộ trình vàbước đi phù hợp với khả năng của hệ thống ngân hàng Việt Nam (năng lực cạnhtranh của các TCTD và khả năng kiểm soát hệ thống của NHNN)

Thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo lộ trình cam kết quốc

tế, đặc biệt là Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ và các cam kết gia nhập WTO Đối

xử bình đẳng giữa các TCTD nước ngoài hoạt động tại Việt Nam…

Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các NHTM quốc doanh Các NHTM cổ phầnkhông ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách pháthành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị trường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nướcngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý…

Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơnnhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới Tương quanlợi thế giữa khối NHTM quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thểhiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiềuchi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnhtranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, quỹ hỗtrợ phát triển, công ty bảo hiểm Thậm chí, trong mấy năm gần đây, các doanhnghiệp lớn cũng bắt đầu tham gia cạnh tranh với các NHTM bằng các loại dịch vụnhư thẻ mua hàng trong siêu thị, thẻ mua xăng…mua bán chịu với số lượng lớn vàthời hạn dài

Trong điều kiện hiện nay, các TCTD trên thị trường Việt Nam ngày càngphát triển cả về số lượng và chất lượng Đồng thời với sự bình đẳng trong quan hệkinh tế giữa các ngân hàng là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Sự chần chừ haydẫm chân tại chỗ trong kinh doanh đồng nghĩa với việc tạo cơ hội tốt cho các đốithủ cạnh tranh tiến lên Đối thủ cạnh tranh có tác động rất lớn đối với việc xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh của một NHTM Do đó, các ngân hàng cần phảitìm hiểu đối thủ cạnh tranh, phân tích khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ của họ,

từ đó thấy được những mảng nào của thị trường đã được đối thủ đáp ứng, thế yếucủa họ là gì? Có cần thiết phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh để phát triển thịphần và phát triển thị phần bằng cách nào?

Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thịphần hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ Vì vậy trong cácchiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối đầu.Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc điểm

uy tín hệ thống Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn cả hệthống các TCTD, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính lan truyền cao,phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng

Như vậy với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hoá và hội nhập thị trườngtài chính, tiền tệ và hoạt động dịch vụ ngân hàng, sự cạnh tranh tất yếu sẽ ngày cànggay gắt và quyết liệt Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ gia tăng khi các tậpđoàn tài chính, ngân hàng nước ngoài được phép cung ứng các sản phẩm, dịch vụngân hàng bình đẳng như các ngân hàng Việt Nam

1.2.2.4 Nhu cầu thị trường

Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật, mức sống của ngườidân, và tác động của quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các kháchhàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống

và làm việc mới Hơn nữa, với một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, sự lựa chọn vàđòi hỏi của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn

Những yếu tố dưới đây có thể cho thấy nhu cầu dịch vụ ngân hàng trongtương lai gần sẽ ngày càng tăng cao:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực đô thị)dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên

rõ rệt;

- Số người Việt Nam sống, lao động và làm việc ở nước ngoài tăng lên nênnhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng cóchiều hướng tăng cao;

- Thu nhập bình quân của người Việt Nam dần được nâng lên, qua đó cácdịch vụ về ngân hàng sẽ có những bước phát triển tương ứng;

- Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngàycàng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong nhữngnăm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng;

- Cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển, đặc biệt là lĩnh vực bưu chính viễnthông tạo điều kiện cho những tiện ích của dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ ngânhàng phát triển mạnh hơn

- Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật, mức sống của ngườidân, và tác động của quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các kháchhàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống

và làm việc mới Hơn nữa, với một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, sự lựa chọn vàđòi hỏi của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn

1.2.2.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng thương mại

Hệ thống các NHTM đã có những bước tiến lớn trong vòng 10 năm qua, cảithiện khá nhanh về quy mô, năng lực quản trị ngân hàng, mở rộng sản phẩm dịch vụ

và không ngừng nâng cao trình độ ứng dụng công nghệ thông tin Tuy nhiên so vớicác ngân hàng trong khu vực thì năng lực quản trị ngân hàng còn yếu Do vậy, việchoạch định chiến lược kinh doanh của NHTM trước hết phải căn cứ vào đặc điểm

và năng lực bên trong của mỗi ngân hàng Hơn ai hết, chính bản thân các yếu tố nộitại của các NHTM có vai trò quyết định rất lớn tới quá trình điều hành hoạt độngkinh doanh được thuận lợi và có hiệu quả cao Các yếu tố này biểu hiện bằng sứcmạnh cạnh tranh của mỗi ngân hàng, thể hiện ở các khía cạnh cơ bản sau đây:

Thứ nhất, quy mô vốn tự có và tình hình tài chính của ngân hàng: Đây là

nhân tố cơ bản quyết định tới năng lực kinh doanh của một ngân hàng, nó thể hiệnkhả năng vật chất mà ngân hàng có thể đầu tư cho các hoạt động nghiệp vụ củamình Chính từ điểm xuất phát này mà ngân hàng có khả năng mở rộng quy mô hoạtđộng, nâng cao uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thương trường…Như vậy, khixây dựng chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào năng lực “vật chất” thực sựcủa ngân hàng để ra những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng lực đó, đảm bảotính hiện thực của chiến lược

Thứ hai, năng lực quản lý điều hành của các nhà quản trị ngân hàng và của

bộ phận chiến lược.

Năng lực quản lý: phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng

như Ban giám đốc của một ngân hàng, thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giámsát của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Đây là nhân tố tác động có tính quyếtđịnh và thực thi có hiệu quả chiến lược kinh doanh Bởi vì tiềm năng “vật chất” củangân hàng chỉ phát huy được khi ngân hàng có một bộ máy quản lý điều hành vớiđội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn chiến lược Người lãnh đạo ngân hànggiỏi là người nhạy bén, sắc sảo, biết nắm bắt và điều chỉnh hoạt động ngân hàngtheo kịp các tín hiệu thị trường, biết sử dụng nhân viên theo năng lực, sở trường;biết kết hợp hài hòa, phát huy tối đa sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng Thực tế đãchứng minh, những ngân hàng có được nhiều thành công trên thế giới là nhữngngân hàng có đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn chiến lược và có uy tín

Trình độ của đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược: Một chiến lược sẽ được

hoạch định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu nếuđược xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinhdoanh ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng phát triển chung củanền kinh tế Bên cạnh đó, đội ngũ xây dựng chiến lược cũng cần phải có kiến thức,khả năng và kinh nghiệm sử dụng các mô hình, các ma trận dùng để phân tích chiếnlược, họ phải được đào tạo một cách chuyên nghiệp để xây dựng chiến lược Đápứng được yêu cầu đó thì chiến lược kinh doanh của các NHTM mới có khả năngđược thực hiện một cách có hiệu quả phù hợp với mục tiêu mà chiến lược đề ra

Thứ ba, cấu trúc tổ chức của ngân hàng: Là nội dung quan trọng phản ánh

cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độquản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu củathị trường hay không Một ngân hàng có cấu trúc tổ chức hợp lý thể hiện ở việc bốtrí các bộ phận một cách khoa học, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ giữacác đơn vị trực thuộc, phòng, ban trong nội bộ hệ thống ngân hàng Khi xây dựngđược một cấu trúc tổ chức hợp lý, có khả năng vận hành nhịp nhàng thì ngân hàng

sẽ có khả năng phát huy tối đa mọi nguồn lực, đồng thời đạt được các mục tiêuchiến lược cạnh tranh của mình Các nguồn lực khác nhau trong ngân hàng baogồm: Vốn, cơ sở vật chất, công nghệ, máy móc thiết bị, con người…Nếu cấu trúc tổchức không hợp lý sẽ dẫn đến hậu quả là sử dụng lãng phí các nguồn lực do việc

phân công, phân nhiệm giữa các phòng ban bị chồng chéo làm giảm đi hiệu quả củachiến lược kinh doanh.

Thứ tư, chất lượng cán bộ nhân viên ngân hàng: Nhân viên ngân hàng là

người trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh, trong quá trình giao dịch trựctiếp với khách hàng, họ chính là một hình thức biểu hiện chủ yếu của sản phẩm dịch

vụ, tạo ra nét riêng của từng ngân hàng, làm cho khách hàng phân biệt ngân hàngnày với ngân hàng khác, tạo ra uy tín cao và hình ảnh đẹp cho ngân hàng Vì vậy,kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn và khả năng giao tiếp với khách hàng của nhânviên ngân hàng có thể làm tăng thêm hay giảm đi giá trị của các sản phẩm dịch vụ,thậm chí làm hỏng giá trị của sản phẩm dịch vụ Nhân viên ngân hàng cũng là lựclượng chủ yếu chuyển tải những thông tin, tín hiệu từ thị trường, từ khách hàng củađối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách của ngân hàng Trong xu thếhội nhập sâu với kinh tế thế giới, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày cànggay gắt, các ngân hàng đang xây dựng chiến lược 4 M: Men, Machine, Money,Makerting (Con người, công nghệ, tài chính và Makerting), trong đó nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực được các ngân hàng thực hiện bằng nhiều kế sách là vấn đềquan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng nào

có đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng càng cao thì lợi thế cạnh tranh của ngânhàng đó càng lớn

Thứ năm, quản trị chiến lược kinh doanh và kiểm soát: Trong điều kiện hội

nhập, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, một trong những nhân tốquan trọng dẫn đến sự thành công của một ngân hàng là đổi mới cung cách quản trịtheo lối tư duy chiến lược, đồng thời tuân thủ chặt chẽ quá trình quản trị chiến lược.Theo đó, Ban lãnh đạo ngân hàng luôn ở thế chủ động, không bị lúng túng khi môitrường kinh doanh thay đổi, đồng thời có khả năng sử dụng các nguồn lực của ngânhàng một cách hiệu quả nhất Bên cạnh đó, hệ thống kiểm soát ngân hàng là nơicung cấp thông tin toàn diện về sức mạnh nguồn lực của các ngân hàng sẽ giúp hạnchế được những nhược điểm của loại chiến lược kinh doanh đang lựa chọn, từ đótìm cách điều chỉnh, thúc đẩy hoạt động của toàn bộ tổ chức ngân hàng theo hướng

có hiệu quả hơn Một hệ thống kiểm soát có hiệu quả là hệ thống có khả năng cungcấp thông tin chính xác, kịp thời, toàn diện về sức mạnh nguồn lực của bản thânngân hàng cho Ban lãnh đạo

Thứ sáu, hệ thống thông tin: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện

nay, thông tin đã trở thành vấn đề thiết yếu, không thể thiếu đối với mọi loại hìnhdoanh nghiệp Đặc biệt là NHTM, đối tượng kinh doanh của các NHTM là tiền tệnên rất nhạy cảm trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh Có hai nguồn thôngtin cơ bản đó là: Nguồn thông tin bên ngoài sẽ cung cấp những diễn biến thay đổicủa môi trường kinh tế, dân số, văn hóa, chính trị, luật pháp, công nghệ, đối thủcạnh tranh, khách hàng…từ đó giúp ngân hàng biết trước hoặc dự báo cơ hội kinhdoanh cũng như mối đe dọa đối với ngân hàng mình; Nguồn thông tin bên tronggiúp biết được điểm mạnh, yếu của các nguồn lực khác nhau trong chính ngân hàngmình Trên cơ sở hai nguồn thông tin đó, Ban lãnh đạo ngân hàng chủ động đề rachiến lược kinh doanh đúng đắn và phương án huy động các nguồn lực một cách tối

ưu nhất nhằm phát huy những lợi thế và đối phó với những biến động bất lợi chohoạt động kinh doanh của ngân hàng mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh

Thứ bẩy, công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Bao gồm các

kỹ năng, cách thức của toàn bộ quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ trong mộtngân hàng Các nhân tố cấu thành quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, gồm: conngười, máy móc thiết bị, cấu trúc tổ chức, quy trình nghiệp vụ Trong điều kiệncạnh tranh hiện nay, công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ đang được các ngânhàng sử dụng như một vũ khí lợi hại để thu hút khách hàng Bằng các giải phápcông nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ như: Tuyển chọn nhân viên có năng lực,ứng dụng rộng rãi công nghệ tin học, rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ,…các ngânhàng có thể cung ứng cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ mới mang tính khácbiệt cao và khó bắt chước

Thứ tám, thương hiệu của ngân hàng: Nhân tố này thuộc về nguồn lực vô

hình, song lại có giá trị kiến tạo nên sức mạnh cạnh tranh Thương hiệu của ngânhàng được tạo bởi chính từ mức độ thỏa mãn khách hàng trong các lần giao dịchtrước, từ những người quen biết, qua truyền khẩu hay các hoạt động tiếp thị, quảngcáo…Để có được thương hiệu mạnh, các ngân hàng phải có một quá trình xây dựng

và bồi đắp công phu Trong khi đó, rất có thể nó lại dễ dàng bị mất đi trong một thời

gian ngắn Philip Kotler đã chỉ ra rằng “Phải mất 12 lần phục vụ khách hàng thật

tốt mới bù đắp được một lần phục vụ khách hàng tồi” Chính kết quả nghiên cứu

này đã nói lên tầm quan trọng của thương hiệu ngân hàng

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.2.3.1 Các nhân tố khách quan

Các nhân tố khách quan là môi trường hoạt động kinh doanh NH Việc phântích môi trường làm rõ mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc xác định mục tiêuchiến lược và phương hướng hoạt động của NH có tầm quan trọng đặc biệt, cácnhân tố môi trường kinh doanh bao gồm:

Kinh tế quốc tế và khu vực: ngày nay các NHTM đang ở trong một môi

trường kinh tế quốc tế đầy biến động Đó là quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngàycàng sâu, rộng, các định chế tài chính thế giới luôn thay đổi với các yêu cầu ngàycàng cao, quy định ngày càng chặt chẽ

Đây là yếu tố mà các nhà hoạch định chính sách luôn luôn phải nắm bắt kịpthời để đưa ra những biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu bất lợi và khai thác lợi thếcủa mình

Nhân tố kinh tế: Môi trường kinh tế bị chi phối bởi chu kỳ kinh tế và chính

sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước

Một là, chu kỳ kinh tế có tác động đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng.Khi nền kinh tế tăng trưởng và ổn định thì hoạt động kinh doanh có tăng trưởng, độrủi ro không lớn Khi nền kinh tế phát triển chậm có biểu hiện suy thoái, sản xuấtkinh doanh của các DN bị thu hẹp, không hiệu quả và gặp khó khăn, thì nhu cầu vềvốn sẽ giảm, hoạt động kinh doanh NH nhất là nghiệp vụ tín dụng (nghiệp vụ manglại nguồn thu chủ yếu) không mở rộng được và có nhiều khoản nợ vay không thuhồi đúng hạn, lợi tức của NH thu được từ hoạt động tín dụng sẽ giảm, tiếp đó lãisuất cho vay cao hơn lợi nhuận của các DN vay vốn, sẽ dẫn đến quá trình tái sảnxuất của DN và nền kinh tế bị ngừng trệ, đồng thời hoạt động kinh doanh của NHrơi vào khủng hoảng Như vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng là hàn thử biểu củatình hình phát triển kinh tế

Hai là, chính sách kinh tế của chính phủ về ưu đãi hay hạn chế sự phát triểncủa một ngành, một lĩnh vực cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh củangân hàng nhất là những ngân hàng có chiến lược đầu tư vốn lớn vào những lĩnhvực đó Chẳng hạn khi chính phủ có chính sách ưu đãi như: hạ thuế, bảo hộ sản xuấttrong nước của một ngành nào đó bằng cách đưa ra hạn ngạch nhập khẩu, cấm nhập

khẩu, nâng cao thuế nhập khẩu các DN sản xuất trong nước sẽ xuất khẩu nhiều hơndẫn đến hoạt động thanh toán quốc tế của các NH phát triển hơn, đó là thế mạnh củamột số NH trong hoạt động thanh toán và có xu thế phát triển ở tương lai, khi chínhsách của Nhà nước thay đổi ngược lại chính sách kinh tế là khó khăn cho các NH.Hoặc khi Chính phủ đưa ra chính sách giữ tỷ giá hay phá giá đồng nội tệ sẽ tác độngđến hoạt động kinh doanh ngoại hối của các NH

Môi trường chính trị, pháp luật:

Nhân tố pháp lý có ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược kinh doanh, bởi vìnhân tố pháp lý bao gồm tính đồng bộ, khoa học của hệ thống pháp luật, tính đầy đủthống nhất của các văn bản dưới luật đồng thời gắn liền với quá trình chấp hành vàthực thi pháp luật

Trong nền kinh tế thị trường, chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mônền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế tài chính tiền tệ và các chương trìnhchi tiêu của mình Trong quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa là người kiểmsoát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là khách hàng quantrọng đối với doanh nghiệp và sau cùng là người cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch

vụ công cộng khác Vì vậy, yếu tố pháp lý có vị trí quan trọng đến công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh ngân hàng

Sự phát triển của khoa học công nghệ:

Khoa học công nghệ phát triển đã làm biến đổi thế giới và cũng chính vìvậy đã thúc đẩy NH phát triển Công nghệ quản lý của các NH đã phát triển từ thủcông chuyển thành sử dụng hệ thống vi tính nối mạng nội bộ, toàn quốc đến kếtnối trên toàn cầu và sự xuất hiện của các máy rút tiền tự động (ATM), thẻ thanhtoán tín dụng…Cuộc cách mạng về công nghệ NH đã tạo ra năng lực mới cho NH,tạo ra chi phí nghiệp vụ thấp và nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, tạo ưu thếtrong cạnh tranh

Nhân tố xã hội cũng góp phần hình thành văn hoá kinh doanh NH, đây làmột chỉ tiêu cần xem xét đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong quátrình hội nhập, chỉ tiêu này cho thấy nét riêng biệt của một NH trong hệ thống NH,

ở đó họ có phong cách giao tiếp riêng, có cách thức phục vụ riêng và có những sảnphẩm riêng, do đó khả năng thu hút được các đối tượng khách hàng rất cao

Nhân tố cạnh tranh:

Kinh tế thị trường với đặc trưng vốn có của nó là cạnh tranh gay gắt, muốnđứng vững trong cạnh tranh đòi hỏi phải đổi mới và phát triển nhằm phục vụ tốtnhất nhu cầu của thị trường Triển vọng phát triển của ngành sẽ ảnh hưởng đến sựhình thành các mục tiêu và giải pháp chiến lược của NHTM trong quá trình hoạchđịnh Môi trường ngành chứa rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiếnlược như:

Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh: đó là sự cạnh tranh giữa các NH với nhautrong một nước, giữa các loại sản phẩm và dịch vụ giống nhau đối với các NH ở cácnước khác nhau; cạnh tranh giữa các NHTM với các tổ chức phi NH và các tổ chứckhác có hoạt động dịch vụ thay thế NH Sự xuất hiện của các sản phẩm mới và khănăng phát triển sản phẩm mới: sự cạnh tranh thể hiện trong việc cung cấp sản phẩm

và dịch vụ ngày một phong phú hơn, chất lượng phục vụ tốt hơn, chi phí rẻ hơn

Sự xuất hiện của các nhân tố trên làm cho NHTM khó khăn hơn trong việcphân tích ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh

Nhân tố khách hàng:

Trong hoạt động kinh doanh của NH, khách hàng là yếu tố quan trọng hàngđầu dẫn đến sự thành công hay thất bại của NH Trong thực hiện chiến lược kinhdoanh của NHTM đối với mỗi loại khách hàng cần xây dựng chiến lược kháchhàng rõ ràng và chắc chắn đối với từng loại khách hàng, cần phải xác định kháchhàng hiện tại của NH là ai? Họ mong muốn gì? quy mô hoạt động và phát triểncủa các loại khách hàng, mặt khác cần phân biệt các loại khách hàng theo lĩnh vựcsản xuất kinh doanh Trước hết khách hàng của NH có hai loại là khách hàng gửitiền và vay tiền

Đối với khách hàng gửi tiền cần có chiến lược riêng để thực hiện thành côngchiến lược huy động vốn như: tìm hiểu thông tin về loại khách hàng nào gửi tiềnvào NH mình? Họ mong muốn gì? họ gửi nhằm mục đích sinh lời? Mục đích thụ

hưởng các tiện ích NH? quy mô và các hình thức gửi tiền của khách hàng? từ đóphân tích thông tin để đưa ra chiến lược thu hút vốn có hiệu quả.

Đối với khách hàng vay tiền, cần phải trả lời các câu hỏi như khách hàng vaytiền của NH mình? Quy mô và chất lượng các loại sản phẩm tín dụng mà kháchhàng mong muốn? Sự ổn định và phát triển kinh doanh của khách hàng như thếnào? khách hàng mong muốn? Sự ổn định và phát triển kinh doanh của khách hàngnhư thế nào? khách hàng truyền thống? cần quan tâm lưu ý khách hàng? (đặt vấn đề

và thậm chí gạt ra khỏi danh sách khách hàng)

Ngoài ra, NHTM cần quan tâm nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ khác của

NH như mua bán ngoại tệ, chuyển tiền, thuê két sắt, tư vấn bảo hiểm…

1.2.3.2 Nhân tố chủ quan

Quan điểm hoạch định chiến lược: Quan điểm này đóng vai trò quan trọng

trong quá trình quản trị chiến lược, nó phụ thuộc phần lớn vào đội ngũ cán bộ lãnhđạo cao cấp Quan điểm này thể hiện ở việc NHTM ý thức như thế nào về tầm quantrọng của hoạch định chiến lược và chuẩn bị nguồn lực phục vụ cho công tác hoạchđịnh

Khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật: Quá trình hoạch định chiến

lược tiêu tốn nhiều thời gian, đi kèm theo đó là điều kiện tài chính và vật chất kỹthuật, góp phần tạo điều kiện cho chiến lược được xây dựng đúng tiến độ về thờigian và đảm bảo chất lượng

Định hướng chiến lược: Xuyên suốt quá trình quản trị chiến lược là định

hướng chiến lược, trong bối cảnh các chiến lược của các NHTM được hoạch địnhtrong điều kiện có những thiếu hụt nhất định về tài chính, thông tin, về trình độ vàcác điều kiện hỗ trợ khác Do đó, định hướng chiến lược là những tiêu chí quantrọng góp phần tạo điều kiện lựa chọn các chiến lược tốt nhất trong khả năng có thểcủa NH

Kinh nghiệm hoạch định chiến lược: Kinh nghiệm xây dựng chiến lược

cũng là một nhân tố góp phần tạo ra một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, cácNHTM có kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược sẽ có khả năng xây dựng một hệthống các mục tiêu và giải pháp có tính khả thi cao

Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường: Các thông tin được cung

cấp một cách đầy đủ kịp thời chính xác sẽ góp phần tạo điều kiện cho chiến lượcđược hoạch định một cách chính xác

Phương pháp phân tích và lựa chọn: Phân tích và lựa chọn chiến lược góp

phần hình thành nên các chiến lược, hiện nay có rất nhiều phương pháp phân tích vàlựa chọn chiến lược, việc lựa chọn được một phương pháp phân tích và lựa chọnchiến lược hiệu quả tạo điều kiện hình thành nên các chiến lược khả thi, giúp choNHTM có thể đạt được các mục tiêu của mình

Nguồn nhân lực: Con người là một trong những nhân tố có tính quyết định

tới khả năng phát triển kinh doanh của NHTM Một chiến lược sẽ được hoạch địnhđúng đắn, góp phần năng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của DN nếu nhưđược xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinhdoanh NH nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng phát triển chung của nền kinh

tế Đội ngũ hoạch định chiến lược cũng cần phải có kiến thức và khả năng sử dụngcác mô hình, ma trận dùng để phân tích và lựa chọn chiến lược, hay họ phải đượcđào tạo một cách chuyên nghiệp để xây dựng chiến lược

Bên cạnh đó, một đội ngũ lãnh đạo có trình độ sẽ có khả năng đóng góp ýkiến để hoàn thiện chiến lược, góp phần tạo điều kiện cho chiến lược được hoạchđịnh một cách nhất quán và tạo ra tầm nhìn cho chiến lược

Các quy trình của NHTM liên quan đến hoạt động hoạch định: Nếu các

NHTM đã hình thành một hệ thống các quy trình hoàn chỉnh liên quan đến hoạtđộng kinh doanh của NH sẽ tạo điều kiện cho các chiến lược được hình thành cóhiệu quả Chẳng hạn, thiêt lập được quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ tạođiều kiện cho quá trình hoạch định chiến lược vì kết quả của quy trình phân tích đốithủ cạnh tranh được sử dụng chủ yếu cho xây dựng chiến lược

Tóm lại: Khi nghiên cứu nội dung các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của NH ta thấy: Tùy theo sự phát triển, điều kiện kinh tế

xã hội và sự hoàn thiện môi trường pháp lý trong nước cũng như khả năng quản lý,

cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ cán bộ của NH mà các nhân tố ảnh hưởng khácnhau tới công tác hoạch định Do vậy, cần phải nắm vững các nhân tố ảnh hưởng vàbiết tận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các nhân tố này trong hoàn cảnh thực tế

sẽ tạo điều kiện thành công hoàn thiện công tác hoạch định

1.3 KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Vietinbank thành lập ngày 26/3/1988, là một trong những NHTM nhà nướclớn nhất tại Việt Nam Trong giai đoạn vừa qua, Vietinbank thể hiện sự bứt pháđồng đều trong tất cả các mặt hoạt động và nổi lên là đối thủ cạnh tranh đáng gờmcủa tất cả các Ngân hàng

Cũng như các Ngân hàng thương mại khác, Vietinbank luôn khẳng định côngtác xây dựng kế hoạch kinh doanh là khâu cơ bản quyết định thành bại của hoạtđộng Ngân hàng Vietinbank đã xây dựng chiến lược phát triển vừa nỗ lực cao nhấtphục vụ đầu tư phát triển, vừa tập trung nguồn lực để nghiên cứu, xây dựng và hìnhthành các sản phẩm, dịch vụ mới Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ như thanh toánquốc tế, thanh toán trong nước, bảo lãnh, chuyển tiền kiều hối… từng bước điềuchỉnh cơ cấu nguồn thu nhập theo định hướng của Ngân hàng hiện đại đó là tăngdần tỷ trọng thu từ dịch vụ

Với cán bộ công nhân viên: Vietinbank phát triển theo hướng phát triểnnguồn nhân lực chất lượng cao: Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực Từnăm 2009 đến 2015 sẽ tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, khôngtăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ

có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụcủa ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình

độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều choVietinBank Tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởngtheo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việccủa từng cán bộ nhân viên VietinBank

Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động hệ thốngVietinbank là chiến lược chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành, theo đóVietinbank lựa chọn và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất vào mô hình tổ chức,quản trị, điều hành, quản lý và kiểm soát rủi ro Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chínhsách về quản trị, điều hành kinh doanh, quản lý và kiểm soát rủi ro, quy trình kỹthuật nghiệp vụ, đánh giá hiệu quả kinh doanh theo thông lệ quản trị hiện đại tronglĩnh vực tài chính ngân hàng trên thế giới

Như vậy, xét về quan điểm, Ban lãnh đạo Vietinbank đánh giá rất cao vai tròcủa công tác chiến lược đối với sự phát triển của Ngân hàng, coi việc xây dựngchiến lược kinh doanh có ý nghĩa then chốt, bước ngoặt trong hoạt động củaVietinbank.

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

Trong khối ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh, ACB luônđược đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam ACB luôn khẳng định công táchoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh là khâu cơ bản nhất quyếtđịnh thành bại của hoạt động Ngân hàng Ngay từ những ngày đầu thành lập, ACB

đã xác định công tác mũi nhọn cần phải tập trung là xây dựng và hoàn thiện côngtác chiến lược mà cụ thể là thành lập bộ phận chiến lược gồm các chuyên viên giàukinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao Trải qua hơn 15 năm hoạt động, đãchứng minh được rằng việc đầu tư cho công tác hoạch định chiến lược là sự đầu tưhiệu quả và mang tính dài hạn

Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động và kể từ đó mục tiêuxuyên suốt là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam

Để thực hiện được mục tiêu đề ra, Ban lãnh đạo ACB luôn nhận định công tác xâydựng chiến lược là tối quan trọng đã dày công xây dựng và đang từng bước thựchiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.

Công tác chiến lược không phải đơn thuần là công tác của bộ phận chiến lược

mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên ACB Thật vậy, mặc dù được tổ chứcthành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược của Ngân hàng là một ban độclập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi khối kinh doanh đều có nhữngchuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển, nghiêncứu thị trường cho khối mình Như vậy, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng đượcxây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược, định hướng phát triển của các khối chứcnăng có tính đến yếu tố tổng hoà mối quan hệ giữa các khối kinh doanh Điều nàyđảm bảo rằng chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao do được các cấp lãnh đạo,các khối kinh doanh và toàn thể nhân viên đồng thuận, nhất trí

1.3.3 Những bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương chi nhánh Bắc Giang

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp định hướng hoạt động

cho mỗi doanh nghiệp nói chung và cho mỗi NHTM nói riêng Do vậy, mỗi ngânhàng phải lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp là yêu cầu mangtính quyết định đối với sự thành bại của từng ngân hàng

Thứ hai, ngân hàng phải nghiên cứu, phân tích và nhận định được sự phát

triển của nhu cầu thị trường, phải đón đầu được những nhu cầu tiềm ẩn trong tươnglai để phát triển các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu này Phải tậndụng được những cơ hội của môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh sẵn cócủa chính ngân hàng để đưa ra các chiến lược phù hợp

Thứ ba, chiến lược Marketing là một bộ phận không thể tách rời và chiến lược

này được xây dựng với mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh chung của NHTM

Thứ tư, công tác nhân sự được xem là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự

phù hợp cũng như tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinhdoanh tốt phải phát xuất từ đội ngũ chiến lược gia được đào tạo bài bản, chuyênnghiệp, năng động cũng như phải được sự ủng hộ và tham gia đóng góp ý kiến củatoàn thể các cấp nhân viên Bên cạnh đó, cần có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, thưởngphạt công minh để thu hút nhân tài

Thứ năm, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và phát

triển cung ứng sản phẩm dịch vụ Đây là bước ngoặt trong việc nâng cao hiệu quảquản lý và điều hành ngân hàng, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng tiện ích củasản phẩm dịch vụ cũng như hệ thống phân phối, đơn giản hóa việc tiếp cận củakhách hàng đến các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Tăng năng suất lao động, tiếtkiệm chi phí để trên cơ sở đó tiết kiệm chi phí cho khách hàng và toàn xã hội khi sửdụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Thứ sáu, cần tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao

chất lượng phục vụ nhằm giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Đa dạnghóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc áp dụng những tiến bộ công nghệ hiệnđại sẽ tiết kiệm được chi phí trên một đơn vị sản phẩm dịch vụ dẫn tới giá của sảnphẩm dịch vụ giảm từ đó với việc bán chéo, bán kèm các sản phẩm sẽ đem lại lợiích nhiều hơn cho khách hàng và Ngân hàng

CHƯƠNG 2