Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP HỒCHÍ MINH  NGUYỄN XUÂN THỊ NHỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHI NHÁNH SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ TP HồChí Minh –Năm 2016 BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP HỒCHÍ MINH  -NGUYỄN XUÂN THỊN HỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHINHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành:QUẢN TRỊKINH DOANH(HƯỚNG NGHỀNGHIỆP) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS NGUYỄN QUANG THU TP HồChí Minh –Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy cô, tôilà Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa 22, ngành Quản trịkinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tếTP.HCM Tôi xin cam đoan đềtài luận văn “Ứng dụng Thẻđiểm Cân đểđánh giá, bổsung hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động Ngân hàng TMCP Tiên Phong –Chi nhánh Sài Gòn” công trình nghiên cứu thực hiện.Cơ sởlý luận tham khảo từcác tài liệu đƣợc nêu ởphần tài liệu tham khảo Kết quảnghiên cứu đƣợc trình bày luận văn tác giảtrực tiếp thực đảm bảo tính trung thực, không chép bất kỳcông trình nghiên cứu trƣớc TP HồChí Mình, ngày tháng năm 2016 Học viên Nguyễn Xuân Thịnh MỤC LỤCTRANG PHỤBÌA LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNHPHẦN MỞĐẦU CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀNGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG 1.1Khung lý thuyết chung: 1.1.1Quản trịchiến lƣợc .7 1.1.2Thẻđiểm Cân (BSC) .11 1.1.3Chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) .14 1.2Bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân 16 1.2.1Khía cạnh tài chính: 17 1.2.2Khía cạnh khách hàng: .17 1.2.3Khíacạnh quy trình kinh doanh nội tại: 18 1.2.4Khía cạnh học hỏi phát triển .19 1.3Quan hệnhân quảvà Bản đồchiến lƣợc Thẻđiểm Cân 19 1.3.1Quan hệnhân .19 1.3.2Bản đồchiến lƣợc 20 1.4Phát triển chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI ngân hàng 22 1.5Điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân .24 Tóm tắt chƣơng 25 CHƢƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN 27 2.1Khái quát chung TPBank –Chi nhánh Sài Gòn .27 2.1.1Khái quát chung vềTPBank .27 2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: 30 2.2Tóm tắt chiến lƣợc TPBank –Chi nhánh Sài Gòn 33 2.2.1Tầm nhìn –sứmệnh Ngân hàng TMCP Tiên Phong 33 2.2.2Tóm tắt Chiến lƣợc TPBank 35 2.2.3Chiến lƣợc TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 38 2.3Phân tích hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI đƣợc áp dụng Chi nhánh 40 2.3.1Sựnhầm lẫn kếhoạch kinh doanh chỉtiêu KPI 40 2.3.2Ứng dụng KPI cáchkhông triệt để 41 2.3.3Nhiều chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI định tính 41 2.3.4Thiếu trọng tâm 42 2.3.5Một sốmặt chƣa có chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI 42 2.4Phân tích điều kiện áp dụng Thẻđiểm Cân Chi nhánh Sài Gòn 432 4.1Bắt đầu từchiến lƣợc kinh doanh 43 2.4.2Nguồn lực cho việc triển khai Thẻđiểm Cân 44 2.4.3Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa .45 2.4.4Hệthống sởdữliệu .45 Tóm tắt chƣơng 46 CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK –CHI NHÁNH SÀI GÒN .47 3.1Quy trình thực 47 3.2Hệthống đo lƣờng TPBank -Chi nhánh Sài Gòn 48 3.2.1Khía cạnh tài chính: 48 3.2.2Khía cạnh khách hàng: .49 3.2.3Khía cạnh Quy trình nội bộ: .50 3.2.4Khía cạnh Học hỏi phát triển: .52 3.2.5Phân tích đềxuất chỉsốKPI đo lƣờng chiến lƣợc Chi nhánh 54 3.3Bản đồchiến lƣợc TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 58 3.3.1Tập hợp mục tiêu chiến lƣợc .58 3.3.2Bản đồchiến lƣợc TPBank –Chi nhánh Sài Gòn: 59 3.4Quy trình thực thu thập ý kiến chuyên gia .60 3.4.1Tóm tắt bƣớc vấn chuyên gia 60 3.4.2Nguồn sốliệu 60 3.5Bổsung điều chỉnh chỉsốKPI theo mục tiêu chiến lƣợc .60 3.6Khảo sát, xây dựng chỉtiêu hàng năm KPI .63 3.7Khảo sát, xây dựng trọng sốcủa KPI .65 3.7.1Cách xây dựng trọng sốcủa KPI .65 3.7.2Kết quảkhảo sát .68 Tóm tắt chƣơng 3: 70 PHẦN KẾT LUẬN .71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤLỤC 78 PHẦN MỞĐẦU 1.Lý chọn đề tài: Hiện thời đại toàn cầu hóa môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng ngày, giờviệc đo lƣờng hoạt động kinh doanh Ngân hàng trởnên quan trọng, định đến sựthành công chiến lƣợc phát triển kinh doanh họ.Nhiều phƣơng pháp kỹthuật đo lƣờng tài lĩnh vực ngân hàng đờiđã đƣợc sửdụng nhƣngdựa vào chỉsốtài cho thấy sựkiện xảy khứ, không phù hợp với tình hình Cụthểtrong nghiên cứu trƣớc đây, ngƣời ta sửdụng nhiều biến khác đểđo lƣờng hiệu quảkinh doanh, bao gồm biến: lợi nhuận, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng tài sản (ROA), tỷlệhoàn vốn đầu tƣ (ROI), lợi nhuận vốn chủsởhữu (ROE), tỷlệlợi nhuận doanh thu (ROS), tăng trƣởng doanh thu, thịphần, giá cổphiếu, tăng trƣởng xuất khẩu, tính khoản hiệu quảhoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen, 1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez, 2000) Tuy nhiên, nghiên cứu Chakravarthy (1986) chỉra biện pháp tài cổđiển (nhƣ ROE, ROC ROS) khảnăng phân biệt sựkhác vềhiệu quảgiữa công ty.Kaplan Norton (1996) khẳng định biện pháp tài kếtoán truyền thống (ví dụnhƣ ROI, EPS) có thểđƣa tín hiệu sai lạc vềsựcải tiến đổi liên tục Điều ngụý biện pháp tài đƣợc dựa thực hành kếtoán truyền thống, với sựnhấn mạnh chỉsốngắn hạn nhƣ doanh thu, lợi nhuận, lƣu chuyển tiền tệvà giá cổphiếu không hoàn toàn thích hợp cho việc đo lƣờng hiệu quảcủa công ty; biện pháp phi tài nhƣ khách hàng, nhà đầu tƣ, bên liên quan trởnên ngày quan trọng (Edvinsson, 21997; Lee et al, 2005).Và Thẻđiểm Cân Kaplan Norton thiết lậpđã khắc phục đƣợc hạn chếnêu trên.Thẻđiểm cân (Balanced Score Card-BSC) đƣợc áp dụng rộng rãi thếgiới bƣớc đầu đƣợc áp dụng ởViệt Nam công cụquản trịhiện đại Thẻđiểm Cân giúp quản lý hiệu quảcông việc, kết nối công việc cá nhân tổchức với chiến lƣợc mục tiêu chung công ty.Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp ngân hàng áp dụng thành công thẻđiểm cân mang lại hiệu quảtích cực ĐểThẻđiểm cân BSC có thểđƣợc phát triển ứng dụng vào đo lƣờng sựhoạt độngcủa doanh nghiệpthì phảixác định định lƣợng chỉsốthực then chốt (Key Performance Indicators, KPI) doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí Balanced Scorecard.Mặc dù non trẻvà đứng trƣớc áp lực cạnh tranh với nhiều định chếtài thịtrƣờng, Ngân hàng TMCP Tiên Phong(TPBank)đang đứng trƣớc áp lực phải nghiên cứu ứng dụng công nghệquản trịtiên tiến, đại đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Do TPBank định xây dựng hệthốngchỉsốđolƣờng hiệu suấtKPI nhằm phát triển chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIthành công cụđiều hành, quản lý tiên tiến ngân hàng Ngày 21/9/2011, TPBank bắt đầu tiến hành xây dựng hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIcho ngân hàng Đây nỗlực áp dụng phƣơng tiện quản lý đại làm tảng đểTPBank vƣơn trởthành 15ngân hàng hàng đầu Việt Nam.Do với hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđã đƣợc xây dựng, việc ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng–BSCtrong quản trịchiến lƣợcđểkiểm tra, theo dõilà đòi hỏi cấp thiết việc đánh giá hoạt động nhƣ quản trịchiến lƣợc TPBank -Chi nhánhSài Gòntrong tƣơng lai.Xuất phát từnhững vấn đềthực tếnêu với mong muốn đóng góp phần công sức vào sựphát triển lâu dài TPBank -Chi nhánhSài Gòn, tác giảđã định chọn đềtài “Ứng dụng Thẻđiểm 3Cân đểđánh giá, bổsunghệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động TPBank– Chi nhánh Sài Gòn” đểnghiên cứu.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu chung đểtài ứng dụng bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân đểđánh giá, bổsung hoàn thiện chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItrong việc đo lƣờng hiệu quảhoạt động TPBank-Chi nhánh Sài Gòn Cụthểnhƣ sau:-Phân tích chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 thực trạng hệ thống số đo lƣờng hiệu suất KPItại TPBank -Chi nhánh Sài Gòn theobốnkhía cạnh mô hình Thẻ điểm Cân -Xây dựng đồ chiến lƣợc giai đoạn 2015 –2020 dựa mục tiêu chiến lƣợc TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Tổng hợp, xây dựng số, trọng số ngƣỡng đánh giá số đo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh Thẻ điểm Cân bằng;-Đánh giá, bổ sung thƣớc đo, số, trọng số hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động TPBank –Chi nhánhSài Gòn thời điểm nayđể đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020.3.Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu-Đối tƣợngnghiên cứu: Thẻ điểm Cân việc đo lƣờng hiệu hoạt động kinh doanh củaTPBank -Chi nhánhSài Gòntheo bốn khía cạnh Thẻ điểm Cân bằng.-Phạm vinghiên cứu: Nghiên cứutập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sunghệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động TPBank -ChinhánhSài Gòn.4.Phƣơng pháp nghiên cứua)Dữ liệu nghiên cứu-Dữ liệu thứ cấp: Các liệu thông tin tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài kế toán, Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập, 4thống kê phân tích từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh báo cáo nội khác Chi nhánh.-Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông quatrao đổi, vấn trả lời bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ sung, thiết lập Đối tƣợng điều tra, vấn, khảo sát lãnh đạo, trƣởng phận Chi nhánh để xác định đồng thuận số đo lƣờng đƣợc bổ sung, thiết lập.b)Phƣơng pháp nghiên cứuPhƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sửdụng nghiên cứu phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phƣơng pháp điều tra phƣơng pháp khảo sát chuyên gia Cụthể:Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động.-Phƣơng pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận tổng hợpđể phác thảo đồ chiến lƣợc mô tả cách thức TPBank-Chi nhánh Sài Gòn sáng tạo giá trị.-Phƣơng pháp khảo sát chuyên giađể xác định đồng thuậnvà trọng số số KPI Thẻ điểm Cân bằng.5.Ý nghĩa thực tiến nghiên cứuHệthống Thẻđiểm Cân chỉsốđo lƣờng hiệu suất công việc KPI đƣợc đánh giá bổsungtrong nghiên cứunày tài liệu tham khảo cho cấp quản lý việc triển khai, kiểm tra hoạt động TPBank -Chi nhánh Sài Gòn đểđo lƣờng hiệu quảhoạt động nhƣ đo lƣờng việc triển khai chiến lƣợc Chi nhánh thời gian tới.6.Kết cấu luận vănLuậnvăn bao gồm phần, 3chƣơngvà phụlục đính kèm: -Phần mở đầu; 5-Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết nghiên cứuvà điều kiện áp dụngThẻ điểm Cân Chƣơng đề cập đến lý thuyết liên quan đếnlý thuyết quản trị chiến lƣợc, số đo lƣờnghiệu suất(KPI)và Thẻ điểm Cân (BSC) Đồng thời phân tích điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân tổ chức, doanh nghiệp.-Chƣơng 2:Đánh giá điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân TPBank-chi nhánh Sài Gòn.Chƣơng giới thiệu sơ lƣợc cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh TPBank-chi nhánh Sài Gòn mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015 -2020 Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực số đo lƣờng hiệu suất KPI vàcác điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.-Chƣơng 3:Ứng dụng Thẻ điểm Cân để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.Trong chƣơng nghiên cứu đánh giá đề xuất bổ sung số đo lƣờng hiệu suất KPI vào hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Chi nhánh Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định đồng thuận số đo lƣờng hiệu suất theo khía cạnh Thẻ điểm Cân TPBank-chi nhánh Sài Gòn.Đồng thời thông qua vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định mục tiêu, trọng số tƣơng ứng cho số đo lƣờng hiệu suất KPI khía cạnh Thẻ điểm Cân bằng.-Phần kết luận.-Tài liệu tham khảo.Các phụ lục CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChƣơng sẽnghiên cứu khung lý thuyết sởcủa đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất vận hành”: Sai sót vận hành (số lỗi sai sót xảy nghiệp vụkho quỹ, hỗ trợ tín dụng) khối Vận hành cung cấp từ báo cáo định kỳ cácphòng nghiệp vụ (Kho quỹ, Hệ thống tín dụng HTTD) mục tiêu chiến lƣợc nằm khoảng 0-0.6%.-Chỉ số “Chất lƣợng dịch vụ”: Điểm CLDV chi nhánh đƣợc chấm điểm CLDV phòng QLQT CLDV thực hiện.-Chỉ số “Lỗi sai sót vận hành”: đƣợc tính số lỗi sai sót xảy nghiệp vụ kho quỹ khối Vận hành cung cấp đƣợc tính % lỗi sai sót tổng số nghiệp vụ mà phòng vận hành xử lý theo quý Mục tiêu dƣới 5%.-Chỉ số “Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ”: đƣợc tính số lỗi sai sót xảyra việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng Mục tiêu từ 3-5%.Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI chi nhánh ởkhía cạnh Quy trình nội bộChỉ số/Thƣớc đo (PI)Cách tínhMục tiêuMức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình, TPBankĐƣợc đánh giá từthang điểm tới 5Mức 4-5Tổn thất sai sót vận hành Tỉlệgiá trịtổn thất so với ngân sách họat động chi nhánh0-0.6%Chất lƣợng dịch vụ Điểm chất lƣợng dịch vụĐạt sốđiểm 90-100% Lỗi sai sót vận hành% lỗi sai sót tổng sốnghiệp vụmà phòng vận hành xửlý 90%(Nguồn: Tổng hợp tác giảtừhệthống KPI Chi nhánh)Căn cứvào nội dung theo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân đƣợc tổng hợp nêu trên, nghiên cứu tiến hành tóm tắt chỉsốđo lƣờng hiệu suấtKPI TPBank –Chi nhánh Sài Gòn tóm tắt tổng hợp ởbảng 3-5và Phụlục số01 53Bảng 3-5Các chỉsốKPI TPBank –Chi nhánh Sài GònKhía cạnhChỉ số/Thƣớc đo (PI)Cách tínhTÀI CHÍNHTốc độ tăng trƣởng lợi nhuậnTỉlệhoàn thành lợi nhuậnTỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5Tỉlệ% nợxấu tổng dƣ nợhiện tạiTỉ lệ Cho vay bình quânTỉlệCho vay bình quânDoanh thuTăng trƣởng doanh thuKHÁCH HÀNGMức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụChỉsốhài lòng khách hàng bên Phòng QLQT CLDV thực đánh giáSự trung thành khách hàngĐƣợc khảo sát Chi nhánh văn phòng giao dịchTăng trƣởng thị phần huy động vốn% sốdƣ huy động Chi nhánhtrên huy động toàn hệthốngTăng trƣởng thị phần tín dụng% sốdƣ tín dụng Chi nhánh huy động toàn hệthốngQUY TRÌNH NỘI BỘMức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình, TPBankĐƣợc đánh giá từthang điểm tới 5Tổn thất sai sót vận hànhTỉlệgiá trịtổn thất so với ngân sách họat động chi nhánhChất lƣợng dịch vụĐiểm chất lƣợng dịch vụ% Lỗi sai sót vận hành% lỗi sai sót tổng sốnghiệp vụmà phòng vận hành xửlý theo quý% Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụDo khối Vận hành cung cấp từbáo cáo định kỳcủa phòng nghiệp vụHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNKhóa đào tạo đƣợc thực hiệnSốlƣợng khóa đào tạo đƣợc thực hiệnNhân viên tham gia đào tạoSốlƣợng nhân viên tham giađào tạo(Nguồn: Tổng hợpcủa tác giảtừhệthống KPI Chi nhánh) 543.2.5Phân tích đềxuất chỉsốKPI đo lƣờng chiến lƣợc Chi nhánhSau phân tích chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI đƣợc áp dụng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn nhƣ nêu trên, nghiên cứu tiến hành tổng hợp, đối chiếu so sánh mục tiêu chiến lƣợc TPBank nói chung Chi nhánh Sài Gòn nói riêng Trên sởđó nghiên cứu đềxuất bổsung chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân vào hệthống đo lƣờng Chi nhánh cụthểnhƣ sau:a)Khía cạnh tài chính:-Đề xuất bổ sungmục tiêu “Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý”: Căn vào mục tiêu chiến lƣợc TPBank “ cải tiến nhiều dịch vụ tiện ích, dịch vụ gia tăng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng ” mục tiêu chiến lƣợc TPBank –chi nhánh Sài Gòn “ sử dụng khoản chi phí tiết kiệm, hợp lý ”,nhận thấy số đo lƣờng hiệu suất KPIđo lƣờng khía cạnh tài chƣa có số đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc Do nghiên cứu đề xuất mục tiêu chiến lƣợc “Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý” nhằm đánh giá mức chi phí quản lý nhiều hay so với tổng thu nhập trừ chi phí trả lãi Qua thấy đƣợc mức chi phí quản lý nhƣ cao hay thấp, từ có biện pháp điều chỉnh Đặc biệt việc áp dụng CNTT quản lý giúp làm giảm chi phí quản lý Để đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc này, dùng thƣớc đo tính % chi phí quản lý (chƣa kể lƣơng)/tổng thu nhập (đã trừ chi phí trả lãi) tiêu lớn 3% -Đề xuất số “Doanh thu từ khách hàng mới”: Căn vào mục tiêu TPBank đến năm 2020 trở thành 15 ngân hàng bán lẻ lớn Việt Nam mục tiêu chiến lƣợc TPBank -Chi nhánh Sài Gòn “ tăng trƣởng lợi nhuận ổn định ” việc mở rộng doanh thu từ khách hàng trọng tâm để đảm bảo tăng trƣởng ổn định cho chi nhánh Chỉ số đƣợc đo lƣờng tỷ lệ % doanh 55thu khách hàng tổng doanh thu, mục tiêu khoảng 10% doanh thu toàn chi nhánh.b)Khía cạnh khách hàng-Đề xuất số “Khách hàng truyền thống”: Trong bối cảnh cạnh tranh thị trƣờng tài ngân hàng ngày trở lên gay gắt việc lôi kéo giữ chân khách hàng, khách hàng trung thành vấn đề quan trọng Đây mục tiêu chiến lƣợc quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định bền vững hoạt động Chi nhánh Sài Gòn Trong giai đoạn năm tới chiến lƣợc ngân hàng TPBank “ bƣớc vào giai đoạn bứt phá ” Chi nhánh Sài Gòn “ tiếp tục tập trung khai thác sở khách hàng ” việc trì số lƣợng khách hàng truyền thống (khách hàng cũ) tiếp tục giao dịch điều cốt lõi trì ổn định bền vững hoạt động Chi nhánh Do nghiên cứu đề xuất số nêu đƣợc tính tỷ lệ % khách hàng truyền thống hoạt động tổng số khách hàng truyền thống mà chi nhánh có mục tiêu 100%.-Đề xuất số “Khách hàng tăng lên”: Căn vào mục tiêu chiến lƣợc TPBank “ phát triển nhanh mạnh mẽ ” Chi nhánh Sài Gòn “ tập trung khai thác nhu cầu, cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ ” nghiên cứu đề xuất số nhằm đánh giá số lƣợng khách hàng tăng lên hàng năm Chi nhánh Và số đƣợc tính tỉ lệ % số lƣợng khách hàng tổng số khách hàng chi nhánh trì mục tiêu 8%-9%.c)Khía cạnh Quy trình nội bộVới chiến lƣợc ngân hàng TPBank “Tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu Ngân hàng Công nghệ” việc phát triển ứng dụng CNTT theo hƣớng tân tiến, chuyên môn cao cần đƣợc đánh giá đo lƣờng thƣờng xuyên Việc áp dụng mô hình, công nghệtiên tiến quản lý tài sản Nợ-Có, quản lý rủi ro khoản, rủi ro thịtrƣờng sẽđảm bảo ngân hàng phát triển bền vững Dựa chiến lƣợc TPBank –Chi 56nhánh Sài Gòn tham gia chƣơng trình dựán nhƣ Ngân hàng số, Dựán sốhóa quy trình tín dụng Nhƣ đểđo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc nêu trên, nghiên cứu đềxuất chỉsốđo lƣờng nhƣ sau:-Đề xuất số “Tỉ lệ hài lòng CBNV chi nhánh với phần mềm CNTT”: nhằm đánh giá mức độ hài lòng cán bộ, nhân viên TPBank chi nhánh Sài Gòn việc sử dụng phần mềm CNTT đƣợc áp dụng nghiệp vụ ngân hàng Mục tiêu đƣợc đo lƣờng khảo sát Chi nhánh Sài Gòn với mục tiêu tỉ lệ 90% CBNV hài lòng với việc sử dụng CNTT nghiệp vụ.-Đề xuất số “Quá trình phần mềm hóa quy trình quản lý”: nhằm đánh giá trình áp dụng CNTTtrong quản lý nghiệp vụ nhƣ quản lý Nợ -Có, quản lý rủi ro nâng cao tính bảo mật hoạtđộng ngân hàng Mục tiêu 80% quy trình đƣợc quản lý phần mềm CNTT -Đề xuất số “Tỉ lệ khách hàng sử dụng eBank”: Mục tiêu trở thành ngân hàng Công nghệ hàng đầu Việt Nam nên số lƣợng khách hàng sử dụng eBank nhằm đo lƣờng trình xây dựng thƣơng hiệu Ngân hàng Công nghệ, mục tiêu 60% khách hàng sử dụng eBank.d)Khía cạnh Học hỏi phát triển-Chỉ số “Hiệu dự án”: Hiện TPBank tiến hành thực dự án trung dài hạn nhằm xây dựng trở thành mộtngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam nhƣ nhƣ Ngân hàng số (Digital banking), Dự án m-Pos khai thác tệp tin khách hàng tiềm từ đối tác; Dự án số hóa quy trình tín dụng DCP; Ngân hàng sáng tạo số IDB Do tác giả đề xuất thêm số Hiệu cácdự án nhằm đánh giá hiệu dự án mang lại cho chi nhánh Sài Gòn Chỉ số đƣợc đo % dự án có lợi nhuận tổng số dự án triển khai mục tiêu 80%.-Chỉ số “CBNV sử dụng CNTT công việc”: Việc áp dụng đổi công nghệ thôngtin trình đại hóa ngân hàng đòi hỏi CBNV chi nhánh có 57những kỹ sử dụng CNTT thục đảm bảo xác nghiệp vụ Chỉ số đƣợc đo lƣờng % CBNV sử dụng CNTT chi nhánh mục tiêu 90%.-Chỉ số “Chi phí dành cho CNTT”: với mục tiêu trở thành Ngân hàng Công nghệ hàng đầu Việt Nam việc triển khai dự án việc dành chi phí đầu tƣ sở hạ tầng, ngƣời CNTT yếu tố quan trọng định tới việc thành công chiến lƣợcnêu Do tác giả xin đề xuất số “Chi phí dành cho CNTT” đƣợc đo lƣờng chi phí hàng nằm đầu tƣ dành cho CNTT mục tiêu khoảng 5% doanh thu.Bảng tóm tắt chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI nghiên cứu đềxuất bổsung đƣợc trình bày bảng 3-6và phụlục số2.Bảng 3-6Các chỉsốKPI đƣợc nghiên cứu đềxuất bổsungKhía cạnhChỉ số/Thƣớc đo (PI)Cách tínhTÀI CHÍNHTiết kiệm, giảm chi phí quản lýChi phí quản lý (chƣa kểlƣơng) tổng thu nhập (đã trừđi chi phí trảlãi)Doanh thu từ khách hàng mớiTỷlệ% doanh thu khách hàng tổng doanh thuKHÁCH HÀNGKhách hàng truyền thốngTỷlệ% khách hàng truyền thống hoạt động tổng sốkhách hàng truyền thống cóKhách hàng tăng lênTỷlệ% sốlƣợng khách hàng tổng sốkhách hàng chi nhánhQUY TRÌNH NỘI BỘTỉ lệ hài lòng CBNV CN với phần mềm CNTTĐo lƣờng khảo sát Chi nhánh Sài GònQuá trình phầm mềm hóa quy trình quản lý% quy trìnhđƣợc quản lý phần mềm CNTTTỉ lệ khách hàng sử dụng eBank %Khách hàng sửdụng eBank tổng sốkhách hàng Chi nhánhHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNHiệu dự án% dựán có lợi nhuận tổng sốdựán triển khaiCBNV sử dụng CNTT công việc% CBNV sửdụng CNTT chi nhánhChi phí dành cho CNTTChi phí hàng năm đầu tƣ dành cho CNTT(Nguồn: Tổng hợp tác giả) 583.3Bản đồchiếnlƣợccủa TPBank-Chi nhánh Sài Gòn3.3.1Tập hợp mục tiêu chiến lƣợcThẻđiểm Cân sẽdiễn giải tầm nhìn thành thực thông qua việc thực tầm nhìn lời Do cứtrên sứmệnh tầm nhìn nhƣ mục tiêu chiến lƣợc tổng quát TPBank luận văn đểtổng hợp đƣa mục tiêu chiến lƣợc cụthểngắn hạn nhƣ dài hạn chi nhánh nhằm đạt đƣợc mục tiêu cuối theo mục tiêu chiến lƣợc chung toàn ngân hàng TPBank.Nhƣ việc đƣa mục tiêu chiến lƣợc cụthểcủa Chi nhánh nhằm xây dựng lên Bản đồchiến lƣợc minh họa mối quan hệnhân quảgiữa kết quảmong muốn theo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân bằng.Trên sởcác mục tiêu chiến lƣợc Ngân hàng TMCP Tiên Phong –Chi nhánh Sài Gòn đƣợc phân tích mục 3.2, nghiên cứuđã phân loạitheo bốn khía cạnhcủa Thẻđiểm Cân nhƣ đƣợc trình bày bảng 3-7.Bảng 3-7:Mục tiêu chiến lƣợc Ngân hàng TPBank –Chi nhánh Sài GònKhía cạnhMục tiêu chiến lƣợcTÀI CHÍNHTăng trƣởng lợi nhuận ổn định bền vữngTiết kiệm, giảm chi phí quản lýTăng doanh thuKHÁCH HÀNGThỏa mãn nhu cầu khách hàngGiữ vữngkhách hàng truyền thốngPhát triển khách hàng mớiQUY TRÌNH NỘI BỘTuân thủ quy định, quy trìnhCải thiện dịch vụ khách hàngNâng cao tính bảo mật, giảm rủi roÁp dụng CNTT vào quản lýHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNTăng cƣờng đào tạo phận kinh doanh giao dịch viênCác dự án đƣợc quản lý hiệu quảTăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTT(Nguồn: Tổng hợp từcác mục tiêu hoạt động Chi nhánh Sài Gòn) 593.3.2Bản đồchiến lƣợc TPBank –Chi nhánh Sài Gòn:Đểxây dựng đồchiến lƣợc,nghiên cứuđã thu thập tài liệu sởnhƣ báo cáo thƣờng niên, tuyên bốsứmệnh, nhữnggiá trị, tầm nhìn, kếhoạch chiến lƣợc, kếhoạch dựán, tiềm thịtrƣờng, nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Tiên Phong TPBank –Chi nhánh Sài Gòn Sau có đƣợc mục tiêu chiến lƣợc ởbốn khía cạnh Thẻđiểm Cân bằng, nghiên cứutiến hành xếp thểhiện mối quan hệnhân –quảcủa mục tiêu thành đồchiến lƣợc chi nhánh Sài Gòn.TÀICHÍNHKHÁCHHÀNGQUYTRÌNHNỘIBỘHỌCHỎIVÀPHÁTTRIỂNT ăngtrưởnglợinhuậnổnđịnhvàbềnvữngTănglợinhuậnTiếtkiệm,giảmchiphíquảnlýPhát triểnkháchhàngmớiGiữvữngkháchhànghiệnhữuThỏamãnnhucầucủakháchhàngTuân thủquyđịnh,quytrìnhCảithiệndịchvụkháchhàngNângcaotínhbảomật,giảmrủiroCácd ựánđượcquảnlýhiệuquảTăngcườngđàotạobộphậnkinhdoanhvàgiaodịchviênTăngcư ờngđàotạovềkiếnthứcCNTTÁpdụngCNTTvàoQuảnlýHình 3-2: Bản đồchiến lƣợc TPBank –Chi nhánh Sài Gòn(Nguồn: Tổng hợp tác giả) 603.4Quy trình thực thu thậpý kiến chuyên gia3.4.1Tóm tắt bƣớc vấn chuyên giaThành phần chuyên gia đƣợc lựa chọn đểlấy ý kiến khảo sát Ban Giám đốc chi nhánh, cấp quản lý, vịtrí công tác kinh nghiệm chuyên gia đƣợc tóm lƣợc theo Phụlục số03.Tất cảcác chuyên gia có tên danh sách tham gia vào việc cho ý kiến đểhoàn thiện hệthống đo lƣờng kết quảhoạt động Chi nhánh Sài Gòn.Hình 3-3: Lƣu đồthực thu thậpý kiến chuyên gia3.4.2Nguồn sốliệuDữliệu thứcấp: bao gồm sốliệu hoạt động kinh doanh chi nhánh Sài Gòn từnăm 2013–2015 báo cáo quản trị, báo cáo thƣờng niên; báo cáo tài hàng quý, hàng năm Dữliệu sơ cấp: Dữliệuđƣợcthu thập trực tiếp từcác vòng vấn chuyên gia TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.3.5Bổsung điều chỉnh chỉsốKPItheo mục tiêu chiến lƣợcNhƣ đƣợc trìnhbày cụthểtrong Chƣơng 3, cứvào chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIhiện đƣợc áp dụng TPBank -Chi nhánh Sài Gòn chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđƣợc đềxuất bổsung, nghiên cứu tiến hành tập hợp phân loại Tổng hợp mục tiêuĐề xuất KPI, tiêu để tham khảo ý kiến chuyên giaKhảo sát chuyên sâu chuyên giaTổng hợp kết vấnHoàn chỉnh hệ thống KPI 61theo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân nhƣ bảng -8 Bảng 3-8Tổng hợp chỉsốđo lƣờng KPIKhía cạnhMục tiêu chiến lƣợcChỉ số/Thƣớc đo (PI)Ghi chúTÀI CHÍNH-Tăng trƣởng lợi nhuận ổn định bền vữngTốc độ tăng trƣởng lợi nhuậnHiện tạiTỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 5Hiện tạiTỉ lệ cho vay bình quânHiện tại-Tiết kiệm, giảm chi phí quản lýTiết kiệm, giảm chi phí quản lýBổsung-Tăng doanh thuDoanh thu Hiện tạiDoanh thu từ khách hàng mớiBổsungKHÁCH HÀNG-Thỏa mãn nhu cầu khách hàngMức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụHiện tại-Giữ vững khách hàng truyền thốngKhách hàng truyền thốngBổsungSự trung thành khách hàngHiện tại- Phát triển khách hàng mớiKhách hàng tăng lênBổsungTăng trƣởng thị phần huy động vốnHiện tạiTăng trƣởng thị phần tín dụngHiện tạiQUY TRÌNH NỘI BỘ-Tuân thủ quy định, quy trìnhMức độ tuân thủ quy chế, sách, quy trình, TPBankHiện tạiTổn thất sai sót vận hành Hiện tại-Cải thiện dịch vụ khách hàngChất lƣợng dịch vụHiện tại-Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro% Lỗi sai sót vận hànhHiện tại% Saisót cung cấp sản phẩm dịch vụHiện tại-Áp dụng CNTT vào quản lýTỉ lệ hài lòng CBNV chi nhánh với phần mềm CNTTBổsungQuá trình phầm mềm hóa quy trình quản lýBổsungTỉ lệ khách hàng sử dụng eBankBổsungHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNTăng cƣờng đào tạo phận kinh doanh giao dịch viênKhóa đào tạo đƣợc thực hiệnHiện tạiNhân viên tham gia đào tạoHiện tại-Các dự án đƣợc quản lý hiệu quảHiệu dự ánBổsung-Tăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTTCBNV sử dụng CNTTtrong công việcBổsungChi phí dành cho CNTTBổsung Tiếp theo nghiên cứusẽtiến hành khảo sát chuyên giavềmức độphù hợp chỉsốnêu việc đánh giá đo lƣờnghiệu quảhoạt động Chi nhánh đểlựa chọn đƣợc chỉsốđo lƣờng phù hợp với tình hình hoạt động, kinh doanhvà mục tiêu chiến lƣợc TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.Mục tiêu chiến lƣợc có thểđo lƣờng nhiều chỉsốđo lƣờng kết quả(PI) khác nhau.Trong sốcác chỉsố(PI) sẽcó (vài) chỉsốđo lƣờng cốt yếu (KPI) có đặc điểm doanh nghiệp cải thiện đƣợc chỉsốnày sẽđồng nghĩa với việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc.Bảng 3-9:Tóm tắt kết quảkhảo sát vòng 1.Khía cạnhMục tiêu chiến lƣợcMã sốChỉ số/Thƣớc đo (PI)TÀI CHÍNHTăng trƣởng lợi nhuận ổn định bền vữngF1Tốc độtăng trƣởng lợi nhuậnF2TỉlệNợtừnhóm đến nhóm 5Tiết kiệm, giảm chi phí quản lýF3Tỉlệchi phí quản lý(chƣa kểlƣơng) /Tổng thu nhập (đã trừđi chi phí trảlãi)Tăng doanh thuF4Doanh thu F5Doanh thu từkhách hàng mớiKHÁCH HÀNGThỏa mãn nhu cầu khách hàngC1Mức độhài lòng khách hàng sửdụng dịch vụGiữ vững khách hàng hữuC2Sốlƣợng khách hàng hữu giao dịch với chi nhánhPhát triển khách hàng mớiC3Sốlƣợng khách hàng đƣợc tăng lênQUY TRÌNH NỘI BỘTuân thủ quy định, quy trìnhP1Tổn thất sai sót vận hành (tỉlệgiá trịtổn thất so với ngân sách họat động chinhánh)Cải thiện dịch vụ khách hàngP2Chất lƣợng dịch vụ(Điểm chất lƣợng dịch vụ)Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi roP3% Lỗi sai sót vận hànhP4% Sai sót cung cấp sản phẩm, dịch vụÁp dụng CNTT vào quản lýP5Tỉlệhài lòng nhân viên với phần mềm CNTTP6Tỉlệphầnmềm hóa quy trình quản lýHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNTăng cƣờng đào tạo phận kinh doanh giao dịch viênL1Sốkhóa đào tạo đƣợc thực hiệnL2Sốnhân viên tham gia đào tạoCác dự án đƣợc quản lý hiệu quảL3Hiệu quảcủa dựánTăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTTL4Chi phí dành cho CNTT(Nguồn: Kết quảkhảo sát chuyên gia) 63Trên sởđó nghiên cứu tiến hành khảo sát chuyên gia vòng nhƣbảng khảo sát tạiphụlục số4 từngày 15/10/2015 đến ngày 17/10/2015 TPBank –chi nhánh Sài Gòn.Đây bƣớc nhằm thu thập ý kiến chuyên gia cao cấp TPBank-Chi nhánh Sài Gòn việc xác định chỉsốđo trọng yếu hệthống đo lƣờng kết quảcủa TPBank-Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnhcủa Thẻđiểm Cân BSC Kết quảkhảo sát cụthểđƣợc trình bày trongbảng -9và phụlục số5.3.6Khảo sát, xây dựng chỉtiêu hàng năm KPICác chỉtiêu chỉsốđo lƣờnghiệu suấtKPI đƣợc nghiên cứu tổng hợp từcác nguồn nhƣ chỉtiêu tài từHội sởchính theo năm, quý bao gồm vềlợi nhuận, doanh thu từcác sản phẩm, dƣ nợ, huy động vốn chỉtiêu vềkhách hàng, quy trình nội bộcũng nhƣ đào tạo phát triển đƣợc tập hợp từquy định chung cho toàn hệthống.Dựa kết quảlựa chọn chỉsốđánh giá hiệu quảhoạt động TPBank-Chi nhánh Sài Gòn đƣợctổng hợp khảo sát chuyên gia vòng 1, nghiên cứutiến hành khảo sát vòng 2nhƣ bảng câu hỏi theo phụlục số6 TPBank -Chi nhánh Sài Gòntừngày 29/10/2015 đến ngày 31/10/2015.Phần khảo sát nhằm thu thập đềxuất chỉtiêu chuyên gia cho thƣớc đo chọn sau kết thúc khảo sát vòng dựa đềxuất tác giả Các đềxuất dựa sốliệu thực tếcủa năm trƣớc tham khảo từthực tiễn TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.Kết quảkhảo sát đƣợc tổng hợp cụthểnhƣbảng 310vàphụlục số7.Trong có sốmục tiêu thƣớc đo đo lƣờng hiệu suất KPIđƣợc điều chỉnh Giám đốc chi nhánh định đểphù hợp với tình hình kinh doanhcủa TPBank –Chi nhánh Sài Gòncũng nhƣ chỉtiêu Hội sởgiao.Đây chỉtiêu chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđểchi nhánh thực hiệnhàng năm nhằm đạt đƣợc hiệu quảhoạt động kinh doanh mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 64Bảng 3-10Tóm tắt kết quảkhảo sát chuyên gia vềđềxuất chỉtiêu cho chỉsốđo lƣờng KPIKhía cạnhMục tiêu chiến lƣợcMã sốChỉ số/Thƣớc đo (PI)Mục tiêuĐề xuất Kết đồng ýGĐ chi nhánh QĐTÀI CHÍNHTăng trƣởng lợi nhuận ổn định bền vữngF1Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận100-110% KH6/6Đồng ýF2Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 53%4/6Đồng ýTăng doanh thuF4Doanh thu100110%KH6/6Đồng ýF5Doanh thu từ khách hàng mới> 10%2/6Không đồng ýKHÁCH HÀNGThỏa mãn nhu cầu khách hàngC1Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụTừ mức đến mức 56/6Đồng ýGiữ vững khách hàng hữuC2Khách hàng truyền thống100%1/6Không đồng ýPhát triển khách hàng mớiC3Khách hàng tăng lên8%-9%5/6Đồng ýQUY TRÌNH NỘI BỘTuân thủ quy định, quy trìnhP1Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổnthất so với ngân sách họat động chi chánh0-0.6%5/6Đồng ýCải thiện dịch vụ khách hàngP2Chất lƣợng dịch vụ (Điểm chất lƣợng dịch vụ)Từ mức đến mức 56/6Đồng ýNâng cao tính bảo mật, giảm rủi roP3% Lỗi sai sót vận hành 90%2/6Không đồng ýP6Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý> 80%2/6Không đồng ýHỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNTăng cƣờng đào tạo phận kinh doanh giao dịch viênL1Khóa đào tạo đƣợc thực hiện20-25 khóa đào tạo/năm2/6Không đồng ýL2CBNV tham gia đào tạo> 90%5/6Đồng ýCác dự án đƣợc quản lý hiệu quảL3Hiệu dự án> 80%2/6Không đồng ýTăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTTL4Chi phí dành cho CNTT3-5%Doanh thu6/6Đồng ý(Nguồn: Kết quảkhảo sát chuyên gia) 653.7Khảo sát, xây dựng trọng sốcủa KPI3.7.1Cách xây dựng trọng sốcủa KPIĐểđo lƣờng kết quảhoạt động tất yếu phải dựa vào đo lƣờng hiệu suất KPIđã xác định Bản thân chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđã đƣợc cho quan trọng sốcác PI liên quan đến mục tiêu chiến lƣợc.Tuy nhiên, mỗichỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIlại có mức độảnh hƣởng hay tầm quan trọng chúng đến mục tiêu chiến lƣợc sẽkhác so sánh đo lƣờng hiệu suất KPI, nói cách khác đo lƣờng hiệu suất KPIphải có trọng sốkhác nhau.Trọng sốcủa chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđƣợc xây dựng dựa ý kiến đánh giá chuyên gia vềmức độquan trọng đo lƣờng hiệu suất KPIđối với mục tiêu chiến lƣợc theo thang điểm quy ƣớc từít quan trọng đến quan trọng Trong nghiên cứu này, phiếu khảo sát (phụlục số08) đƣợc xây dựng với thang đánh giá mức từmức 1-ít quan trọng đến mức -rất quan trọng Mức độquan trọng ởđây đƣợc hiểu mối tƣơng quan chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI, thân cácchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđã đƣợc chọn lọc từnhững PI ởgiai đoạn trƣớc.Mức độquan trọng bình quân mỗichỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđƣợc tính trung bình cộng mức đánh giá chuyên gia.Trọng sốchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIthông thƣờng đƣợc tính tỷtrọng mức quan trọng bình quân chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItrên tổng mức quan trọng bình quân tất cảcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI Tuy nhiên, trƣờng hợp nghiên cứu có nhiều mục tiêu đƣợc đo nhóm chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI, đồng thời có mục tiêu chỉđo KPI nhất, nên cần thiết có giải pháp hạn chếtrƣờng hợp mục tiêu có nhiều chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIcó xu hƣớng chiếm tổng trọng sốlớn mục tiêu có nhiềuchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIkhông hẳn quan trọng mục tiêu chỉđo KPI Giải pháp đƣợc tác giảđềxuất thực theo bƣớc nhƣ sau: 66-Tính mức độ quan trọng bình quân số đo lƣờng hiệu suất KPItheo số điểm đánh giá chuyên gia (công thức3.1) ∑(3.1)Trong đó:: Mức độquan trọng bình quân KPI thứk: Mức độquan trọng KPI thứk chuyên giađánh giáN: Sốchuyên gia đƣợc khảo sát ý kiến-Trong mục tiêuchiến lƣợc, tính trọng sốKPI nội bộnhóm theo tỷtrọng mức quan trọng bình quân chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIthành phần với tổng mức quan trọng nhóm chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđo lƣờng mục tiêu (công thức3.2).∑(3.2)Trong đó:: Trọng sốcủa KPI thứk trọng nội bộnhóm KPI đo mục tiêu i: Mức độquan trọng bình quân KPI thứk đo mục tiêu i∑: Tổng mức quan trọng bình quân KPI đo mụctiêu iP: Sốlƣợng KPI nhóm KPI đo lƣờng mục tiêu i-Ứng với mục tiêu chiến lƣợc, tính mức quan trọng trung bình cảnhóm KPI theotrọng sốnội bộnhóm KPI thành phần Có thểhiểu mức quan trọng bình quân KRI đại diện nhóm KPI tƣơng ứng (công thức 3.3).= ∑(3.3)Trong đó:: Trọng sốcủa KPI thứk trọng nội bộnhóm i 67: Mức độquan trọng bình quân KPI thứk nhóm i: Mức độquan trọng bình quân KRI đo mục tiêu ip: Sốlƣợng KPI nhóm KPI đo lƣờng mục tiêu iTính trọng sốcủacác KRI (hay trọng sốcủa mục tiêu chiến lƣợc) theo tỷtrọng mức quan trọng bình quân KRI tổng mức quan trọng bình quân KRI (công thức 3.4).∑(3.4)Trong đó:: Trọng sốcủa KRI thứi (tứng với mục tiêu i): Mức quan trọng bình quân KRI thứi∑: Tổng mức quan trọng bình quân KRIM: Sốlƣợng KRI (bằng sốmục tiêu chiến lƣợc)-Trọng sốcủa khía cạnh BSC tính tổng trọng sốcủa KRI đo mục tiêu chiếnlƣợc có khía cạnh (công thức3.5).= ∑(3.5)Trong đó:: Trọng sốcủa khía cạnh thứj BSC∑: Tổng trọng sốcủa KRI thuộc khía cạnh jnh: Sốlƣợng KRI khia cạnh j BSC (bằng sốmục tiêu chiến lƣợc khía cạnh j)Theo cách tính này, cácchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIscó tỷtrọng nội bộnhóm góp phần tạo nên chỉsốKRI mụctiêu chiến lƣợc.Các KRI có trọng sốthểhiện mức độquan trọng đóng góp mục tiêu chiến lƣợcvào kết quảtổng thểchiến lƣợc.Đồng thời, KRI đánh giá mức độthực khía cạnh BSC 68Trƣờng hợp mục tiêu chiến lƣợc chỉcó KPI đo lƣờng có nghĩa KRI mục tiêu chiến lƣợc KPI Nhƣ vậy, muốn đánh giá kết quảthực mục tiêu chiến lƣợc, ta phải tính KRI Muốn vậy, trƣớc hết phải đo lƣờng KPI nhóm KRI tính KRI theo KPI với trọng sốKPI nội bộnhóm.Bên cạnh cách tính thông qua KRI nêutrên, trƣờng hợp muốn quy đổi trọng sốcác KPI nội bộthành trọng sốKPI trực tiếp đóng góp vào kết quảthực mục tiêu chiến lƣợc (dùng tính trực tiếp mức độthực mục tiêu chiến lƣợc theo KPI), ta có thểtính quy đổi KPI nội bộnhóm thànhKPI trực tiếp cách nhân trọng sốnội bộcủa KPI với trọng sốKRI nhóm chứa KPI (công thức3.6).= x (3.6)Trong đó:: Trọng sốtrực tiếp KPI thứk: Trọng sốKPI ktrong nội bộnhóm KPI đo mục tiêu i: Trọng sốKRI mục tiêu chiến lƣợc i3.7.2Kết quảkhảo sátBƣớc nghiên cứu tiến hành xây dựng trọng sốcủa chỉsốđo lƣờng đo lƣờng hiệu suất KPIcủa TPBank –Chi nhánh Sài Gòn Thời gian tiến hành khảo sát từngày 12/11/2015 đến ngày 14/11/2015, địa điểmtại chi nhánh Sau thống kê tính toán kết quảcác chỉsốliên quan chi tiết nhƣ phụlục số9, nghiên cứuđã tổng hợp đƣợc trọng sốcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI(đã quy đổi), trọng sốKRI trọng sốcác phƣơng diện BSC tính theo %đƣợc trình bày trongbảng –11.Nhƣ vềcơ Thẻđiểm Cân BSC đƣợc xây dựng với bốn khía cạnh, 13 mục tiêu, 18 chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIcó trọng sốtƣơng ứng đảm bảo đánh giá toàn diện hiệu quảhoạt động Chi nhánh bao gồm thƣớc đo tài phi tài 69Bảng 3-11Trọng sốcủa chỉsốđo lƣờng KPI theo bốn khía cạnh BSCKhía cạnhMục tiêu chiến lƣợcMã sốChỉ số/Thƣớc đo (PI)Trọng số BSC (%) WBSCTrọng số KPI trực tiếp (%) WKPITÀI CHÍNHTăng trƣởng lợi nhuận ổn định bền vữngF1Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận28.674.99F2Tỉ lệ Nợ từ nhóm đến nhóm 54.63Tiết kiệm, giảmchi phí quản lýF3Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý9.25Tăng doanh thuF4Doanh thu4.98F5Doanh thu từ khách hàng mới4.81KHÁCH HÀNGThỏa mãn nhu cầu khách hàngC1Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ24.567.47Giữ vững khách hàng hữuC2Khách hàng truyền thống9.25Phát triển khách hàng mớiC3Khách hàng tăng lên7.83QUY TRÌNH NỘI BỘTuân thủ quy định, quy trìnhP1Tổn thất sai sót vận hành (tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động chi chánh25.634.98Cải thiện dịch vụ khách hàngP2Chất lƣợng dịch vụ (Điểm chất lƣợng dịch vụ)5.34Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi roP3% Lỗi sai sót vận hành2.67P4% Sai sót cung cấp sản phẩm dịch vụ2.67Áp dụng CNTT vào quản lýP5Tỉ lệ hài lòng CBNV với phần mềm CNTT4.98P6Tỉ lệ phầm mềm hóa quy trình quản lý4.98HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNTăng cƣờng đào tạo phận kinh doanh giao dịch viênL1Khóa đào tạo đƣợc thực hiện21.144.71L2CBNV tham gia đào tạo3.62Các dự án đƣợc quản lý hiệu quảL3Hiệu dự án7.12Tăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTTL4Chi phí dành cho CNTT5.70100.00100.00(Nguồn: Tổng hợp từkết quảkhảo sát) 70Tóm tắt chƣơng 3:Phần đầu chƣơng sởphân tích mục tiêu chiến lƣợc TPBank -Chi nhánh Sài Gòn so sánh với hệthống đo lƣờng hiệu suất KPIđang đƣợc áp dụng TPBank -Chi nhánh Sài Gòn, nghiên cứu đềxuất chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân đểbổsung vào hệthống đo lƣờng hiệu suất KPIhiện có Chi nhánh nhằm đánh giá đo lƣờng đầy đủ, xác hiệu quảhoạt động Chi nhánhTiếp đến, nghiên cứuđã trình bày chi tiết trình thực bổsung, hoàn thiện hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân BSC Bắt đầu với mục tiêu chiến lƣợc Ngân hàng TMCP Tiên Phong TPBank Sài Gòn nghiên cứuđã sửdụng phƣơng pháp vấn chuyên gia qua vòng khảo sát, tìm đƣợc sựđồng thuận đểbổsung hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động TPBank-Chi nhánh Sài Gòntheo bốn khía cạnh củaThẻđiểm Cân Từviệc đƣa sựthống kê bổsung thƣớc đo, khảo sátý kiến chuyên gia vềcác thƣớc đo đến việc gạn lọc thƣớc đo đểxây dựng chỉtiêu trọng số Nghiên cứuđã dần hình thành hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn.Phần kết luậnsẽthảo luận kết quảthực đềtài, đềxuất hƣớng ứng dụng kết quảnghiên cứu, chỉra hạn chếcủa đềtài đềnghịhƣớng nghiên cứu PHẦN KẾT LUẬNNhƣ phân tích phần mởđầu, thời đại ngày nay, giá trịcủa doanh nghiệp đƣợc gắn với thƣơng hiệu, mối quan hệkhách hàng, nguồn nhân lực -những tài sản vô hình mà giá trịcủa chúng không đƣợc phản ánh xác thông qua hệthống báo cáo tài truyền thống Thẻđiểm Cân BSC sẽkhắc phục thiếu sót trên, bổsung thêm giá trịngoài thƣớc đo tài tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêuchiến lƣợc tài sản vô hình có ý nghĩa quan trọng cần đƣợc sựđầu tƣ xây dựng thích đáng.Thẻđiểm cân hệthống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lƣợc tổchức thành mục tiêu thƣớc đo cụthểthông qua việc thiết lậpmột hệthống đo lƣờng thành quảhoạt động tổchức bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển Sựcân đƣợc thểhiện mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn, thƣớc đo tài phi tài chính, chỉsốvềkết quảvà chỉsốthúc đẩy hiệu quảhoạt động, khía cạnh hiệu quảhoạt động ngoại vi nội Hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất(Key Performance Indicator -KPI) công cụđo lƣờng, đánh giáhiệu quảcông việc đƣợc thểhiện qua sốliệu, tỷlệ, chỉtiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quảhoạt động tổchức bộphận chức hay cá nhân.Luận văn “Ứng dụng Thẻđiểm Cân đểđánh giá, bổsung hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động Ngân hàng TMCP Tiên Phong –Chi nhánh Sài Gòn” đƣợc thực nêu đạtđƣợc kết quảnhất địnhnhƣ sau:-Tổng hợp đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Ngân hàng TMCP Tiên Phong TPBank –Chi nhánh Sài Gòn; 72-Tổng hợp phân tích thực trạng hệ thống sốđo lƣờng hiệu suất KPIcủa TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Xây dựng đƣợc Bản đồ chiến lƣợc giai đoạn 20152020 nhƣ Bảng thẻ điểm Cân TPBank –Chi nhánh Sài Gòn;-Tổng hợp, xây dựng số đo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnhcủa Thẻ điểm Cân TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Đánh giá, bổ sung thƣớc đochỉ sốđo lƣờng hiệu suất KPIvàohệ thống sốđo lƣờng hiệu suất KPIhiện có TPBank –Chi nhánh Sài Gòn nhƣ xây dựng đƣợc trọng số ngƣỡng đánh giá;Luận văn nghiên cứu ứng dụng mô hình lý thuyết khoa học kinh tếvào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đƣợc tiến hành theo phƣơng pháp định tính Do phạm vi nghiên cứu hiểu biếtcủa tác giảcònhạnchếnên chắn không tránh khỏi thiếu sótvềphƣơng pháp luận phƣơng pháp nghiên cứu Trong điều kiện hạn chếvềthông tin doanh nghiệp thời gian có hạn nên luận văn khó tránh khỏi nhận định chủquan làm giảm độtin cậy tính xác vấn đềkhoa học Hơn nữa, luận văn chỉdừng lại ởviệc đánh giá đềxuất bổsung chỉsốđo lƣờng đo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh Thẻđiểm Cân mà chƣa đƣa giải pháp thực thực thi chiến lƣợc Ngoài trọng sốchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđƣợc xây dựng dựa ý kiến đánh giá chuyên gia mà sốlƣợng chuyên gia tƣơng đối (7 ngƣời), trọng sốđƣợc xây dựng có thểvẫn chƣa sát với thực tế.Nghiên cứu có thểđƣợc thực đƣa giải pháp thực thực thi chiến lƣợc chƣơng trình hành động cho phù hợp hoạt động TPBank –Chi nhánh Sài Gòn giai đoạn cụthểtƣơng ứng với chiến lƣợcđã xác định TÀILIỆU THAM KHẢODanh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt 1)Báo cáo đánh giá hoạt động kinh doanh tháng đầu năm 2015 TPBank.2)Báo cáo tài năm 2014 TPBank TPBank –Chi nhánh Sài Gòn 3)Báo cáo thƣờng niên 2013 TPBank 4)Bùi Thị Thanh (2011).Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân (BSC) số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên Tạp chí Kinh tế phát triển số 172, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.5)Dƣơng Phúc Hải, 2013 Xây dựng thẻ điểm cân Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, nghiên cứu việc áp dụng đánh giá khối khách hàng cá nhân Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế TP.HCM.6)Kaplan Robert S and Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hànhđộng Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thủy, 2011 Hồ Chí Minh, Nhà xuất Trẻ, 2011.7)Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh –Thiết kế thực Hồ Chí Minh: Nhà xuất Lao động Xã hội.8)Nguyễn Minh Hải, 2013 Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân vào quản trị chiến lược tổng công ty điện lực TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2013 –2020 Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế TP.HCM.9)Nguyễn Thanh Phƣơng Vận dụng mô hình thẻ điểm cân để phát triển bền vững ngân hàng thƣơng mại Việt Nam Tạp chí Ngân hàng, số 6, trang 25-2910)Paramenter, D., 2009 Các số đo lường hiệu suất KPI Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Nguyễn Thị Kim Thƣơng, 2009 Hiệu đính: Lƣu Trọng Tuấn Hồ Chí Minh: Nhà xuất Tổng hợp TP.HCM 11)Paul R Niven, 2009 Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng-In lần thứ Dịch từ tiếng Anh Hồ Chí Minh, Nhà xuất Tổng hợp TP.HCM.12)Robert S.Kaplan David P.Norton, 2003 Bản đồ chiến lược –Strategy Maps Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Phân Thị Công Minh Vũ Minh Tú, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ, 2011.13)Trần Quốc Việt, 2012 Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Việt Nam Luân văn Tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân.14)Danh mục tài liệu tham khảo tiếng AnhAbhijit Sinha, 2006 Balanced scorecard: A strategic management tool Vidyasagar University Journal of Commerce, Vol 11, 3/2006.15)Abu Guguf, Abdel Salam (1991) Fundamentals of Strategic Management Alexandria.16)Amal Yasin Al-Majali and Heba Jubaran Saleh Sunna‟s, 2013.Jordan Ahli Bank's Commitment to Applying the Concept of Strategic Management" Field Study.International Review of Management and Business Research, Vol Issue.3, September 2013.17)Ana Maria Dias Simoes and Jose Azevedo Rodrigues, The effectiveness of balancedof balanced scorecard over the strategy management proccesses: A case study in a Portuguese industrial company.18)Arman Poureisa, Mohaddeseh Bolouki Asli Ahmadgourabi, Ako Efteghar, 2013 Balanced Scorecard: A New Tool for Performance Evaluation.Interdisciplinary journal of contemporary research in business, Vol 5, No 1, May 2013.19)Chakravarthy, B S (1986) Measuring strategic performance Strategic Management Journal, 7(5), 437-458.20)Chandler, jr., Α D (1962) Strategy and structure: Chapters in the history of Americanindustrial enterprise Cambridge, Mass: MIT Press ...  -NGUYỄN XUÂN THỊN HỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, B SUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHINHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành:QUẢN TRỊKINH DOANH(HƯỚNG... 3 :ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, B SUNG HỆTHỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK CHI NHÁNH SÀI GÒN .47 3.1Quy trình thực 47 3.2H thống đo lƣờng TPBank -Chi. .. triển lâu dài TPBank -Chi nhánhSài Gòn, tác giảđã định chọn đềtài Ứng dụng Thẻ iểm 3Cân để ánh giá, bổsungh thống đo lƣờng hiệu qu hoạt động TPBank– Chi nhánh Sài Gòn đểnghiên cứu.2.Mục tiêu