Bài giảng quản trị học đại cương , Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 1 CHƯƠNG MỘT Nhập môn Quản lý 1 1.1 Sự cần thiết của quản lý Để tồn tại và phát triển con người tiến hành nhiều hoạt động1. Mỗi hoạt động đều sử dụng những nguồn lực khác nhau, từ tài nguyên thiên nhiên, tiền bạc, nguyên vật liệu, cho đến con người nhằm đạt được các kết quả mong đợi. Tuy nhiên, các nguồn lực này không phải là vô tận mà có trữ lượng nhất định, đồng thời nhu cầu sử dụng các nguồn lực lại lớn. Do vậy, việc sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm đem lại kết quả cao nhất, tiết kiệm nhất chính là mục tiêu của quản lý. Để đạt được kết quả cao hơn, huy động được nhiều hơn các nguồn lực, hoạt động của con người ngày càng được xã hội hóa. Nói cách khác, hoạt động của con người ngày càng có sự tham gia của nhiều người. Mỗi cá nhân có những đặc điểm tính cách khác nhau, có kỹ năng, hiểu biết, trình độ khác nhau. Vì vậy, chỉ có hoạt động quản lý, và phải là quản lý tốt, mới có thể kết hợp những sự khác biệt giữa các cá nhân đó, sử dụng hợp lý những điểm mạnh của từng người, kết hợp những ưu điểm đó để khắc phục, bổ sung cho những nhược điểm của mỗi cá nhân. Nhờ có quản lý, năng lực kết hợp của 2 cá nhân không phải bằng tổng năng lực của mỗi người, mà thậm chí còn lớn hơn. Quản lý tốt giúp đem lại hiệu ứng cộng hưởng synergy (1+1>2). Khi được xã hội hóa, có sự tham gia của nhiều đối tượng, hoạt động của con người sẽ trở nên phức tạp hơn do mỗi cá nhân có những mong muốn và mục đích khác nhau. Thách thức đặt ra là làm sao để đạt được các mục tiêu, mục đích chung của một tập thể, đồng thời cũng thỏa mãn được phần nào các mục tiêu của các cá nhân riêng lẻ. Hơn nữa, khi con người có nhiều mục tiêu, nhưng các nguồn lực có thể sử dụng vừa hạn chế, lại vừa gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt về các nguồn lực lại đặt ra những thách thức to lớn hơn. Khi ấy, chỉ có hoạt động quản lý hiệu quả mới giúp con người giải quyết hợp lý được những vấn đề này. Cuối cùng, các hoạt động của con người đều hướng tới các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định. Để đến đích đúng thời hạn, hoạt động quản lý là thực sự cần thiết. Hạn chế về mặt thời gian, tất nhiên, chưa phải là yếu tố cuối cùng. 1.2 Khái niệm và bản chất của quản lý Quản lý cũng như mọi hoạt động khác của con người, có chủ thể hoạt động tác động đến đối tượng của hoạt động nhằm đem lại những kết quả mong đợi. Chủ thể của quản lý là con người – người quản lý, và đối tượng của quản lý cũng là con người và những công cụ, thiết bị, nguồn lực v.v. cần thiết. Do vậy, để hiểu được thế nào là quản lý, trước hết có thể tìm hiểu xem chủ thể của nó – người quản lý – là ai, làm những công việc gì. 1 Phức, Đ. V., 2004. Quản lý đại cương. Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật. trang 9.Bài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 2 1.2.1 Người quản lý: Trước đây, việc định nghĩa người quản lý hoàn toàn đơn giản: họ là các thành viên của tổ chức ra lệnh cho người khác phải làm gì và làm như thế nào. Sự khác biệt giữa người quản lý và các nhân viên bình thường khác là những nhân viên bình thường làm việc trực tiếp với một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó và không ai báo cáo đến họ. Thế nhưng hiện nay việc đưa ra khái niệm người quản lý không còn đơn giản như vậy nữa. Bản chất thay đổi của các tổ chức và công việc đã xóa nhòa những phân cách giữa người quản lý và những nhân viên bình thường của tổ chức. Nhiều công việc truyền thống hiện nay bao gồm cả những hoạt động quản lý, đặc biệt là với hình thức làm việc nhóm (teams). Ví dụ, các thành viên trong nhóm thường xây dựng các kế hoạch, ra quyết định, và giám sát công việc của bản thân mình. Vì những nhân viên bình thường này đảm nhiệm những nhiệm vụ trước đây là một phần của hoạt động quản lý, khái niệm về người quản lý mà chúng ta đề cập đến trong quá khứ không còn phù hợp để mô tả mọi loại hình hoạt động quản lý nữa. Ngày nay, người quản lý được định nghĩa là người làm việc với và thông qua các thành viên khác trong tổ chức bằng cách điều phối các các hoạt động của họ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. o Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một phòng ban hoặc giám sát phần việc của một cá nhân nào đó. o Làm việc với và thông qua người khác cũng có thể bao hàm việc điều phối hoạt động công việc của một nhóm các thành viên đến từ các phòng ban khác nhau, hoặc thậm chí với những người không thuộc về tổ chức, như nhân viên tạm thời và những người làm việc cho các nhà cung cấp của tổ chức. o Cần lưu ý rằng, người quản lý còn có những công việc chuyên môn khác của họ mà không liên quan gì đến việc điều phối và kết hợp các thành viên khác. Vấn đề đặt ra là: có cách nào để phân loại người quản lý trong tổ chức? Câu trả lời là có, điển hình là trong các tổ chức được cấu trúc theo kiểu truyền thống – những tổ chức có số lượng nhân viên ở cấp dưới cao hơn nhiều so với các nhân viên ở cấp quản lý cao nhất. Trong các tổ chức này, chúng ta có thể phân loại người quản lý theo chức danh của họ như trong Hình 1.1., bao gồm:Bài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 3 Hình 1.1: Các chức danh của người quản lý o Người quản lý cấp cơ sở: là những người ở cấp quản lý thấp nhất và quản lý công việc của các thành viên tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất hoặc tạo ra sản phNm của tổ chức. (giám sát viên, đốc công, trưởng ca, v.v) o Người quản lý cấp trung gian: bao gồm tất cả những người quản lý ở giữa người quản lý cấp cơ sở và người quản lý cấp cao. Họ quản lý công việc của những người quản lý cấp cơ sở (trưởng phòng, trưởng dự án, quản đốc phân xưởng v.v.). o Người quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định chung trong tổ chức, xây dựng các kế hoạch và mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức (phó chủ tịch, chủ tịch, giám đốc điều hành v.v.) Trong bài giảng môn học này, chúng ta sẽ thảo luận về các tổ chức và những người quản lý từ quan điểm tổ chức hình chóp truyền thống này, dù rằng không phải tất cả các tổ chức đều tồn tại dưới hình thức này. Tuy nhiên, ngay cả trong các tổ chức hướng đến sự linh hoạt trong các tổ chức của mình, thì người quản lý vẫn là những người làm việc với và thông qua người khác bằng cách điều phối công việc của họ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. 1.2.2 Người quản lý làm gì? Do không có 2 tổ chức hoàn toàn giống nhau nên công việc của người quản lý cũng không giống nhau. N hưng những học giả và những nhà nghiên cứu về quản lý đã kết hợp công việc của người quản lý theo một số nhóm nhất định để mô tả những gì người quản lý đang làm. Chúng ta sẽ xem xét 4 nhóm công việc đó: các chức năng và quá trình; vai trò, kỹ năng và quản lý các hệ thống. 1.2.2.1 Các chức năng của quản lý và quá trình quản lý Đầu thế kỷ 20, Henri Fayol đề xuất rằng: tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 5 chức năng quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, ra lệnh, điều phối, và kiểm tra. Quản lý cấp cao Quản lý trung gian Quản lý cơ sở N hân viên cấp dướiBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 4 Thập niên 1950s, trong một cuốn sách về quản lý đã đề cập đến các chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, định biên, điều khiển, và kiểm tra. Sau này, các nhà nghiên cứu và giáo trình về quản lý cô đọng lại thành 4 chức năng cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra. ‰ Lập kế hoạch (Hoạch định) bao hàm quá trình xác định các mục đích, xây dựng các chiến lược để đạt được các mục đích đó, và phát triển các kế hoạch để kết hợp và điều phối các hoạt động. ‰ Tổ chức là quá trình định rõ những nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ làm, cách thức các nhiệm vụ được nhóm lại với nhau, ai sẽ báo cáo cho ai, và các vị trí ra quyết định. ‰ Lãnh đạo bao gồm việc khích lệ những người thuộc cấp, tác động đến các cá nhân và tổ đội khi họ đang làm việc, lựa chọn kênh truyền thônggiao tiếp hiệu quả nhất, hoặc giải quyết các vấn đề về hành vị của nhân viên. ‰ Kiểm tra là giám sát các hoạt động nhằm đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành, so sánh kết quả đạt được với những mục đích đã đề ra, và khắc phục những sai lệch quan trọng. Cần lưu ý rằng các chức năng quản lý nói trên được thực hiện như một quá trình liên tục, không có điểm phân chia hoặc kết thúc rõ rệt của mỗi chức năng. Khi người quản lý làm nhiệm vụ của mình, ông ta sẽ thấy mình vừa lập kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa kiểm tra. Và kết quả của quá trình kiểm tra là cơ sở cho việc điều chỉnh quá trình lập kế hoạch, triển khai thực hiện các kế hoạch tiếp theo (Hình 1.2). Sẽ thực tế hơn khi mô tả các chức năng của người quản lý từ quan điểm của một quá trình.Bài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 5 ‰ Hình 1.2: Các chức năng của quá trình quản lý Quá trình quản lý là tập hợp các hành động công việc và quyết định diễn ra liên tục có sự tham gia của người quản lý khi họ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Điều đó có nghĩa là khi người quản lý thực hiện công việc quản lý, các hoạt động của họ thường được thực hiện theo một cách thức liên tục – trong một quá trình. Liệu cách tiếp cận trên đây về công việc của người quản lý đã chính xác chưa? Chúng ta thử xem xét theo những quan điểm khác.Các vai trò của người quản lý 1.2.2.2 Các vai trò quản lý Henry Mintzberg (1973)2 cho rằng, công việc của người quản lý có thể được miêu tả qua các vai trò mà họ đảm nhiệm trong công việc. Các vai trò quản lý để cập đến các nhóm hành vi quản lý cụ thể, bao gồm 10 vai trò khác nhau, nhưng liên quan mật thiết đến nhau. 10 vai trò này được chia thành 3 nhóm (Bảng 1.1): 2 Mintzberg, H., 1973. The Nature of Managerial Work. N ew York: Harper Row, pp.9394. Cơ cấu Quản lý nhân sự Tổ chức Tiêu chuNn Thước đo So sánh Hành động Kiểm tra Mục đích Mục tiêu Chiến lược Các kế hoạch Lập kế hoạch Thúc đNy Lãnh đạo Truyền thông Hành vi cá nhân và nhóm Lãnh đạoBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 6 ‰ Nhóm các vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): là những vai trò có liên quan đến con người (thuộc cấp và cả những cá nhân bên ngoài tổ chức) và những nhiệm vụ khác có tính chất nghi thức và biểu tượng cho tổ chức ‰ Nhóm các vai trò thông tin (informational roles): là những vai trò liên quan đến việc tiếp nhận, thu thập và phát tán thông tin. Bao gồm 3 vai trò: người xử lý thông tin, người phổ biến, người phát ngôn. ‰ Nhóm các vai trò ra quyết định (decisional roles): xoay quanh việc đưa ra lựa chọn. Bao gồm 4 vai trò: N gười khởi sự (dám nghĩ dám làm), người giải quyết các rắc rối, người phân bổ các nguồn lực, người đàm phán. Vai trò Mô tả Hành vi Quan hệ con người (Interpersonal) Đại diện (Figurehead) Tượng trưng cho tổ chức: yêu cầu thực hiện một số các nhiệm vụ thường nhật mang tính chất xã hội và luật pháp Tiếp đón khách đến thăm; ký kết các văn bản pháp luật Lãnh đạoThủ lĩnh (Leadership) Có trách nhiệm khích lệ người thuộc cấp, sẵp xếp bố trí nhân viên, đào tạo các nhiệm vụ liên quan khác Thực hiện mọi công việc liên quan đến người thuộc cấp Liên kết (Liaision) Duy trì các mối liên hệ (tự xây dựng) với những giao tiếp (mang đến sự ưu ái) và những người cung cấp thông tin bên ngoài tổ chức Phúc đáp thư, tìm kiếm sự ủng hộ của khách hàng, các nhà cung cấp và các cơ quan chính phủ v.v. Truyền thông (Informationall) Xử lý (Monitor) Tìm kiếm, thu nhận các thông tin từ bên trong và bên ngoài tổ chức để có sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi trường Đọc các báo cáo và báo trì thường kỳ; duy trì các mối quan hệ cá nhân Phổ biến (Diseminator) Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc từ thuộc cấp tới các thành viên của tổ chức Tổ chức các buổi họp thông báo, gọi điện N gười phát ngôn (Spokenperson) Truyền tải thông tin đến các đối tượng bên ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính sách, hành động và kết quả v.v. Tổ chức các buổi họp HĐQT, thông báo đến các phương tiện truyền thông Ra quyết định (Decisional) Sáng nghiệp (Entrepreneur) Rà soát trong tổ chức và môi trường để tìm ra những cơ hội và khởi sự các “dự án cái tiến” nhằm đem lại những thay đổi Tổ chức các buổi họp xét duyệt các chiến lược để xây dựng các dự án mới Giải quyết rắc rối (Disturbance handler) Có trách nhiệm với các hành động khắc phục khi tổ chức gặp phải các vấn đề rắc rối nghiêm trọng và không mong đợi Tổ chức các buội họp kiểm điểm những vấn đề đã xảy ra (sự phá sản của nhà cung cấp, khủng hoảng kinh tế v.v.) Phân bổ nguồn lực (Resource allocator) Chịu trách nhiệm phân bổ các nguồn lực của tổ chức – ra và phê duyệt các quyết định có ý nghĩa đối với tổ chức Lên lịch trình, yêu cầu quyền hạn, thực hiện bất cứ công việc gì liên quan đến xay dựng ngân sách và lên chương trình cho công việc của thuộc cấp. Đàm phán (N egotiator) Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các cuộc đàm phán quan trọng Tham gia các đám phàn hợp đồng lao độngBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 7 Bảng 1.1: Các vai trò quản lý của Henry Mintzberg N guồn: H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work. (N ew York: Harper Row. 1973), pp.9394 Một loạt các nghiên cứu sau này đã kiểm tra và khẳng định tính hợp lý của các vai trò quản lý của Mintzberg. N gười quản lý ở bất kỳ loại hình tổ chức nào cũng đều thực hiện các vai trò tương tự nhau. Tuy nhiên, người quản lý ở các cấp khác nhau sẽ có mức độ chú trọng vào các vai trò khác nhau. Ví dụ như, vai trò người phổ biến, đại diện, đàm phán quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cao. Còn vai trò thủ lĩnh, hoặc người lãnh đạo quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cơ sở. Các vai trò quản lý của Mintzberg cũng hòa nhập với một hoặc một vài chức năng quản lý. Ví dụ như: phân bổ các nguồn lực và khởi sự là một phần của lập kế hoạch; các vai trò quan hệ là một phần của chức năng lãnh đạo v.v. 1.2.3 Các kỹ năng quản lý Robert L. Katz tìm ra rằng người quản lý cần 3 nhóm kỹ năng hoặc năng lực cơ bản để thực hiện những công việc rất phức tạp và khác nhau của mình. ‰ Các kỹ năng về kỹ thuật là những kiến thức và sự thành thạo về một lĩnh vực chuyên ngành nhất định. Các kỹ năng này quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cơ sở do họ phải làm việc trực tiếp với nhân viên, những người thực hiện các công việc của tổ chức. ‰ Các kỹ năng quan hệ bao gồm khả năng làm việc tốt với người khác, với từng cá nhân cũng như theo nhóm. Các kỹ năng này cần thiết cho mọi cấp quản lý. ‰ Kỹ năng khái quát bao gồm khả năng tư duy và khái quát hóa những tình huống khó hiểu và phức tạp, nhìn nhận tổ chức như một tổng thể, và hiểu rõ các mối quan hệ giữa các bộ phận thành viên, và hình dung được cách thức tổ chức hòa nhập được với môi trường bên ngoài. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng cho cấp quản lý cao nhất (Hình 1.3). Hình 1.3: Các kỹ năng quản lý và mức độ quan trọng đối với các cấp quản lý Các kỹ năng này cũng có mối quan hệ nhất định đối với các chức năng quản lý. Cần lưu ý rằng, một số các kỹ năng có vai trò quan trọng đối với không chỉ một chức năng quản lý. Ví Kỹ năng khái quát Kỹ năng quan hệ Kỹ năng kỹ thuật Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung gian Quản lý cấp cơ sở Mức độ quan trọngBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 8 dụ: kỹ năng ủy quyền quan trọng đối với chức năng tổ chức và chức năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết vấn đề cần thiết cho chức năng lập kế hoạch, v.v. 1.2.4 Quản lý các hệ thống Hệ thống là một tập hợp các bộ phận có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp sao cho tạo ra một tổng thể hợp nhất. Hệ thống đóng là hệ thống không chịu sự tác động và tương tác với môi trường của mình. N gược lại, hệ thống mở là hệ thống tương tác một cách năng động với môi trường của nó. Các tổ chức, theo đúng bản chất của chúng, là những hệ thống mở. Tổ chức tiếp nhận các yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài, các bộ phận, thành viên của tổ chức hợp tác với nhau vận hành các hoạt động của tổ chức nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phNm, kết quả. N hững yếu tố đầu ra này của tổ chức lại được phân phối ra môi trường bên ngoài, có hoạt động của nó và tương tác liên tục với môi trường đó. những tác động nhất định với môi trường bên ngoài đó. Tổ chức “mở” đối với môi trường (Hình 1.4). Hình 1.4: Tổ chức là một hệ thống mở N guồn: Trích dẫn có điều chỉnh từ Robbins, S. and Coutler, M. 2002. Management. Prenticehall International, Inc. N ew Jersey, pp.13. Quan điểm hệ thống giúp chúng ta hiểu hơn về công việc của người quản lý như thế nào? Các nhà nghiên cứu theo quan điểm hệ thống nhìn nhận một tổ chức được tạo lập bởi các yếu tố Môi trường Môi trường Q.trình chuyển hóa Hoạt động của nhân viên Hoạt động quản lý Các phương pháp công nghệ và vận hành Đầu vào Đầu ra N guyên vật liệu N guồn nhân lực Vốn Công nghệ Thông tin Sản phNm và dịch vụ Các kết quả tài chính Thông tin Các kết quả về con người Hệ thống Phản hồiBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 9 phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm các cá nhân, các nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc chính tắc, tương tác giữa các thành viên và bộ phận, các mục tiêu, và quyền hạn3. Do vậy, theo cách tiếp cận này, công việc của người quản lý là điều phối các hoạt động công việc của các bộ phận khác nhau của tổ chức và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau đó cùng làm việc và nhờ vậy có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hơn nữa, quan điểm hệ thống về công việc của người quản lý chỉ ra rằng các quyết định và hành động được thực thi tại một bộ phận của tổ chức sẽ tác động đến các bộ phận khác và ngược lại. Ví dụ: bộ phận sản xuất hoạt động hiệu năng đến thế nào đi nữa, nếu bộ phận tiếp thị không dự đoán được những thay đổi về sở thích của người tiêu dùng và không hợp tác với bộ phận phát triển sản phNm để tạo ra những sản phNm mà khách hàng mong muốn thì kết quả hoạt động chung của toàn bộ tổ chức sẽ bị ảnh hưởng. Cuối cùng, quan điểm hệ thống cho thấy: một tổ chức không thể tồn tại độc lập. N ó phải dựa vào các môi trường bên ngoài về các yếu tố đầu vào căn bản, và môi trường là nơi hấp thụ những kết quả của tổ chức. Một phần quan trọng trong công việc của người quản lý là nhận biết và hiểu rõ tác động của các yếu tố bên ngoài khác nhau. Do vậy, quan điểm hệ thống hoàn toàn phù hợp để mô tả công việc của người quản lý, để nghiên cứu quản lý. Cũng tương tự như vậy, cách tiếp cận các chức năng quản lý cũng phù hợp để tìm hiểu các hoạt động quản lý, do cách tiếp cận này mô tả được phạm vi rộng những công việc của người quản lý. 1.3 Quản lý là gì? N ói một cách đơn giản, quản lý là những gì mà người quản lý làm. Quản lý được định nghĩa là quá trình điều phối các hoạt động công việc sao cho chúng được hoàn thành một cách hiệu năng và hiệu quả cùng với những người khác và thông qua người khác. • Quá trình: các chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) diễn ra liên tục. • Hiệu năng (hay hiệu suất) đề cập đến việc đạt được kết quả cao nhất từ số lượng các yếu tố đầu vào ít nhất. Hiệu suất mô tả mối quan hệ giữa kết quả và hao phí. Ví dụ như: hao phí (thời gian, nguyên vật liệu, nhân công) cho một đơn vị sản phNm, suất chi phí, suất vốn đầu tư, hiệu suất sử dụng TSCĐ v.v. Do người quản lý phải đối phó với các yếu tố đầu vào – bao gồm các nguồn lực như con người, tiền bạc, và thiết bị rất khan hiếm, nên họ quan tâm tới hiệu năng. Hiệu năng liên quan tới cách thức làm việc – làm đúng cách. Làm sao để ít lãng phí nhất Chỉ có những cách thức thực hiện đúng nhất, hợp lý nhất mới giúp cho tổ chức đạt được hiệu năng. Tuy nhiên, chỉ hiệu năng không thôi chỉ chưa đủ. • Hiệu quả làm đúng viêc – là những phần việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Công việc của người quản lý là làm sao để đạt được thành tích cao. • Quản lý, do vậy, quan tâm không chỉ đến việc hoàn thành các công việc và đáp ứng được các mục tiêu (hiệu quả) mà còn thực hiện những công việc này 3 DeGreene, K. B., 1974. Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management. Upper Saddle River, N J” Prentice Hall, pp.13.Bài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 10 càng hiệu năng càng tốt. Đối với các tổ chức được xem là thành công thì hiệu năng và hiệu quả cao luôn đi cùng với nhau. Quản lý kém thường do vừa không hiệu quả, vừa không hiệu năng, hoặc đạt được kết quả những lãng phí lại lớn. 1.4 Thế nào là một tổ chức? Một tổ chức là sự sắp xếp có chủ đích các thành viên để đạt được những mục đích cụ thể. ‰ Mục đích cụ thể: thường được thể hiện thành các mục tiêu hoặc nhóm mục tiêu. ‰ Thành viên: mỗi tổ chức đều bao gồm nhiều thành viên, thực hiện các công việc để đạt được các mục tiêu. ‰ Cấu trúc có chủ đích: tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc có chủ đích để các thành viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình. Cấu trúc tổ chức có thể mở và linh hoạt, nhưng cũng có thể theo cách truyền thống (bao gồm các nội qui, qui định chặt chẽ). Câu hỏi ôn tập chương 1. N gười quản lý và nhân viên phi quản lý khác nhau như thế nào? 2. So sánh sự khác nhau giữa 3 cấp quản lý 3. Quản lý được hiểu là một quá trình như thế nào? 4. Định nghĩa hiệu năng và hiệu quả. Giải thích tại sao cả hiệu năng và hiệu quả đều quan trọng với quản lý. 5. Hãy mô tả ngắn gọn 4 chức năng mà mọi nhà quản lý đều thực hiện. 6. Mô tả 10 vai trò quản lý của Mintzberg và cách thức chúng được sử dụng để giải thích công việc của người quản lý. 7. Hãy mô tả 3 kỹ năng mà Katz cho rằng chúng quan trọng đối với người quản lý. Mức độ quan trọng của 3 kỹ năng này thay đổi theo cấp quản lý như thế nào? 8. Hãy mô tả tổ chức theo quan điểm hệ thống. 9. Hãy giải thích tại sao quan điểm hệ thống lại được dùng để mô tả công việc của người quản lý? 10. Quan điểm ngẫu nhiên là gì? N ó được dùng để mô tả công việc của người quản lý như thế nào? 11. Các đặc điểm của tổ chức là gì? 12. Tại sao việc tìm hiểu, nghiên cứu quản lý lại quan trọng, cho dù bạn không định trở thành một người quản lý? 13. Hãy liệt kê những thách thức và phần thưởng của việc trở thành một người quản lýBài giảng Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 11 14. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại quan trọng đối với việc nghiên cứu quản lý. 15. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào? 16. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và những thực tế quản lý hiện nay 17. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học. 18. Giải thích những đóng góp của Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang tính khoa học 19. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của Taylor. 20. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát? 21. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học quản lý. 22. Hành vi tổ chức là gì? 23. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực tiễn quản lý.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 1 1 CHƯƠNG HAI Tiến trình phát triển của Khoa học Quản lý 2 Đề cương bài giảng Giới thiệu Lịch sử môn học Quản lý Quản lý mang tính Khoa học Những đóng góp quan trọng Frederick W. Taylor Frank và Lillian Gilbreth Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Quản lý khoa học như thế nào? Các thuyết gia Quản trị Tổng quát Những đóng góp quan trọng Henri Fayol Max Weber Các nhà quản lý ngày nay sử dụng các thuyết về Quản lý tổng quátkhoa học như thế nào? Phương pháp Định lượng Những đóng góp quan trọng Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Phương pháp Định lượng như thế nào? Tìm hiểu Hành vi Tổ chức Những người tiên phong Các nghiên cứu của Hawthorne Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Phương pháp Hành vi như thế nào? Mục đích của chương này là để chứng minh rằng những kiến thức về lịch sử quản lý có thể giúp bạn hiểu rõ hơn các lý thuyết và thực tiễn quản lý hiện nay. Do vậy, việc nhìn lại tiền trình phát triển của các tư tưởng và thực tiễn rất quan trọng đối với sinh viên. Các thực tiễn quản lý luôn phản ảnh các giai đoạn lịch sử và các điều kiện xã hội. Ví dụ, công nghệ máy tính và các cơ hội kinh doanh trực tuyến là những điều kiện thực tế mà các tổ chức đang đối diện hiện nay.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 2 2.1 Giới thiệu Nhiều khái niệm và thực tiễn quản lý hiện nay bắt nguồn từ những lý thuyết quản lý từ xa xưa. Thực tiễn quản lý luôn phản ánh thời đại và các điều kiện xã hội. Ngày nay nhiều tổ chức đang thích ứng với những đột phá về công nghệ và phát triển các hoạt động dựa trên các trang web. Những mô hình kinh doanh mới này phản ánh thực tế hiện nay: thông tin có thể được chia sẻ và trao đổi tức thời trên toàn cầu. Mục đích của chương này là chứng minh rằng kiến thức về lịch sử quản lý có thể giúp hiểu rõ được những lý thuyết và thực tiễn quản lý ngày hôm nay. 2.2 Lịch sử Khoa học Quản lý Những nỗ lực có tổ chức được điều khiển bởi các cá nhân chịu trách nhiệm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra đã tồn tại từ hàng ngàn năm. Các kim tự tháp cổ Ai Cập và Vạn lý trường thành ở Trung Hoa là những minh chứng cụ thể cho các công trình có quy mô lớn. sử dụng hàng vạn lao động, và được thực hiện từ trước cuộc sống hiện đại rất lâu. Việc xây dựng một kim tự tháp đơn lẻ đã sử dụng hơn 100.000 công nhân trong vòng 20 năm1. Ai là người nói cho công nhân những việc cần phải làm? Ai là người đảm bảo luôn có đủ đá tại công trường để công nhân có thể làm việc liên tục? Câu trả lời cho những câu hỏi này là người quản lý. Bất kể thời bấy giời người quản lý được gọi là gì, vẫn phải có người lập kế hoạch những gì cần phải làm, tổ chức lao động và vật tư để thực hiện công việc đó, lãnh đạo và hướng dẫ công nhân, và áp đặt kiểm soát nhất định để đảm bảo rằng công việc được thực hiện như đã hoạch định. Tương tự như vậy, thế kỷ 15 ở Venice (Italia) đã hình thành hình thức doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới, cùng với hệ thống dây chuyền lắp ráp tàu chiến và kế toán giám sát các khoản thu chi được xem là rất mới mẻ thời bấy giờ. Các ví dụ lịch sử này cho thấy rằng các tổ chức đã tồn tại từ hàng ngàn năm nay và tương tự như vậy với quản lý. Thế nhưng phải đến các sự kiển nổi bật ở đầu thế kỷ thứ 20 mới đóng vai trò có ý nghĩa trong việc khích lệ nghiên cứu về quản lý. ‰ Adam Smith, tác giả của học thuyết kinh tế cổ điển đã nêu bật lợi thế kinh tế của việc phân công lao động đem lại cho tổ chức và xã hội. Trong cuốn, The Wealth of Nations (Sự thịnh vượng của các quốc gia), A. Smith giải thích rằng: phân chia lao động là chia nhỏ các công việc thành những nhiệm vụ (thao tác) nhỏ hơn, lặp đi lặp lại, và nhờ vậy tăng được năng suất. Ví dụ, 10 công nhân làm đinh, nếu được chuyên môn hóa, có thể làm ra 48.000 chiếc trong 1 ngày, trong khi đó, nếu 1 công nhân làm toàn bộ thì chỉ được 10 chiếc đinh trong 1 ngày. ‰ Cuộc Cách Mạng Công nghệ có thể được xem là sự kiện có ảnh hưởng quan trọng nhất đến khoa học quản lý. Trong giai đoạn này, máy móc thay thế cho lao động thủ công, cùng với sự phân công lao động đã tạo ra các công xưởng lớn, hiệu quả. Các tổ chức lớn hơn này đòi hỏi hoạt động quản lý chính tắc, từ việc dự báo nhu cầu, đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu, phân công lao động, đảm bảo máy móc được bảo quản và hoạt động trong điều kiện làm việc tốt nhất, các tiêu chuNn công việc được duy trì, tìm kiếm thị trường cho sản phNm 1 George, C.S. Jr., 19732 The History ò Management Thought, 2nd ed. Prentice Hall, Upper Sađle River, N J, p.4.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 3 v.v.). N ói cách khác, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đã trở nên cần thiết, và sự phát triển của các công ty lớn đòi hỏi các hoạt động quản lý chính tắc. Yêu cầu về một lý thuyết chính tắc hướng dẫn các nhà quản lý vận hành các tổ chức này trở nên bức thiết. Quá trình phát triển các lý thuyết quản lý được đặc trưng bởi việc phân biệt những quan điểm về việc người quản lý làm những gì và họ nên làm những công việc đó như thế nào. Ở phần tiếp theo, chúng tôi trình bày những đóng góp của 4 cách tiếp cận. Quản lý mang tính khoa học xem xét quản lý từ quan điểm cải thiện năng suất và hiệu năng của công nhân lao động thủ công. Các thuyết gia về quản trị tổng quát đề cập đến tổ chức nói chung và làm thế nào để tổ chức hoạt động hiệu quả. Tiếp đó, một nhóm các thuyết gia khác tập trung vào việc phát triển và ứng dụng các mô hình định lượng vào thực tiễn quản lý. Cuối cùng, một nhóm các nhà nghiên cứu chú trọng đến hành vi con người trong tổ chức, hay nói cách khác là khía cạnh “con người của quản lý. Cần lưu ý rằng sự khác nhau giữa các quan điểm này phản ánh chuyên môn và mối quan tâm của các (nhóm) tác giả. Tương tự như câu chuyện ngụ ngôn “Thầy bói xem voi”, mỗi cách tiếp cận đều đúng và đóng góp vào sự hiểu biết chung của chúng ta về quản lý, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế. Hình 2.1 cho thấy tiến trình phát triển của các lý thuyết về quản lý. Hình 2.1: Sự phát triển của các lý thuyết quản lý chủ yếu N guồn: Robbin, S. and Courtler, M., 2002. Management. Prentice Hall. 2.3 Quản lý mang tính Khoa học (Scientific Management) Frederick Winslow Taylor được xem là cha đẻ của thuyết quản lý mang tính khoa học. Trong cuốn “N hững nguyên tắc của Quản lý mang tính khoa học Principles of Scientific Management” xuất bản năm 1911, Taylor mô tả Quản lý mang tính khoa Lịch sử môn Quản lý mang tính KH Các thuyết gia Quản trị Ph. pháp Định lượng Cách mạng Công nghiệp Adam Smith N hững người ủng hộ đầu tiên N ghiên cứu của Hawthorne Hành vi Tổ chức Các học thuyết Quản lý N hững ví dụ ban đầu về QLBài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 4 học là sử dụng phương pháp khoa học để tìm ra “một cách tốt nhất” để thực hiện một công việc. Công việc của Taylor tại các công ty thép vùng Midvale và Bethlehem đã thúc đNy sự quan tâm của ông trong việc năng cao hiệu suất. Ông tìm cách thay đổi cách suy nghĩ của cả những người quản lý lẫn công nhân thông qua 4 nguyên tắc quản lý nhằm đem nâng cao hiệu năng sản xuất như trong Biểu 2.2. Biểu 2.2. Bốn nguyên tắc quản lý của Taylor Thử nghiệm cho công việc bốc xếp gang, Taylor bố trí đúng người đúng việc, cung cấp đúng công cụ lao động cần thiết, hướng dẫn và yêu cầu công nhân tuân thủ theo đúng hướng dẫn của mình, và trả lương cao theo kết quả công việc. N hờ vậy, đã tăng N SLĐ bốc xếp gang lên 4748 tấnngày từ 12.5 tấnngày. Sử dụng các nguyên tắc quản lý mang tính khoa học của mình, Taylor đã có thể tìm ra một cách tốt nhất để thực hiện từng công việc. N hìn chung, Taylor đạt được những cại thiện về năng suất khoảng 200% và rất ổn định. Ông khẳng định rằng, vai trò của người quản lý là hoạch định và kiểm tra, còn của công nhân là thực hiện đúng những gì được hướng dẫn. N hững người có đóng góp quan trọng trong việc phát triển lý thuyết Quản lý mang tính khoa học là Frank và Lillian Gilbreth (một nhà thầu xây dựng và một nhà tâm lý học). Frank và Lillian bị cuốn hút bởi những kết quả của Taylor và tiếp tục nghiên cứu, phát triển phương pháp quản lý khoa học của riêng mình. Ông bà Gilbreths là những người đầu tiên sử dụng các đoạn phim để nghiên cứu các cử động của tay và cơ thể, nhằm loại bỏ những cử động không cần thiết. N hững nghiên cứu của ông bà thường được thử nghiệm trong việc xây tường, giảm số lượng cử động cần thiết từ 18 xuống 5. N hờ vậy, người thợ xây trở nên năng suất hơn và ít mệt mỏi hơn vào cuối ngày lao động. Đóng góp quan trọng của Ông bà là phát minh ra hệ thống phân loại 17 cử động của tay, được gọi là therbligs. N hững nguyên tắc của Taylor và các nhà nghiên cứu khác đưa ra để nâng cao hiệu quả sản xuất ngày nay vẫn được sử dụng trong các tổ chức. Khi người quản lý phân tích những thao tác công việc cơ bản cần phải thực hiện, sử dụng nghiên cứu về thời gian và cử động để loại bỏ những hành vi thừam tuyển dụng công nhân đáp ứng đúng yêu cầu công việc, và thiết kế hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả công việc v.v. họ đã ứng dụng các nguyên tắc của quản lý khoa học. 1. Xây dựng những quy luật làm việc một cách khoa học cho mỗi phần việc của từng cá nhân, tránh cách làm việc tự nhiên 2. Lựa chọn nhân viên một cách khoa học, sau đó huấn luyện, đào tạo và phát triển họ (trước đây, công nhân tự chọn viêc cho mình và tự huấn luyện) 3. Hợp tác nhiệt tình với công nhân để đảm bảo rằng mọi công việc đều được hoàn thành theo đúng các nguyên tắc khoa học đã được xây dựng 4. Phân chia công việc và trách nhiệm tương đối công bằng giữa người quản lý và nhân viên. N gười quản lý chịu trách nhiệm cho những công việc phù hợp với khả năng của họ (trước đây, hầu hết công việc và phần lớn trách nhiệm đổ hết lên đầu nhân viên).Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 5 Tuy vậy, hoạt động quản lý ngày nay không chỉ giới hạn trong phương pháp quản lý khoa học. Trên thực tế, chúng ta có thể nhận ra các lý thuyết và ý tưởng từ một phương pháp quản lý khác – quản trị tổng quát. 2.4 Các học giả theo quan điểm Quản trị tổng quát (General Management) N hững tác giả này tập trung vào toàn bộ tổ chức. N hững đóng góp quan trọng là việc xây dựng những lý thuyết tổng quát hơn về công việc của người quản lý và những việc cần thực hiện để quản lý tốt. Hai học giả điển hình cho quan điểm này là Henri Fayol and Max Weber. Henri Fayol (18411925) cũng đưa ra những nghiên cứu của mình cùng thời với Frederick Taylor. Fayol là giám đốc của một công ty khai thác than lớn của Pháp. Trọng tâm nghiên cứu của ông là hành động của tất cả các nhà quản lý. Ông mô tả hoạt động quản lý khác biệt hoàn toàn với các chức năng kinh doanh khác. Ông đưa ra 14 nguyên tắc của quản lý principles of management, có thể giảng dạy được trong các trường học. (Xem Biểu 2.3.) Max Weber là nhà xã hội học người Đức. N hững đóng góp của ông được xuất bản vào đầu thế kỷ 20. Ông phát triển lý thuyết về cơ cấu quyền hạn và mô tả hoạt động của tổ chức dựa trên các mối quan hệ về quyền hạn. Ông mô tả tổ chức lý tưởng nhất hành chính (bureaucracy), là tổ chức có sự phân công lao động, thứ bậc được xác định rõ ràng, có các luật lệ và quy định chi tiết, và những mối quan hệ khách quan. (Xem Biểu 2.4.)Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 6 Hình 2.3: 14 Nguyên tăc quản lý của Henri Fayol Hình 2.4: Mô hình tổ chức hành chính lý tưởng của Weber Hiện nay, một số khái niệm và lý thuyết về quản lý của chúng ta có thể bắt nguồn từ kết quả của các học thuyết quạn trị tổng quát. Xem xét công việc của người quản lý theo chức năng gần với những kết luận của Henri Fayol. Các đặc trưng của tổ chức hành chính của Weber vẫn xuất hiện trong các tổ chức lớn ngày nay – thậm chí cả Một tổ chức Luật lệ và N ội quy hí h tắ Khách quan Định hướng nghề nghiệp Phân công lao động Thứ bậc quyền hạn Lựa chọn chuNn tắc N gười quản lý là chuyên gia về nghề nghiệp, không phải Công việc được chia nhỏ thành những thao tác đõn giản, đều đặn và rõ ràng Các vị trí được tổ chức theo thứ bậc với chuỗi mệnh lệnh rõ ràng N hân viên được tuyển chọn dựa trên các phNm chất kỹ Hệ thống văn bản các luật lệ thuật và quy trình hoạt đồng tiêu chuNn Áp dụng thống nhất các nội qui và kiểm tra, không phải h ừ á hâ 1. Phân chia công việc. Chuyên môn hóa làm tăng sản lượng bằng cách giúp cho công nhân hiệu năng hơn. 2. Quyền hạn. N gười quản lý phải có khả năng ra lệnh. Quyền hạn trao cho người quản lý những quyền này. Quyền hạn, phải luôn gắn liền với trách nhiệm. 3. Kỷ luật. N hân viên phải tuân thủ và tôn trọng những luật lệ của tổ chức. 4. Tính thống nhất của mệnh lệnh. Mỗi một nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ chỉ một người ở cấp cao hơn. 5. Định hướng thống nhất. Tổ chức nên có một kế hoạch hành động duy nhất để hướng dẫn người quản lý và công nhân. 6. Xếp lợi ích cá nhân thấp hơn lợi ích chung. Lợi ích của bầt kỳ một cá nhân hay một nhóm nhân viên nào trong tổ chức không được vượt quá quyền lợi của tổ chức. 7. Trả công hợp lý. Công nhân phải được trả công thỏa đáng với công sức của họ. 8. Tập trung hóa. Thuật ngữ này ám chỉ mức độ tham gia của những người thuộc cấp trong quá trình ra quyết định. 9. Chuỗi định hướng. Liên hệ quyền hạn từ cấp quản lý cao nhất đến những cấp thấp nhất trong tổ chức là chuỗi định hướng. 10. Yêu cầu. Con người và vật tư cần được bố trí đúng nơi, đúng lúc. 11. Công bằng. N gười quản lý cần đối xử ân cần và công bằng với những người thuộc cấp 12. Sự ổn định của các vị trí nhân sự. N gười quản lý cần đưa ra những kế hoạch nhân sự một cách tuần tự và đảm bảo luôn có đội ngũ thay thế đáp ứng những vị trí bỏ trống. 13. Sáng tạo. N hân viên được tạo cơ hội để khởi đầu và thực hiện các kế hoạch sẽ nỗ lực ở mức cao nhất. 14. Tinh thần tập thể. Khích lệ tinh thần đồng đội sẽ giúp tạo ra sự hài hòa và thống nhất trong tổ chức.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 7 trong những tổ chức linh hoạt bao gồm các chuyên gia xuất chúng, một số cơ chế hành chính vẫn cần thiết để đảm bảo các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu năng và hiệu quả. 2.5 Quản lý theo phương pháp Định lượng (Quantitative Management) Quản lý the phương pháp định lượng bao hàm việc sử dụng các kỹ thuật định lượng để nâng cao chất lượng ra quyết định. Phương pháp này bao gồm việc ứng dụng thống kê, mô hình tối ưu, mô hình thông tin và các mô phỏng máy tính. Một số đóng góp quan trọng của các tiếp cận này bao gồm: Phương pháp định lượng ứng dụng trong quản lý xuất phát từ các giải pháp toán học và thống kê để giải quyết các vấn đề quân sự trong chiến tranh Thế giới thứ 2. Sau đó, một nhóm các sỹ quan quân sự (trong đó có cả Robert McN amara, người sau này là Bộ trưởng Quốc Phòng Mỹ và Chủ tịch N gân hàng Thế giới) làm việc cho hang Ô tô Ford và ứng dụng các phương pháp thống kê trong việc ra quyết định. Ví dụ: ứng dụng quy hoạch tuyến tính để giải các bài toán về phân bổ nguồn lực; ứung dụng phân tích đường tới hạn để lên lịch trình sản xuất v.v. N gày nay, các nhà quản lý vẫn dùng các phương pháp định lượng trong việc ra quyết định, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và kiểm tra. Tuy vậy, quản lý theo phương pháp định lượng không có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản lý như phương pháp Hành vi tổ chức. 2.6 Cách tiếp cận hành vi tổ chức (Organizational behavior) N hư chúng ta đã biết, người quản lý đạt được mục tiêu thông qua người khác. Do vậy, cách tiếp cận này đề cập đến hành động (hành vi) của con người khi làm việc, được gọi là hành vi tổ chức. N hững gì chúng ta biết ngày nay về quản lý nguồn nhân lực, thúc đNy, lãnh đạo, tin tưởng làm việc nhóm và giải quyết mâu thuẫn đều là kết quả của việc nghiên cứu hành vi tổ chức. 2.6.1 Những người ủng hộ đầu tiên. Bốn người đầu tiên ủng hộ phương pháp Hành vi tổ chức là Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, và Chester Barnard. (Xem Biểu 2.5 tóm tắt những ý tưởng quan trọng của các học giả này) Robert Owen, doanh nhân thành đạt người Scotland ở thế kỷ 18, đề xuất môi trường làm việc không tưởng Hugo Munsterberg tạo lập môn học tâm lý công nghiệp – nghiên cứu các cá nhân và công việc để tối đa hóa năng suất và sự điều chỉnh của họ. Mary Parker Follett, nhà triết học xã hội, cho rằng công việc của người quản lý là điều hòa và điều phối các nỗ lực của nhóm. Chester Barnard, chủ tịch Công ty Điện thoại Bell, N ew Jersey, quan sát tổ chức như những hệ thống xã hội cần có sự hợp tác giữa con người với con người. Ông tin rằng việc chính của người quản lý là giao tiếp và khích lệ những nỗ lực của nhungữ người thuộc cấp. Ông cũng đưa ra ý tưởng rằng, người quản lý phải kiểm tra môi trường, sai đố điều chỉnh tổ chức để duy trì trạng thái cân bằng.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 8 Biểu 2.5: Những người ủng hộ quan điểm Hành vi Tổ chức đầu tiên 2.6.2 Những nghiên cứu của Hawthorne là những đóng góp quan trọng nhất đối với việc phát triển môn học Hành vi tổ chức. Một loạt các thử nghiệm được thực hiện từ năm 1924 đến đầu những năm 30 tại công ty Western Electric Company, Cicero, Illinois. Các nghiên cứu được thực hiện như những thử nghiệm quản lý khoa học để đánh giá tác động của những thay đổi về điều kiện làm việc đối với năng suất của công nhân. Các thử nghiệm khác tập trung vào các hoạt động như thiết kế lạo công việc, thay đổi thời gian làm việc trong ngày và tuần, đưa ra thời gian nghi ngơi, và các chương trình lương theo nhóm và cá nhân. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng: những quy tắc xã hội và tiêu chuNn của nhóm là những yếu tố quyết định quan trọng đối với hành vi công việc của mỗi cá nhân. Mặc dù không tránh khỏi những phê phán (về các quy trình thực hiện, phân tích kết quả, và kết luận), nghiên cứu Hawthorne đã tạo ra sự quan tâm đáng kể đối với hành vi của con người trong tổ chức. Hiện nay, chúng ta có thể nhận thấy cách tiếp cận hành vi đã hỗ trợ các nhà quản lý trong việt khích lệ nhân viên, làm việc với nhóm các nhân viên, và mở ra các kênh giao tiếp trong tổ chức. Phương pháp này cũng đưa ra những cơ sở cho các lý thuyết khuyến khích nhân viên, lãnh đạo, hành vi và phát triển nhóm, và các chủ đề về hành vi khác. 2.7 Những xu hướng và vấn đề hiện nay Đến đây, các bạn đã có những hiểu biễt rõ ràng về quá trình phát triển của các lý thuyết và thực tiễn quản trị. Vậy, những yếu tố, điều kiện nào hiện nay đang làm thay đổi những lý thuyết quản lý cũng như cách thức các nhà quản lý thực hiện các công việc của mình. NHỮNG NGƯỜI ỦNG HỘ ĐẦU TIÊN Mary Parker Follet Đầu thế kỷ 20 Robert Owen Cuối thế kỷ 18 Chester Barnard 1930s Hugo Munsterberg Đầu thế kỷ 20 •Quan tâm đến những môi trường làm việc đáng phê phán • N gười QL thực sự cho rằng tổ •Đề xuất môi trường làm việc lý tưởng chức là hệ thống xã hội đòi hỏi sự hợp tác • Tin tưởng rằng công việc của người quản lý là gia tiếp bà khích lệ nỗ lực của nhân viên •Phát triển môn tâm lý học công nghiệp – nghiên cứu con người khi làm việc •Đề xuất sử dụng các bài kiểm tra tâm lý để lựa chọn nhân viên các •Một trong số những người đầu tiên nhận ra rằng tổ chức có thể được xem xét từ quan điểm cá nhân và nhóm.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 9 2.7.1 Toàn cầu hóa Các hoạt động của tổ chức hiện nay không còn bị giới hạn về biên giới địa lý. N gười quản lý trong mọi loại hình tổ chức, mọi qui mô tổ chức đều đang phải đối diện với những nguy cơ, cũng nhưng thách thức của toàn cầu hóa. 2.7.2 Tính đa dạng của lực lượng lao động Lực lượng lao động trong các tổ chức hiện nay rất không đồng nhất về giới, về chủng tộc, sắc tộc, và các đặc trưng khác. Thách thức đối với người quản lý là làm cho tổ chức của mình trở thành một môi trường thoải mái cho các nhóm nhân viên khác nhau, bằng việc hòa nhập các lối sống, nhu cầu gia đình, và phong cách làm việc khác nhau. 2.7.3 Khởi nghiệp (Entrepreneurship) Quá trình một cá nhân hoặc một nhóm các cá nhân sử dụng các nỗ lực và phương tiện một cách có tổ chức để theo đuổi những cơ hội tạo ra giá trị và tăng trưởng bằng cách đáp ứng các mong muốn và nhu cầu thông qua sự sáng tạo và độc đáo. 3 chủ đề quan trọng trong định nghĩa này là: • Sự theo đuổi các cơ hội • Sự sáng tạo • Sự tăng trưởng Khởi nghiệp (dám nghĩ dám làm) sẽ còn tiếp tục quan trọng đối với các xã hội trên toàn thế giới. 2.7.4 Quản lý trong thời đại Kinh doanh điện tử (EBusiness). • Ebusiness (electronic business) – mô tả cách thức tổ chức thực hiện công việc của mình bừng việc sử dụng các liên kết điện tử (dựa trên internet) với các thành viên quan trọng để đạt được các mục tiêu của mình một cách hiệu năng và hiệu quả. • Thương mại điện tử (Ecommerce electronic commerce) là một hình thức trao đổi hoặc giao dịch kinh doanh mà trong đó các nđối tác liên hệ với nhau qua mạng internet. Các hình thức kinh doanh điện tử (xem Biểu 2.7): • Ebusiness nâng cao tổ chức – sử dụng Internet để hỗ trợ (không thay thế) các thức kinh doanh truyền thống của các tổ chức. • Ebusiness tạo khả năng cho tổ chức Internet giúp cho các thành viên của tổ chức có khả năng làm việc hiệu năng và hiệu quả hơn. • Toàn bộ tổ chức kinh doanh điện tử mọi hoạt động của tổ chức đều dựa trên và xoay tròn quanh Internet. 2.7.5 Nhu cầu sáng tạo và linh hoạt • N hững ý tưởng mới liên tục rất quan trọng đối với tổ chức để tránh sự lỗi thời và thất bại.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 10 • Sự linh hoạt sẽ có giá trị trong những tình thế khi khách hàngnhu cầu thay đổi chỉ trong một đêm, khi những đối thủ cạnh tranh đến rrồi đi, và khi nhân viên và các kỹ năng của họ phải chuyển đổi do yêu cầu tử dự án này sang dự án khác. 2.7.6 Quản lý chất lượng Cách mạng về chất lưuợng diễn ra mạnh mẽ cả trong các doanh nghiệp lẫn khu vực công trong những năm 1980s và 1990s. Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM) là một triết lý về quản lý do nhu cầu và mong đợi của khách hàng định hướng và tập trung vào việc cải tiến không ngừng các quá trình làm việc. (Xem Biểu 2.7.). TQM được giới thiệu bởi một nhóm các chuyên gia về chất lượng, trong đó W. Edwards Deming là một trong những đại diện tiêu biểu. TQM trình bày sự đối lập với các thuyết gia quản lý trước đó, những người tin rằng giảm chi phí là con đường duy nhất để đạt được năng suất tăng trưởng. Mục tiêu của TQM là tạo ra một tổ chức tận tâm với sự cải tiến liên tục. 2.7.7 Các tổ chức học tập và Quản lý tri thức Các nhà quản lý hiện nay phải làm việc trong một môi trường thay đổi liên tục. Một tổ chức được coi là thành công trong thế kỉ 21 sẽ phải là tổ chức thật sự linh hoạt, có khả năng học tập và đối phó nhanh, và được dẫn dắt bởi những người quản lý có thể thử thách hiệu quả những xét đoán theo tục lệ, quản lý những cơ sở kiến thức của tổ chức và tạo ra những thay đổi cần thiết. Một tổ chức học tập là tổ chức đã phát triển đuowcj khả năng thích nghi và thay đổi liên tục. Quản lý tri thức bao hàm việc nuôi dưỡng một văn hóa học tập trong đó các thành viên tổ chức thu thập các kiến thức một cách hệ thống, và chia sẻ những kiến thức đó với các thành viên khác để đạt được kết quả tốt hơn.Bài giảng môn Quản trị học đại cương Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 11 Câu hỏi ôn tập chương 1. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại quan trọng đối với việc nghiên cứu quản lý. 2. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào? 3. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và những thực tế quản lý hiện nay 4. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học. 5. Giải thích những đóng góp của Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang tính khoa học 6. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của Taylor. 7. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát? 8. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học quản lý. 9. Hành vi tổ chức là gì? 10. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực tiễn quản lý.CHƯƠNG B A MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC 3 Nội dung chính Giới thiệu Định nghĩa môi trường bên ngoài Môi trường hẹp Khách hàng Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh Các nhóm gây áp lực Môi trường chung Các điều kiện kinh tế Các điều kiện chính trị, luật pháp Các điều kiện văn hóa, xã hội Các điều kiện về nhân chủng học Các điều kiện về Công nghệ Toàn cầu Môi trường tác động đến Người quản lý như thế nào Đánh giá tính bất định của môi trường Quản lý Mối quan hệ với các bên liên quan Những bên liên quan là ai? Tại sao việc quản lý mối quan hệ đó lại quan trọng Các mối quan hệ đó có thể quản lý được không? Chương này thảo luận về các thành phần và mức độ phức tạp của môi trường bên ngoài của tổ chức và cách thức các yếu tố này tạo sức ép đối với Người quản lý3.1 Giới thiệu chung Các nhà quản lý cần nhận thức rằng môi trường của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến cả cách thức một tổ chức được quản lý cũng như hiệu quả hoạt động của nó. Trong chương này, môi trường của tổ chức sẽ được khám phá để giúp chúng ta hiểu được những yếu tố phức tạp cấu thành nên môi trường này. 3.2 Môi trường hoạt động của tổ chức Trong chương 1, chúng ta đã biết tổ chức là một hệ thống mở, nó tương tác với môi trường bên ngoài khi lấy các yếu tố đầu vào từ môi trường và phân phối các yếu tố đầu ra. Bất kỳ ai nghi ngờ tác động của môi trường bên ngoài đối với quản lý cần xem xét những ví dụ sau: • Chi nhánh Cadillac của hãng General Motor nhận thấy các khách hàng trung thành của mìn đang ngày càng già đi. Độ tuổi trung bình của những khách hàng mua xe mới của hãng hiện nay là 60. Để đối phó xu hướng này, những người quản lý của công ty đang phải tìm cách thu hút những khách hàng ở thế hệ trẻ hơn. • Khủng hoảng tài chính châu Á năm 2000, đặc biệt là các nước Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan dẫn đến đấu tư nước ngoài (FDI) vào Việt Nam giảm sút đáng kể. Các cao ốc văn phòng mới xây nhằm đón các nhà đầu tư nước ngoài bị bỏ trống, không có hoạt động đầu tư mạnh mẽ vào các khu công nghiệp, cơ sở hạ tầng v.v. Từ đó ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của các công ty xây dựng. Do vậy, tác động của môi trường bên ngoài đối với hành động và hành vi của người quản lý cần phải được chú trọng. Môi trường chứa đựng những áp lực đóng vai trò quan trọng trong việc định hình những n

Bài giảng Quản trị học đại cương CHƯƠNG MỘT Nhập môn Quản lý 1.1 Sự cần thiết quản lý Để tồn phát triển người tiến hành nhiều hoạt động1 Mỗi hoạt động sử dụng nguồn lực khác nhau, từ tài nguyên thiên nhiên, tiền bạc, nguyên vật liệu, người nhằm đạt kết mong đợi Tuy nhiên, nguồn lực vô tận mà có trữ lượng định, đồng thời nhu cầu sử dụng nguồn lực lại lớn Do vậy, việc sử dụng hợp lý nguồn lực nhằm đem lại kết cao nhất, tiết kiệm mục tiêu quản lý Để đạt kết cao hơn, huy động nhiều nguồn lực, hoạt động người ngày xã hội hóa Nói cách khác, hoạt động người ngày có tham gia nhiều người Mỗi cá nhân có đặc điểm tính cách khác nhau, có kỹ năng, hiểu biết, trình độ khác Vì vậy, có hoạt động quản lý, phải quản lý tốt, kết hợp khác biệt cá nhân đó, sử dụng hợp lý điểm mạnh người, kết hợp ưu điểm để khắc phục, bổ sung cho nhược điểm cá nhân Nhờ có quản lý, lực kết hợp cá nhân tổng lực người, mà chí lớn Quản lý tốt giúp đem lại hiệu ứng cộng hưởng - synergy (1+1>2) Khi xã hội hóa, có tham gia nhiều đối tượng, hoạt động người trở nên phức tạp cá nhân có mong muốn mục đích khác Thách thức đặt để đạt mục tiêu, mục đích chung tập thể, đồng thời thỏa mãn phần mục tiêu cá nhân riêng lẻ Hơn nữa, người có nhiều mục tiêu, nguồn lực sử dụng vừa hạn chế, lại vừa gặp phải cạnh tranh khốc liệt nguồn lực lại đặt thách thức to lớn Khi ấy, có hoạt động quản lý hiệu giúp người giải hợp lý vấn đề Cuối cùng, hoạt động người hướng tới mục tiêu khoảng thời gian định Để đến đích thời hạn, hoạt động quản lý thực cần thiết Hạn chế mặt thời gian, tất nhiên, chưa phải yếu tố cuối 1.2 Khái niệm chất quản lý Quản lý hoạt động khác người, có chủ thể hoạt động tác động đến đối tượng hoạt động nhằm đem lại kết mong đợi Chủ thể quản lý người – người quản lý, đối tượng quản lý người công cụ, thiết bị, nguồn lực v.v cần thiết Do vậy, để hiểu quản lý, trước hết tìm hiểu xem chủ thể – người quản lý – ai, làm công việc Phức, Đ V., 2004 Quản lý đại cương Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật trang Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội Bài giảng Quản trị học đại cương 1.2.1 Người quản lý: Trước đây, việc định nghĩa người quản lý hoàn toàn đơn giản: họ thành viên tổ chức lệnh cho người khác phải làm làm Sự khác biệt người quản lý nhân viên bình thường khác nhân viên bình thường làm việc trực tiếp với công việc nhiệm vụ không báo cáo đến họ Thế việc đưa khái niệm người quản lý không đơn giản Bản chất thay đổi tổ chức công việc xóa nhòa phân cách người quản lý nhân viên bình thường tổ chức Nhiều công việc truyền thống bao gồm hoạt động quản lý, đặc biệt với hình thức làm việc nhóm (teams) Ví dụ, thành viên nhóm thường xây dựng kế hoạch, định, giám sát công việc thân Vì nhân viên bình thường đảm nhiệm nhiệm vụ trước phần hoạt động quản lý, khái niệm người quản lý mà đề cập đến khứ không phù hợp để mô tả loại hình hoạt động quản lý Ngày nay, người quản lý định nghĩa người làm việc với thông qua thành viên khác tổ chức cách điều phối các hoạt động họ nhằm đạt mục tiêu tổ chức o Điều có nghĩa điều phối công việc phòng ban giám sát phần việc cá nhân o Làm việc với thông qua người khác bao hàm việc điều phối hoạt động công việc nhóm thành viên đến từ phòng ban khác nhau, chí với người không thuộc tổ chức, nhân viên tạm thời người làm việc cho nhà cung cấp tổ chức o Cần lưu ý rằng, người quản lý có công việc chuyên môn khác họ mà không liên quan đến việc điều phối kết hợp thành viên khác Vấn đề đặt là: có cách để phân loại người quản lý tổ chức? Câu trả lời có, điển hình tổ chức cấu trúc theo kiểu truyền thống – tổ chức có số lượng nhân viên cấp cao nhiều so với nhân viên cấp quản lý cao Trong tổ chức này, phân loại người quản lý theo chức danh họ Hình 1.1., bao gồm: Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội Bài giảng Quản trị học đại cương Quản lý cấp cao Quản lý trung gian Quản lý sở N hân viên cấp Hình 1.1: Các chức danh người quản lý o Người quản lý cấp sở: người cấp quản lý thấp quản lý công việc thành viên tham gia trực tiếp vào trình sản xuất tạo sản phNm tổ chức (giám sát viên, đốc công, trưởng ca, v.v) o Người quản lý cấp trung gian: bao gồm tất người quản lý người quản lý cấp sở người quản lý cấp cao Họ quản lý công việc người quản lý cấp sở (trưởng phòng, trưởng dự án, quản đốc phân xưởng v.v.) o Người quản lý cấp cao: người chịu trách nhiệm đưa định chung tổ chức, xây dựng kế hoạch mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn tổ chức (phó chủ tịch, chủ tịch, giám đốc điều hành v.v.) Trong giảng môn học này, thảo luận tổ chức người quản lý từ quan điểm tổ chức hình chóp truyền thống này, tất tổ chức tồn hình thức Tuy nhiên, tổ chức hướng đến linh hoạt tổ chức mình, người quản lý người làm việc với thông qua người khác cách điều phối công việc họ nhằm đạt mục tiêu tổ chức 1.2.2 Người quản lý làm gì? Do tổ chức hoàn toàn giống nên công việc người quản lý không giống N hưng học giả nhà nghiên cứu quản lý kết hợp công việc người quản lý theo số nhóm định để mô tả người quản lý làm Chúng ta xem xét nhóm công việc đó: chức trình; vai trò, kỹ quản lý hệ thống 1.2.2.1 Các chức quản lý trình quản lý Đầu kỷ 20, Henri Fayol đề xuất rằng: tất nhà quản lý thực chức quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lệnh, điều phối, kiểm tra Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội Bài giảng Quản trị học đại cương Thập niên 1950s, sách quản lý đề cập đến chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, định biên, điều khiển, kiểm tra Sau này, nhà nghiên cứu giáo trình quản lý cô đọng lại thành chức bản: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Lập kế hoạch (Hoạch định) bao hàm trình xác định mục đích, xây dựng chiến lược để đạt mục đích đó, phát triển kế hoạch để kết hợp điều phối hoạt động Tổ chức trình định rõ nhiệm vụ cần thực hiện, làm, cách thức nhiệm vụ nhóm lại với nhau, báo cáo cho ai, vị trí định Lãnh đạo bao gồm việc khích lệ người thuộc cấp, tác động đến cá nhân tổ đội họ làm việc, lựa chọn kênh truyền thông/giao tiếp hiệu nhất, giải vấn đề hành vị nhân viên Kiểm tra giám sát hoạt động nhằm đảm bảo chúng hoàn thành, so sánh kết đạt với mục đích đề ra, khắc phục sai lệch quan trọng Cần lưu ý chức quản lý nói thực trình liên tục, điểm phân chia kết thúc rõ rệt chức Khi người quản lý làm nhiệm vụ mình, ông ta thấy vừa lập kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo vừa kiểm tra Và kết trình kiểm tra sở cho việc điều chỉnh trình lập kế hoạch, triển khai thực kế hoạch (Hình 1.2) Sẽ thực tế mô tả chức người quản lý từ quan điểm trình Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương Lập kế hoạch Mục đích Mục tiêu Chiến lược Các kế hoạch Kiểm tra Tổ chức Tiêu chuNn Thước đo So sánh Hành động Cơ cấu Quản lý nhân Lãnh đạo Thúc đNy Lãnh đạo Truyền thông Hành vi cá nhân nhóm Hình 1.2: Các chức trình quản lý Quá trình quản lý tập hợp hành động công việc định diễn liên tục có tham gia người quản lý họ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Điều có nghĩa người quản lý thực công việc quản lý, hoạt động họ thường thực theo cách thức liên tục – trình Liệu cách tiếp cận công việc người quản lý xác chưa? Chúng ta thử xem xét theo quan điểm khác.Các vai trò người quản lý 1.2.2.2 Các vai trò quản lý Henry Mintzberg (1973)2 cho rằng, công việc người quản lý miêu tả qua vai trò mà họ đảm nhiệm công việc Các vai trò quản lý để cập đến nhóm hành vi quản lý cụ thể, bao gồm 10 vai trò khác nhau, liên quan mật thiết đến 10 vai trò chia thành nhóm (Bảng 1.1): Mintzberg, H., 1973 The Nature of Managerial Work N ew York: Harper & Row, pp.93-94 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương Nhóm vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): vai trò có liên quan đến người (thuộc cấp cá nhân bên tổ chức) nhiệm vụ khác có tính chất nghi thức biểu tượng cho tổ chức Nhóm vai trò thông tin (informational roles): vai trò liên quan đến việc tiếp nhận, thu thập phát tán thông tin Bao gồm vai trò: người xử lý thông tin, người phổ biến, người phát ngôn Nhóm vai trò định (decisional roles): xoay quanh việc đưa lựa chọn Bao gồm vai trò: N gười khởi (dám nghĩ dám làm), người giải rắc rối, người phân bổ nguồn lực, người đàm phán Vai trò Mô tả Quan hệ người (Interpersonal) Đại diện (Figurehead) Tượng trưng cho tổ chức: yêu cầu thực số nhiệm vụ thường nhật mang tính chất xã hội luật pháp Lãnh đạo/Thủ lĩnh Có trách nhiệm khích lệ người thuộc cấp, sẵp (Leadership) xếp bố trí nhân viên, đào tạo nhiệm vụ liên quan khác Liên kết (Liaision) Duy trì mối liên hệ (tự xây dựng) với giao tiếp (mang đến ưu ái) người cung cấp thông tin bên tổ chức Truyền thông (Informationall) Xử lý (Monitor) Tìm kiếm, thu nhận thông tin từ bên bên tổ chức để có hiểu biết thấu đáo tổ chức môi trường Phổ biến (Diseminator) Truyền thông tin nhận từ bên từ thuộc cấp tới thành viên tổ chức N gười phát ngôn Truyền tải thông tin đến đối tượng bên (Spokenperson) tổ chức kế hoạch, sách, hành động kết v.v Hành vi Tiếp đón khách đến thăm; ký kết văn pháp luật Thực công việc liên quan đến người thuộc cấp Phúc đáp thư, tìm kiếm ủng hộ khách hàng, nhà cung cấp quan phủ v.v Đọc báo cáo báo trì thường kỳ; trì mối quan hệ cá nhân Tổ chức buổi họp thông báo, gọi điện Tổ chức buổi họp HĐQT, thông báo đến phương tiện truyền thông Ra định (Decisional) Sáng nghiệp Rà soát tổ chức môi trường để tìm (Entrepreneur) hội khởi “dự án tiến” nhằm đem lại thay đổi Giải rắc rối Có trách nhiệm với hành động khắc phục (Disturbance handler) tổ chức gặp phải vấn đề rắc rối nghiêm trọng không mong đợi Tổ chức buổi họp xét duyệt chiến lược để xây dựng dự án Tổ chức buội họp kiểm điểm vấn đề xảy (sự phá sản nhà cung cấp, khủng hoảng kinh tế v.v.) Phân bổ nguồn lực Chịu trách nhiệm phân bổ nguồn lực tổ Lên lịch trình, yêu cầu (Resource allocator) chức – phê duyệt định có ý quyền hạn, thực bất nghĩa tổ chức công việc liên quan đến xay dựng ngân sách lên chương trình cho công việc thuộc cấp Đàm phán (N egotiator) Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức Tham gia đám phàn đàm phán quan trọng hợp đồng lao động Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương Bảng 1.1: Các vai trò quản lý Henry Mintzberg N guồn: H Mintzberg The Nature of Managerial Work (N ew York: Harper & Row 1973), pp.93-94 Một loạt nghiên cứu sau kiểm tra khẳng định tính hợp lý vai trò quản lý Mintzberg N gười quản lý loại hình tổ chức thực vai trò tương tự Tuy nhiên, người quản lý cấp khác có mức độ trọng vào vai trò khác Ví dụ như, vai trò người phổ biến, đại diện, đàm phán quan trọng người quản lý cấp cao Còn vai trò thủ lĩnh, người lãnh đạo quan trọng người quản lý cấp sở Các vai trò quản lý Mintzberg hòa nhập với một vài chức quản lý Ví dụ như: phân bổ nguồn lực khởi phần lập kế hoạch; vai trò quan hệ phần chức lãnh đạo v.v 1.2.3 Các kỹ quản lý Robert L Katz tìm người quản lý cần nhóm kỹ năng lực để thực công việc phức tạp khác Các kỹ kỹ thuật kiến thức thành thạo lĩnh vực chuyên ngành định Các kỹ quan trọng người quản lý cấp sở họ phải làm việc trực tiếp với nhân viên, người thực công việc tổ chức Các kỹ quan hệ bao gồm khả làm việc tốt với người khác, với cá nhân theo nhóm Các kỹ cần thiết cho cấp quản lý Kỹ khái quát bao gồm khả tư khái quát hóa tình khó hiểu phức tạp, nhìn nhận tổ chức tổng thể, hiểu rõ mối quan hệ phận thành viên, hình dung cách thức tổ chức hòa nhập với môi trường bên Kỹ đặc biệt quan trọng cho cấp quản lý cao (Hình 1.3) Quản lý cấp cao Kỹ khái quát Quản lý cấp trung gian Kỹ quan hệ Kỹ kỹ thuật Quản lý cấp sở Mức độ quan trọng Hình 1.3: Các kỹ quản lý mức độ quan trọng cấp quản lý Các kỹ có mối quan hệ định chức quản lý Cần lưu ý rằng, số kỹ có vai trò quan trọng không chức quản lý Ví Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương dụ: kỹ ủy quyền quan trọng chức tổ chức chức lãnh đạo, kỹ giải vấn đề cần thiết cho chức lập kế hoạch, v.v 1.2.4 Quản lý hệ thống Hệ thống tập hợp phận có liên quan phụ thuộc lẫn xếp cho tạo tổng thể hợp Hệ thống đóng hệ thống không chịu tác động tương tác với môi trường N gược lại, hệ thống mở hệ thống tương tác cách động với môi trường Các tổ chức, theo chất chúng, hệ thống mở Tổ chức tiếp nhận yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài, phận, thành viên tổ chức hợp tác với vận hành hoạt động tổ chức nhằm chuyển hóa yếu tố đầu vào thành sản phNm, kết N hững yếu tố đầu tổ chức lại phân phối môi trường bên ngoài, có hoạt động tương tác liên tục với môi trường tác động định với môi trường bên Tổ chức “mở” môi trường (Hình 1.4) Môi trường Hệ thống Đầu vào N guyên vật liệu N guồn nhân lực Vốn Công nghệ Thông tin Q.trình chuyển hóa Hoạt động nhân viên Hoạt động quản lý Các phương pháp công nghệ vận hành Đầu Sản phNm dịch vụ Các kết tài Thông tin Các kết người Phản hồi Môi trường Hình 1.4: Tổ chức hệ thống mở N guồn: Trích dẫn có điều chỉnh từ Robbins, S and Coutler, M 2002 Management Prenticehall International, Inc N ew Jersey, pp.13 Quan điểm hệ thống giúp hiểu công việc người quản lý nào? Các nhà nghiên cứu theo quan điểm hệ thống nhìn nhận tổ chức tạo lập yếu tố Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm cá nhân, nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc tắc, tương tác thành viên phận, mục tiêu, quyền hạn3 Do vậy, theo cách tiếp cận này, công việc người quản lý điều phối hoạt động công việc phận khác tổ chức đảm bảo tất phận phụ thuộc lẫn làm việc nhờ đạt mục tiêu tổ chức Hơn nữa, quan điểm hệ thống công việc người quản lý định hành động thực thi phận tổ chức tác động đến phận khác ngược lại Ví dụ: phận sản xuất hoạt động hiệu đến nữa, phận tiếp thị không dự đoán thay đổi sở thích người tiêu dùng không hợp tác với phận phát triển sản phNm để tạo sản phNm mà khách hàng mong muốn kết hoạt động chung toàn tổ chức bị ảnh hưởng Cuối cùng, quan điểm hệ thống cho thấy: tổ chức tồn độc lập N ó phải dựa vào môi trường bên yếu tố đầu vào bản, môi trường nơi hấp thụ kết tổ chức Một phần quan trọng công việc người quản lý nhận biết hiểu rõ tác động yếu tố bên khác Do vậy, quan điểm hệ thống hoàn toàn phù hợp để mô tả công việc người quản lý, để nghiên cứu quản lý Cũng tương tự vậy, cách tiếp cận chức quản lý phù hợp để tìm hiểu hoạt động quản lý, cách tiếp cận mô tả phạm vi rộng công việc người quản lý 1.3 Quản lý gì? N ói cách đơn giản, quản lý mà người quản lý làm Quản lý định nghĩa trình điều phối hoạt động công việc cho chúng hoàn thành cách hiệu hiệu với người khác thông qua người khác • Quá trình: chức quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra) diễn liên tục • Hiệu (hay hiệu suất) đề cập đến việc đạt kết cao từ số lượng yếu tố đầu vào Hiệu suất mô tả mối quan hệ kết hao phí Ví dụ như: hao phí (thời gian, nguyên vật liệu, nhân công) cho đơn vị sản phNm, suất chi phí, suất vốn đầu tư, hiệu suất sử dụng TSCĐ v.v Do người quản lý phải đối phó với yếu tố đầu vào – bao gồm nguồn lực người, tiền bạc, thiết bị - khan hiếm, nên họ quan tâm tới hiệu Hiệu liên quan tới cách thức làm việc – làm cách Làm để lãng phí nhất! Chỉ có cách thức thực nhất, hợp lý giúp cho tổ chức đạt hiệu Tuy nhiên, hiệu không chưa đủ • Hiệu - làm viêc – phần việc giúp tổ chức đạt mục tiêu Công việc người quản lý để đạt thành tích cao • Quản lý, vậy, quan tâm không đến việc hoàn thành công việc đáp ứng mục tiêu (hiệu quả) mà thực công việc DeGreene, K B., 1974 Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management Upper Saddle River, N J” Prentice Hall, pp.13 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội Bài giảng Quản trị học đại cương hiệu tốt Đối với tổ chức xem thành công hiệu hiệu cao với Quản lý thường vừa không hiệu quả, vừa không hiệu năng, đạt kết lãng phí lại lớn 1.4 Thế tổ chức? Một tổ chức xếp có chủ đích thành viên để đạt mục đích cụ thể Mục đích cụ thể: thường thể thành mục tiêu nhóm mục tiêu Thành viên: tổ chức bao gồm nhiều thành viên, thực công việc để đạt mục tiêu Cấu trúc có chủ đích: tất tổ chức xây dựng cấu trúc có chủ đích để thành viên thực nhiệm vụ Cấu trúc tổ chức mở linh hoạt, theo cách truyền thống (bao gồm nội qui, qui định chặt chẽ) Câu hỏi ôn tập chương N gười quản lý nhân viên phi quản lý khác nào? So sánh khác cấp quản lý Quản lý hiểu trình nào? Định nghĩa hiệu hiệu Giải thích hiệu hiệu quan trọng với quản lý Hãy mô tả ngắn gọn chức mà nhà quản lý thực Mô tả 10 vai trò quản lý Mintzberg cách thức chúng sử dụng để giải thích công việc người quản lý Hãy mô tả kỹ mà Katz cho chúng quan trọng người quản lý Mức độ quan trọng kỹ thay đổi theo cấp quản lý nào? Hãy mô tả tổ chức theo quan điểm hệ thống Hãy giải thích quan điểm hệ thống lại dùng để mô tả công việc người quản lý? 10 Quan điểm ngẫu nhiên gì? N ó dùng để mô tả công việc người quản lý nào? 11 Các đặc điểm tổ chức gì? 12 Tại việc tìm hiểu, nghiên cứu quản lý lại quan trọng, cho dù bạn không định trở thành người quản lý? 13 Hãy liệt kê thách thức phần thưởng việc trở thành người quản lý Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 10 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẦU VÀO ĐẦU RA HÀNG HÓA, DNCH VỤ, SẢN LƯỢN G, SỰ HÀI LÒN G CÁC NHIỆM VỤ NHÂN LỰC, VỐN, CÔNG NGHỆ, VẬT TƯ CON NGƯỜI CÁC HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIN H TẾ, CHÍN H TRN, VĂN HÓA, XÃ HỘI, v.v Hình 4.03: Các yếu tố tác động lên tổ chức 4.4.2.1 Môi trường vĩ mô Ý nghĩa việc phân tích môi trường vĩ mô làm rõ cách thức mà biến đổi môi trường ảnh hưởng gián tiếp đến tổ chức Chính trị: o Quan hệ ngoại giao với nước: gia nhập ASEAN, AFTA, WTO,… o Quan hệ đối nội o Tính ổn định Pháp lý: o Luật doạnh nghiệp, công ty, đầu tư, môi trường, thương mại quốc tế o Quy chế, quy định, thủ tục pháp lý (xin giấy phép hành nghề, kinh doanh mặt hàng đặc biệt v.v.) 104 o Hệ thống tòa án Kinh tế: o Sự tăng trưởng kinh tế (GDP, đóng góp ngành v.v.) o Lãi suất tiền gửi ngân hàng o Tỷ giá hối đoái o Tỷ lệ lạm phát Kỹ thuật công nghệ o Khả thay thế, đổi công nghệ o Đầu tư cho nghiên phát triển (R&D) o Quan hệ ngành công nghiệp sở nghiên cứu (ứng dụng phát minh sang chế v.v.) Xã hội/N hân khN u o Sức khỏe o Tuổi o Giới tính o Trình độ dân trí o Trình độ học vấn Văn hóa o Tập quán, thói quen o Truyền thống o Giá trị đạo đức o Quan hệ xã hội Ở bước nên lập danh sách yếu tố (thuộc môi trường) tác động đến tổ chức đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố 4.4.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô môi trường có tác động trực tiếp tới hoạt động tổ chức Phân tích môi trường vi mô phân tích yếu tố (Mô hình Porter) 105 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG Cạnh tranh công ty tồn SẢN PHẨM/ DNCH VỤ THAY THẾ Hình 4.03: Mô hình áp lực Micheal Porter N guồn: Porter M (1986) − Áp lực đối thủ cạnh tranh ngành: Thể thông qua tỷ suất lợi nhuận ngành số lượng công ty hoạt động ngành N ếu cạnh tranh đối thủ cạnh tranh ngành yếu (ít đối thủ cạnh tranh) công ty có hội để tăng giá thu nhiều lợi nhuận N gược lại, mức độ cạnh tranh lớn, dẫn đến chiến tranh giá cả, quảng cáo mẫu mã sản phN m (Thị trường điện thoại di động, Cocacola, Pepsi công ty nước nước) o Áp lực đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào yếu tố − Áp lực đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm công ty thời không cạnh tranh ngành, có khả làm điều họ muốn o Phụ thuộc vào: tỷ suất lợi nhuận tốc độ tăng trưởng ngành, quy mô sản xuất 106 vốn đầu tư ban đầu (ngành điện lực gia nhập thị trường dịch vụ viễn thông có sẵn sở hạ tầng) luật pháp − Áp lực hàng hóa dịch vụ thay thế: sản phN m, dịch vụ làm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu (cà phê, chè, nước ngọt, gas vs điện) Trong trường hợp áp lực hàng hóa dịch vụ thay cao, công ty đưa mức giá cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận Tuy nhiên, sản phN m công ty nhiều sản phN m thay thế, công ty có khả đưa mức giá cao dĩ nhiên thu lợi nhuận cao − Áp lực nhà cung cấp: người bán nguyên, nhiên vật liệu, công nghệ, bán thành phN m v.v Các nhà cung cấp xem mối đe dọa công ty họ có khả tăng giá mặt hàng mà công ty cần mua giảm chất lượng mặt hàng mà họ cung cấp, giảm lợi nhuận công ty Mặt khác, áp lực nhà cung cấp thấp, tạo hội cho công ty yêu cầu mức giá thấp đòi hỏi chất lượng cao o Áp lực nhà cung cấp phụ thuộc vào yếu tố: Mức độ quan trọng hàng hóa, nguyên vật liệu nhà cung cấp doanh nghiệp Số lượng nhà cung cấp cung cấp loại nguyên vật liệu, máy móc, dịch vụ (điện, nước, dịch vụ bưu viễn thông) Mức độ sẵn có máy móc, nguyên vật liệu thay Số lượng hàng hóa, nguyên vật liệu, máy móc mà doanh nghiệp mua nhà cung cấp Chi phí doanh nghiệp chuyển đổi nhà cung cấp (chi phí điều chỉnh máy móc, chi phí lưu kho, v.v.) Mức độ tham gia nhà cung cấp vào hoạt động doanh nghiệp (lựa chọn công nghệ sản xuất, chất lượng sản phN m, JIT) − Áp lực khách hàng: người sử dụng sản phN m/dịch vụ cuối công ty, đại lý công ty Ví dụ: công ty Unilever bán bột giặt cho người tiêu dùng, đồng thời khách hàng lớn họ hệ thống siêu thị, nơi người tiêu dùng mua sản phN m công ty o Áp lực khách hàng phụ thuộc vào yếu tố: Số lượng khách hàng Số lượng hàng hóa khách hàng tiêu thụ so với tỉ trọng doanh thu doanh nghiệp Mức độ trung thành khách hàng khả chuyển sang dùng loại sản phN m khác, nhà cung cấp khác Porter cho rằng, yếu tố mạnh gây khó khăn cho công ty hoạt động ngành N gược lại, áp lực yếu tố thấp công ty hoạt động có nhiều khả thu nhiều lợi nhuận 107 4.4.3 Phân tích nguồn lực bên trong, nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu tổ chức (Strengths and Weakness) Mục tiêu chiến lược tổ chức điều kiện để phân tích nguồn lực Sự phân tích cần thiết để làm rõ ưu (có tính cạnh tranh), mặt mạnh mặt yếu tổ chức (đây phân tích S-W) Điểm mạnh hoạt động công ty có khả làm tốt, nguồn lực quý (duy nhất) mà công ty sở hữu Điểm yếu hoạt động công ty làm không tốt nguồn lực cần thiết mà công ty lại Sự phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bao trùm lên toàn lĩnh vực tổ chức − Tài o Khả trả nợ o Tốc độ quay vòng vốn o Lợi nhuận − Sản xuất công nghệ o N ăng suất lao động o Địa điểm đặt nhà máy, cửa hàng o Trình độ công nghệ o Chất lượng sản phN m o Khả nghiên cứu phát triển − Nhân o Chất lượng lao động (trình độ học vấn, tay nghề) o N ăng lực quản lý o Tỷ số lao động trực tiếp gián tiếp o Truyền thông, giao tiếp − Marketing o Thị phần có o Danh tiếng sản phN m/dịch vụ o Hiệu quảng cáo/khuyến mại/xúc tiến bán hàng o Kênh phân phối o Chính sách giá 4.4.4 Xây dựng kế hoạch chiến lược Dựa vào điểm mạnh, yếu, hội đe dọa Xác định phương án hành động hoàn thành mục tiêu đề Số lượng phương án lựa chọn phải vừa đủ để lựa chọn, đánh giá Số lượng phương án thường không 108 4.4.5 Đánh giá lựa chọn phương án Xây dựng tiêu chí để đo lường, đánh giá phương án (xác định thước đo) Các tiêu chí thường bao gồm: Tiêu chí chi phí: B/C Tiêu chí kết đạt được: Thời gian hoàn vốn, N PV, IRR, điểm hòa vốn Kế hoạch đạt phải đảm bảo tính thống với mục tiêu khác tổ chức Trong trình đánh giá phương án khác cần lưu ý rằn: chiến lược tốt cần phải có khả khai thác triệt để mạnh tổ chức Trong trình lựa chọn phương án khác nhau, người quản lý giỏi lựa chọn phương án thích hợp với lực tổ chức Tất nhiên, trình phát triển mình, tổ chức phát triển lực mới, điều đòi hỏi phải có đầu tư nguồn lực Việc lựa chọn phương án chiến slược tốt phải vào khía cạnh: lực hữu lực tương lai tổ chức 4.4.6 Triển khai kế hoạch chiến lược Khi kế hoạch lựa chọn, phải triển khai kết hợp vào hoạt động hàng ngày tổ chức, nhằm đem lại lợi ích hiệu tối đa cho tồn phát triển tổ chức Triển khai kế hoạch bao gồm việc xác định đảm bảo nguồn lực cho tổ chức để đảm bảo hoạt động diễn thông suốt đạt mục tiêu 4.4.7 Đánh giá kết Khi việc triển khai chiến lược tiếp diễn, người quản lý cần tiến hành kiểm tra tiến việc triển khai cách định kỳ giai đoạn then chốt Việc kểm tra triển khai chiến lược cần trả lời câu hỏi sau đây: việc triển khai có theo kế hoạch hay không? kế hoạch triển khai có đạt kết mong muốn hay không? 4.4.8 Lặp lại tiến trình hoạch định N hững áp lực có ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay đổi không ngừng Sự thay đổi diễn từ từ dự kiến trước được, có lúc xảy bất ngờ dự báo trước Song, dù tính chất thay đổi diễn người tham gia lập kế hoạch phải sẵn sang để đổi hay điều chỉnh kế hoạch lặp lại trình hoạch định Do đó, cần phải coi hoạch định trình liên tục phương tiện mục đích 4.5 Những vấn đề việc lập kế hoạch Trong năm 1960, việc lập kế hoạch thường thực cách chuN n tắc hóa, tức phòng kế hoạch thực Phòng gồm chuyên gia lập kế hoạch có trách nhiệm giúp tổ chức phác thảo kế hoạch khác Tuy nhiên, kế hoạch thường nhiều ý nghĩa tồn giá sách Trên thực tế, khảo sát nhà quản lý cấp cao cách tiếp cận lập kế hoạch theo kiểu từ xuống, 75% số người vấn cho phương pháp lập kế hoạch không đạt yêu cầu 109 4.5.1 Lập kế hoạch tạo cứng nhắc Lập kế hoạch tắc thường buộc chặt tổ chức vào việc thực số mục tiêu định thời gian biểu cụ thể Các mục tiêu xây dựng với giả định môi trường xung quanh tổ chức không thay đổi khoảng thời gian đạt mục tiêu N ếu giả định sai, người quản lý theo kế hoạch đề gặp rắc rối N ếu người quản lý không linh động – chí cách vứt bỏ kế hoạch đề mà tiếp tục thực công việc để đạt mục tiêu ban đầu, không đối phó thay đổi Miễn cưỡng tuân thủ kế hoạch đề môi trường thay đổi, dẫn đến thảm họa 4.5.2 Các kế hoạch xây dựng cho môi trường biến động Hầu hết tổ chức phải đối diện với môi trường biến động N ếu giả thiết việc lập kế hoạch – môi trường không đổi – sai, lập kế hoạch Thực tế môi trường kinh doanh ngày hỗn độn, nghĩa rẫt ngẫu nhiên khôn thể dự đoán trước Quản lý điều kiện vậyđòi hỏi linh hoạt, nghĩa không bị bó chặt vào kế hoạch khuôn sáo 4.5.3 Các kế hoạch khuôn sáo thay trực giác sáng tạo Các tổ chức thành đạt thường kết tầm nhìn sáng tạo N hưng tầm nhìn có xu hướng trở nên nghi thức hóa Việc lập kế hoạch tắc bao hàm việc điều tra cặn kẽ lực hội tổ chức phân tích học làm giảm sáng tạo thành công việc lập trình 4.5.4 Lập kế hoạch trọng vào quan tâm người quản lý việc cạnh tranh ngày hôm nay, sống ngày mai Lập kế hoạch tắc có xu hướng tập trung vào việc làm để tận dụng tốt hội kinh doanh tồn ngành N ó thường không cho phép người quản lý xem xét việc tạo tạo lập ngành kinh doanh Hệ kế hoạch tắc dẫn đến sai lầm tai hại chi phí theo đuổi cao đối thủ cạnh tranh khác trước 4.5.5 Lập kế hoạch tăng cường thành công, dẫn đến thất bại Lập kế hoạch đem lại thành công, áp dụng hình thức trường hợp, môi trường thay đổi dẫn đến thất bại 110 Câu hỏi ôn tập chương Định nghĩa chức lập kế hoạch Vai trò chức lập kế hoạch Hãy phân biệt mục tiêu kế hoạch Có loại mục tiêu nào? Mô tả loại kế hoạch N hững đặc điểm mục tiêu thiết kế tốt gì? Quá trình xác định mục tiêu mà người quản lý nên thực Quá trình lập kế hoạch tắc có nhược điểm gì? Để lập kế hoạch môi trường biến động, người quản lý nên làm gì? 10 Trình bày trình lập kế hoạch chiến lược 11 Thế lực cốt lõi 12 N hững thông tin người quản lý cần thu thập phân tích môi trường, nguồn lực lực tổ chức gì? 13 Hiện việc lập kế hoạch gặp phải phê phán gì? 111 Bài giảng môn Quản trị học MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG Chương CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6-1 Giải thích khác người quản lý người lãnh đạo Mô tả thuyết lãnh đạo tính cách hành vi Giải thích mô hình ngẫu nhiên Fiedler So sánh mô hình lãnh đạo Hersey B - lanchard mô hình lãnh đạo tham gia Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu Giải thích sở quyền lực rmột người lãnh đạo Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Sinh viên cần học để: 6-2 LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO Sự khác biệt Người lãnh đạo Người quản lý Lý tưởng người quản lý nên người lãnh đạo Tuy nhiên, người lãnh đạo có khả kỹ cần thiết để trở thành người quản lý hiệu Thực tế là: người ảnh hưởng đến người khác nghĩa anh ta/cô ta lập kế hoạch, tổ chức kiểm tra Trong môn học này, giả sử người quản lý người lãnh đạo, nghiên cứu lãnh đạo từ góc độ quản lý Người lãnh đạo (leaders) bổ nhiệm, người bật lên từ nhóm làm việc Người lãnh đạo có khả ảnh hưởng đến người khác không nhờ quy định quyền hạn thức Mọi người quản lý có nên người lãnh đạo hay không? Và ngược lại, người lãnh đạo có nên người quản lý hay không? 6-3 CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN Người lãnh đạo người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực quản lý Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến nhóm nhằm đạt mục tiêu 6-4 Biểu 6.1: đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo Thuyết tính cách Những nghiên cứu lãnh đạo năm 1920s 1930s tập trung vào tính cách người lãnh đạo Tính cách người lãnh đạo – đặc điểm phân biệt người lãnh đạo người lãnh đạo Có thể dùng làm sở để lựa chọn người “đúng đắn” đảm nhiệm vị trí lãnh đạo thức Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, ổn định tình cảm, nói lưu loát, gần gũi Các kết nghiên cứu chứng minh rằng, xác định tập hợp đặc điểm luôn giúp phân biệt người lãnh đạo người lãnh đạo Chỉ tìm đặc tính gắn liền cách phù hợp với phong cách lãnh đạo Những diễn giải dựa đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác người lãnh đạo, nhóm làm việc họ yếu tố tình Sở hữu đặc điểm thích hợp cở sở ban đầu để cá nhân trở thành người lãnh đạo hiệu 6-5 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Do vậy, Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Người quản lý (managers) bổ nhiệm cho vị trí Khả gây ảnh hưởng họ dựa quyền hạn thức có từ vị trí Nỗ lực Người lãnh đạo thể nỗ lực cao Họ có ước vọng thành đạt to lớn, người tham vọng, có nhiều lượng, kiên trì không mệt mỏi với hoạt động mình, thể chủ động Khát khao lãnh đạo Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt gây ảnh hưởng lãnh đạo người khác Họ chứng tỏ sẵn sàng nhận trách nhiệm Trung thực liêm Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy họ với người theo chân thật không lừa lọc, qua việc thể quán lời nói việc làm Tự tin Những người theo tìm kiếm người lãnh đạo tự tin Do vậy, người lãnh đạo cần phải thể tự tin nhằm thuyết phục người theo đắn mục tiêu định Thông minh Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp phân tích khối lượng lớn thông tin, họ phải có khả đưa triển vọng, giải vấn đề định điều chỉnh Kiến thức phù hợp Người lãnh đạo hiệu có kiến thức sâu công ty, ngành vấn đề kỹ thuật Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo đưa định có chất lượng hiểu hàm ý định Nguồn: S.A Kirkpatrick and E.A Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 6-6 Bài giảng môn Quản trị học CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories) Biết người lãnh đạo hiệu thường làm đưa sở cho việc đào tạo người lãnh đạo Nghiên cứu trường Đại học Iowa- Kurt Lewin Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các nghiên cứu Bang Ohio – xác định nhóm hành vi lãnh đạo Xây dựng cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo xác định thiết lập vai trò vai trò thành viên nhóm nhằm đạt mục tiêu Theo đó, người lãnh đạo Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, phương pháp làm việc, định đơn phương, hạn chế tham gia nhân viên Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham gia trình định, ủy quyền, khích lệ tham gia việc định phương thức làm việc mục tiêu, sử dụng đánh giá phản hồi hội để huấn luyện nhân viên Tự (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm tự tuyệt đối việc định hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy phù hợp Những kết nghiên cứu sau cho thấy: Không có phong cách lãnh đạo đem lại kết công việc cao tình Tuy nhiên, hài lòng nhân viên cao với phong cách lãnh đạo dân chủ 6-7 phân công công việc cụ thể cho thành viên nhóm mong muốn công nhân trì tiêu chuẩn công việc xác định rõ ràng trọng vào thời hạn hoàn thành Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN phong cách lãnh đạo CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có xu hướng trọng đến khía cạnh kỹ thuật nhiệm vụ công việc, quan tâm đến việc hoàn thành nhiệm vụ nhóm, xem nhân viên phương tiện đệ đạt mục đích Ứng dụng phong cách lãnh đạo thường mang đến suất lao động thỏa mãn nhân viên thấp 6-9 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN hướng quan tâm đến nhu cầu thuộc cấp chấp nhận khác biệt cá nhân thành viên đem lại suất lao động hài lòng nhân viên cao Sơ đồ lưới quản lý R Blake & J.Mouton 6-8 quan tâm người (concern for people): thể trục tung quan tâm sản xuất (concern for production): thể trục hoành Đánh giá việc sử dụng hành vi người lãnh đạo 1= thấp, = cao - 10 Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Phong cách đồng đội Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) phong cách quản lý: 5,5 Phong cách trung dung 1,1 Phong cách an phận Phong cách phục tùng mệnh lệnh 9,1 Quan tâm sản xuất Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al Breakthrough in Organization Development Nov-Dec 1964, pp.136 - 11 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Quan tâm người Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Tuy vậy, lúc việc trọng nhóm hành vi hiệu Các yếu tố tình cần xét đến CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) 9,9 Phong cách câu lạc Những người lãnh đạo trọng đến nhóm hành vi đạt kết công việc lẫn hài lòng nhân viên cao so với người chí trọng đến phong cách Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton- ma trận chiều thể hành vi lãnh đạo khung tạo thành phong cách lãnh đạo khác Các nhóm hành vi lãnh đạo Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo trọng vào mối quan hệ cá nhân Những người lãnh đạo Người lãnh đạo giúp nhân viên giải vấn đề cá nhân, thân thiện dễ tiếp cận, đối xử công với thành viên nhóm Thể quan tâm tới thoải mái, khỏe mạnh, thỏa mãn với công việc nhân viên CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các nghiên cứu Đại học Michigan- có mục tiêu: xác định đặc điểm hành vi người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu công việc 1,9 Quan tâm (consideration) – người lãnh đạo có mối quan hệ công việc đặc trưng tin tưởng hoàn toàn, tôn trọng ý kiến thuộc cấp quan tâm đến tình cảm họ Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo có nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu trì mối quan hệ giứac thành viên tổ chức Phong cách lãnh đạo “bần hóa” thể nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn Không quan tâm đến nhiệm vụ người làm việc quyền ông ta Chỉ cố gắng mức tối thiểu để giữ cho công việc hoạt động bình thường Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người lãnh đạo nhằm tới hiệu suất hoạt động, kết việc bố trí điều kiện làm việc cho can thiệp người thấp Chú trọng vào công việc Thờ với mối quan hệ cá nhân Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội - 12 Bài giảng môn Quản trị học CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt kết vừa phải qua việc cân quan tâm công việc người Phong cách câu lạc - country club (1,9) – thể mức độ quan tâm cao nhu cầu người tạo môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện Nhân viên tự biết phải làm với giám sát tối thiểu Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể mức độ quan tâm cao người công việc Người lãnh đạo đề mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan trọng tương xứng trách nhiệm cá nhân mối quan hệ người Các mối quan hệ dựa sở mục tiêu nhóm điều làm nảy sinh tinh thần hợp tác, tin tưởng tôn trọng người Do đó, phong cách vừa tạo hiệu cao, vừa đem lại thỏa mãn công việc cho nhân viên - 13 Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) Người lãnh đạo cần linh hoạt việc áp dụng phong cách quản lý cho phù hợp với tình cụ thể Mô hình giúp khái quát hóa phong cách lãnh đạo Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG - 15 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN - 14 Mô hình Fiedler (Fred Fiedler): Các giả định Hiệu người lãnh đạo phụ thuộc vào tình Khi xem xét phải tách biệt yếu tố tình THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG Kết hoạt động nhóm có hiệu hay không tùy thuộc vào phù hợp phong cách lãnh đạo tình Mỗi phong cách lãnh đạo phù hợp với tình định Do vậy, cần xác định phong cách lãnh đạo tình huống, sau tìm kết hợp thích đáng phong cách tình Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ưa thích (Least- P referred Coworker- LPC) để đánh giá phong cách làm việc với thuộc cấp người lãnh đạo - 16 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Fiedler (tiếp) Mô hình Fiedler (Fred Fiedler): 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng = xấu nhất; = tốt Mô hình giả định phong cách người lãnh đạo giống thay đổi tình khác yếu tố tình tạo thành tình có mức độ thuận lợi khác người lãnh đạo Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận đánh giá cao người thuộc cấp Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp, Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận đánh giá tiêu cực từ người thuộc cấp Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented) Quan tâm đến suất hoàn thành công việc - 17 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented) Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Chưa trình bày thông tin việc làm rõ tình phức tạp phong cách lãnh đạo có dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” phong cách đem lại hiệu cao tình Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin cậy, tôn trọng nhân viên người lãnh đạo (tốt-xấu) Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ phần việc quy chuẩn quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng) Quyền lực thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có từ vị trí thức họ qua hành động như: tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu) Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội - 18 Bài giảng môn Quản trị học Kết công việc Kết Mô hình Fiedler THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Fiedler (tiếp) Tốt Kết mô hình (1200 nhóm): Định hướng nhiệm vụ Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ đạt hiệu cao tình thuận lợi không thuận lợi họ Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với tình thuận lợi mức độ trung bình Định hướng quan hệ Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo: Thuận lợi Các tiêu chí I II Quan hệ lãnh đạo- Tốt nhân viên Rõ Cấu trúc nhiệm vụ ràng Quyền lực thức Trung bình III IV Tốt Tốt Tốt Rõ ràng V Xấu Không Không Rõ rõ ràng rõ ràng ràng Mạnh Yếu Mạnh Yếu Không thuận lợi VI VII Xấu Xấu VIII Xấu Rõ Không Không ràng rõ ràng rõ ràng Mạnh Yếu Mạnh Yếu - 19 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Xấu Bố trí người lãnh đạo vào tình phù hợp với phong cách họ Thay đổi tình để phù hợp với người lãnh đạo Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng Làm cho quyền lực thức mạnh Kết kiểm nghiệm số lượng đáng kể tình thực tiễn Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo thay đổi phong cách lãnh đạo không thực tế - 20 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Thuyết lãnh đạo tình (SLT) Hersey Blanchard Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng nhân viên Thuyết lãnh đạo tình Hersey Blanchard phong cách lãnh đạo kết hợp từ nhóm hành vi Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Việc trọng vào nhân viên phản ánh thực tế rằng: nhân viên chấp nhận không chấp nhận người lãnh đạo Cho dù người lãnh đạo có làm nữa, hiệu phụ thuộc vào hành động nhân viên SLT dựa nhóm hành vi lãnh đạo: Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) Các hành vi quan hệ (cao – thấp) - 21 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể Mô hình lãnh đạo tình Hersey Blanchard Chú trọng vào nhiệm vụ, THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Ủy q uyền ếp Thấp Cao Hành vi nhiệm vụ Chú trọng vào nhiệm vụ, vào quan hệ R3 R2 Ưu điểm: Mô hình hữu dụng: Thấp R1 Có khả Có khả Không Không và có khả có khả Sẵn không và sàng sẵn sẵn sàng không sàng sẵn sàng Mức độ sẵn sàng Nhân viên Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, vào quan hệ - 23 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Hành vi quan hệ ti Trực Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN S3 S2 S4 S1 Trung bình R4 cặp Th am Kèm Cao - 22 Thuyết lãnh đạo tình Hersey Blanchard Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, nhiều vào quan hệ nhiều vào quan hệ gia Cao Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò cá nhân truyền đạt cách thức nhân viên thực công việc Nhân viên vừa không đủ lực, vừa không đủ tự tin Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ Nhân viên chưa có đủ khả năng, sẵn sàng thực nhiệm vụ cần thiết Tham gia – người lãnh đạo nhân viên tham gia trình định Nhân viên có khả năng, không sẵn sàng thực công việc Ủy quyền – người lãnh đạo đưa dẫn hỗ trợ tối thiểu Nhân viên có đủ khả sẵn sàng thực công việc Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt việc lựa chọn phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo phải luôn theo dõi mức độ trưởng thành cấp để xác định mức độ kết hợp hành vi điều hành trực tiếp hành vi hỗ trợ thích hợp Nếu phong cách nhà lãnh đạo phù hợp giúp nhân viên gia tăng mức trưởng thành họ Do đó, nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp hướng tới mức trưởng thành cao phong cách lãnh đạo công ty cần phát triển theo hướng có mức độ ủy quyền ngày cao Nhược điểm Giả thiết mô hình nhóm dường bao gồm nhân viên có mức độ trưởng thành Thực tế, tập thể, mức độ trưởng thành nhân viên khác Vậy có phong cách lãnh đạo phù hợp cho đối tượng không? Công việc thay đổi, công việc đơn giản công việc phức tạp v.v đồng thời, mô hình không phân biệt nguyên nhân dẫn đến chưa trưởng thành nhân viên (do thiếu động lực hay thiếu lực, nguyên nhân) - 24 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội Bài giảng môn Quản trị học Lựa chọn quy tắc định tình Mô hình xem hướng dẫn hữu hiệu giúp người quản lý chọn phong cách lãnh đạo thích hợp với tình - 25 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp) Phong cách lãnh đạo Quyết định – lãnh đạo tự định, sau tuyên bố truyền đạt lại cho nhóm Tham vấn cá nhân - lãnh đạo định sau tiếp nhận thông tin từ thành viên nhóm Tham vấn nhóm - lãnh đạo định sau tiếp nhận thông tin phản hồi từ thành viên nhóm qua buổi họp Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò người điều tiết, xác định trục trặc ranh giới cho trình định sau trình bày trước nhóm Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên nhóm định giới hạn quy định Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia Victor Vroom Yetton - liên hệ hành vi lãnh đạo tham gia với trình định Mô hình đưa chuỗi quy tắc liên tiếp cần tuân theo để xác định hình thức mức độ tham gia trình định - 26 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN - 27 VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN T Mức độ quan trọng định (Cao – Thấp) Mức độ quan trọng cam kết (cam kết nhân viên lãnh đạo với định đề ra) (Cao – Thấp) Chuyên môn lãnh đạo (Cao – Thấp) Khả thu hút cam kết (Cao – Thấp) Hỗ trợ nhóm (Cao – Thấp) Chuyên môn thành viên (Cao – Thấp) Năng lực đồng đội (Cao – Thấp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) C C C T T T C T T C - - C T C C T C T C T C C T C T - T - T - T - - - - - C T C T C T C T C Quyết định Ủy quyền Tham vấn (Nhóm) Điều tiết Tham vấn (Cá nhân) Điều tiết Tham vấn (Cá nhân) Quyết định Điều tiết Tham vấn (Cá nhân) Quyết định Ủy quyền T Điều tiết - Quyết định - 28 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình đường dẫn- mục tiêu Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo từ trái sang phải xác định xem biến ngẫu nhiên mức độ cao hay thấp Sau xác định tất biến cho tình huống, phong cách lãnh đạo hiệu xác định cột bên phải Mô hình lãnh đạo – tham gia Vroom cho nhà lãnh đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu tình mà chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp Tuy nhiên, trước chọn phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình Nhưng thực tế có nhiều nhà lãnh đạo kỹ lãnh đạo cốt yếu để điều chỉnh hành vi họ phù hợp với tình cụ thể - 29 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp) Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN T C Năng lực đại C Chuyên môn nhân viên nhóm C Các biến ngẫu nhiên tạo tình ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo Hỗ trợ nhóm Khả thu hút cam kết Chuyên môn lãnh đạo Mức độ quan trọng cam kết Mức độ quan trọng định THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp) Robert House – công việc người quản lý hỗ trợ nhân viên trình đạt mục tiêu họ, đưa định hướng hỗ trợ để đảm bảo mục tiêu tương thích với mục tiêu chung nhóm tổ chức Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng cho nhân viên đạt mục tiêu làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận lợi cách tối giản rào cản hiểm nguy Hành vi người lãnh đạo là: Chấp nhận nhân viên: nhân viên xem hành vi lãnh đạo đem lại cho họ thỏa mãn lâu dài Động thúc đẩy nhân viên: Hành vi lãnh đạo làm cho thỏa mãn nhu cầu thuộc cấp phụ thuộc vào việc kết công việc hiệu Đem đến hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, phần thưởng cần thiết để công việc hiệu Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội - 30 Bài giảng môn Quản trị học THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) nhóm biến tình Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả nhiệm vụ, lên lịch trình thực hiện, cung cấp hướng dẫn để thực nhiệm vụ Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện thể quan tâm nhân viên Tham gia – lãnh đạo dựa vào gợi ý thuộc cấp định Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng mục tiêu thách thức kỳ vọng nhân viên thực với nỗ lực cao nhất, dựa vào tin tưởng họ Mô hình giả định người lãnh đạo thực hành vi lãnh đạo, tùy theo tình - 31 Môi trường làm việc – nằm kiểm soát nhân viên Cấu trúc công việc Hệ thống quyền lực thức Nhóm làm việc Xác định kiểu hành vi lãnh đạo cần thiết muốn tối đa hóa kết công việc nhân viên Cá nhân – đặc điểm nhân viên Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) phong cách lãnh đạo Thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu Hành vi lãnh đạo không hiệu khi: Nó không cần thiết cấu trúc môi trường Nó không phù hợp với đặc điểm nhân viên - 32 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) Một số giả thuyết mô hình: Các biến tình môi trường làm việc Trong tình công việc không rõ ràng căng thẳng, áp dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp mang đến hài lòng nhân viên cao trường hợp công việc có cấu trúc rõ ràng, bố trí tốt Phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp bị xem không phù hợp nhân viên có khả nhận thức có kinh nghiệm đáng kể Mối quan hệ quyền lực thức rõ ràng, chặt chẽ, người lãnh đạo nên thể hành vi hỗ trợ nên trọng hành vi thị Phong cách lãnh đạo trực tiếp phát huy tác dụng nhóm làm việc xuất mâu thuẫn nghiêm trọng Nhân viên có đặc tính tự tin vào thân hài lòng với phong cách lãnh đạo tham gia Nhân viên cho thành tựu họ đạt nằm tầm kiểm soát họ hài lòng với phong cách lãnh đạo trực tiếp Phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích làm tăng kỳ vọng nhân viên rằng: cố gắng đem lại kết cao công việc có cấu trúc không rõ ràng • Cấu trúc công việc • Hệ thống quyền lực thức • Nhóm làm việc Hành vi Lãnh đạo Kết • Điều hành trực tiếp • Hỗ trợ • Tham gia • Định hướng thành tích • Hiệu thực • Sự thỏa mãn nhân viên Các biến tình đặc điểm nhân viên • Tầm kiểm soát • Kinh nghiệm • Khả nhận thức - 33 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Tầm kiểm soát: kết đạt hành vi định, hay yếu tố bên Kinh nghiệm Khả nhận thức Quyết định cách thức nhân viên diễn giải môi trường hành vi lãnh đạo - 34 SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) Bắt đầu từ quan điểm, thái độ công tác lập kế hoạch đắn Đội ngũ nhân viên có lực, hiểu biết lẫn kết hợp ổn định, liên tục hoạt động cấp bậc quản lý toàn thể người Tinh thần đồng đội tốt tinh thần phục vụ cao có không lãnh đạo tốt Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng định đến công tác lãnh đạo khung quy định hệ thống huy kênh thông tin, mối liên hệ tổ chức - 35 Tiêu thức Ngẫu nhiên Fiedler Tình Hersey-Blanchard Đường đến mục tiêu House Ra định Vroom-Yettor-Jago Các biến số tình chủ yếu • Cấu trúc công việc • Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên • Quyền lực thức nhà lãnh đạo • Mức độ trưởng thành cấp • Đặc trưng công việc • Đặc điểm nhân viên • câu hỏi chẩn đoán tập trung vào thời gian, chất lượng chấp nhận Phong cách lãnh đạo Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Tổng kết: Mỗi phương pháp có ưu điểm nhược điểm Mỗi doanh nghiệp, tổ chức có tính đặc thù, người lãnh đạo, quản lý phải dày công nghiên cứu lựa chọn phương pháp phù hợp Không có phương pháp lãnh đạo áp dụng cho loại hình, đối tượng Sự phối hợp tốt cần: •Định hướng vào nhiệm vụ •Định hướng vào quan hệ •Điều hành trực tiếp •Kèm cặp •Hỗ trợ •Ủy quyền •Định hướng vào thành tích •Điều hành trực tiếp •Tham gia •Hỗ trợ • Quyết định • Tham vấn cá nhân nhóm • Điều tiết • Ủy quyền Ứng dụng Phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống, thay đổi tình cho phù hợp với phong cách nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ đạ hiệu cao tình thuận lợi thuận lợi Phong cách lãnh đạo định hướng vào quan hệ đạt hiệu cao tình thuận lợi vừa phải Phong cách lãnh đạo hiệu phong cách phù hợp với mức độ trưởng thành cấp Nếu công việc thuộc loại rõ ràng đơn giản, phong cách lãnh đạo hỗ trợ tham gia đem lại hiệu cao Nếu công việc thuộc loại phức tạo không rõ ràng phong cách lãnh đạo định hướng vào thành tích điều hành trực tiếp đem lại hiệu cao Để đạt hiệu cao, nhà lãnh đạo cần phân tích tình cách trả lời câu hỏi ngẫu nhiên Sau lựa chọn phong cách tùy theo câu trả lời Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội - 36 Bài giảng môn Quản trị học CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy giải thích người người quản lý, người lãnh đạo; người lãnh đạo người quản lý? Những đặc điểm người lãnh đạo gì? Nghiên cứu phong cách lãnh đạo cho thấy kết đặc điểm? Hãy so sánh kết nghiên của Đại học Iowa, Bang Ohio, Đại học Michigan Sơ đồ lưới quản lý Những yếu tố tình mô hình ngẫu nhiên Fiedler gì? Theo mô hình Fiedler, Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hiệu Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệu Mức độ sẵn sàng nhân viên ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách quản lý theo thuyết lãnh đạo tình nào? Hãy trình bày mô hình lãnh đạo có tham gia Hãy giải thích ý nghĩa “đường dẫn” “mục tiêu” thuyết đường dẫn đến mục tiêu Thuyết đường dẫn đến mục tiêu giải thích phong cách lãnh đạo nào? - 37 Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội