Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP công thương việt nam giai đoạn 2015 2020

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh, trên cơ sở tổng kết về lý luận, thực tiễn và đánh giá đúng đắn thực trạng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó kết hợp vớ

NGUYỄN ANH QUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI CHI

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020”là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác

Trong quá trình làm luận văn tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức đã học để nghiên cứu, phân tích tìm ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này./

Tác giả

Nguyễn Anh Quân

Tôi xin được bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Giảng viên TS NGUYỄN THỊ MAI CHI - Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội đã hướng dẫn tận tình để tôi có thể hoàn thành bài luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp trong các phòng/ban cùng hệ thống của Ngân hàng Vietinbank đã cung cấp tài liệu, số liệu giúp tôi hoàn thành bài luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Anh Quân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢCTRONG KINH DOANH 4

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh 4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược 6

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược 6

1.1.5 Mô hình hoạch định chiến lược 7

1.2 Các cấp chiến lược 19

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 20

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 22

1.2.3 Các chiến lược cấp chức năng 26

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 28

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 28

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 29

1.3.3 Ma trận SWOT 31

1.3.4 Công cụ phân tích đầu tư - ma trận BCG 32

1.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

1.3.6 Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 38

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VIETINBANK 38

2.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 38

2.1.2 Vai trò của ngân hàng thương mại 38

2.2 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) 39

2.2.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 39

2.2.2 Sản phẩm, dịch vụ 40

2.2.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 43

2.3 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank 44

2.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 44

2.3.2 Đánh giá hoạt động kinh doanh 46

2.4 Thực trạng công tác quản trị chiến lược 48

2.4.1 Hoạch định tầm nhìn 49

2.4.2 Thực thi chiến lược 49

CHƯƠNG 3 54

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 54

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược 54

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 54

3.1.2 Môi trường ngành 68

3.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE ) của Vietinbank 84

3.1.4 Phân tích môi trường bên trong 86

3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 95

3.2.1 Chức năng nhiệm vụ 95

3.2.2 Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 96

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 97

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT của Vietinbank 97

3.3.2 Xác định chiến lược kinh doanh 100

3.3.3 Phân tích ma trận QSPM 105

3.3.4 Các chiến lược chức năng 106

KẾT LUẬN 113

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NH: Ngân hàng

NHTM: Ngân hàng thương mại

NHTM CP: Ngân hàng thương mại cổ phần

TMCP: Thương mại cổ phần

NHNN: Ngân hàng nhà nước

GDP: Gross Domestic Product

IFE: Internal Factor Evaluation

EFE: External Factor Evaluation

ROA: Return On Assets

ROE: Return On Equity

WTO: World Trade Organization

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 23

Bảng 1 2 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 24

Bảng 1 3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 29

Bảng 1 4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 30

Bảng 1 5 Ma trận SWOT 32

Bảng 1 6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

Bảng 1 7: Ma trận QSPM 36

Bảng 2 1 Bảng Tổng hợp kết quả kinh doanh 5 năm 44

Bảng 3 1 Tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2004 đến 2014(Đơn vị %) 54

Bảng 3 2 Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2015 đến 2020(đơn vị %) 55

Bảng 3 3 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2014(đơn vị %) 56

Bảng 3 4 Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2010-2014 57

Bảng 3 5 Tỷ giá hối đoái giữa USD/VND từ năm 2010 đến năm 2014 61

Bảng 3 6 Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam từ năm 2010 đến 2014 62

Bảng 3 7 Bảng tổng hợp nguồn vốn huy động qua các năm của top 4 ngân hàng 71 Bảng 3 8 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản của các ngân hàng qua các năm (ROA) 73

Bảng 3 9 Dư nợ tín dụng một số ngân hàng qua các năm 74

Bảng 3 10 Tỷ lệ nợ xấu một số ngân hàng ngân hàng qua các năm 74

Bảng 3 12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vietinbank 78

Bảng 3 11 Ma trận các yếu tố bên ngoài 85

Bảng 3 13 Số liệu nguồn vốn huy động qua các năm của Vietinbank 88

Bảng 3 14 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Vietinbank 94

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1 1 Mô hình Quản trị chiến lược 6

Hình 1 2 Mô hình Hoạch định chiến lược 7

Hình 1 3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 13

Hình 1 4 Ma trận BCG 33

Hình 2 1 Mô hình quản trị 43

Hình 2 2 Cơ cấu bộ máy quản lý 44

Hình 2 4 Cơ cấu danh mục đầu tư 46

Hình 2 5 Hình Tỷ lệ nợ xấu của Vietinbank qua các năm 47

Hình 2 6 Hình Cơ cấu thu nhập hai năm gần nhất 48

Hình 3 1 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 (đơn vị: %) 54

Hình 3 2 Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010-2014 56

Hình 3 3 Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2010-2014 57

Hình 3 4 Biểu đồ tổng hợp so sánh lãi suất huy động và lạm phát 60

Hình 3 5 Tỷ giá hối đoái giữa USD/VND từ năm 2010 đến năm 2014 61

Hình 3 6 Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam từ năm 2010 đến 2014 62

Hình 3 7 Tổng hợp so sánh vốn điều lệ toàn hệ thống 72

Hình 3 8 Chỉ số CAR của một số ngân hàng năm 2013 89

Hình 3 9 Tình hình kiểm soát nợ xấu của Vietinbank 89

Hình 3 10 Chỉ số ROA và ROE của các ngân hàng Việt Nam quý 3 năm 2014 90

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ trên quy mô toàn cầu Nó tác động đến mọi ngành, mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của nên kinh tế mỗi quốc gia Hoạt động kinh doanh ngân hàng của các nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng cũng không nằm ngoài quá trình đó Đây vừa là

cơ hội vừa là thách thức không nhỏ cho hoạt động kinh doanh ngân hàng của Việt Nam Việc gia nhập WTO sẽ tạo áp lực cạnh tranh rất lớn và khốc liệt không chỉ giữa các NHTM trong nước mà với các các NH nước ngoài

Để giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, Việt nam cần xây dựng một hệ thống ngân hàng đa dạng về hình thức, có uy tín với khách hàng, hoạt động có hiệu quả, an toàn, nâng cao năng lực cạnh tranh, huy động tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong

xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Hệ thống Ngân hàng Việt Nam cũng không ngừng được đổi mới, tách riêng chức năng quản lý Nhà nước về tiền tệ, tín dụng và Ngân hàng do Ngân hàng nhà nước đảm nhiệm và chức năng kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, tín dụng và ngân hàng do Ngân hàng Thương mại đảm nhiệm Ngoài các dịch vụ kinh doanh truyền thống, các Ngân hàng đang ngày càng hoàn thiện, mở rộng các nghiệp vụ mới, theo hướng đa năng hoá, hiện đại hoá, từng bước hội nhập với cộng đồng tài chính tiền tệ khu vực và thế giới Việc hội nhập đó đòi hỏi hệ thống Ngân hàng Việt Nam phải có quan hệ kinh doanh thực sự trên các thị trường tiền tệ, thị trường ngoại hối quốc tế khi đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là yêu cầu bức thiết

Do vậy, đối với ngân hàng Vietinbank, hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 là thực sự cần thiết, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng tốc phát triển đưa Vietinbank trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu ( về quy mô, năng lực, chất

lượng và hiệu quả) của Việt Nam, góp phần vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng

và của nền kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh, trên cơ

sở tổng kết về lý luận, thực tiễn và đánh giá đúng đắn thực trạng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của doanh nghiệp để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Vietinbank

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các vấn đề chiến lược và quản trị chiến lược chủ yếu thuộc lĩnh vực kinh doanh ngành ngân hàng từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietinbank giai đoạn 2015-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành ngân hàng trong hệ thống (số liệu được lấy từ các nguồn Thư viện Quốc Gia Việt Nam, Sở Công thương, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Chi cục thống kê, các bài báo và Internet )

+ Thu thập thông tin về một số Ngân hàng TMCP cùng loại như nguồn vốn, lợi nhuận; các chỉ số ROE, ROA; chất lượng dịch vụ

+ Thu thập tài liệu trong nước về định hướng phát triển cũng như chiến lược phát triển của ngành ngân hàngtrong gian đoạn sắp tới

- Phương pháp phân tich hệ thống

+ Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường bên trong doanh nghiệp.Tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu

của các môi trường ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy

cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

+ Phân tích ma trận SWOT, BCG, Mc kinsey-GE, QSPM, hình ảnh cạnh tranh: giúp nhà quản trị xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó tìm ra được

cơ hội và thách thức nhằm hoạch định thị trường một cách vững chắc tạo sự cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

- Phương pháp chuyên gia

+ Tham vấn từ các chuyên gia về kế hoạch và định hướng phát triển của ngành ngân hàng nhằm hoàn thiện giải pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội, thách thức cũng như phân tích các mặt mạnh mặt yếu của Vietinbank

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietinbank giai đoạn tới năm 2020

6 Nội dung luận văn

CHƯƠNG I Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

CHƯƠNG II Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược tại Vietinbank

CHƯƠNG III Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietinbank

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LUỢCTRONG KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” trước đây thường được dùng trong lĩnh vực quân sự là chủ yếu, nó là sự phối hợp giữa các nguồn lực và tài lực để phục vụ cho mục đích quân

sự mà người chỉ huy đưa ra

Ngày nay thuật ngữ “chiến lược” được dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một loại hình của công tác kế hoạch sản xuất, kinh doanh với việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo General - Alieret , nhà kinh tế học người Pháp: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định con đường và các phương tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”

Nhà chiến lược cạnh tranh Michael Porter (Mỹ) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho một phía, đánh giá đúng đắn điểm rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

Theo Fred R David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý

và liên doanh”

Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối họp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

Tổng họp các quan điểm trên, ta tóm lược như sau: chiến lược kinh doanh chính

là việc đề ra đường lối, chính sách để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mình mong muốn

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều rất nhiều định nghĩa khác nhau về “quản trị chiến lược”, có thể áp dụng được như sau:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một

tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

là sự thành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Fred R David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Dựa trên quan điểm của GarryD Smith và các đồng sự, trong khuôn khổ của luận văn này, chúng ta dùng định nghĩa sau để làm cơ sở

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của to chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

( Nguồn : GarryD Smith - DannyR Amold - BobyR Bizzell, “chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007 )

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược

Theo Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là tiến trình xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra các phương án hành động

và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel, Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1 1 Mô hình Quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh Gary D.Smith)

Trên đây mà mô hình quản trị chiến lược tiêu chuẩn gồm 5 bước: Phân tích môi trường; Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; Phân tích và lựa chọn các phương

án chiến lược; Thực hiện chiến lược; Đánh giá và kiểm tra thực hiện Tuy nhiên trong phạm vi bài luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, ta chỉ tìm hiểu về mô hình của hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.5 Mô hình hoạch định chiến lược

Hình 1 2 Mô hình Hoạch định chiến lược (Nguồn Chiến lược và sách lược kinh doanh Gary D.Smith)

Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó làm tăng khả năng của việc đạt được các kết quả như mong muốn Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả, nó cần thiết cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược một cách thành công

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường

Hoạch định chiến lược là một phần của Quản trị chiến lược, gồm 3 bước là : Phân tích môi trường từ đó xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mục tiêu, nhiệm vụ đó để chọn ra các phương án chiến lược tối ưu nhất

1.1.5.1 Phân tích môi trường:

Vai trò của việc phân tích môi trường là:

- Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ ( hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã hoạch định từ trước ) và hoạch định mục tiêu

- Xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ đề ra Trước khi tiến hành phân tích lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mức độ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng đến hãng Việc phân tích môi trường bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, môi trường ngành

a Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các môi trường cần quan tâm Nhưng quan điểm phổ biến cho rằng có hai loại môi trường bên ngoài có mối quan hệ qua lại lẫn nhau mà nhà hoạch định chiến lược bắt buộc phải quan tâm một cách toàn diện, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Nghiên cứu môi trường vĩ mô là nghiên cứu một môi trường rộng lớn, bao gồm rất nhiều các phân đoạn theo các quan điểm khác nhau Môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội và môi trường chính trị, luật pháp

 Các yếu tố kinh tế:

Phân tích các yếu tố kinh tế nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại, từ đó đưa

ra các chiến lược phù hợp nhất

Các yếu tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, tiền tệ…Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai,

là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với công ty Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoạc nguy cơ

 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

Phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị là việc phân tích các vấn đề: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

Các yếu tố Chính phủ và chính trị chủ yếu tác động đến doanh nghiệp:

+ Luật pháp: Doanh nghiệp cần phân tích luật pháp là tìm hiểu những quy định cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi phải tuân thủ

+ Chính phủ: các doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những quy định ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ nhằm mục đích tận dụng những cơ hội và giảm thiểu nguy cơ với doanh nghiệp

+ Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Mục đích của việc phân tích các xu hướng chính trị và đối ngoại là các xu hướng này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động trong môi trường chính chị và đối ngoại sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp

 Các yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể

Các yếu tố cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội:

+ Các yếu tố văn hóa: hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…) Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp Phong tục, tập quán, truyền thống

+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

+ Lao động nữ trong lực lượng lao động

+ Khuynh hướng tiêu dùng

+ Đặc biết là môi trường dân số: cần nghiên cứu những yếu tố: Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động; Tỷ lệ tăng dân số; Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…); Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; Hôn nhân,

cơ cấu gia đình; Trình độ văn hóa

Sự thay đổi của yếu tố văn hóa xã hội thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác, sự tác động của nó có tính dài hạn, khó có thể nhận biết

Phân tích các yếu tối văn hóa xã hội để xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ Từ đó đưa ra các dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…

 Các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường tự nhiên là:

+ Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

+ Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

+ Nguồn năng lượng

+ Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Với sự xuống cấp nghiêm trọng của môi trường tự nhiên hiện nay, đặc biệt là ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm nguồn tài nguyên, sự mất

cân bằng về môi trường sinh thái, chiến lược của các doanh nghiệp xây dựng nên cần phải đáp ứng các yêu cầu:

+ Ưu tiên sự phát triển bền vững,

+ Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

Từ đó để doanh nghiệp thấy được các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

 Các yếu tố công nghệ:

Những yếu tố cần quan tâm tới khi nghiên cứu môi trường các yếu tố công nghệ: + Sự ra đời của những công nghệ mới

+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

+ Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

+ Luật sở hữu trí tuệ, bảo về bản quyền

+ Luật chuyển giao công nghệ

+ Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…

Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng hoạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội; Ngược lại nó cũng làm cho những sản phẩm hiện tại bị lạc hậu, thải hồi Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố công nghệ để thấy được những cơ hội và nguy

cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải

Một vài cơ hội mà môi trường công nghệ mở ra cho doanh nghiệp:

+ Công nghệ mới tạo điều kiện giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng tốt hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn

+Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào các ngành khác, lĩnh vực khác hoặc khu vực địa lý khác tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành, lĩnh vực, khu vực địa lý tiếp nhận công nghệ mới

+ Sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,

Một vài thách thức mà môi trường công nghệ đặt ra cho doanh nghiệp:

+ Công nghệ mới ra đời làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống hiện có

+ Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời nhanh chóng

và đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ

+ Sự ra đời của công nghệ mới xuất hiện những người mới gia nhập ngành làm tăng thêm áp lực cạnh tranh trong ngành Thường các doanh nghiệp đến sau thường có lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ mới hơn, nên có khả năng cạnh tranh cao hơn

+ Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn lại, đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn khấu hao, rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển so với trước

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác

và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

b Phân tích môi trường ngành

Kỹ thuật chính để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, đó là: 1- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, 2 – Mức

độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có, 3- Năng lực thương lượng của người mua, 4- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp, 5- Đe dọa của các sản phẩm thay thế Mỗi lực lượng càng mạnh thì cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà doanh nghiệp có thể nhận được

Hình 1 3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Micheal E Porter Chiến lược cạnh tranh)

 Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

 Khách hàng:

Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với

đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn

đề này để có quyết định thích hợp

Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình

so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Đối thủ tiềm ẩn:

Là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức

độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế:

Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể

bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

c Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi

- Các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung

- Các yêu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng

- Các yếu tố cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình hoặc ngược lại trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Bộ phận chức năng và nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện

môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu thị trường và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Các yếu tố Sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp và vì vậy

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung

và các lĩnh vực hoạt động khác

- Các yếu tố Tài chính, kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các vấn đề về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau Bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường

- Các yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

- Nền nếp tổ chức: Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nền nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp

thu được các chuẩn mực đạo đức, thái độ tích cực, khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cường khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đổi môi trường

Doanh nghiệp càng mạnh càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược.Nhưng hiệu suất tài chính kém và vị thế thị trường của doanh nghiệp càng yếu càng cần phải đặt vấn đề với chiến lược hiện tại

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được hiểu như sau:

Điểm mạnh của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh của doanh nghiệp thường tồn tại ở các dạng như kỹ năng, kinh nghiệm quan trọng, tài sản vật chất, tài sản nguồn nhân lực, tài sản tổ chức có giá trị, tài sản vô hình

Điểm yếu của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt doanh nghiệp vào tình thế bất lợi, Những điểm yếu của doanh nghiệp

có thể biểu hiện ở sự thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng hay các khiếm khuyết trong nguồn lực của doanh nghiệp

Công cụ cơ bản thường được sử dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa là phân tích SWOT chính là sự phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực củadoanh nghiệp và các tình thế bên ngoài

Phân tích ma trận SWOT để xác định ra nhóm chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại và xu hướng phát triển trong giai đoạn tới để từ

đó xác định nhiệm vụ chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp ( Chi tiết về ma trận SWOT sẽ được đề cập ở phần 1.3: Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược)

1.1.5.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của

mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

a Chức năng nhiệm vụ

Thể hiện các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý hoặc các quan điểm của công ty Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như ấn tượng của công chúng

và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung

Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là

1 Lịch sử của doanh nghiệp

2 Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu,

3 Các kiến giải về môi trường,

Mục tiêu ngắn hạn (thường được thực hiện trong một năm) phải hết sức cụ thể

và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết Nó thể hiện kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài và không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 tiêu chí sau:

1.Mức lợi nhuận;

2 Năng suất;

3 Vị thế cạnh tranh;

4 Phát triển việc làm;

5 Quan hệ giữa công nhân viên;

6 Vị trí dẫn đầu về công nghệ;

7 Trách nhiệm trước công luận

1.1.5.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của công ty, làm nảy sinh nhiều chiến lược Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn

Các chiến lược không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số các biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện những biện pháp này Do đó, một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa phải được phát triển Các lợi thế, bất lợi các cân đối, chi phí và lợi ích của các chiến lược này cần được xác định Phần này sẽ thảo luận qua rình mà nhiều công ty sử dụng để xác định một nhóm các chiến lược phù hợp có thể lựa chọn được

Tất cả những người tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược cần có những thông tin của chính họ về việc kiểm soát bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, cùng với bảng phân công trách nhiện của công ty sẽ giúp họ hình dung được rõ ràng về các chiến lược riêng biệt mà họ tin rằng chúng có thể mang lại cho công ty nhiều lợi ích nhất

1.2 Các cấp chiến lược

Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh nhưng có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.Chiến lược công ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội về các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành Ba phương án chủ đạo của chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

a Chiến lược thâm nhập thị trường

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại, theo 2 cách:

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing…

b Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm

mà doanh nghiệp đang sản xuất Có thể thực hiện việc đó thông qua các phương thức sau:

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới

để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hòa) Chiến lược này thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng

kỹ thuật của doanh nghiệp Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách phát triển nội bộ

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

1.2.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Có 4 chiến lược suy gảm sau:

-Chiến lược cắt giảm chi phí:

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

1.2.1.5 Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp đa doanh nghiệp khác

Trong bối cảnh khác, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty để sau

đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.2.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại sau:

-Chiến lược xáp nhập: Diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp kết hợp với

nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất

-Chiến lược mua lại: Diễn ra khi một doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp

khác và thu hút hoặc bổ sung them các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

-Chiến lược liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh

nghiệp hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai doanh nghiệp vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Theo sách Quản trị chiến lược của TS Bùi Văn Danh:

“ Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh

doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định với sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Một đơn vị

kinh doanh chiến lược có thể bao trùm toàn bộ công ty hoặc đơn giản chỉ là một phần nhỏ công ty lập nên để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể ”

Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đều phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Một đơn vị kinh doanh dù có lựa chọn chiến lược nào, lựa chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh đi nữa thì điều cốt yếu phải hướng tới vẫn là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng kiên trì tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực chiến lược liên tục dường như vô hạn, chiến lược được thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm

Bảng 1 1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Phạm

vi cạnh

tranh

Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa sản phẩm

Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp

nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985)

Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí

thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Như vậy, mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp trong những trường hợp nhất đinh, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây:

Bảng 1 2 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

(Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989)

a Chiến lược chi phí thấp nhất

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm

soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm:

- Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp

- Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất

- Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị" Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm:

- Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao

- Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

- Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm

và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận

c Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm của chiến lược tập trung:

- Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao

- Phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc

- Tùy thuộc vào doanh nghiệp tập trung theo phương thức nào (chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau (nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D, marketing và bán hàng Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp nhất thì sẽ tập trung ở các khâu sản xuất và cung ứng vật tư)

1.2.3 Các chiến lược cấp chức năng

a Chiến lược sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào (nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng cách áp dụng sơ

đồ Gantt, sơ đồ Pert

- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động

b Chiến lược Marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành ác hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (marketing mix truyền thống gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion Hiện đại gồm 7P: Product, Price, Place, Promotion, People, Physical evidence và Process, hoặc nhiều hơn)

c Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và Logistics: Quản trị chuỗi cung ứng

và Logistics là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, ) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Chiến lược, giải pháp: Ứng dụng các giải pháp logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm

d Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chứchoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng bên ngoài

e Chiến lược quản trị hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải

đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời

Chiến lược, giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến

d Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo

và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp

lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược, giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lược nguồn nhân lực Tổ chức lao động khoa học Các chế độ đãi ngộ hợp lý

e Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược, giải pháp: Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn phù

hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Factor Evaluation Matrix) mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối

đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng )

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức

mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Trong

đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Điểm càng cao phản ánh doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

Bảng 1 3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 Y1 X1*Y1

2 Yếu tố bên ngoài 2 X2 Y2 X2*Y2

n Yếu tố bên ngoài n Xn Yn Xn*Yn

Với 0< Xi < 1, ( i = 1,n), 1<= Yj<=4)

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE ( Internal Factor Evaluation Martrix ) nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích các yếu tố bên trong thông qua các công cụ sau:

- Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp như mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin…Những

điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơđến từ bên ngoài

và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược Phương pháp phổ biến dùng để phân tích ma trận IFE là Kỹ thuật phân tích khe hở qua các bước sau:

 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, xác định trong quy trình kiểm soát nội

bộ

 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm lớn nhất

 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp

 Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất Số điểm trung bình là điểm quan trọng cho thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Bảng 1 4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan trọng

1 Yếu tố bên trong 1 X1 Y1 X1*Y1

2 Yếu tố bên trong 2 X2 Y2 X2*Y2

n Yếu tố bên trong n Xn Yn Xn*Yn

Với 0< Xi < 1, ( i = 1,n), 1<= Yj<=4)

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.3.3 Ma trận SWOT

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: Bước 1 ( Opportunities): Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

Bước 2 ( Threats): Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

Bước 3 ( Strengths): Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1,S2…)

Bước 4 ( Weaknesses): Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO) nhằm sử dụng thế mạnh bên trong đơn vị để khai thác các cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược WO nhằm khắc phục điểm yếu bên trong đơn vị bằng cách tranh thủ các cơ hội bên ngoài Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST) nhằm khai thác các thế mạnh của đơn vị để tránh hoặc giảm ảnh hưởng của các hiểm họa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược ( WT) nhằm cố gắng hạn chế các điểm yếu bên trong tránh khỏi các đe dọa bên ngoài

Bảng 1 5 Ma trận SWOT

O: Những cơ hội bên ngoài

 Liệt kê những cơ hội

T: Những nguy cơ

 Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược ST:

Phối hợp các mặt mạnh với nguy cơ chính của hãng

W: Những điểm yếu

 Liệt kê những

điểm yếu

Các chiến lược WO:

Phối hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội lớn của hãng

Các chiến lược WT:

Phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của hãng

(Nguồn: Gary D.Smith – Dammy R.Arnold - Bobby R.Bizzell “Chiến lược và sách lược kinh doanh NXB Lao động 2011)

1.3.4 Công cụ phân tích đầu tư - ma trận BCG

Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Để phân tích tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược người ta

sử dụng ma trận BCG như sau: