Bài giảng Quản trị học đại cương: Phần 1 - Trường ĐH Thăng Long

Bài giảng Quản trị học đại cương trang bị những kiến thức tổng quát về quản trị và môi trường quản trị, các chức năng và các nguyên tắc quản trị trong các tổ chức, đồng thời phát triển các năng lực quản trị để đáp ứng những đòi hỏi của nghề nghiệp trong tương lai. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 sau đây.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG Khoa: Kinh tế - Quản lý Tập giảng QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG Số tín chỉ: 03 Người biên soạn: ThS Vũ Lệ Hằng Hà Nội - 2019 MỤC LỤC CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 1.1.1 Khái niệm tổ chức 1.1.2 Khái niệm quản trị học 1.1.3 Khái niệm lực quản trị 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 1.2.1 Định nghĩa nhà quản trị 1.2.2 Các chức quản trị 1.2.3 Các cấp quản trị tổ chức 1.2.4 Các kỹ quản trị 13 1.2.5 Các lực quản trị - điều làm nên nhà quản trị giỏi 15 1.2.6 Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề 19 1.3 QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG 21 1.3.1 Tái cấu trúc tổ chức 21 1.3.2 Lực lượng lao động thay đổi 22 1.3.3 Xu tồn cầu hố 22 CHƯƠNG SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 25 2.1 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN - QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ 26 2.1.1 Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management) 26 2.1.2 Quản trị khoa học (scientific management) 29 2.1.3 Quản trị hành chính/ tổng quát (Administrative Management) 31 2.2 QUAN ĐIỂM HÀNH VI 34 2.2.1 Những đóng góp Follett 34 2.2.2 Những đóng góp Barnard 36 2.2.3 Những nghiên cứu Hawthorne Elton Mayo 36 2.3 QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG 38 2.4 QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN 39 2.5 QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG 40 2.6 CÁC KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 42 2.6.1 Tổ chức học tập 42 2.6.2 Nơi làm việc định hướng công nghệ 42 2.7 TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ 44 CHƯƠNG MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC 47 3.1 Đặc điểm môi trường 48 3.1.1 Tính khơng chắn môi trường 48 3.1.2 Thích ứng với mơi trường 49 3.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 49 3.2.1 Môi trường quốc tế 49 3.2.2 Môi trường kinh tế 51 3.2.3 Môi trường công nghệ 53 3.2.4 Mơi trường trị - pháp luật 54 3.2.5 Mơi trường văn hóa - xã hội 54 3.2.6 Môi trường tự nhiên 55 3.3 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 55 3.3.1 Khách hàng 55 3.3.2 Nhà cung cấp 56 3.3.3 Đối thủ cạnh tranh 56 3.3.4 Doanh nghiệp gia nhập ngành 57 3.3.5 Thị trường lao động 57 3.4 QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 57 3.4.1 Những xu hướng kinh tế toàn cầu 57 3.4.2 Chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu 58 CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH 61 4.1 TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH 61 4.1.1 Các nguồn tài nguyên hạn chế 61 4.1.2 Tính khơng chắn môi trường 61 4.2 VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH 62 4.2.1 Khái niệm hoạch định 62 4.2.2 Chi phí lợi ích hoạch định 63 4.2.3 Các loại hoạch định 64 4.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH CHIẾN THUẬT 66 4.3.1 Hoạch định chiến lược 66 4.3.2 Hoạch định chiến thuật 70 4.4 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH 71 4.4.1 Xác định vấn đề 71 4.4.2 Xác định tiêu chuẩn định 72 4.4.3 Đánh trọng số cho tiêu chuẩn định 72 4.4.4 Phát triển phương án 73 4.4.5 Phân tích phương án 73 4.4.6 Lựa chọn phương án 74 4.4.7 Thực thi phương án 75 4.4.8 Đánh giá trình định 76 4.5 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ 76 4.5.1 Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình định 76 4.5.2 Các loại vấn đề định 77 4.6 CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 78 4.6.1 Mơ hình định hợp lý 78 4.6.2 Mơ hình định hợp lý giới hạn 79 4.6.3 Mơ hình định mang tính trị 79 4.7 CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 79 4.7.1 Ra định cá nhân 79 4.7.2 Ra định nhóm 81 4.8 NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 81 4.8.1 Kỹ thuật tập kích não 82 4.8.2 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa 82 4.8.3 Kỹ thuật Delphi 83 CHƯƠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 85 5.1 KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC 85 5.1.1 Khái niệm cấu tổ chức thành phần cấu tổ chức 85 5.1.2 Sơ đồ tổ chức 87 5.2 NHỮNG HÌNH THỨC CHUN MƠN HĨA BỘ PHẬN CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC 88 5.2.1 Chun mơn hóa phận theo chức 88 5.2.2 Chun mơn hóa phận theo địa lý 89 5.2.3 Chun mơn hóa phận theo sản phẩm 90 5.2.4 Chun mơn hóa theo khách hàng 91 5.2.5 Lựa chọn cấu tổ chức 92 5.3 SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC 93 5.3.1 Nguyên tắc thống mệnh lệnh 93 5.3.2 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh 93 5.3.3 Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát 93 5.3.4 Sự phối hợp chun mơn hóa doanh nghiệp 95 5.4 QUYỀN HÀNH 95 5.4.1 Cơ cấu quyền hành tổ chức 95 5.4.2 Quyền trực tuyến quyền tham mưu 96 5.4.3 Trách nhiệm trách nhiệm giải trình 97 5.4.4 Tập trung phân chia quyền hành 97 5.5 THIẾT KẾ TỔ CHỨC 99 5.5.1 Tổ chức giới tổ chức hữu 99 5.5.2 Các biến số ngẫu nhiên 100 5.6 CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 101 5.6.1 Cấu trúc đơn giản 101 5.6.2 Cấu trúc trực tuyến 102 5.6.3 Cơ cấu ma trận 103 5.6.4 Cấu trúc tảng nhóm 104 5.6.5 Tổ chức không ranh giới 105 CHƯƠNG LÃNH ĐẠO 107 6.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ 107 6.1.1 Khái niệm 107 6.1.2 Các cách tiếp cận động thúc đẩy 109 6.1.3 Các lý thuyết động thúc đẩy dựa nhu cầu người 110 6.1.4 Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình 117 6.1.5 Lý thuyết tăng cường động thúc đẩy 122 6.1.6 Thiết kế công việc để tạo động lực cho người lao động 124 6.2 Khái niệm lãnh đạo 125 6.2.1 Nhà quản trị người lãnh đạo 125 6.2.2 Lý thuyết đặc điểm nhà lãnh đạo 126 6.2.3 Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi 127 6.2.4 Lý thuyết lãnh đạo theo tình 134 6.2.5 Cách tiếp cận tương lai lãnh đạo 139 CHƯƠNG KIỂM TRA 143 7.1 NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA 143 7.1.1 Khái niệm kiểm tra 143 7.1.2 Mối liên hệ hoạch định kiểm tra 144 7.1.4 Nguồn kiểm tra 145 7.2 KIỂM TRA HIỆU QUẢ 145 7.3 MƠ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH 146 7.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH 147 7.4.1 Kiểm tra giới kiểm tra hữu 147 7.4.2 Kiểm tra tài 148 7.4.3 Kiểm tra sở tự động hóa 148 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Vai trò nhà quản trị Bảng 1.2 Nhiệm vụ chủ yếu nhà quản trị 12 Bảng 2.1 Tích hợp quan điểm quản trị 45 Bảng 4.1 Sự khác biệt hoạch định chiến lược 71 Bảng 5.1 Lợi ích bất lợi sơ đồ tổ chức 87 Bảng 5.2 Thuận lợi khó khăn chuyên mơn hóa phận 89 Bảng 5.3 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận 90 Bảng 5.4 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận 91 Bảng 5.5 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận 92 Bảng 5.6 Lựa chọn cấu tổ chức 92 Bảng 5.7 Tổ chức giới so với tổ chức hữu 100 Bảng 6.1 Thuyết công 118 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Các cấp quản trị doanh nghiệp 10 Hình 1.2 Mối quan hệ kỹ cấp bậc quản trị 14 Hình 4.1 Các kiểu định cá nhân 81 Hình 5.1 Tầm hạn quản trị cấp quản trị 94 Hình 6.1 Mơ hình khái niệm động 108 Hình 6.2 Hệ thống cấp bậc nhu cầu 111 Hình 6.3 Các yếu tố thuyết kỳ vọng 121 Hình 6.4 Thay đổi hành vi tăng cường 123 Hình 6.5 Sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo mức độ 130 Hình 6.6 Lưới quản trị 133 Hình 7.1 Kiểm tra giới kiểm tra hữu 147 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 5.1 Mơ hình chun mơn hóa phận theo chức 88 Sơ đồ 5.2 Mơ hình chun mơn hóa phận theo địa lý 89 Sơ đồ 5.3 Mơ hình chun mơn hóa phận theo sản phẩm 90 Sơ đồ 5.4 Mơ hình chun mơn hóa phận theo khách hàng 91 Sơ đồ 5.5 Mô hình chun mơn hóa phận hỗn hợp 93 Sơ đồ 5.6 Cấu trúc đơn giản 102 Sơ đồ 5.7 Cấu trúc trực tuyến 103 Sơ đồ 5.8 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 103 GIỚI THIỆU VỀ HỌC PHẦN Mô tả học phần Môn học giúp cho sinh viên có nhìn hệ thống quan điểm lý luận quản trị tổ chức, nhấn mạnh đến thích ứng lý thuyết thách thức quản trị kinh doanh bối cảnh cạnh tranh động mang tính tồn cầu Sau học xong sinh viên trang bị kiến thức tổng quát quản trị môi trường quản trị, chức nguyên tắc quản trị tổ chức, đồng thời phát triển lực quản trị để đáp ứng đòi hỏi nghề nghiệp tương lai Bài tập nhóm giúp cho sinh viên có hội đưa lý thuyết học vào áp dụng giải thích thực tiễn để phát triển kỹ làm giàu thêm tri thức sinh viên Mục tiêu học phần: - CO1: Mục tiêu kiến thức: Học phần nhằm cung cấp cho sinh viên kiến thức tổng quát quản trị, quan điểm lý luận quản trị tổ chức, môi trường quản trị, nguyên tắc chức quản trị tổ chức: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra - CO2: Mục tiêu kỹ năng: Học phần nhằm phát triển kỹ tư tổng hợp phân tích, kỹ làm việc nhóm thuyết trình Bài tập nhóm giúp cho sinh viên có hội đưa lý thuyết học vào áp dụng giải thích thực tiễn để phát triển kỹ làm giàu thêm tri thức sinh viên - CO3: Mục tiêu thái độ: Học phần nhằm giúp sinh viên nhận thức hội thách thức doanh nghiệp ký 21, từ có mong muốn tìm hiểu, hồn thiện kiến thức quản trị phát triển nghề tương lai Chuẩn đầu học phần: - Về Kiến thức: + CLO1: Hiểu kiến thức tổng quát quản trị, quan điểm lý luận quản trị tổ chức, môi trường quản trị, chức quản trị tổ chức: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra + CLO2: Vận dụng thích ứng lý thuyết thách thức quản trị kinh doanh bối cảnh cạnh tranh động mang tính tồn cầu - Về Kỹ năng: + CLO3: Vận dụng kỹ mềm kỹ làm việc nhóm, thuyết trình, kỹ giải vấn đề + CLO4: Giải thích thực tiễn để phát triển kỹ tư tổng hợp, phân tích kỹ phát triển thân, làm giàu thêm tri thức sinh viên - Về Thái độ đạo đức nghề nghiệp: + CLO5: Chịu trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm xã hội phát triển lực quản trị để đáp ứng đòi hỏi nghề nghiệp tương lai Chuẩn bị - Vật chất: + Phương tiện dạy học: máy tính máy chiếu + Các tài liệu: sách giáo trình, tập giảng, chương trình môn học + Tài liệu tham khảo học phần - Người học: + Sinh viên chuẩn bị tài liệu giáo trình liên quan đến học phần + Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi đổi với giảng viên trực tiếp lớp học - Địa điểm: học lý thuyết thảo luận, thực hành trực tiếp lớp học - Realistics - thực tế Mục tiêu không nên viển vông, xa vời với thực tế Khi thiết lập mục tiêu phải dựa sở thực tế khả hoàn thành Để làm điều này, nhà quản trị cần xem xét đến khả vốn có doanh nghiệp so với nguồn lực (như vật chất, thời gian, nhân lực, nguồn hỗ trợ…) thực mục tiêu không - Timebound - có thời hạn Bất mục tiêu dù lớn hay nhỏ cần phải ấn định thời gian hồn thành, khơng bị trì hỗn Xác định thời gian hợp lý, nhà quản trị biết thân đến đâu hành trình kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu Vì họ vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho mục tiêu khác d Tạo lập lựa chọn chiến lược Các hoạt động kinh doanh doanh nghiệp đồng doanh nghiệp phải cạnh tranh thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác Do đó, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn chiến lược, phân chia hoạt động kinh doanh thành phân đoạn đồng độc lập với Đây xem phân đoạn chiến lược Việc phân đoạn chiến lược cho phép doanh nghiệp đánh giá hấp dẫn phân đoạn thể thị trường Từ nhà quản trị lựa chọn chiến lược cho phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp đề cập phần e Phân bổ nguồn lực Tổ chức phân bổ nguồn lực bao gồm tiền bạc, người, sở vật chất, thiết bị nguồn lực khác cho chức công việc khác 4.3.2 Hoạch định chiến thuật Hoạch định chiến thuật có liên quan đến việc định: làm gì, làm làm thời gian năm Hoạch định chiến thuật liên quan tới trách nhiệm chức phòng ban cấp nhằm thực đầy đủ phận kế hoạch chiến lược Sự khác biệt hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật trình bày bảng 4.1 đây: 70 Bảng 4.1 Sự khác biệt hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật Các khía cạnh so sánh Mục đích Hoạch định chiến lược Đảm bảo hiệu Phương tiện để thực thi kế tăng trưởng dài hạn Đặc tính hoạch chiến lược Tồn cạnh tranh Hoàn thành mục tiêu cụ Thời gian Hoạch định chiến thuật thể Dài hạn (thường năm Thời hạn ngắn thường năm Tần suất hoạch định Mỗi lần thường năm Môi lần tháng năm Điều kiện để định Không chắn rủi ro Ít rủi ro Nơi kế hoạch NQT cấp trung đến cấp Nhân viên, gửi lên phát triển cao NQT cấp trung gian Mức độ chi tiết Thấp mức độ chuẩn hóa Cao 4.4 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH Trong 10 vai trị quản trị Henry Mintzberg trình bày, có vai trị liên quan đến việc định, gọi vai trị mang tính định (decisional roles) cấp quản trị Đó vai trị nhà đàm phán, thương lượng, đối tác, nhà quản trị xử lý tình rối loạn bên bên ngồi doanh nghiệp, sau vai trị điều phối nguồn lực doanh nghiệp Quyết định quản trị hành vi sáng tạo chủ thể quản trị nhằm định mục tiêu chương trình tính chất hoạt động doanh nghiệp để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan phân tích thơng tin doanh nghiệp mơi trường Thường định người quản trị có ảnh hưởng tới hiệu đơn vị quản lý Ra định tốt, người ủng hộ thực thi nghệ thuật mà tất nhà quản trị phải học 4.4.1 Xác định vấn đề Việc xác định vấn đề bước bước quan trọng tiến trình định, người định không nhận thức vấn đề nguyên nhân chúng cách đắn, khơng thể đưa định đắn Ví bác sĩ muốn tìm phương án chữa bệnh cho bệnh nhân trước hết phải biết bệnh nhân bị bệnh gì, không cố gắng bác sĩ trở nên vô nghĩa Muốn thực bước trước tiên người định cần phải chắn 71 định mà họ đưa thật định mà họ cần phải làm Nếu không họ bỏ qua vấn đề Nhà quản trị phải nhận vấn đề cụ thể khác biệt trạng thái mong muốn việc Trong tình đơn giản, nhà quản trị nhanh chóng xác định vấn đề Ngược lại tình phức tạp, khó đề nhiệm vụ định cách xác Trong tình thường phải đề nhiệm vụ định cách sơ tiếp tục thu thập, phân tích thơng tin để làm rõ nhiệm vụ Đặc biệt phải nhớ: cách đặt vấn đề sai dẫn đến định kết sai Sau xác định vấn đề hiểu ngun nhân người định cần phải nhanh chóng đưa lựa chọn như: khơng cần làm (vì xem định), quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác (vì người định cần tập trung nguồn lực cho việc giải vấn đề ưu tiên hơn), thử kiểm tra vấn đề tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định 4.4.2 Xác định tiêu chuẩn định Trên sở hiểu nắm rõ chất vấn đề, người định cần định rõ tiêu chuẩn định quan trọng việc giải vấn đề Trong bước này, người định phải xác định rõ kết mong muốn cuối gì, để từ cụ thể hóa, phân tích phát triển mục tiêu Chẳng hạn, định điều chỉnh tiền lương cần phải đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu cần đánh giá thơng qua tiêu nào? Nhà quản trị cụ thể hóa mục tiêu thông qua tiêu chuẩn để đo lường Tiêu chuẩn định nghĩa xem xét để đến chọn lựa định Tiêu chuẩn đánh giá định tính định lượng số lượng tiêu chuẩn lệ thuộc vào thân vấn đề mục tiêu cần đạt Nhưng việc thiết lập tiêu chuẩn nhiều lại dẫn đến lúng túng việc định Do đó, nhà quản trị cần xem xét xác định đầy đủ tiêu chuẩn (đặc biệt tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến định) tối đa hoá lợi nhuận; tăng thị phần; giảm thiểu chi phí; cải thiện hình ảnh cơng ty trước cơng chúng; … Điều cần lưu ý có tiêu chuẩn định xung đột nhau, chẳng hạn chi phí sản xuất cần cắt giảm chất lượng sản phẩm cần phải trì Trong trường hợp này, tiêu chuẩn chọn làm mục tiêu tiêu chuẩn ràng buộc 4.4.3 Đánh trọng số cho tiêu chuẩn định Các mục tiêu tiêu chuẩn liệt kê bước thường có mức độ quan trọng khác định Do đó, người định cần thiết phải phân bổ trọng số cho tiêu chuẩn để tạo thứ tự ưu tiên định Người định 72 cần ý phân bổ chúng cho khôn ngoan Bằng cách định rõ ràng lựa chọn tập trung bỏ gì, người định giải phóng lượng lớn thời gian rỗi lực để tập trung vào mục tiêu giúp đạt hiệu quả., người định cần phải đo lường mức độ quan trọng tiêu chuẩn để có thứ tự ưu tiên xác chọn lựa định Lượng hóa nào? Một cách đơn giản sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng đến định sử dụng hệ số thấp cho tiêu chuẩn quan trọng Việc phân bổ trọng số bước hoàn toàn phụ thuộc vào chủ quan người định 4.4.4 Phát triển phương án Sau xác định trọng số cho tiêu chuẩn định, bước cần phải liệt kê giải pháp giải vấn đề cách hiệu Nhà quản trị cần nêu phương án định sơ trình bày dạng kiến nghị Việc phát triển nhiều phương án khác giúp cho nhà quản trị định có thêm nhiều lựa chọn Nhưng làm cách để tạo phương án đó? Nhà quản trị dựa vào kinh nghiệm kiến thức thân, dựa vào ý kiến đề xuất chuyên gia tập thể Tuy nhiên số lượng phương án đề xuất khơng nên q nhiều q trình phân tích chọn lọc phương án gặp khó khăn tốn Đến đây, nhà quản trị cần phải trả lời câu hỏi: Liệu phương án đề xuất có đáp ứng tiêu chuẩn đề hay chưa?, nghĩa phương án xây dựng có thiết thực, khả thi có phong phú vừa đủ để người định có lựa chọn thực tế không? Để thuận lợi cho việc phân tích lựa chọn nên giữ lại số phương án thiết thực Nhìn chung, khơng có nỗ lực thực bước để đánh giá giải pháp mà liệt kê chúng mà thơi 4.4.5 Phân tích phương án Những phương án đề xuất bước cần phân tích thận trọng Mục đích việc đánh giá phương án tính tốn mức độ mà phương án đáp ứng mục tiêu đề doanh nghiệp Những điểm mạnh hạn chế/điểm yếu phương án đánh giá dựa tiêu chuẩn xây dựng bước Người định nên loại bỏ phương án khơng thỏa mãn tiêu chuẩn Bởi phương án nhiều khó phân tích, làm tốn thời gian đánh giá phương án lựa chọn phương án khả thi Nhà quản trị cần phải xây dựng, xem xét kỹ phương án không để sót phương án có nào, phương án nhìn tưởng vô lý, chấp nhận bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại phương án có hiệu cao Trong xây dựng xem xét phương án phải sử dụng phương pháp luận 73 logic, nghĩa lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống phương pháp W: What? (cái gì, nào? ); Who? (ai, người nào? ); How? (bao nhiêu? làm sao? ); cần phải xác định xem xây dựng phương án có lợi, phương án khó thực nguyên nhân Khi đánh giá phương án, nhà quản trị nên sử dụng công cụ định lượng định tính kết đảm bảo độ xác Khi phương án đưa xem xét đánh giá nên dựa sổ sau: – Phương án thực mục tiêu có ảnh hưởng mạnh tới mục tiêu? – Phương án sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức? – Phương án có chi phí thấp? – Phương án tạo ủng hộ cấp quản lý người thực hiện? – Phương án phàn ánh tốt hệ thống tiêu chuẩn chọn? Ở bước nhà quản trị cần phải xác định số phương án cần thiết áp dụng cách hiệu quả, phù hợp với đặc điểm côngviệc, người tập thể Nếu thấy rằng, phương án đặt chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm số phương án khác tuỳ theo cần thiết công việc, khả nhà quản trị có để bước hai 4.4.6 Lựa chọn phương án Bước bao gồm hoạt động để xác định phương án tốt số phương án liệt kê đánh giá Từ lúc xác định tất nhân tố thích hợp định, phân bổ tỷ trọng tiêu chuẩn cách xác, xác định giải pháp thực được, đến phải chọn phương án mang điểm số cao bước Việc lựa chọn phương án tiến trình định cần cân nhắc đến khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý,…bên cạnh tính kinh tế, cần xem xét khả nguồn lực cần thiết cho việc thực thi định Dưới yêu cầu việc lựa chọn phương án định: - Đảm bảo tính thống nhất: Mỗi định phận hệ thống định tổ chức Tính thống định thể hiện:Đảm bảo tác động hướng, mục tiêu tổ chức Giữa chúng khơng có mâu thuẫn trái ngược nhau, phủ định Vì vậy, định khơng cịn phù hợp phải thay định mới, thoả mãn với điều kiện - Phải cụ thể, rõ ràng: khơng thực định mà khơng rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng phạm vi điều chỉnh… Tuy nhiên, mức độ quy định cụ thể không giống loại định khác Chẳng hạn, định chiến lược mức độ cụ thể thấp so với 74 định tác nghiệp Thông thường, định người ta phải thông qua hệ thống văn hướng dẫn, nhằm cụ thể hố hành động cho q trình tổ chức thực định - Tính kịp thời: Tính kịp thời yêu cầu nghiêm ngặt định quản trị Sự khơng kịp thời không tạo hiệu mà gây hậu to lớn cho doanh nghiệp Ví Một công ty bắt đầu thực định trước đó, tung thị trường sản phẩm thị hiếu khách hàng thay đổi - Phải khả thi: phương án lựa chọn có khả áp dụng tương lai? Việc xây dựng nhiều phương án khả nhằm giúp có nhiều hội chọn lựa phương án tối ưu, đảm bảo định thực thi tương lai – Phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp: Một phương án có lợi nhuận cao song cần vốn đầu tư lớn thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án khác lợi nhuận song rủi ro hơn; phương án khác thích hợp với mục tiêu dài hạn tổ chức song tính khả thi khơng cao Ví dụ: Trong trường hợp mục tiêu muốn cực đại lợi nhuận trước mắt doanh nghiệp đó, tương lai chắn, khả dự trữ tiền mặt, vốn đầy đủ hầu hết yếu tố có số liệu xác định, việc đánh giả phương án tương đối dễ dàng – Phải tính đến tác động ngược: không nên hiểu phương án tối ưu phương án hồn tồn khơng có nhược điểm Xét phương diện lý thuyết, chọn phương án tối ưu, thực tế không loại trừ khả định hiệu quả, khơng khả thi Vì vậy, bên cạnh việc chọn phương án tối ưu đồng thời có phương án dự phòng 4.4.7 Thực thi phương án Mặc dù định cuối lựa chọn phải trải qua nhiều bước, nhiên thực thi định bị thất bại khơng thực cách đắn Điều quan trọng việc thực thi định quản trị phải thông đạt để tất thành viên liên quan đến định hiểu rõ công việc phải làm, vai trò trách nhiệm họ việc thực định Quan trọng định triển khai phải đạt đồng thuận thành viên có liên quan đến định Thực tiễn quản trị nhiều trường hợp thất bại định doanh nghiệp triển khai thực định định sai Muốn thành cơng giai đoạn quan trọng cần phải đảm bảo yêu cầu sau: 75 - Soạn thảo thông qua định: Hình thành dự thảo định, lấy ý kiến đến thống nội dung định - Triển khai định: Truyền định xuống cho đối tượng đường ngắn nhanh (xác định kênh thông tin) - Thực thi định: phân công công việc cho cá nhân phận; cam kết cung cấp điều kiện tài vật chất cần thiết; định hướng, kiểm tra giám sát thực 4.4.8 Đánh giá trình định Bước cuối tiến trình định đánh giá kết định để xem liệu có hiệu chỉnh vấn đề hay khơng; giải pháp lựa chọn bước thực bước có đạt kết mong muốn hay khơng? Tuy nhiên,việc đánh giá dựa vào phán đoán trực giác người định Người định cần nghiên cứu/điều tra cẩn thận, thường xuyên kiểm tra, điều chỉnh để cải thiện công việc, nhạy cảm với 'rủi ro', phải dừng việc thấy theo chiều hướng xấu, có điều chỉnh định sai khơng cịn phù hợp Do đó, q trình triển khai thực định khơng nhận kết tốt, xem xét quay lại bước Lý là, kết bước cung cấp thông tin phản hồi xác kịp thời cho nhà quản trị Đánh giá tính hiệu định giúp cho nhà quản trị tích lũy học kinh nghiệm quý báu, phẩm chất cần thiết nhà quản trị để định có hiệu 4.5 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ 4.5.1 Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình định Trong điều kiện lý tưởng nhà quản trị định biết thông tin có đủ nguồn lực cần thiết để giải vấn đề Tuy nhiên thực tế họ phải đối phó với rủi ro, bất trắc từ mơi trường Môi trường định lực lượng yếu tố bên hệ thống định lại có ảnh hưởng sâu sắc tới việc định Những yếu tố gồm xu hướng phát triển công nghệ, mức độ cạnh tranh, quy định luật pháp hay biến động kinh tế, trị, Nhận thức đắn ảnh hưởng môi trường để thay đổi tư duy, thích nghi để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa định đắn khoa học việc cần quan tâm Việc định cần gắn liền với điều kiện định, điều kiện phụ thuộc vào khối lượng, tính xác thông tin kỹ người định Đây nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến chất lượng 76 định Có thể nhận diện điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình định theo đặc trưng: Sự chắn, mức độ rủi ro không chắn a Chắc chắn (Certainty): Là điều kiện mà nhà quản trị đưa định có đầy đủ thơng tin vấn đề cần định, đưa giải pháp, kết giải pháp dự kiến toàn Ra định điều kiện chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu điều khơng kiểm sốt trước, tối ưu hóa mục tiêu Các định điều kiện chắn thường ủy quyền cho quản trị cấp sở Chẳng hạn việc định nâng bậc lương theo kì hạn cho nhân viên b Rủi ro (Risk): Rủi ro điều kiện mà nhà quản trị đưa định phân tích ảnh hưởng tác nhân dẫn tới kết khác nhau, kết định rõ khả xảy Các phương án giải thường gắn với loạt biến cố mà xác định khả xảy Rủi ro nói chung thường phản ánh khả xảy kiện nằm đầu – chắn đầu – không chắn, mơ hồ Chất lượng tính sẵn sàng thơng tin để định xem tác nhân quan trọng điều kiện rủi ro - Khả xảy khách quan: Là khả dễ xảy kết cục Chẳng hạn, có kiện xuất trình thực mà người định xác định - Khả xảy chủ quan: Là khả nhiều xảy kết cục cụ thể dựa niềm tin cá nhân thiếu sở khoa học nhận thức, trình độ, lực người định hạn chế không nắm bắt vấn đề c Sự không chắn (Uncertainty): Là trường hợp nhà quản trị đưa định khơng thể có thơng tin cần thiết để chuẩn đoán kết giải pháp Trong điều kiện này, người định khơng đủ sức để xác định vấn đề xác định phương án kết dự đốn sở Ra định điều kiện không chắn, phần nhiều phải dựa vào nhận thức nhà quản trị, với tin tưởng đạt kết mong muốn 4.5.2 Các loại vấn đề định a Các loại vấn đề - Vấn đề cấu trúc chặt: Là vấn đề dễ hiểu, minh bạch; mục tiêu người định rõ ràng, thơng tin đầy đủ, xác Những tình gọi vấn đề cấu trúc chặt (vấn đề có cấu trúc tốt) 77 - Vấn đề cấu trúc lỏng: Là vấn đề khác thường, thông tin thường mơ hồ không đầy đủ; mục tiêu định thiếu rõ ràng Những tình gọi vấn đề cấu trúc lỏng b Các loại định - Ra định theo chương trình: giống loại vấn đề thảo luận, định chia làm hai loại giống vấn đề Ra định theo chương trình thơng thường cách thức hữu hiệu để giải vấn đề cấu trúc tốt Những định theo chương trình thường lặp lại, làm đặn chừng mực cách cụ thể để giải vấn đề Tuy nhiên, vấn đề cấu trúc không tốt, nhà quản trị phải lệ thuộc vào việc định phi chương trình để xây dựng giải pháp - Ra định phi chương trình: Khi nhà quản trị đối diện với vấn đề cấu trúc kém, có giải pháp lạ Khi phản ứng theo tình huống, phi chương trình cần thiết Ví sáng tạo chiến lược cho doanh nghiệp định không theo chương trình Quyết định khác biệt so với định trước doanh nghiệp vấn đề mới, biến số môi trường khác nhau, điều kiện thay đổi Một vài định quản trị thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh hoàn toàn theo chương trình hồn tồn phi chương trình Đa số định quản trị hai thái cực 4.6 CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 4.6.1 Mơ hình định hợp lý Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới chọn lựa định nhằm đạt tới giá trị tối đa Mơ hình định hợp lý đặt giả định hợp lý mà qua nhà quản trị đưa lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận khuôn khổ ràng buộc định Như định hợp lý đòi hỏi người định phải có đủ yêu cầu khách quan hợp lý, phải có mục tiêu rõ ràng, khơng có ràng buộc thời gian, chi phí hành động trình râ định phải luôn dẫn tới lựa chọn khả mang lại tối đa hóa lợi ích kinh tế Việc nhấn mạnh vào hợp lý hiệu làm cho thành viên doanh nghiệp yên tâm cải quyền lực lớn lao mà doanh nghiệp nắm giữ kiểm soát sử dụng cách hợp pháp Tuy nhiên giả định hợp lý khơng thường đúng, mức độ chắn mà mơ hình hợp lý yêu cầu tồn Hầu hết nhà quản trị định đối mặt với thông tin không đầy đủ Con người bị hạn chế khả xử lý phân tích số lượng lớn liệu để có giải pháp tối ưu, kết người có xu hướng thỏa mãn với 78 có Điều khiến cho người định tâm vào việc tìm kiếm giải pháp thỏa đáng đủ tốt 4.6.2 Mơ hình định hợp lý giới hạn Mơ hình Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ đưa vào thập niên 1950 tặng giải thưởng Nobel kinh tế vào năm 1978 Theo đó, hợp lý giới hạn hiểu người định cư xử thận trọng (mơ hình định hợp lý) giới hạn đơn giản hoá, hạn chế tính hợp lý cá nhân người định Mơ hình thừa nhận giới hạn người trình định, bao gồm: hạn chế tư duy, ảnh hưởng trực giác, giới hạn việc tìm kiếm giải pháp giới hạn thơng tin Bởi người xử lý hiểu tất thông tin cần thiết để kiểm tra hợp lý, nên điều họ làm xây dựng mơ hình đơn giản trích dẫn liệu từ vấn đề mà không xem xét tất liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp 4.6.3 Mơ hình định mang tính trị Mơ hình định mang tính trị giới thiệu tiến trình định giới hạn lợi ích thân giới hữu quan có quyền lực Mơ hình định mang tính trị thích hợp định có liên quan đến giới hữu quan đầy quyền lực, người định bất đồng việc chọn lựa mục tiêu, người phân tích khơng tìm phương án - Sự bất đồng việc nhận dạng vấn đề: Trong mơ hình định mang tính trị, giới hữu quan bên bên cố gắng định dạng vấn đề theo lợi ích Điều gây nên bất đồng nhận dạng vấn đề giới hữu quan - Những bất đồng mục tiêu: Mơ hình định mang trị nhận thức rõ mâu thuẫn mục tiêu giới hữu quan việc lựa chọn mục tiêu bị ảnh hưởng mạnh mẽ quyền lực tương đối giới hữu quan Từ đó, hình thành giải pháp nội dung giải pháp có khác biệt hay bất đồng giới hữu quan- bất đồng giải pháp - khác biệt mục tiêu ảnh hưởng quyền lực tương đối người Như mơ hình định mang tính trị thể thỏa hiệp việc định cân nhắc ảnh hưởng quyền lực giới hữu quan trình định 4.7 CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 4.7.1 Ra định cá nhân Đây phương pháp định sở kiến thức kinh nghiệm cá nhân nhà quản trị Theo phương pháp xuất nhiệm vụ (vấn đề) thuộc 79 thẩm quyền mình, nhà quản trị tự đề định mà khơng cần có tham gia tập thể chuyên gia Phương pháp định có hiệu điều kiện vấn đề cần định không phức tạp, việc xác định vấn đề khơng khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản Đồng thời người định có nhiều kiến thức kinh nghiệm việc định Các định thuộc loại khơng địi hỏi có tiêu chuẩn đánh giá phương án thay vào nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc sách đề định Theo phương pháp này, cá nhân người định phải giải trình lý để giành đồng thuận người định Quá trình định cá nhân diễn sau: Ra định: phút; Giải trình: 30 phút; Thống nhất: 30 phút Đôi định cá nhân cần đến đánh giá chủ quan, ví dụ kinh nghiệm hay cảm xúc Và đánh giá chủ quan giúp nhà quản trị giải vấn đề đừng lạm dụng tính chủ quan Vì đánh giá chủ quan đơi lúc dẫn đến phán quyết định sai lầm Sử dụng logic trước, sau dùng đánh giá chủ quan để có cảm giác xem làm chưa Dựa lối tư (duy lý - trực giác) với mức độ chấp nhận mơ hồ (thấp – cao), hình 6.1 hình thức định cá nhân - Ra định cá nhân theo kiểu dẫn: Nhà quản trị đưa định nhanh ngắn hạn, chấp nhận mơ hồ thấp dựa vào lý trí suy nghĩ Kiểu định thích hợp với định cần thơng tin khơng có nhiều phương án để lựa chọn - Ra định cá nhân theo kiểu phân tích: Nhà quản trị cần nhiều thơng tin đưa nhiều phương án, họ chấp nhận mơ hồ cao - Ra định cá nhân theo kiểu khái qt: Nhà quản trị có tầm nhìn rộng xem xét nhiều phương án, dài hạn - Ra định cá nhân theo kiểu hành vi: Nhà quản trị trọng đến cách cư xử, tránh xung đột Họ thường có mối quan hệ tốt với người khác 80 Hình 4.1 Các kiểu định cá nhân 4.7.2 Ra định nhóm Là phương pháp định mà người định không dựa vào kiến thức kinh nghiệm cá nhân mà dựa vào kiến thức kinh nghiệm tập thể để đưa định chịu trách nhiệm định đưa Những hình thức định tập thể phong phú có tham gia hội đồng tư vấn nhóm nghiên cứu có tham gia số chuyên gia, với tham gia tập thể cá nhân, số phận doanh nghiệp Kết thảo luận tập thể (nhóm) quan trọng giúp nhà quản trị đưa định đắn phạm vi quyền hạn Đứng góc độ hiệu cơng việc phương pháp định tập thể tốt nhiều Hơn nữa, xét cách người ln muốn thực họ định phải làm theo người khác Quyết định đưa điều kiện khiến họ làm việc chăm nhiệt huyết họ chọn lựa khơng phải mệnh lệnh Và tất nhiên họ làm tất để khẳng định khả tơi họ đưa người khác đưa cho họ Trong thảo luận, ln ghi nhớ q trình định phải đảm bảo: (1) xem xét vấn đề cách tồn diện, (2) thành viên nhóm phải thống khía cạnh cần bàn, khơng lệch với chủ đề chung 4.8 NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHĨM Chúng ta biết việc định nhóm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp lớn, thân việc định nhóm chứa đựng nhiều nhược điểm Vì vậy, nhà quản trị cần vận dụng thành thạo kỹ thuật định 81 nhóm Trong đó, cần quan tâm đến việc phân tích kỹ thuật kỹ thuật tập kích não (Brainstorming), kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT- Nominal Technical Group) kỹ thuật Delphi 4.8.1 Kỹ thuật tập kích não Nhằm khuyến khích tư tự tạo ý tưởng mới, Osborn đưa 75 câu hỏi cần có câu trả lời buổi thảo luận tập thể để tìm giải pháp cho vấn đề Kỹ thuật tập kích não đưa với ý tưởng không hạn chế dịng suy nghĩ thành viên nhóm, điều kiện khơng có ý kiến phê bình trích hay đánh giá, nhận xét ý tưởng Cách thức để tiến hành kỹ thuật là, buổi thảo luận nhóm thường có từ đến 12 người để giúp thuận tiện cho việc đa dạng hóa ý tưởng Vấn đề cốt lõi kích thích hình thành ý tưởng, sở tập trung vào việc tập hợp ý kiến lựa chọn phương án Q trình tập kích não cần tn theo theo nguyên tắc: (1) Khuyến khích tự do: Các ý tưởng đưa bầu khơng khí thoải mái, tự do, không bị hạn chế nội dung khơng phải giải thích hay chứng minh tính đắn tính khả thi ý tưởng (2) Khuyến khích số lượng ý kiến: Bởi có nhiều ý tưởng có nhiều khả tìm giải pháp hữu ích (3) Khơng bị trích thành viên đề xuất ý kiến: Các thành viên nhóm khơng phê bình hay hay trích ý tưởng đưa (4) Không đánh giá ý kiến tập hợp xong phương án lựa chọn: Ghi chép ý kiến nhằm thể thừa nhận nhóm làm sở nảy nở hợp tác ý tưởng 4.8.2 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Kỹ thuật kết hợp hai giai đoạn dùng lời giai đoạn không dùng lời Về bản, nhóm kỹ thuật danh nghĩa có trình tự thực sau: (1) Một nhóm thành viên gồm từ đến 10 người họp lai, trước thảo luận thành viên tự viết ý kiến mảnh giấy (2) Sau phút bắt đầu chia sẻ với ý tưởng Mỗi người bàn trình bày ý tưởng Một người cử làm thư ký ghi chép ý tưởng lên mảnh giấy trước mặt người tham gia Công việc tiến hành tất người tham gia cho biết họ khơng cịn ý kiến khác để trình bày (3) Kết giai đoạn thường danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng (4) Giai đoạn thảo luận, ý tưởng lưu ý đến tiến hành biểu 82 4.8.3 Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm cung cấp dự báo tương lai Đây kỹ thuật sử dụng định tập thể, khơng địi hỏi diện thành viên không đối mặt để tránh áp lực lên Kỹ thuật gồm bước sau: (1) Vấn đề đặt ra, thành viên yêu cầu đưa giải pháp thông qua việc trả lời câu hỏi bảng hỏi chuẩn bị cẩn thận (2) Người lãnh đạo tập hơp tổng kết thơng tin trước phân phát cho thành viên (3) Sau xem xét lại kết quả, thành viên yêu cầu đưa giải pháp sữa chửa bổ sung giải pháp ban đầu (4) Tiến trình tiếp tục dự báo chuyên gia hệ thống hóa, xác định thơng qua thơng tin phản hồi đạt trí Việc định trách nhiệm chung tất nhà quản trị doanh nghiệp, không phân biệt lĩnh vực chức hay cấp quản trị Hàng ngày nhà quản trị cần phải đưa định có tác dụng định hướng hoạt động phận tương lai Có định tác động mạnh mẽ đến thành công doanh nghiệp, định khác có ý nghĩa quan trọng có tính định Tuy nhiên tất định có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến doanh nghiệp MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH Tập kích não Brainstorming Sự sáng tạo Creativeness Quyết định Decision Mục đích Goal Mơ hình định hợp lý giới hạn Limitation Logical Determination Model Mơ hình định hợp lý Logical Determination Model Ra định Making Decision Sứ mệnh Mission Statement Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) Nominal Group Technique Hoạch định tác nghiệp Operational planning 83 Mơ hình định mang tính trị Political Model Hoạch định chiến lược Strategic planning Hoạch định chiến thuật Tactical planning Tầm nhìn Vission CÂU HỎI ÔN TẬP Lập kế hoạch chiến lược, chiến thuật tác nghiệp khác nào? Làm để cấp độ chiến lược bổ sung cho doanh nghiệp? Những thách thức quan trọng việc thực chiến lược gì? Có rào cản ngăn cản việc thực chiến lược? Tiến trình định thực nào? Hãy trình bày bước tiến trình hoạch định chiến lược? Ưu - nhược điểm phương pháp định cá nhân định nhóm? Xu hướng ngày doanh nghiệp sử dụng định cá nhân hay định nhóm? Giải thích lý lựa chọn Trình bày cách thức nguyên tắc áp dụng kỹ thuật tập kích não? Sự khác biệt kỹ thuật nhóm danh nghĩa (NGT) kỹ thuật Delphi gì? THẢO LUẬN Bài tập tình lựa chọn chiến lược tiến trình định 84 ... QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1. 1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 1. 1 .1 Khái niệm tổ chức 1. 1.2 Khái niệm quản trị học 1. 1.3 Khái niệm lực quản trị 1. 2 NHÀ QUẢN TRỊ ... 1. 2 .1 Định nghĩa nhà quản trị 1. 2.2 Các chức quản trị 1. 2.3 Các cấp quản trị tổ chức 1. 2.4 Các kỹ quản trị 13 1. 2.5 Các lực quản trị - điều làm nên nhà quản trị. .. Hình 1. 1 Các cấp quản trị doanh nghiệp 10 Hình 1. 2 Mối quan hệ kỹ cấp bậc quản trị 14 Hình 4 .1 Các kiểu định cá nhân 81 Hình 5 .1 Tầm hạn quản trị cấp quản trị 94 Hình 6.1