Giáo trình Quản trị sản xuất: Phần 2 - TS. Trần Văn Trang (Chủ biên)

Giáo trình Quản trị sản xuất có kết cấu gồm 9 chương, đi vào các vấn đề tác nghiệp chính của Quản trị sản xuất. Giáo trình được chia thành 2 phần, phần 2 tiếp tục trình bày những nội dung về: bố trí mặt bằng sản xuất; hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu; lập lịch trình sản xuất; quản trị dự trữ; quản lý chất lượng trong sản xuất;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT GIỚI THIỆU Các khu vực làm việc, phân xưởng, nhóm sản xuất, vị trí cơng việc, máy móc, điểm dự trữ hàng hóa, nguyên vật liệu, bên nhà máy, sở sản xuất cần đặt để tiện lợi nhất, đảm bảo thực công việc cách suôn sẻ với hiệu suất cao? Đây toán việc bố trí mặt sản xuất Sau học tập chương này, người học sẽ: ‐ Nhận thức tầm quan trọng bố trí mặt sản xuất nguyên tắc việc bố trí mặt sản xuất; ‐ Phân tích cách bố trí mặt theo sản phẩm vận dụng phương pháp cân dây chuyền; ‐ Phân tích cách bố trí mặt theo chức vận dụng phương pháp lưới Muther; ‐ Nhận thức cách bố trí mặt theo dự án bố trí dạng tế bào Chương kết cấu thành nội dung Đầu tiên cung cấp cho người đọc nhìn tổng quan bố trí mặt sản xuất (mục 5.1) Tiếp theo đề cập tới cách hiểu phương pháp thực kiểu bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm (mục 5.2) theo chức (mục 5.3) Cuối chia sẻ với người đọc kiểu bố trí khác (mục 5.4) 135 5.1 Tổng quan bố trí mặt sản xuất 5.1.1 Khái niệm Bố trí mặt sản xuất trình tổ chức, xếp, định dạng mặt khơng gian máy móc thiết bị, khu vực làm việc, phận phục vụ sản xuất cung cấp dịch vụ Kết bố trí sản xuất hình thành nơi làm việc, phân xưởng, dây chuyền sản xuất, điểm dự trữ hàng hoá phận phục vụ sản xuất Mục tiêu bố trí mặt đảm bảo cho hoạt động luồng công việc thực suôn sẻ nhà máy, tiết kiệm chi phí thời gian làm việc, nâng cao suất lao động Thơng thường định bố trí mặt thường dựa liệu đầu vào sau: ‐ Mục tiêu tiêu chuẩn cụ thể sử dụng để bố trí mặt sản xuất, khoảng không gian cần thiết khoảng cách di chuyển phận khác trình sản xuất; ‐ Dự báo hay ước lượng nhu cầu sản phẩm, dịch vụ chạy qua hệ thống; ‐ Các yêu cầu liên quan tới số lượng hoạt động số luồng di chuyển phận hệ thống; ‐ Các yêu cầu không gian cho phận hệ thống (vị trí đặt máy, xưởng sản xuất, văn phịng, kho dự trữ, ) ‐ Sự sẵn sàng không gian mặt sản xuất tổng thể Mặt sản xuất bố trí theo hình thức như: Bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm, theo chức năng, theo vị trí cố định bố trí mặt hỗn hợp Tùy vào liệu đầu vào mà doanh nghiệp xác lập cách bố trí mặt phù hợp 5.1.2 Vai trị bố trí mặt sản xuất Bố trí mặt sản xuất hợp lý góp phần nâng cao suất, giảm chi phí sản xuất giảm bớt thời gian di chuyển, hạn chế gián đoạn không cần thiết tận dụng tối đa nguồn lực vào sản xuất 136 Ngược lại, bố trí khơng hợp lý làm tăng chi phí, tăng thời gian di chuyển kéo dài đơi làm cản trở hoạt động sản xuất Nếu phải xếp bố trí lại mặt dẫn đến chi phí thời gian tiền bạc doanh nghiệp, gây hậu tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh Một cách cụ thể hơn, bố trí mặt hợp lý đem lại lợi ích sau: Tối thiểu hố chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sản phẩm; loại bỏ lãng phí hay di chuyển dư thừa khơng cần thiết phận; thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ giao hàng; sử dụng khơng gian có hiệu quả; giảm thiểu công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến trình sản xuất cung ứng dịch vụ; tạo dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát hoạt động, 5.1.3 Các nguyên tắc bố trí mặt sản xuất Việc bố trí mặt sản xuất cần tuân thủ nguyên tắc đây: Tn thủ quy trình cơng nghệ sản xuất Thứ tự phận xếp theo trình tự quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm qua phận trước phận nên đặt gần kho nguyên liệu Bộ phận cuối mà sản phẩm qua nên đặt gần kho thành phẩm, giảm thời gian khoảng cách di chuyển Hai phận có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm lẫn nên bố trí đặt cạnh Để thuận lợi cho việc vận chuyển, kho nguyên liệu kho thành phẩm thường bố trí gần đường giao thơng bên doanh nghiệp Đảm bảo khả mở rộng sản xuất Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất đa dạng hóa sản phẩm cách đưa vào sản xuất thêm loại sản phẩm khác, doanh nghiệp sau thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt sản xuất Vì vậy, từ chọn địa điểm bố trí mặt sản xuất phải dự kiến khả mở rộng tương lai 137 Đảm bảo an toàn cho sản xuất người lao động Khi bố trí mặt địi hỏi phải tính đến yếu tố an tồn cho người lao động, máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động Mọi quy định chống ồn, bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy nổ phải tuân thủ Trong thiết kế mặt phải đảm bảo khả thơng gió chiếu sáng tự nhiên, phận sinh nhiều bụi, khói, độc, xạ có hại phải bố trí thành khu riêng biệt khơng bố trí gần sát khu vực có dân cư Các kho chứa vật liệu dễ cháy dễ nổ phải bố trí xa khu vực sản xuất, phải có trang bị thiết bị an tồn phịng chữa cháy nổ Những thiết bị gây rung động lớn ảnh hưởng đến thiết bị khác khơng nên đặt cạnh thiết bị có giá trị lớn Tận dụng hợp lý không gian diện tích mặt Sử dụng tối đa diện tích mặt có giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí th mặt Điều khơng áp dụng diện tích sản xuất mà cịn áp dụng diện tích kho hàng Việc tận dụng tối đa diện tích khơng đề cập đến diện tích mặt sàn tính theo m2 mà cịn tính đến khơng gian có Trong nhiều nhà máy, ngày sử dụng giá đỡ cao để tận dụng diện tích mặt Đảm bảo tính linh hoạt hệ thống Đối với hệ thống sản xuất bố trí, người ta hy vọng hệ thống thích ứng với nhiều chủng loại sản phẩm khác Tuy nhiên, việc làm gia tăng chi phí đầu tư thiết bị địi hỏi đa Hơn nữa, máy móc thiết bị nặng nề nên di chuyển khó khăn phải thay đổi mặt Do vậy, người ta phải dùng thêm giá đỡ (có thể di chuyển) để hỗ trợ cho máy móc thiết bị Bố trí mặt phải xét đến khả thay đổi với chi phí thấp khơng làm ảnh hưởng đến q trình sản xuất - kinh doanh Tối ưu hóa dịng di chuyển ngun vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm: Tránh hay giảm thiểu trường hợp dòng di chuyển ngược chiều Vận chuyển ngược chiều làm tăng cự ly vận chuyển mà gây ùn tắc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất - kinh doanh 138 5.2 Bố trí mặt theo sản phẩm 5.2.1 Khái niệm Bố trí sản xuất theo sản phẩm việc xếp hoạt động theo dịng liên tục cơng đoạn cần thực để hoàn thành sản phẩm cụ thể Trong kiểu bố trí này, máy móc thiết bị dịch vụ phụ trợ bố trí trình tự cơng đoạn sản xuất để tạo sản phẩm Nếu sản lượng sản xuất lớn, xếp để đạt dòng chảy vật liệu hiệu chi phí thấp cho cơng đoạn Việc bố trí theo sản phẩm lựa chọn số lượng sản xuất loại sản phẩm cao, sản xuất hàng loạt sản xuất liên tục Trong bố trí theo sản phẩm, máy móc thiết bị khơng chia sẻ sản phẩm khác nhau, cơng đoạn nhằm góp phần tạo loại sản phẩm Do đó, số lượng sản xuất (đầu ra) phải đủ lớn để tận dụng hết cơng suất máy móc thiết bị Hình 5.1: Bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm Trong kiểu bố trí mặt theo sản phẩm, dịng di chuyển sản phẩm theo đường thẳng, đường gấp khúc có dạng chữ U, chữ L, W, M Chọn bố trí mặt phụ thuộc vào diện 139 tích khơng gian nhà xưởng; tính chất thiết bị; quy trình cơng nghệ; mức độ dễ dàng giám sát hoạt động tác nghiệp khác 5.2.2 Phương pháp thực Phương pháp bố trí mặt theo sản phẩm cịn gọi bố trí theo dây chuyền hay theo dịng chảy (flow-shop layout) Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, trình sản xuất thiết kế theo mơ hình dịng chảy chia thành nhiều bước cơng việc sở khác nhau, bước công việc thực nhanh chóng nhờ chun mơn hố cao lao động máy móc thiết bị Để tránh nhàm chán để giảm chi phí nhân lực, bước cơng việc thường nhóm thành nhóm quản lý phân giao cho người vài người thực nơi làm việc Quá trình định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi trình cân dây chuyền Mục tiêu cân dây chuyền tạo nhóm cơng việc có thời gian thực gần Dây chuyền cân làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng đạt mức sử dụng lực sản xuất lao động tốt Có nhiều phương án bố trí khác bố trí phải đảm bảo u cầu trình tự bước công việc yêu cầu kỹ thuật Trở ngại lớn cân dây chuyền sản xuất khó khăn lựa chọn nhóm cơng việc có khoảng thời gian thực cơng việc có thời gian thực dài, ngắn khác nhau; đòi hỏi khác thiết bị phải tn thủ trình tự cơng việc Trên thực tế, doanh nghiệp dùng máy tính để xác định phương án tối ưu số tiêu định lượng tối ưu kết hợp với u cầu định tính khác Do đó, phương pháp trực quan “thử sai” áp dụng rộng rãi phổ biến việc cân dây chuyền Phương pháp cân dây chuyền thực theo trình tự sau: Bước 1: Xác định tất công việc cần phải thực để sản xuất sản phẩm, cần liệt kê đầy đủ tất công việc; 140 Bước 2: Xác định thời gian cần thiết để hồn thành cơng việc; Bước 3: Xác định trình tự thực cơng việc để làm sản phẩm (công việc trước, công việc sau) Vẽ sơ đồ trình tự cơng việc Bước 4: Xác định thời gian chu kỳ dự kiến Thời gian chu kỳ (TCK) hiểu thời gian mà dây chuyền sản xuất tạo sản phẩm, thường tính tốn theo u cầu doanh nghiệp Thời gian chu kỳ thời gian tối đa để thực cơng việc nhóm (trạm) công việc dây chuyền Thời gian chu kỳ (TCK) xác định sau: TCK = Thời gian sản xuất (ca, ngày, tuần, ) Nhu cầu sản xuất (ca, ngày, tuần, ) Cần lưu ý thêm thời gian chu kỳ (TCK) phải lớn thời gian thực cơng việc có thời gian dài nhóm (trạm) cơng việc Bước 5: Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực công việc, số nơi làm việc dự kiến xác định theo công thức sau: n N  t i 1 i TCK Trong đó: Nmin: Số nơi/trạm làm việc tối thiểu ∑ni=1 ti: Tổng thời gian thực cơng việc i tồn dây chuyền TCK: Thời gian chu kỳ Kết số nơi làm việc phải làm tròn thành số nguyên lớn Số nơi làm việc thực tế phải lớn với số nơi làm việc tối thiểu dự kiến 141 Bước 6: Phân bổ công việc cho nơi/trạm làm việc thực cân dây chuyền Việc phân bổ nhóm cơng việc vào nơi làm việc thực theo nguyên tắc đây: - Tn thủ lịch trình cơng việc; - Sử dụng tối đa thời gian làm việc nơi làm việc cho lần phân bổ đầu tiên; - Ưu tiên công việc theo thứ tự: Cơng việc có thời gian thực dài nhất, cơng việc có nhiều cơng việc theo sau Bước 7: Tính hiệu suất dây chuyền, theo công thức đây: Hiệu suất dây chuyền n H t i 1 i Ntt * TCKtt *100% Trong đó: H: Hiệu suất dây chuyền sản xuất Ntt: Số nơi làm việc thực tế TCKtt: Thời gian chu tế Ta xác định tỷ lệ thời gian ngừng máy dây chuyền: Tỷ lệ thời gian = ngừng máy Tổng thời gian ngừng máy Ntt * TCKtt * 100% Ví dụ: Một nhà máy sản xuất áo bảo hộ lao động có kế hoạch sản xuất ngày 200 áo, ngày làm việc tiếng Trình tự thời gian thực 11 cơng việc q trình sản xuất áo bảo hộ cho bảng sau 142 Công việc Thời gian hồn thành (Giây) Cơng việc thực trước A 40 - B 55 - C 75 - D 40 A E 30 A, B F 35 B G 45 D, E H 70 F I 15 G, H J 65 I K 40 C, J Tổng 510 Hãy đưa phương án cân dây chuyền cho trình sản xuất nêu Giải: * Vẽ sơ đồ xác định trình tự thực cơng việc: * Xác định thời gian chu kì: Tck = (8*3600)/200 = 144 giây 143 * Xác định số nơi làm việc tối thiểu: Nmin = 510/144 = 3,54 Như vậy, cần tối thiểu nơi (trạm) làm việc * Phân bổ công việc vào nơi làm việc cân dây chuyền Ta có tìm phương án tối ưu sau: Nơi làm việc Công việc (CV) Thời gian thực CV A 40 B 55 D 40 E 30 F 35 H 70 C 75 G 45 I 15 J 65 K 40 Tổng thời gian sử dụng Thời gian không sử dụng (ngừng máy) 135 135 135 105 39 Các nơi làm việc bố trí theo hình sau: 144 - Con người (Men): Trình độ tay nghề, lực, tác phong động lực làm việc nhân viên, - Nguyên vật liệu (Material): Chất lượng số lượng; khả sẵn có nguyên vật liệu, lực nhà cung ứng nguyên vật liệu, kỹ thuật thời gian bảo quản, vận chuyển, vv - Thiết bị (Machine): Năng lực trình độ trang thiết bị máy móc, chế độ bảo dưỡng, phụ tùng linh kiện thay thế, vv - Phương pháp, trình (Method): Cách thức trình vận hành, thao tác vận hành, vv - Đo đạc, đánh giá chuẩn mực (Measurement): Các tiêu chuẩn, định mức, cách thức đo lường đánh giá, vv - Môi trường (Environment) bao gồm: Môi trường tự nhiên (nhiệt độ, độ ẩm, ), môi trường xã hội (các mối quan hệ, văn hóa giao tiếp nơi làm việc, ) môi trường thể chế pháp luật (luật, quy định phủ, ) Hình 9.5: Biểu đồ nhân Nguồn: Russell & Taylor (2011) 306 Biểu đồ nhân cung cấp phương pháp giúp xác định tổ chức cách có hệ thống nguyên nhân gây vấn đề chất lượng 9.4.4 Biểu đồ Pareto Pareto - nhà kinh tế học người Ý người đưa nguyên tắc Pareto áp dụng kinh tế học Nguyên tắc Pareto dựa quy luật “80-20”, tức 80% vấn đề bị chi phối 20% nguyên nhân chủ yếu Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) phản ánh nguyên nhân gây vấn đề (chất lượng) xếp theo tỷ lệ mức độ ảnh hưởng nguyên nhân tới vấn đề, qua giúp đưa định khắc phục vấn đề cách hữu hiệu, biết đâu nguyên nhân chủ yếu quan trọng để tập trung nguồn lực giải Biểu đồ Pareto xây dựng theo trình tự sau: - Xác định loại lỗi, sai hỏng; - Xác định yếu tố thời gian đồ thị (ngày, tuần, tháng, ) Ví dụ số liệu sản phẩm lỗi thu thập thời gian tháng; - Tính tỷ lệ phần trăm lỗi, sai hỏng; cộng tổng tỷ lệ sai hỏng 100%; - Vẽ trục đứng trục ngang, chia khoảng tương ứng với đơn vị thích hợp trục; - Vẽ cột thể sai hỏng theo thứ tự giảm dần, từ trái sang phải Độ cao cột tương ứng với giá trị ghi trục đứng Độ rộng cột nhau; - Viết tiêu đề nội dung, ghi tóm tắt đặc trưng số liệu vẽ lên đồ thị; - Phân tích biểu đồ: Những cột cao thể sai hỏng xảy nhiều nhất, cần ưu tiên giải Những cột thấp (thường đa số) đại diện cho sai hỏng quan trọng 307 Bảng 9.5: Thống kê sản phẩm lỗi nguyên nhân Hình 9.6: Biểu đồ Pareto 9.4.5 Biểu đồ phân tán Biểu đồ phân tán (scarter diagram) gọi biểu đồ tương quan, biểu đồ biểu thị mối quan hệ hai đại lượng mối tương quan chuỗi giá trị chúng Khi đại lượng X có giá trị thay đổi, biểu đồ thay đổi tương ứng đại lượng Y Để vẽ biểu đồ phân tán, thực bước sau đây: - Thu thập số liệu hai đại lượng: Cần điều tra điền số liệu vào phiếu ghi số liệu (thu thập từ 50 - 100 nhóm số liệu); 308 - Vẽ trục ngang trục đứng: Nếu mối quan hệ hai số liệu quan hệ nhân trục ngang thường biểu diễn cho nguyên nhân (X), trục đứng thường biểu diễn cho kết (Y); - Ghi số liệu vào biểu đồ: Nếu giá trị số liệu lặp lại rơi vào khoảng điểm biểu đồ khoanh trịn khoảng lại; - Nhìn phân tích biểu đồ để xác định mối tương quan hai đại lượng.ư Hình 9.7: Biểu đồ phân tán 9.4.6 Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ kiểm soát (control chart) biểu đồ biểu thị thay đổi tiêu chất lượng (số sản phẩm lỗi, tỷ lệ sản phẩm lỗi, giá trị trung bình, mức biến thiên) Biểu đồ nhằm đánh giá q trình sản xuất có trạng thái kiểm sốt có chấp nhận hay không Đây kỹ thuật để kiểm sốt quy trình sản xuất thống kê (Statistical Process Control) Các đường thống kê đặc trưng biểu đồ kiểm sốt gồm: đường trung bình (Process average), đường giới hạn (Upper control limit - UCL) đường giới hạn (Lower control limit - UCL) Các mẫu từ trình sản xuất lấy theo thời gian đo lường theo tiêu/thuộc tính chất lượng Nếu giá trị đo rơi vào vùng đường giới hạn đường giới hạn 309 trình coi trạng thái bình thường vịng kiểm sốt Ngược lại, giá trị đo rơi vùng kiểm sốt chứng tỏ q trình có vấn đề cần phải tìm hiểu ngun nhân, từ đề xuất giải pháp khắc phục Hình 9.8: Biểu đồ kiểm sốt TĨM TẮT Đạt chất lượng nghĩa đáp ứng mong muốn kỳ vọng khách hàng Ở góc độ nhà sản xuất, chất lượng liên quan tới vấn đề chi phí phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật đề Ở góc độ khách hàng, chất lượng thể giá đặc tính sản phẩm Chất lượng thiết kế đề cập tới tiêu chí kỹ thuật sản phẩm mức độ mà tiêu chí đáp ứng mong đợi kỳ vọng khách hàng Trong chất lượng trình chất lượng sản phẩm giao cho khách hàng, phụ thuộc vào q trình sản xuất sản phẩm Các chi phí cho chất lượng bao gồm chi phí để có chất lượng tốt chi phí phải chịu chất lượng Để có chất lượng tốt, doanh nghiệp phải đầu tư chi phí vào hệ thống đảm bảo (phòng ngừa) đánh giá Khi chất lượng kém, doanh nghiệp phải chịu chi phí liên quan tới vấn đề bên (làm lại, bán giảm giá, sửa chữa máy móc, ) bên ngồi (khiếu nại khách hàng, thu hồi sản phẩm, khách hàng, ) 310 Quản lý chất lượng bao gồm đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng cải tiến chất lượng Đảm bảo chất lượng liên quan tới việc thiết lập trì hệ thống sản xuất theo tất cơng đoạn phải thực có chất lượng gắn kết với Kiểm sốt chất lượng liên quan tới việc đánh giá kiểm tra chất lượng khâu từ đầu vào tới đầu Cải tiến chất lượng liên quan tới việc liên tục cải thiện đạt tiêu chuẩn cao chất lượng, đáp ứng ngày tốt mong muốn kỳ vọng khách hàng Các nguyên lý hệ thống đảm bảo chất lượng bao gồm: trình độ hệ thống quản lý chất lượng định chất lượng sản phẩm, quản lý theo q trình, phịng ngừa khắc phục làm từ đầu Hoạt động đánh giá chất lượng thực nhiều bên, bao gồm đánh giá chất lượng nội doanh nghiệp, đánh giá khách hàng đánh giá quan kiểm định độc lập Nhà quản trị chất lượng cần nắm vững cơng cụ kiểm sốt chất lượng bao gồm phiếu kiểm tra, lưu đồ, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân tán biểu đồ kiểm sốt CÂU HỎI ƠN TẬP Ở góc độ khách hàng, chất lượng nhìn nhận nào? Ở góc độ nhà sản xuất, chất lượng nhìn nhận nào? Phân biệt “chất lượng thiết kế” “chất lượng trình” Liệt kê loại chi phí mà doanh nghiệp phải đầu tư để có chất lượng tốt Lấy ví dụ loại sản phẩm dịch vụ cụ thể Một doanh nghiệp sản xuất muốn tối ưu hóa chi phí cho chất lượng cần đầu tư vào loại chi phí nào? 311 Liệt kê loại chi phí mà doanh nghiệp phải trả chất lượng Lấy ví dụ loại sản phẩm dịch vụ cụ thể Phân biệt khái niệm “đảm bảo chất lượng”, “kiểm soát chất lượng” “cải tiến chất lượng” Phân biệt “quản lý theo mục tiêu”, “quản lý theo chức năng” “quản lý theo trình” Cách quản lý phù hợp với quản lý chất lượng? “Chất lượng thứ cho khơng”, bình luận nhận định 10 Phương châm “phòng ngừa khắc phục” thể quản lý chất lượng? 11 Doanh nghiệp cần làm để cải tiến chất lượng, lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả lời anh (chị)? 12 Tiêu chuẩn ISO 9000 hình thành có phiên nào? 13 Mơ tả loại hình đánh giá chất lượng Để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, doanh nghiệp sử dụng loại hình đánh giá nào? 14 Lưu đồ, biểu đồ nhân biểu đồ Pareto sử dụng để làm kiểm sốt chất lượng? 15 Các nhận định sau hay sai? Tại sao? - “Đạt chất lượng có nghĩa đáp ứng mong muốn kỳ vọng khách hàng” - “Để đạt chất lượng, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc Quản trị theo mục tiêu” - “Để đạt chất lượng, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc Quản trị theo chức năng” - “Đối với toán chất lượng, cần đầu tư chi phí mức hợp lý để đạt mức chất lượng tối ưu” 312 - “Sản phẩm tốt hình thành từ yếu tố đầu vào khơng có lỗi” - “Trình độ hệ thống đảm bảo chất lượng định chất lượng sản phẩm” BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG Lấy bối cảnh trường Đại học mà anh (chị) học để phân tích trả lời câu hỏi sau: a Thế sản phẩm đầu khơng có lỗi? Làm để đánh giá “sản phẩm” đạt chất lượng hay chưa đạt chất lượng? b Cần làm để tuyển chọn “nguyên liệu” đầu vào tốt? c Liệt kê yếu tố quan trọng hệ thống chất lượng xác định yếu tố cần cải thiện d Nguyên lý “Quản trị theo trình” nên vận dụng nào? Doanh nghiệp Tuệ An Tuệ An doanh nghiệp chuyên sản xuất loại máy bơm nước Cách vài năm, doanh nghiệp xây dựng, áp dụng chuẩn hố nhiều quy trình cho hoạt động nghiệp vụ khác mua nguyên vật liệu, thiết kế, chế tạo, lắp ráp, tiếp thị, phân phối bán hàng Nhờ có quy trình cơng việc rõ ràng nên sản phẩm doanh nghiệp khách hàng ưa chuộng chất lượng sản phẩm ổn định dịch vụ hậu tốt Nhưng gần đây, số lượng sản phẩm bán hàng tháng doanh nghiệp có xu hướng giảm Qua nghiên cứu, doanh nghiệp nhận thấy: Mặc dù chất lượng sản phẩm trì mẫu mã sản phẩm chưa đa dạng, hình dáng sản phẩm cịn cồng kềnh nặng, chi tiết sản phẩm cịn phức tạp Chính số khách hàng chuyển sang mua loại máy bơm nhập khẩu, sản phẩm doanh nghiệp bán với giá thấp 50% so với giá sản phẩm loại nhập Để không ngừng cải tiến sản phẩm, 313 Ban giám đốc doanh nghiệp khởi xướng triển khai chương trình sáng kiến cải tiến: “mỗi phận tháng sáng kiến” Một ban cải tiến sản phẩm thành lập để tiếp thu đánh giá sáng kiến cải tiến người doanh nghiệp Hàng tháng giải thưởng sáng kiến trao cho cá nhân phận có sáng kiến cải tiến mang lại lợi ích khả thi cho doanh nghiệp Sau sáu tháng thực chương trình này, khơng nhiều khách hàng cũ quay lại đặt hàng mà doanh nghiệp tiếp nhận nhiều đơn đặt hàng từ khách hàng Câu hỏi: a Anh (chị) liệt kê hoạt động đảm bảo cải tiến chất lượng công ty Tuệ An b Theo anh (chị), việc phát huy sáng kiến nhân viên có ý nghĩa việc cải tiến chất lượng Công ty Thu An Công ty Thu An định hướng tới việc đạt chứng nhận ISO 9001:2000 Ông Nguyên, thành viên ban giám đốc, phân công phụ trách tổ chức đánh giá chất lượng nội cho công ty Sau mời công ty tư vấn đến tổ chức khoá học “chuyên gia đánh giá chất lượng”, ơng Ngun chọn nhóm đánh giá nội gồm năm người chia thành hai tổ Theo kế hoạch, nhóm thực đánh giá nội nhằm chuẩn bị cho đánh giá thức để cấp chứng nhận ISO 9001-2000 Vì lần thực đánh giá nội Ban Giám đốc công ty định tiến hành đánh giá thí điểm Phịng Kinh doanh Sau đó, nhóm đánh giá rút kinh nghiệm mở rộng việc đánh giá sang phận phòng ban khác doanh nghiệp Sau đánh giá Phòng kinh doanh, nhóm đánh giá phát ba vấn đề sau: - Trong ba tháng qua, xảy số trường hợp sản phẩm giao cho khách hàng không với quy cách mẫu mã nêu 314 đơn đặt hàng Hậu doanh nghiệp phải đổi lại sản phẩm cho khách hàng khách hàng khơng hài lịng cách thức kinh doanh doanh nghiệp - Khi khách hàng mang sản phẩm tới bảo hành, nhân viên phòng kinh doanh lúng túng khơng biết làm để nhận biết có phải sản phẩm doanh nghiệp hay khơng sản phẩm có cịn thời gian bảo hành khơng - Phịng kinh doanh ln báo cáo với Ban giám đốc thời gian qua khách hàng khơng cịn than phiền Trong phịng kinh doanh khơng làm thống kê để đánh giá mức độ hài lòng khách hàng Câu hỏi a Anh (chị) lập kế hoạch đánh giá chất lượng nội riêng cho phịng kinh doanh (khơng cần liệt kê điều khoản tiêu chuẩn ISO 9001:2000) b Lập bảng kê kiểm tra để hỗ trợ cho việc đánh giá phòng kinh doanh c Xác định điểm khơng phù hợp phịng kinh doanh d Lập kế hoạch hành động khắc phục điểm không phù hợp 315 316 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Business Edge (2003a), Tìm hiểu chất lượng, Nhà xuất trẻ Business Edge (2003b), Đạt chất lượng, Nhà xuất trẻ Business Edge (2003c), Đánh giá chất lượng, Nhà xuất trẻ Trần Đức Lộc Trần Văn Phùng (2008), Quản trị sản xuất tác nghiệp, NXB Tài Trương Đức Lực Nguyễn Đình Trung (2011), Quản trị tác nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Lê Quân Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê Robert Jacobs and Richard Chase (2015), Quản trị vận hành chuỗi cung ứng (Bản dịch tiếng Việt), Nhà xuất Kinh tế TP HCM Đặng Minh Trang Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành đại, NXB Tài Trần Văn Trang (2016), Nghiên cứu lý thuyết dự báo nhu cầu sản phẩm, Đề tài khoa học cấp trường, Trường Đại học Thương mại 10 Trần Văn Trang (2017), Nghiên cứu lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu quản trị sản xuất, Đề tài khoa học cấp trường, Trường Đại học Thương mại Tài liệu tiếng Anh 11 Nigel Slack et al (2010), Operations Management (sixth edition), Prentice Hall, Inc 12 Roberta S Russell & Bernard W Taylor III (2011), Operations Management, 7th edition, John Wiley & Sons, Inc 317 318 Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc - Tổng Biên tập ĐỖ VĂN CHIẾN Biên tập: NGUYỄN THỊ TUYẾN Trình bày bìa, ruột: TRẦN KIÊN - DŨNG THẮNG Sửa in: HỒNG LOAN 319 In 1.000 khổ 16  24 cm NXB Thống kê - Công ty In Thương mại Đông Bắc Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội Đăng ký xuất bản: 3251-2018/CXBIPH/07-29/TK CXBIPH cấp ngày 17/9/2018 QĐXB số 228/QĐ-NXBTK ngày 25/10/2018 Giám đốc - Tổng Biên tập NXB Thống kê In xong nộp lưu chiểu Quý IV năm 2018 320 ... phận Bộ phận Bộ phận - Tính chi phí vận chuyển phương án bố trí mới: C = 35 *2 + 150*1 + 20 *2 + 100*1 + 20 *2 + 20 *2 + 100*1 + 70 *2 + 180*1 + 30 *2 + 60*1 + 120 *1 + 80 *2 + 20 *1 = 1 *28 0 151 Như phương... chi phí vận chuyển phương án tại: C = 35*1 + 150 *2 + 20 *1 + 100 *2 + 20 *2 + 20 *1 + 100 *2 + 70*1 + 180 *2 + 30 *2 + 60*1 + 120 *1 + 80 *2 + 20 *1 = 1*665 - Bố trí lại phận theo nguyên tắc phận có khối... thống kê sau: 1 - 35 150 20 100 20 20 100 70 180 30 60 - 120 80 20 - Yêu cầu thiết kế lại phương án bố trí phận để giảm chi phí vận chuyển Giải: - Xác định chi phí