hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty liên doanh toyota giải phóng

Lời mở đầu Toyotagiải phóng Trong kinh tế thị trờng mang tính toàn cầu nay, chất lợng sản phẩm dịch vụ đóng vai trò quan trọng tồn phát triển ổn định đời sống kinh tế xà hội quốc gia khu vực nói chung, doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, nhận thức chất lợng hầu hết ngời nhiều hạn chế, đợc hình thành chủ yếu thông qua cảm nhận thực tế mà ngời đà trải qua Do vấn đề chất lợng cha phát huy hết vai trò việc nâng cao chất lợng đời sống xà hội, phát triển doanh nghiệp nh phục vụ ngời tiêu dùng Vì muốn phát huy vai trò chất lợng nh công tác quản lý chất lợng ngời, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức vỊ lý ln khoa häc vµ thùc tiƠn vỊ chÊt lợng Một doanh nghiệp muốn tồn phát triển phải có chỗ đứng thị trờng, đợc ngời tiêu dùng chấp nhận Tức doanh nghiệp phải có khả cạnh tranh so với doanh nghiệp nghiệp khác nắm giữ lợng thị phần định sản phẩm dịch vụ cung cấp Thực tế đà cho thấy doanh nghiệp có chất lợng sản phẩm dịch vụ cao ổn định có phát triển cao lâu dài, bền vững, hài hoà tức thoả mÃn đợc lợi ích ngời tiêu dùng, góp phần phát triển xà hội, làm lợi cho Những doanh nghiệp có chất lợng sản phẩm thấp, không đợc thị trờng chấp nhận, việc kinh doanh không phát triển sớm hay muộn đến phá sản Do đó, chất lợng sản phẩm dịch vụ chìa khoá hữu hiệu vừa mang lại phát triển cho doanh nghiƯp hiƯn t¹i võa cho phÐp doanh nghiƯp giữ vững phát triển cách ổn định, lâu dài bền vững tơng lai Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng doanh nghiệp phân phối sản phẩm dịch vụ công ty Toyota Việt Nam không nằm quy luật Chất lợng sản phẩm xe ôtô Toyota đà đợc ngời tiêu dùng Việt Nam đánh giá cao, nhng để chọn mua sản phẩm ngời tiêu dùng cần hiểu chất lợng, đặc tính loại xe họ muốn mua nh dịch vụ kèm theo Chất lợng dịch vụ yếu tố quan trọng tiêu dùng sản phẩm, đặc biệt sản phẩm có giá trị cao đòi hỏi phải có dịch vụ kèm Chất lợng dịch vụ yếu tố khiến ngời tiêu dùng chọn mua xe Toyota đại lý cung cấp đại lý khác, khí giới cạnh tranh mạnh mẽ mà công ty tham gia phân phối sản phẩm thờng sử dụng Với lý đó, đề tài xin góp phần làm sáng tỏ vai trò chất lợng dịch vụ việc nâng cao khả cạnh tranh mở rộng thị phần công ty TGP Đề tài có tiêu đề : Hoàn thiện chất lợng dịch vụ nhằm nâng cao khả cạnh tranh Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng Kết cấu đề tài gồm ba phần : Phần I : Nâng cao chất lợng dịch vụ- điều kiện quan trọng tăng khả cạnh tranh thị phần doanh nghiệp dịch vụ thơng mại Phần II : Thực trạng chất lợng dịch vụ, khả cạnh tranh thị phần công ty Toyota Giải Phóng Phần III : Giải pháp hoàn thiện chất lợng dịch vụ nhằm nâng cao sức cạnh tranh mở rộng thị phần Toyota Giải Phóng Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn hớng dẫn bảo tận tình thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể, giúp đỡ anh, chị công ty Toyota Giải Phóng đà tạo điều kiện cho em suốt trình thực tập để thực đề tài Do thời gian kiến thức hạn chế nên viết tránh khỏi sai sót, hạn chế Em mong tiếp tục nhận đợc bảo thầy giáo anh chị Phần I nâng cao chất lợng dịch vụ - điều kiện quan trọng tăng khả cạnh tranh thị phần doanh nghiệp dịch vụ thơng mại 1.1 Những vấn đề chung dịch vụ chất lợng dịch vụ 1.1.1 DÞch vơ 1.1.1.1 Quan niƯm vỊ dÞch vơ Cã nhiỊu quan niệm khác dịch vụ ,trong có số quan điểm đáng ý : - Quan điểm truyền thống cho rằng: nuôi trồng, sản xuất dịch vụ nh : khách sạn, y tế, giáo dục, bán buôn bán lẻ, khu vùc chÝnh phđ §iĨm nỉi bËt quan niƯm tính chất không sản xuất dịch vụ - Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ hoạt động mà sản phẩm vô hình, giải mối quan hệ với khách hàng với tài sản khách hàng sở hữu mà chuyển giao quyền sở hữu Quan niệm đà nhì nhận đợc tính vô hình dịch vụ Với tính kế thừa quan điểm trên, tổ chức ISO đà nhìn nhận dịch vụ, theo ISO 9000 : 2000, dịch vụ chủng loại sản phẩm Theo quan niệm tiêu chuẩn này, dịch vụ kết hoạt động cần đợc tiến hành nơi tơng giao ngời cung ứng khách hàng, thờng không hữu hình Trong khách hàng tổ chức hay cá nhân nhận sản phẩm (tức nhận dịch vụ) Ví dụ ngời tiêu dùng, ngời hởng dịch vụ, ngời sử dụng cuối cùng, ngời bán lẻ, ngời đợc hởng lợi ngời mua Khách hàng bên hay bên tổ chức Ngời cung ứng tổ chức hay cá nhân cung cấp sản phẩm, ngời sản xuất, phân phối lẻ hay bán buôn sản phẩm hay ngời cung cấp dịch vụ hay thông tin ngêi cung cÊp cã thĨ lµ néi bé hay bên tổ chức Trong tình hợp đồng ngời cung ứng gọi ngời thầu Ngời cung ứng khách hàng tiếp xúc cử đại diện dùng phơng tiện giao dịch Hoạt động khách hàng tiếp xúc với ngời cung ứng cịng hÕt søc quan träng cho viƯc cung cÊp dÞch vụ Dịch vụ bao gồm: + Dịch vụ Đó hoạt động thực mục đích chính, chức nhiệm vụ dịch vụ + Dịch vụ hỗ trợ hoạt động tạo điều kiện thực tốt dịch vụ làm tăng giá trị dịch vụ Dịch vụ toàn bao gồm dịch vụ dịch vụ hỗ trợ Nh vậy, dịch vụ loại hàng hoá đặc biệt Để có dịch vụ cần có phối hợp chặt chẽ của yếu tố vật chất ngời bao gồm phối hợp khách hàng Cụ thể muốn cung cấp dịch vụ cần có yếu tố sau : - Khách hàng nhận dịch vụ khách hàng khác Đây yếu tố tuyệt đối cần thiết để có dịch vụ Không có khách hàng dịch vụ tồn tại, mục đích trình sản xuất cung ứng dịch vụ nhằm thoả mÃn khách hàng - Cơ sở vật chất bao gồm phơngng tiện, thiết bị, môi trờng nh địa điểm khung cảnh Nơi thực dịch vụ - Nhân viên phục vụ, hoạt động dịch vụ Dịch vụ mục tiêu hệ thống dịch vụ kết hệ thống - Sản phẩm kèm Việc cung cấp sử dụng sản phẩm hữu hình phần việc cung cấp dịch vụ, dịch vụ gắn với sản xuất việc cung cấp, sản xuất sản phẩm hữu hình Với hoạt động định, nhiều khó tách bạch sản phẩm dịch vụ sản xuất gắn chặt với dịch vụ, ví dụ: hoạt động cửa hàng ăn vừa có tính chất sản xuất võa cã tÝnh chÊt dÞch vơ, dÞch vơ: bao gãi, bảo hành gắn với sản phẩm cụ thể Ngoài ra, với hệ thống dịch vụ cụ thể, có phần vô hình, Hệ thống tổ chức nội bộ: Đó mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, cấu mà đà áp dụng, hoạt động mà thực hiện, tức quản lý công ty dịch vụ-yếu tố có ảnh hởng trực tiếp gần nh định đến yếu tố nh sở vật chất nhân viên tiếp xúc Cấu trúc hệ thống chất lợng dịch vụ phải kể đến lực tơng tác yếu tố: khách hàng, yếu tố vật chất nhân viên tiếp xúc, mà ta gọi chung dịch vụ có khách hàng khác tham gia * Các loại dịch vụ: Có nhiều loại dịch vụ, phân loại dịch vụ theo tiêu thức chđ u sau: - Theo chđ thĨ thùc hiƯn dÞch vơ cã thĨ bao gåm: Chđ thĨ nhµ níc, chđ thể tổ chức xà hội, chủ thể cá đơn vị kinh doanh - Theo mục đích có dịch vụ phi lợi nhuận dịch vụ lợi nhuận - Theo nội dung có loại dịch vụ cụ thể nh: Dịch vụ nhà hàng khách sạn, dịch giao thông, liên lạc, dịch vụ sức khoẻ, sửa chữa bảo trì, thơng mại, phục vụ công cộng - Theo mức độ tiêu chuẩn hoá dịch vụ có khả tiêu chuẩn hoá cao, với đặc điểm chủ yếu: Khối lợng cung cấp dịch vụ lớn, tập trung vào số khía cạnh phục vụ định; công việc lặp lại; có khả giới hoá tự động hoá; yêu cầu đội ngũ nhân viên có tay nghề không cao; hạn chế tính tự linh hoạt, sáng tạo nhân viên -Dịch vụ theo yêu cầu Ngợc lại: Khối lợng cung cấp dịch vụ nhỏ; trình dịch vụ khó định nghĩa trớc; yêu cầu nhân viên có tay nghề chuyên môn cao; có tính sáng tạo linh hoạt tự chủ nhiều phục vụ Các doanh nghiệp cần quan tâm đến dịch vụ tiêu chuẩn hoá dịch vụ theo yêu cầu Từ đó, có cách thức cung ứng dịch vụ phù hợp Ví dụ: Dịch vụ giao báo tiêu chuẩn hoá, dịch vụ nhà hàng khách sạn thờng theo yêu cầu 1.1.1.2.Đặc điểm dịch vụ Dịch vụ có số đặc điểm chủ yếu sau: a Tính vô hình ( hay phi vật chất) Ngời ta nhìn thấy, không nếm đợc, không nghe đợc, không cầm đợc dịch vụ trớc tiêu dùng chúng Bạn háo hức chờ đón biểu diễn tác phẩm cổ điển tiếng thiên tài Môza, nhng thời điểm buổi diễn cha bắt đầu, bạn tởng tợng tái lại đầu âm giai điệu quen thuộc đó, mà cha thể nghe thấy đợc Đặc điểm làm cho chất lợng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào khách hàng, nhng khách hàng có sở thích cảm nhận nh Đó lý khiến bạn trở nên thích nhạc mà trớc bạn không để ý b Quá trình sản xuất tiêu dùng dịch vơ diƠn ®ång thêi Víi sù tham gia trùc tiếp khách hàng vào trình cung ứng dịch vụ doanh nghiệp, doanh nghiệp bán xe sang trọng bị đánh giá thấp chất lợng dịch vụ nh nhân viên trình giao xe làm phật lòng khách hàng c Tính không ổn định : Chất lợng dịch vụ dao động khoảng rộng, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh tạo dịch vụ (nh ngời cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng) Dịch vụ đợc cung cấp trình gồm nhiều yếu tố mà yếu tố ng- ời, nên khó tiêu chuẩn hoá nh máy móc thiết bị trình sản xuất sản phẩm d Không lu giữ đợc dịch vụ : Dịch vụ không lu giữ đợc Ngời ta để dành chỗ trống chuyến bay nh để dành nửa nhạc đến buổi biểu diễn sau Đó lý mà không sở hữu đợc dịch vụ Và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, nh hàng không hay dịch vụ truy cập internet thờng phải áp dụng biện pháp điều tiết lợng khách hàng sử dụng thông qua giá thời điểm khác nhau, khách hàng nh bỏ chuyến bay bị phạt phần hay toàn giá trị chuyến 1.1.1.3 Vai trò dịch vụ Trong kinh tế đại, dịch vụ ngày chiếm vị trí quan trọng toàn kinh tế quốc dân, thân hoạt động doanh nghiệp, ngời tiêu dùng Đối với kinh tế đại nh Mỹ, Pháp, Nhật ,dịch vụ thờng chiếm tỷ lệ cao từ 70-80% cấu GDP sử dụng từ 75-80% tổng số lao động toàn xà hội Nớc ta, lực lợng lao động ngành dịch vụ cha cao nhng tỷ lệ 39,1% năm 2000 42-43% GDP năm 2010 với tốc độ tăng trởng 7-8%/năm giai đoạn 2001-2010 sử dụng 26-27% tổng số lao động xà hội, theo kế hoạch đề Đại hội Đảng IX Có thể nói dịch vụ phần quan trọng thúc đẩy ngành công nghiệp, nông nghiệp toàn kinh tế quốc dân phát triển Đối với doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh mình, dịch vụ đóng vai trò không nhỏ Có doanh nghiệp loại hình kinh doanh chủ yếu dịch vụ, doanh nghiệp khác, kinh doanh sản phẩm cụ thể chứa ®ùng u tè dÞch vơ ®ã Tõ mét non nớc giải khát đến xe hơi, kèm theo yếu tố dịch vụ, chẳng hạn nh hớng dẫn sử dụng Để minh hoạ cho điều này, xin trích dẫn ý kiến vài doanh gia giới nói vấn đề Một ông chủ hÃng mỹ phẩm: xí nghiệp tôi, sản xuất mỹ phẩm, nhng cửa hàng bán ớc mơ hy vọng Tôi không bán miếng thịt nớng mà bán tiếng xèo xèo nó.theo lời chủ tiệm ăn tiếng HÃng Mc Donald bán Fast Food (thức ăn nhanh), nhng thực chất họ bán yếu tố Fast, tức nhanh lúc, khách hàng toàn giới a chuộng điểm Yếu tố dịch vụ đà trở thành phần quan trọng doanh nghiệp đợc doanh nghiệp sử dụng nh thứ vũ khí cạnh tranh lợi hại doanh nghiệp có lợi khác so với đối thủ cứu cánh lợi không Ngời ta nhái lại sản phẩm khó nhái lại mét dÞch vơ mét sím mét chiỊu DÞch vơ phần thiếu sản phẩm Điếu đợc thể qua sơ đồ sau: Chất thể chất thể Sản phẩm cao Dich vụ bán xe sản phẩm thấp dịch vụ nhà hàng dịch vụ pháp luật Sơ đồ 1: Chất thể sản phẩm chuỗi dịch vụ Yếu tố dịch vụ đà góp phần quan trọng vào thành công không doanh nghiệp làm tăng giá trị sản phẩm nh giá trị doanh nghiệp nên nhiều lần Đối với ngời tiêu dùng, tiêu dùng sản phẩm đó, họ đồng thời tiêu dùng dịch vụ kèm theo sản phẩm Đà có ý kiÕn cho r»ng: “ngêi mua, mua 100 USD hµng hoá, họ đà mua70-80 USD dịch vụ 10 1.1.2 Chất lợng dịch vụ 1.1.2.1 Khái niệm đặc điểm chất lợng dịch vụ: Dịch vụ có vai trò quan trọng, song để đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu đặt phải dựa vào việc đánh giá chất lợng có khái niệm chất lợng dịch vụ Nhng trớc hết ta hÃy tìm hiểu khái niệm chất lợng Đà có nhiều quan niệm khác chất lợng, thuật ngữ chất lợng đợc nêu từ điển nớc nh Mỹ, Anh, Pháp từ ®iĨn ViƯt nam, tÊt th¶y ®Ịu nãi ®Õn møc ®é tèt xÊu cđa ngêi, sù vËt VÝ dơ: Tõ ®iĨn tiếng Việt nêu: chất lợng tạo nên phẩm chất, giá trị ngời, vật hay việc Tuy nhiên quan niệm không nói đến khả thoả mÃn nhu cầu ngời tiêu dùng, yếu tố quan trọng mà nhà quản lý quan tâm Do đó, quan niệm không hớng theo quan điểm cạnh tranh doanh nghiệp Trong chế thị trờng, chất lợng việc thoả mÃn nhu cầu thị trờng nguồn gốc nh công cụ mạnh mẽ mà doanh nghiệp cần phải sử dụng trình sản xuất kinh doanh, phục vụ trực tiếp cho chiến lợc cạnh tranh Do khái niệm chất lợng cần đợc nhìn nhận đắn Các chuyên gia chất lợng từ lâu, đề cập đến vấn đề quan tâm đến mục đích ngời tiêu dùng - Fosekh Juran cho chất lợng phù hợp với sử dụng, công dụng - Theo Philip Crosby : Chất lợng phù hợp với nhu cầu hay đặc tính định - Còn Freigen Baun quan niệm: Chất lợng sản phẩm tập hợp đặc tính kỹ thuật, công nghệ vận hành sản phẩm, nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đợc yêu cầu ngời tiêu dùng sử dụng sản phẩm 11 Tiêu chuẩn ISO 9000 với trình phát triển bớc hoàn thiện lần soát xét năm 2000 đà đa định nghĩa chất lợng cụ thể đợc nhiều quốc gia thừa nhận: chất lợng mức độ tập hợp đặc tính vốn có đáp ứng yêu cầu Yêu cầu đợc xem nh nhu cầu hay mong đợi đà đợc công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc Do chất lợng dịch vụ đợc định nghĩa: Là mức độ tập hợp đặc tính vốn có đối tợng đáp ứng yêu cầu Với đặc điểm nh đà nêu đặc biệt tính bất ổn dịch vụ cao, lại phụ thuộc vào yếu tố ngời, nên ngời ta ý nhiều đến tính ổn định chất lợng dịch vụ, điều mà lúc định lợng đợc Với sản phẩm thông thờng, nh tính ổn định tiêu kỹ thuật thấp chất lợng sản phẩm đợc đánh giá không cao nhng với dịch vụ không hẳn nh Sự khác thời gian địa điểm, yếu tố vật chất ngời hoàn cảnh khác tạo dịch vụ có chất lợng cao Thời gian vận chuyển lô hàng điều kiện thời tiết không thuận lợi dài ngày so với bình thờng nhng công ty vận tải đà cố gắng để bảo vệ lô hàng với thời gian nhanh nên đợc đánh giá cao Sự ổn định tức mức độ lặp lại việc cung cấp dịch vụ, đồng việc cung ứng dịch vụ địa điểm khác với loại dịch vụ doanh nghiệp địa điểm thời gian ngời cung ứng dịch vụ Tính chất không ổn định dịch vụ nghĩa đáp ứng đợc yêu cầu khách hàng mà đòi hỏi doanh nghiệp ổn định hoá nâng cao chất lợng dịch vụ không ổn định tình dịch vụ Ví dụ: Một tiệm ăn thờng ngày bán thức ăn thực đơn đợc a chuộng, nhng theo yêu cầu ngời khách quen để phục vụ cho buổi 12 18 Nhìn chung, quý vị có hài lòng với kỹ nhân viên bán hàng không? Tổng số điểm CS Trung bình bán hàng 4,45 80,65 2.3.2 Dịch vụ sau bán Dịch vụ sau bán sửa chữa phần chuỗi phân phối sản phẩm dịch vụ TGP Đối với TMV, đại lý phân phối xe phải có đủ tiêu chuẩn lực xởng dịch vụ (bao gồm làm dịch vụ sau bán sửa chữa) Đó lý mà sau thời gian nửa năm với chức TASS, công ty trở thành đại lý nh ngày Đối với TGP, xởng dịch vụ không trực tiếp đóng vai trò định doanh thu lợi nhuận công ty nhng sở để TGP thực chức phân phối sản phẩm, cạnh tranh với đại lý khác việc phân phối sản phẩm dịch vụ Hoạt động xởng dịch vụ hàng năm trực tiếp góp phần tăng doanh thu lợi nhuận công ty Đối với ngời tiêu dùng, xởng dịch vụ công ty lực sở để họ tin tởng đến định chọn sản phẩm công ty Ngời tiêu dùng có tâm lý thích sử dụng dịch vụ sửa chữa hÃng, công ty họ mua sản phẩm, họ đà có quan hệ tốt, đợc nhận u đÃi giá chất lợng đảm bảo Đó lý quan trọng khiến cho khách hàng nơi xa tiêu thụ xe công ty hơn, đặc biệt miền Trung miền Nam Bắc 1999 2000 2001 S Lỵng 103 374 598 % 87,29 66,55 70,02 Trung S Lỵng % 7,63 112 19,93 174 20,73 Nam S Lỵng % 5,08 76 13,08 82 9,61 Theo quy định TMV, sau bán xe, đại lý phải định kỳ làm dịch vụ chăm sóc, kiểm tra xe cho khách hàng Ngoài ra, chiến dịch mùa hè, chiến dịch cuối năm công ty có u đÃi với khách hàng sửa chữa bảo dỡng xe, nh hoạt động khác Một hoạt động 56 gửi th chúc mừng năm thành lập câu lạc ngời mua xe h·ng ®Ĩ hëng mét sè u ®·i nghØ ë khách sạn Đó quy định phía TMV Đối với TGP, công ty quy định nhân viên bán hàng sau bán xe phải lập Thẻ khách hàng thờng xuyên, liên tục liên hệ với khách hàng để hỏi thăm tình hình sử dụng nh nắm lại ý kiến phản hồi khách hàng, mời khách hàng đến kiểm tra xe theo quy định Toyota Lịch trình liên lạc tối thiểu đợc quy định: - Lần : chậm ngày sau giao xe - Lần : chậm tháng sau giao xe - Lần trở : quý lần Về dịch vụ sửa chữa bảo dỡng xe nằm dịch vụ sau bán kèm theo, công ty thực xe không mang thơng hiệu Toyota Dịch vụ kết hợp với bán phụ tùng thay thế, trực tiếp mang lại doanh thu lợi nhuận cho công ty Đối với dịch vụ công ty chịu cạnh tranh nhiều xởng lớn địa bàn, không đại lý khác Toyota Biểu 14: Quy trình xe đến sửa chữa, b¶o dìng Bé phËn: Cè vÊn kü tht Cè vÊn kỹ thuật cho khách hàng Giám đốc dịch vụ Quyết định dịch vụ làm Xởng dịch vụ Thực dịch vụ sửa chữa Bộ phận dịch vụ gồm 20 ngời, đó: 57 Chức vụ Giám đốc dịch vụ Cố vấn kỹ thuật Kỹ thuật viên Số lợng 16 Trình độ Thạc sỹ Kỹ s Kü s + KTV cao cÊp +3kh¸c Bé phËn dịch vụ công ty trải qua hai năm hoạt động đà có trởng thành đáng kể, chất lợng phục vụ khách hàng tăng, kinh nghiệm đợc nâng cao đáng kể Tay nghề công nhân cao rõ rệt Năm 2000, đoạt giải ba thi KTV giỏi Toyota, giải nhì dịch vụ năm 2000 giải nhất, hai giải nhì chiến dịch khuyến mại Năm 2001, giành HCV kỳ thi kỹ thuật viên giỏi 2001, HCĐ kỳ thi KTV châu á, giải nhì chiến dịch cuối năm, giải ba chiến dịch mùa hè Chỉ số CS dịch vụ chăm sóc khách hàng đợc cải thiện: 73,9 (điểm trung bình: 74,22, điểm cao nhất: 78,03) Hoạt động dịch vụ không ngừng tăng trởng doanh số: Lợt xe DT(Tr đ) 1999 TH 3.261 2.186 KH 4.320 3.600 2000 TH %HT 4.500 104,2 3.913 168,7 00/99 138% 179% KH 5.780 4.730 TH 6.649 6.583 2001 %HT 115 139 01/00 147% 168% Năm 2000, số lợng xe làm dịch vụ tăng 38% so với năm 1999, với số xe tăng 1239 lợt xe (4.500-3261), doanh thu tăng tới 79%, vợt năm 1999 1,7 tỷ đồng Năm 2001, số lợng xe tăng 48%, số tuyệt đối 2149 xe, doanh thu tăng 68%, vợt năm 2000 2,67 tỷ đồng Trên thành tích đáng khích lệ mà phận dịch vụ công ty đà đạt đợc Mặc dù vậy, thành tích cha thể nói lên mức độ phơc vơ tèt hay cha tèt cđa bé phËn nµy Chất lợng phận nhiều hạn chế - Cha tạo đợc mảng khách hàng vững có doanh thu cao Điều phần thời gian hoạt động cha lâu, kinh nghiệm tích luỹ cha nhiều, cha tạo 58 đợc mối quan hệ thờng xuyên chặt chẽ với khách hàng, làm giảm sức cạnh tranh doanh nghiệp - Chăm sóc khách hàng đà đợc cải thiện nhng mức độ thấp Yếu số nguyên nhân sau: Quan hệ phận dịch vụ với phận khách hàng việc chăm sóc khách hàng sau bán cha đợc phối hợp nhịp nhàng, phận dịch vụ cha đáp ứng kịp thời yêu cầu phận bán hàng, dẫn tới thời gian nh cung cách phục vụ cha đảm bảo Trình độ tay nghề cố vấn dịch vụ nh kỹ thuật viên (KTV) nhìn chung hạn chế Cố vấn dịch vụ, nơi tìm vấn đề h hỏng xe để đề biện pháp giải có tợng chuẩn đoán nhầm Điều mặt gây lÃng phí thời gian nguyên phụ liệu công ty, mặt làm tăng thời gian chờ đợi khách hàng, gây khó chịu nh tín nhiệm, thiệt hại đến uy tín công ty Tay nghề KTV có số cá nhân có trình độ cao song nhìn chung mức thấp, thời gian thao tác thủ công công việc sửa chữa dài, suất lao động cha cao, chất lợng gò sơn hạn chế Thử tởng tợng bạn có xe sang trọng mà lại bị chỗ lồi chỗ lõm bề mặt chấp nhận đợc Một nguyên nhân lực trang thiết bị xởng điều kiện lợng xe làm dịch vụ ngày nhiều, công việc lại phức tạp góp phần hạn chế phát triển, làm giảm chất lợng phục vụ khách hàng - Xởng dịch vụ cha khai thác hết tiềm cung ứng phụ tùng TMV thị trờng, hệ thống theo dõi đặt hàng cha hoàn chỉnh, cha dự báo xác nhịp độ tăng trởng thị trờng Phụ tùng thay nhiều bị thiếu, làm chậm tiến độ sửa chữa, hiệu hoạt động bị giảm sút, khách hàng không hài lòng 59 - Công ty đà kết hợp với công ty bảo hiểm bán bảo hiểm cho chủ xe, nhng cha thực đợc việc đăng ký cho xe nh đại lý khác đà làm Điều làm giảm thoả mÃn khách hàng nh giảm sức cạnh tranh so với đại lý khác Điểm CS dịch vụ theo đánh giá khách hàng đợc tính theo trung bình cộng tổng số điểm đạt đợc tiêu phiếu tìm hiểu ý kiến khách hàng, đạt đợc nh sau: Biểu 15: điểm CS dịch vụ theo đánh giá khách hàng Cơ sở vật Rất dễ dàng Dễ dàng tìm thấy quầy lễ tân Trạm Dv gọn gàng, Đầy đủ dụng cụ thiết bị sửa chữa Chỗ ngồi đợi khách hàng thoải mái Nhân viên trạm DV Dễ dàng Rất gọn gang, Rất đầy đủ Rất thoải mái gọn gang, đầy đủ Thoải mái Tơng đối dễ dàng Bình thờng Khó tìm Tơng đối gọn gang, Tơng đối đầy đủ Tơng đối thoải mái Bình thờng Bẩn Bình thờng Bình thờng Không đầy đủ Không thoải mái Cố vấn Dv giả công việc nhanh Cố vấn DV lịch nhà nhặn thân thiện Xuất sắc Điểm(10)   Tèt (8)   KÐm (0)   Nhanh chóng Bình thờng Chậm Rất lịch sự, nhà nhặn, thân thiện Khá (6) Tơng đối nhanh chóng Tơng đối lịch sự, nhà nhặn, thân thiƯn Trung b×nh (4)   RÊt nhanh chãng Hình thức bên cố vấn dv Hình thức bên kỹ thuật viên Bình thơng Thiếu lịch lịch sự, nhà nhặn, thân thiện      RÊt chó ý Cè vấn Dv lắng nghe yêu cầu sửa chữa quý vị Chú ý Tơng đối ý Bình thờng Rõ ràng Tơng đối rõ ràng Bình thêng 6,5 5,5  6,3 Kh«ng râ      6,1      6,4 Xong lần Qúa trình sửa chữa giá 5,22 Không ý Rất rõ ràng 10 Cố vấn Dv giải thích rõ công việc làm vµ chi phÝ dù tÝnh, tríc sưa cha 11 Cố vấn Dv giải thích rõ công việc đà làm chi phí giao xe Điểm điều tra Lần hai Nhiều lần 12 Không phải sửa lại nhiều lần Đúng hẹn 13 Sửa cha xong giao xe hẹn Đầy đủ 14 Phụ tùng cđa Toyota ®Ĩ thay thÕ  60 Sai hĐn  Chê, ®óng hĐn   Sai hĐn  5,5 4,9 Sạch Sạch 15 Sau sửa chữa xong xe đợc giữ gìn lẫn Trung bình Hợp lý 16 Tiền công Dv phải 17 Giái phụ tùng phải Bẩn Đắt Rất đắt Có, đến thăm Khía cạnh 18 Vài ngày sau sửa chữa xong trạm DV có liên hệ lại với quý vị không? Có, gọi điện Có, gửi th Không liên hệ 5,2 4,1 Tổng số điểm CS Dịch vụ 3,5 74,22 Để đảm bảo thực thành công kế hoạch năm tới 2002 cho xởng dịch vụ nh hỗ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ xởng dịch vụ cần có nhiều cải tiến, nâng cao chất lợng phục vụ Là 12 đại lý phân phối sản phẩm TMV thị trờng Việt Nam, vào hoạt động đợc hai năm, TGP đà không ngừng phát triển từ công ty cha đợc biết đến thành nhà phân phân phối sản phẩm dịch vụ ôtô có uy tín thị trờng Việt Nam Sản lợng bán TGP không ngừng đợc nâng cao từ vài ba trục tháng đầu vào hoạt động, đến năm 2000, công ty đà bán đợc 562 xe, chiếm 12% thị phần xe TMV năm với doanh số 208.157 triệu đồng Năm 2001 vừa qua, sản lợng tiêu thụ công ty đà tăng nhanh chóng lên tới 854 xe, thị phần không ngừng phát triển lên tới 15% tổng lợng xe tiêu thụ TMV năm với doanh số 330 tỷ đồng, tăng 152% so với năm 2000 số lợng xe tiêu thụ Dới kết hoạt động kinh doanh công ty TGP hai năm 2000 2001: 61 Biểu 16 : Kết hoạt động kinh doanh TGP hai năm qua Đơn vị : 1000VNĐ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Trong : Các khoản giảm trừ (4+6) + Giảm giá + Giá trị hàng bán bị trả lại Doanh thu (1-2) Giá vốn hàng bán Lợi tức gộp (10-11) Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi tức từ hoạt động KD(20-(21+22)) - Thu nhập hoạt động tài - Chi phí hoạt động tài Lợi tức hoạt động tài (31-32) - Các khoản thu nhập bất thờng - Chi phÝ bÊt thêng Lỵi tøc bÊt thêng (41-42) Tỉng lỵi tøc tríc th (30+40+50) 10 Th lỵi tøc phải nộp 11 Lợi tức sau thuế MSố Năm 2000 Năm 2001 212.071,5 352.928,5 430,5 319,6 427,9 319,6 2,6 10 211.641 352.608,9 11 200.067,4 333.106,3 20 11.573,6 19.502,6 21 5.257,4 9.661,6 22 3.157,9 4.112,8 30 3.158,3 5.728,2 31 0,3 55,4 32 405,4 595,9 40 (405,1) (540,5) 41 145,4 238,4 42 104,1 2,7 50 41,3 235,7 60 2.794,5 5.423,4 70 515,9 1.355,8 80 2.278,6 4.067,6 PhÇn III Giải pháp hoàn thiện chất lợng dịch vụ nhằm nâng cao khả cạnh tranh mở rộng thị phần Toyota Giải Phóng 62 3.1 Đầu t tăng cờng cho đào tạo nâng cao nguồn nhân lực Tiến sỹ Ishikawa- chuyên gia tiếng lĩnh vực quản lý chất lợng giới đà viết: "Quản lý chất lợng đào tạo kết thúc đào tạo" Để có đợc đổi nhận thức áp dụng phơng pháp quản lý có hiệu quả, biện pháp quan trọng đào tạo, tuyên truyền, quảng bá kiến thức cần thiết Đào tạo bồi dỡng kiến thức chuyên môn kiến thức quản lý chất lợng vấn đề quan trọng hàng đầu quản lý chất lợng Đây khâu có ý nghĩa định đảm bảo thành công việc nâng cao chất lợng dịch vụ doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải xây dựng triển khai chơng trình đào tạo chi tiết cụ thể loại đối tợng Trình độ lao động bao gồm lao động quản lý, lao động nhân viên bán hàng nhân viên xởng dịch vụ TGP cha đáp ứng đợc đòi hỏi thực tế đặt Tỷ lệ thợ có tay nghề bậc cao ít, nhân viên bán hàng đội ngũ cán quản lý hạn chế trình độ kinh nghiệm Những hạn chế nhận thức kiến thức, kinh nghiệm nguyên nhân sâu xa làm cho doanh nghiƯp cã chÊt lỵng thÊp, cha tiÕt kiƯm đợc chi phí, khả cạnh tranh cha cao Thực tế cho thấy, nh nhân viên công ty đợc đào tạo cha tốt, làm cho công tác chăm sóc khách hàng cha tốt, để khách hàng tay đối thủ cạnh tranh nh làm uy tín công ty thiệt hại lớn nhiều lần so với chi phí bỏ cho công tác đào tạo Xét hiệu kinh tế cuối cùng, tổng chi phí tăng lên chất lợng dịch vụ lại không đợc đảm bảo Do đó, để phát huy vai trò yếu tố ngời việc nâng cao chất lợng dịch vụ phải bồi dỡng, huấn luyện bổ sung chơng trình đào tạo cụ thể phù hợp với điều kiện thùc tÕ cđa doanh nghiƯp 63 Nh vËy c¶ vỊ lý luận thực tiễn đặt đòi hỏi phải tăng cờng đầu t cho đào tạo nâng cao nhận thức kiến thức chất lợng dịch vụ quản lý chất lợng doanh nghiệp Đào tạo phải trở thành nhiệm vụ đầu thiếu đợc quản lý chất lợng Để nâng cao chất lợng dịch vụ doanh nghiệp giải pháp quan trọng mang ý nghĩa chiến lợc xây dựng kế hoạch triển khai thực chơng trình đào tạo, bồi dỡng, nâng cao tay nghề nhằm tạo lực lợng lao động có đủ khả thích ứng với biến động chế thị trờng Nội dung thực Thứ đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán công nhân viên từ cán quản lý, nhân viên bán hàng, đến công nhân lao động trực tiếp xởng dịch vụ Đây điều kiện tiền đề cho cá nhân nâng cao chất lợng công việc nhờ có kiến thức chuyên môn vững vàng Doanh nghiệp cần có kế hoạch phát triển nhân lực, xây dựng chơng trình đào tạo với hình thức phù hợp Căn vào chiến lợc phát triển kinh doanh để xác định nhu cầu cán lao động cần thiết giai đoạn để xây dựng kế hoạch đào tạo thích hợp Hàng năm dành khoản chi phí định cho đào tạo lại bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán công nhân viên Thứ hai đào tạo kiến thức có liên quan chất lợng dịch vụ, cạnh tranh mối quan hệ chúng Tuy nhiên mức độ cần thiết, phạm vi, khối lợng kiến thức nội dung cần hiểu biết loại đối tợng có khác Vì vậy, tuỳ theo loại đối tợng để xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch chơng trình đào tạo cho phù hợp Vấn đề chung, quan trọng đối tợng cần phải đợc giới thiệu huấn luyện nhận thức chất lợng dịch vụ lợi ích nâng cao chất lợng dịch vụ thân ng- 64 ời, với doanh nghiệp với xà hội : Vai trò nội dung yêu cầu quản lý chất lợng dịch vụ Ngoài kiến thức chung doanh nghiệp cần xây dựng chơng trình kế hoạch đào tạo cho nhóm đối tợng khác Xuất phát từ yêu cầu thực tế doanh nghiệp tiến hành thiết kế, xây dựng chơng trình đào tạo thích hợp cho ba loại đối tợng chủ yếu là: cán lÃnh đạo cao cấp doanh nghiệp, cán quản lý trung gian thực chức quản lý doanh nghiệp ngời lao động Đối với cán quản lý cấp cao, chơng trình đào tạo tập trung vào vấn đề có tính chiến lợc dài hạn nh xây dựng chiến lợc sách chất lợng để thích nghi vơn lên cạnh tranh Nh vậy, khả dự báo nhu cầu năm trớc mắt đợc nâng lên, tăng tính xác kết dự báo Đối với đội ngũ cán quản lý chức trung gian nh trởng phòng giám đốc xởng dịch vụ trực tiếp chịu trách nhiệm chất lợng hoạt động phận phụ trách cần có chơng trình đào tạo cụ thể Ngoài kiến thức tổng quát mục đích yêu cầu, lợi ích ý nghĩa cần giới thiệu sâu vấn đề tổ chức xây dựng, đạo triển khai chơng trình quản lý chất lợng lĩnh vực, phận chức năng, kiến thức điều hành tác nghiệp quản lý chất lợng công việc hàng ngày Việc xây dựng quy trình thực công việc có hiệu mức độ chất lợng cần đạt đợc khâu quy trình Cũng cần trang bị kiến thức chi phí chất lợng phơng pháp tính chi phí chất lợng nhằm làm cho đội ngũ cán thấy rõ tổn thất chất lợng hoạt động không tốt gây từ đa phơng hớng biện pháp khắc phục, cải tiến nâng cao hiệu đầu t cho chất lợng Những chi phí hữu hình vô hình bị thiệt hại khách hàng tiềm chăm sóc 65 không tốt, thiệt hại chuẩn đoán nhầm nguyên nhân h hỏng xe Đội ngũ nhân viên cần phải đợc đào tạo kiến thức quản lý chất lợng Những hoạt động nhân viên có chất lợng góp phần làm giảm số lợng sai lệch trục trặc công việc chung toàn doanh nghiệp Hoạt động họ cần tuân theo quy trình cụ thể họ phải biết cách tự đánh giá công việc dựa tiêu chuẩn cụ thể để sớm khắc phục sai lệch, không để tợng khách hàng xảy nh làm cho khách hàng không hài lòng Muốn quản lý chất lợng có hiệu quả, đòi hỏi quan trọng khác việc trang bị kiến thức liên quan trực tiếp đến chất lợng cần có chơng trình tuyên truyền, bồi dỡng đạo đức nghề nghiệp, tinh thần thái độ, ý thức tự giác lao động Thông qua giáo dục, thuyết phục, động viên ngời nâng cao ý thức kỷ luật, lao động có trách nhiệm, nhiệt tình có tinh thần tập thể lao động, phát huy sáng kiến cải tiến hoạt động, cải tiến kỹ thuật, biến quản lý chất lợng thành trình tự quản nhân viên nhằm không ngừng nâng cao chất lợng dịch vụ giảm tối đa lÃng phí Để nâng cao tinh thần trách nhiệm ngời lao động doanh nghiệp cần thay đổi phong cách quản lý Tạo sở cho tự sáng tạo tự chủ, tự chịu trách nhiệm hoạt động nhân viên Quản lý không bố trí phân công ngời việc mà phải tạo kích thích sáng tạo, làm cho ngời muốn tham gia vào hoạt động nâng cao chất lợng doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp, tránh tình trạng để lộ thông tin khách hàng dẫn đến làm khách hàng cha có sách thoả đáng khuyến khích họ Hình thành loại hình tổ chức tự quản lý chất lợng nh nhóm chất lợng (NCL), phát huy sức mạnh tập thể cải tiến công việc hàng ngày Thực tế cho thấy NCL có vai trò quan trọng việc nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ công ty lớn Nhật, Đức Mỹ 66 Tuy nhiên, nhiệm vụ phức tạp khó khăn phơng pháp phong cách quản lý thích hợp với chế động viên khuyến khích vật chất tinh thần ý tởng trở thành hiệu suông Thông qua tuyên truyền, thuyết phục làm cho ngời nhận thấy rõ điều kiện cạnh tranh gay gắt thị trờng, vững mạnh doanh nghiệp hội đảm bảo việc làm cho thành viên doanh nghiệp Vấn đề phân phối thu nhập thống loại lợi ích lại đợc đặt nh toán quan trọng quản lý chất lợng Muốn phát huy nội lực phải khơi dậy tiềm năng, sức lao động ngời lao động doanh nghiệp Biện pháp cụ thể đợc thực nh sau: Doanh nghiệp phải chủ động xây dựng chiến lợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chiến lợc phải vào nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, vào sách chất lợng mà doanh nghiệp theo đuổi đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lợng thùc hiƯn nhiƯm vơ chiÕn lỵc cđa doanh nghiƯp Chỉ chiến lợc đào tạo xây dựng xuất phát từ đòi hỏi thực tế phù hợp với chiến lợc, sách chất lợng doanh nghiệp chiến lợc có tính thực Muốn xây dựng chiến lợc kế hoạch đào tạo chất lợng phải có cán am hiểu kiến thức quản lý chất lợng yêu cầu thực tế đặt kinh doanh Vì vậy, đội ngũ phải đợc đào tạo trớc Dự thảo chiến lợc kế hoạch phát triển đào tạo phải phận chuyên trách đảm nhận, nhng trình xây dựng chiến lợc, kế hoạch phải đảm bảo phối hợp phận chức năng, lấy ý kiến ngời lao động t tởng đạo ban lÃnh đạo Kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực phải đợc đảm bảo nguồn lực cụ thể, ví dụ: quỹ phát triển nguồn nhân lực Đây điều kiện đảm bảo cho chơng trình kế hoạch đào tạo có tính khả thi cao Tuy nhiên cần có tâm ban lÃnh đạo việc sử dụng quỹ mục 67 đích Cán lÃnh đạo cần hiểu rõ lợi ích chơng trình đào tạo chất lợng thu đợc cao nhiều so với không đào tạo Đầu t cho đào tạo đầu t đảm bảo cho phát triển bền vững doanh nghiệp Trong điều kiện lợi so sánh giảm dần tác dụng chuyển sang lợi cạnh tranh tri thức kỹ quản lý đờng thích hợp tạo lợi Xây dựng quy trình đào tạo cụ thể đợc văn hoá làm cho việc tổ chức thực triển khai hoạt động đào tạo có hiệu Quy trình đào tạo bao gồm bớc theo sơ đồ khép kín (sơ đồ ) nhằm đảm bảo phát triển liên tục đào tạo Chính sách chất lượng Đào tạo Đánh giá hiệu đào tạo Phân công trách nhiệm Sơ đồ 17: Chu kỳ đào tạo chất lợng Đánh giá kết đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Tổ chức theo dõi trình đào tạo Xây dựng cấu tổ chức quản lý ĐT 68 Xây dựng chương trình, nội dung Xác định nhu cầu đào tạo Lựa chọn đa dạng hoá hình thức đào tạo, phơng pháp đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp Những hình thức đào tạo phải đợc triển khai phù hợp với đối tợng nội dung yêu cầu đào tạo Những hình thức chủ yếu là: + Đào tạo chỗ, theo kiểu kèm cặp, vừa học vừa làm Hình thức áp dụng ngời lao động, nhân viên Cán đào tạo trởng phòng quản lý chức Hình thức tiết kiệm, hiệu Để nâng cao hiệu đào tạo chỗ phòng ban, phân xởng, doanh nghiệp cần có hớng dẫn công việc, quy trình cần thực đóng vai trò hớng dẫn gián tiếp, nâng cao lực tự học hỏi ngời lao động + Tổ chức khoá đào tạo doanh nghiệp, mời chuyên gia quản lý chất lợng giảng dạy + Cử ngời tham gia học trờng, khoá học TMV Đây hình thức cần thiết để cán quản lý có cách nhìn toàn diện Đào tạo tr- 69 ờng thờng kiến thức toàn diện, đầy đủ Nếu thực đợc dạng đào tạo hiệu lâu dài tốt + Tham gia hội thảo, hội nghị tập huấn ngắn hạn vấn đề có liên quan đến chất lợng Hình thức thích hợp với cán lÃnh đạo doanh nghiệp cán trởng phòng, tiền đề quan trọng cho việc đổi nhận thức quan tâm cán lÃnh đạo khả tỉ chøc cđa hä lÜnh vùc qu¶n lý chÊt lợng Điều kiện để thực biện pháp Phải cã sù thay ®ỉi nhËn thøc thùc sù vỊ vai trò, tầm quan trọng hiệu đào tạo chất lợng đội ngũ cán lÃnh đạo doanh nghiệp Cán lÃnh đạo cần nhận thức đợc vai trò ngời nh tài sản quý doanh nghiệp có ảnh hởng định đến chất lợng hoạt động dịch vụ doanh nghiệp Cũng cần thấy rõ vai trò chất lợng dịch vụ với khả cạnh tranh chỗ đứng doanh nghiệp thị trờng Có quan tâm thực sự, quán tâm ban lÃnh đạo doanh nghiệp xây dựng chiến lợc quy hoạch phát triển nguồn nhân lực sách chất lợng đảm bảo cho phát triển lâu dài, bền vững doanh nghiệp Doanh nghiệp chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể thời gian, tiến trình, đối tợng, phạm vi kiến thức cần đào tạo Lập quỹ đào tạo chất lợng Chỉ rõ nguồn, thời điểm hiệu đầu t cho hoạt động đào tạo quản lý chất lợng Nhanh chóng hình thành đội ngũ cán bộ, chuyên gia làm công tác tuyên truyền, đào tạo, giảng dạy quản lý chất lợng Xây dựng chế động viên, khuyến khích tinh thần hiếu học, sáng tạo ngời lao động sở đảm bảo thống loại lợi ích ngời lao động, doanh nghiƯp vµ x· héi 70 ... trò chất lợng dịch vụ việc nâng cao khả cạnh tranh mở rộng thị phần công ty TGP Đề tài có tiêu đề : Hoàn thiện chất lợng dịch vụ nhằm nâng cao khả cạnh tranh Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng. .. : Nâng cao chất lợng dịch vụ- điều kiện quan trọng tăng khả cạnh tranh thị phần doanh nghiệp dịch vụ thơng mại Phần II : Thực trạng chất lợng dịch vụ, khả cạnh tranh thị phần công ty Toyota Giải. .. chị Phần I nâng cao chất lợng dịch vụ - điều kiện quan trọng tăng khả cạnh tranh thị phần doanh nghiệp dịch vụ thơng mại 1.1 Những vấn đề chung dịch vụ chất lợng dịch vụ 1.1.1 Dịch vụ 1.1.1.1