Bài giảng Quản trị học đại cương cung cấp cho người học những kiến thức như: Tổng quan về về quản trị học; sự phát triển của các tư tưởng quản trị; hoạch định và ra quyết định; cơ cấu tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra;...Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 sau đây.
CHƯƠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC (5 lý thuyết, thực hành) Mục tiêu chương Sau học xong chương 5, người học giải thích được: - Tầm quan trọng cấu tổ chức phân tích chương gì? - Nắm thành phần cấu tổ chức - Biết kiểu chun mơn hóa phận doanh nghiệp - Giải thích mối liên hệ lôgic chức tổ chức quan hệ với chức khác quản trị Tài liệu tham khảo - Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương - Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương - Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học xu hội nhập (Những vấn đề cốt yếu quản lý), NXB Tài chính, chương - Ricky W Griffin (2018), Fundamentals of Management, th edition, Cengage Learning, chương 5.1 KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC 5.1.1 Khái niệm cấu tổ chức thành phần cấu tổ chức a Khái niệm Có nhiều cách tiếp cận khác chức tổ chức “Tổ chức” theo tiếng Hy Lạp cổ “organon” nghĩa công cụ, phương tiện Theo Chester I Banard, nhà khoa học quản lý Mỹ đầu kỷ XX tổ chức hệ thống hoạt động hay nỗ lực hai hay nhiều người kết hợp với cách có ý thức nhằm hồn thành mục tiêu chung Hay theo từ điển tiếng Việt Viện ngơn ngữ, “tổ chức” có nghĩa sau đây: Làm cho thành chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc chức định; làm cần thiết để tiến hành hoạt động nhằm có hiệu lớn nhất; đơn giản làm công tác tổ chức cán Cơ cấu tổ chức hệ thống thức mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc doanh nghiệp, thể nhiệm vụ rõ ràng làm, làm liên kết với nhiệm vụ khác doanh nghiệp nhằm tạo 85 hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cách hiệu quả, cách: - Phân chia người nguồn lực khác cho hoạt động - Làm rõ ràng trách nhiệm nhân viên nỗ lực hợp tác họ cách thông qua mô tả công việc, sơ đồ tổ chức, quyền hành trực tuyến - Cho phép nhân viên biết điều kỳ vọng họ thông qua quy tắc, thủ tục hoạt động tiêu chuẩn công việc - Thiết kế tiến trình để thu nhập đánh giá thông tin giúp nhà quản trị đưa định giải vấn đề b Những thành phần cấu tổ chức Để đạt mục tiêu doanh nghiệp, cấu tổ chức bao gồm bốn thành phần bản: chun mơn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp quyền hành - Chun mơn hóa: Là tiến trình xác định nhiệm vụ cụ thể phân chia chúng cho cá nhân nhóm để thực nhiệm vụ - Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến thủ tục ổn định đồng mà nhân viên phải làm để hồn thành cơng việc - Phối hợp: Là thủ tục thức phi thức để liên kết hoạt động phận riêng lẻ doanh nghiệp đảm nhiệm - Quyền hành: Là quyền định hành động Phân chia quyền hành có khác doanh nghiệp khác Trong doanh nghiệp phi tập trung, quyền định thường ủy thác cho cấp Ngược lại, doanh nghiệp phi tập trung, quyền định tập trung nhà quản trị cấp cao Các khía cạnh cấu tổ chức Trong cấu tổ chức, ba khía cạnh xem xét thức hóa, tập trung hóa tính chất phức tạp Chính thức hóa mức độ mà biện pháp kết làm việc xác định cụ thể, viết thành văn bắt buộc phải thực Một cấu tổ chức mơ tả thức hóa cao cấu tổ chức có quy tắc thủ tục quy định mà cá nhân phải thực Những doanh nghiệp có sẵn thủ tục hoạt động sách rõ ràng soạn thảo thành văn chi tiết công việc mà công nhân viên họ phải làm tình cụ thể Tập trung hóa phân bổ quyền hạn định hệ thống thứ bậc doanh nghiệp, cụ thể trao quyền hạn công việc doanh nghiệp 86 Những nhà quản trị cấp doanh nghiệp đưa tất định quan trọng Tính chất phức tạp số tên công việc khác nhau, số đơn vị hay phận khác biệt doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nhiều kiểu, loại công việc đơn vị khác có nhiều vấn đề quản trị doanh nghiệp phức tạp so với doanh nghiệp có kiểu công việc phận Một doanh nghiệp có cấp quản trị từ giám đốc điều hành xuống đến công nhân viên thường phức tạp so với doanh nghiệp có cấp quản trị Một doanh nghiệp có 50 đầu cơng việc phức tạp so với doanh nghiệp có 20 đầu cơng việc Nhà quản trị ảnh hưởng đến mức độ thức hóa, tập trung hóa tính chất phức tạp hoạt động doanh nghiệp thơng qua việc xác định nhiệm vụ định phân chia lao động Nội dung rõ phần sơ đồ tổ chức 5.1.2 Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức biểu đồ mối quan hệ chức năng, phận, vị trí cá nhân doanh nghiệp Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin nội dung quan trọng cấu tổ chức: - Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại nhiệm vụ khác doanh nghiệp - Sự phân chia: Mỗi phận hay vị trí chịu trách nhiệm vài nhiệm vụ cần thiết phân công - Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến nhà quản trị cấp dưới, mối quan hệ báo cáo trực tiếp nhà quản trị cấp với cấp - Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết phận vị trí có quyền hành với vị trí khác doanh nghiệp Bảng 5.1 Lợi ích bất lợi sơ đồ tổ chức Lợi ích sơ đồ tổ chức Bất lợi sơ đồ tổ chức - Xác định rõ tổ chức - Bề quan hệ tổ chức - Chuyên môn hóa liên kết - Khơng bao qt hết, khơng rõ phận quy trình cách thức làm - Trách nhiệm cá nhân phận - Giúp nhà quản trị phát khe hở quyền hành tải nhiệm vụ 87 5.2 NHỮNG HÌNH THỨC CHUN MƠN HĨA BỘ PHẬN CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC Chun mơn hóa liên quan đến việc chia công việc thành nhiệm vụ phân cơng chúng cho nhóm chun mơn hóa doanh nghiệp Các nhà quản trị sử dụng loại chun mơn hóa bốn loại: theo chức năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hay theo khách hàng 5.2.1 Chuyên môn hóa phận theo chức Chun mơn hóa theo chức việc nhóm nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp nguồn lực để họ nỗ lực thực nhiệm vụ Nhóm gộp nhiệm vụ nhân viên theo chức hiệu kinh tế Sơ đồ 5.1 Mơ hình chun mơn hóa phận theo chức Giám đốc Bộ phận Sản xuất Bộ phận Marketing Bộ phận Tài Bộ phận Nhân Bộ phận nghiên cứu phát triển a Những thuận lợi chuyên mơn hóa theo chức Chun mơn hóa theo chức đảm bảo vấn đề kinh tế cho doanh nghiệp tạo cấu tổ chức đơn giản Đây thường hình thức tốt cho doanh nghiệp kinh doanh theo sản phẩm khu vực địa lý Cơ cấu tổ chức kiểu có chi phí quản lý thấp phận chun mơn hóa chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm nguồn lực b Những khó khăn chun mơn hóa phận theo chức Những khó khăn chuyên môn phận theo chức trở nên rõ ràng doanh nghiệp đa dạng hóa theo sản phẩm thị trường Việc đưa định khơng thể nhanh chóng nhân viên phải làm việc thông qua chi nhánh cấu tổ chức Một khó khăn khác nhà quản trị cấp cao tốn nhiều thời gian để liên kết hoạt động nhân viên thuộc phận chức khác 88 Bảng 5.2 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận theo chức Những thuận lợi Những khó khăn - Thúc đẩy chun mơn hóa kỹ - Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường xuyên - Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng hợp tác - Hạn chế liên kết phận tổ chức lĩnh vực chức - Tạo xung đột phận - Thúc đẩy phát triển nghề nghiệp đào tạo - Khó khăn liên kết phối hợp - Cho phép chia sẻ kinh nghiệm - Tập trung vào phận chức mà - Thúc đẩy giải vấn đề kỹ thuật cao khơng vấn đề mục tiêu tổ chức - Ra định tập trung - Phát triển NQT chun mơn, khó tìm người thay 5.2.2 Chun mơn hóa phận theo địa lý Chun mơn hóa phận theo địa lý nhóm gộp tất chức khu vực địa lý giám sát nhà quản trị Hình thức chun mơn hóa theo địa lý thường công ty đa quốc gia sử dụng tính khơng đồng thị trường Sơ đồ 5.2 Mơ hình chun mơn hóa phận theo địa lý a Những lợi ích chun mơn hóa phận theo khu vực địa lý Việc tập trung phận theo khu vực địa lý cho phép nhà quản trị sử dụng lực nhằm khuyến khích cấp gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng b Những bất lợi chun mơn hóa theo địa lý Chun mơn hoá theo địa lý làm tăng thêm vấn đề kiểm soát phối hợp nhà quản trị cấp cao Hơn nữa, nhân viên nhấn mạnh vào mục 89 đích đơn vị tập trung vào vấn đề xuất khu vực địa lý họ Bảng 5.3 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận theo địa lý Những thuận lợi Những khó khăn - Các thiết bị sản xuất sản phẩm đặt - Cơ cấu tổ chức cồng kềnh trùng lặp vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian, chi phí chức - Xảy xung đột mục tiêu khu - Có hội để đào tạo nhà quản trị tổng quát - Nắm bắt vấn đề khách hàng vực địa lý mục tiêu công ty - Cần quy tắc quy định chung để đảm bảo phối hợp khu vực - Hạn chế phát triển tuyến sản phẩm mở rộng theo khu vực địa lý 5.2.3 Chun mơn hóa phận theo sản phẩm Chun mơn hóa theo sản phẩm phân chia doanh nghiệp thành đơn vị mà đơn vị có khả thực thiết kế, sản xuất marketing sản phẩm dịch vụ Sơ đồ 5.3 Mơ hình chun mơn hóa phận theo sản phẩm a Những lợi ích chun mơn hóa phận theo sản phẩm Chun mơn hóa theo sản phẩm cho phép nhà quản trị nhân viên tập trung vào tuyến sản phẩm riêng biệt Cách phân chia cho phép tính tốn xác chi phí, lợi nhuận, thuận lợi việc đánh giá thành công hay thất bại tuyến sản phẩm cụ thể Hình thức áp dụng nhiều công ty kinh doanh thị trường lớn nhằm đáp ứng thị trường tốt 90 b Bất lợi chun mơn hóa theo sản phẩm Các phận chức tồn tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực khơng hiệu Các sản phẩm có tính thời vụ cao ngun nhân gây chi phí cao nhân lực dơi dư cơng nhân Bảng 5.4 Thuận lợi khó khăn chun mơn hóa phận theo sản phẩm Những thuận lợi Những khó khăn - Phù hợp với thay đổi nhanh - Không thể sử dụng kỹ nguồn chóng sản phẩm lực cách hiệu - Cho phép thấy cụ thể tuyến - Không tạo hợp tác tuyến sản phẩm sản phẩm khác - Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu - Phát triển sách phân khách hàng - Xác định trách nhiệm cách rõ ràng - Phát triển nhà quản trị tổng quát chia nguồn lực - Giới hạn việc giải vấn đề tuyến sản phẩm đơn - Khó điều động nguồn nhân lực thuộc tuyến sản phẩm 5.2.4 Chun mơn hóa theo khách hàng Chun mơn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp phận theo loại khách hàng phục vụ, tạo khác biệt sản phẩm dịch vụ, khai thác tiềm thị trường Sơ đồ 5.4 Mơ hình chun mơn hóa phận theo khách hàng Những thuận lợi bất lợi chun mơn hóa phận theo khách hàng Những thuận lợi chủ yếu hình thức doanh nghiệp tập trung vào nhu cầu khách hàng Tuy nhiên chun mơn hóa phận theo khách hàng có 91 thể dẫn đến áp lực cho doanh nghiệp phải cố gắng để thỏa mãn nhiều nhu cầu khác biệt khách hàng Bảng 5.5 Thuận lợi khó khăn chuyên mơn hóa phận theo khách hàng Thuận lợi - Cho phép tập trung vào khách hàng - Nhận diện khách hàng chủ Những khó khăn - Khơng khuyến khích việc liên kết khách hàng - sách phân phối yếu - Thích hợp để hiểu nhu cầu khách hàng nguồn lực - Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách - Phát triển nhà quản trị ủng hộ hàng để nhận quyền lợi họ khách hàng - Chỉ giải vấn đề cho loại khách hàng riêng biệt 5.2.5 Lựa chọn cấu tổ chức Khơng loại chun mơn hóa phận tốt cho trường hợp Việc lựa chọn cách chun mơn hóa phận phụ thuộc vào hồn cảnh Một vài cơng ty chí cịn sử dụng bốn loại chun mơn hóa phận Các nhà quản trị phải lựa chọn cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp Bảng 5.6 Lựa chọn cấu tổ chức Đặc điểm doanh nghiệp Cách chun mơn hóa phận Quy mơ nhỏ → Chức Tồn cầu → Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng → Khách hàng Cốt để sử dụng nguồn lực hạn chế → Khách hàng Khách hàng tiềm đa dạng → Sản phẩm Khách hàng tiềm ổn định → Chức khách hàng Để sử dụng chuyên mơn hóa thiết bị → Sản phẩm Cần chun mơn hóa kỹ → Chức 92 Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao → Địa lý khách hàng Sơ đồ 5.5 làm rõ phối hợp phận Sơ đồ 5.5 Mô hình chun mơn hóa phận hỗn hợp 5.3 SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hóa phận q trình phân chia cơng việc doanh nghiệp, cho phép chun mơn hóa tiêu chuẩn hóa hoạt động Vì vậy, để đạt mục tiêu doanh nghiệp người, kế hoạch nhiệm vụ phải phối hợp với Nếu không thực tốt điều này, nỗ lực doanh nghiệp bị trở ngại, lãng phí thất bại Sự phối hợp phận nhân tố thiết kế doanh nghiệp Trong phần này, giới thiệu ba nguyên tắc phối hợp: nguyên tắc thống mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát 5.3.1 Nguyên tắc thống mệnh lệnh Nguyên tắc thống mệnh lệnh cho cấp có cấp Cấp có bổn phận phải biết huy phải báo cáo với ai, nói cách khác cấp có cấp trực tiếp Thực nguyên tắc giảm thiểu lộn xộn doanh nghiệp 5.3.2 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc xác định chuỗi mệnh lệnh rõ ràng cấp cao đến cấp thấp doanh nghiệp Những nhiệm vụ quyền hành phân công cách rõ ràng khơng có trùng lặp Nếu tn thủ triệt để nguyên tắc tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc đơi gặp thất bại tổ chức 5.3.3 Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với nhà quản trị, nhà quản trị giám sát cách hiệu số lượng lớn cấp Một nhà quản trị giám sát người, tức doanh nghiệp có hiệu phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt cho nhà quản trị bình thường, khoảng - nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, số tăng lên đến 12-15 trường hợp nhân viên quyền làm hoạt động đơn giản, rút xuống cịn – người Chính vậy, số lượng giới hạn lý tưởng cấp báo cáo là: < x < 12 Một số tập đoàn ngành công nghiệp IBM, Ford, HP giảm số nhà quản trị cấp trung gian tăng phạm vi kiểm soát tất nhà quản trị 93 a Tầm hạn kiểm sốt rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm sốt rộng số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp nhiều số cấp quản trị Nhà quản trị tổ chức có tầm kiểm sốt rộng có quyền định lớn theo phương diện giám sát trực tiếp, làm nhà quản trị chịu nhiều áp lực Tầm hạn kiểm soát rộng phù hợp với nhu cầu tự quản sáng tạo nhân viên môi trường thay đổi b Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một doanh nghiệp có tầm hạn kiểm sốt hẹp số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp số cấp quản trị nhiều Nói chung cấu quản trị nhiều tầng thường lền với hệ thống trực tuyến dài quản lý quan liêu không hiệu với môi trường thay đổi nhanh Các nhà quản trị doanh nghiệp có nhiều cấp bậc quản lý thường có nhân viên, họ khơng bị phụ trách q nhiều, thoát khỏi gánh nặng kiểm soát nhân viên Các nhà quản trị có nhiều thời gian để phân tích tình tổ chức thực định Hình 5.1 Tầm hạn quản trị cấp quản trị Tầm hạn kiểm soát Tầm hạn kiểm soát c Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát Tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có đầy đủ lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc cấp ổn định, có kế hoạch, thay đổi; cấp người quản trị cấp ủy quyền hành động nhiều Trái lại, lực nhà quản trị hạn chế, trình độ cấp không cao, công việc cấp thường xuyên thay đổi, công việc khơng có kế hoạch 94 dụng phương thức lãnh đạo dễ dẫn đến thành cơng Và phong cách lãnh đạo phù hợp với biến số tình gợi ý rõ hàng mơ hình Theo hình 10.3, ta thấy tình xảy nhóm Doanh nghiệp cần định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi họ - Khi người lãnh đạo rơi vào tình I, II, III, VII VIII doanh nghiệp cần phải bổ nhiệm nhà lãnh đạo có phong cách trọng đến nhiệm vụ để kết thực công việc tốt - Khi tình IV, V, VI doanh nghiệp cần áp dụng phong cách lãnh đạo trọng đến mối quan hệ Hạn chế Lý thuyết ngẫu nhiên - Các biến số ngẫu nhiên phức tạp khó xác định, tính lơgic đằng sau LPC khơng hiểu thấu đáo điểm số LPC không ổn định - Khó xác định mối quan hệ nhà lãnh đạo nhân viên, cấu trúc nhiệm vụ quyền lực thức khó đảm bảo tính khách quan - Bỏ qua vấn đề nhân viên như: tay nghề, trình độ chun mơn, kỹ năng, khả - Ngay Fiedler thừa nhận mơ hình tổ chức có hệ thống theo lý thuyết chưa thiết kế thực tế Dù có hạn chế, mơ hình Fiedler vượt xa so với quan niệm tuyển chọn đào tạo người lãnh đạo theo kiểu truyền thống (đóng góp phương pháp luận) Bởi mơ hình hướng nghiên cứu lãnh đạo: thay đổi môi trường tổ chức giúp cho khả lãnh đạo cấp quản trị phát huy đầy đủ hay nói cách khác, nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng tình trước cố gắng tìm phong cách lãnh đạo thích hợp b Lý thuyết đường mục tiêu Robert House Trong nhiều năm qua, có nhiều học thuyết lãnh đạo tình đề xuất, lý thuyết đường mục tiêu Robert House khởi xướng năm 1971 coi phù hợp Lý thuyết dựa lý thuyết kỳ vọng động viên liên quan nhiều đến phong cách lãnh đạo nhân viên tình cụ thể Ý nghĩa cụm từ đường mục tiêu thể niềm tin cho người lãnh đạo hiệu phải rõ hướng làm việc cho cấp nhằm đạt mục tiêu công việc đề mà gặp nhiều khó khăn, cản trở House, R J (1971) A path-goal theory of leader effectiveness Administrative Science Leadership Review, 16, 321-339 136 Bốn phong cách lãnh đạo (1) phong cách thị, hình thức hành vi thực nhiệm vụ theo định hướng; (2) phong cách hỗ trợ, hình thức hành vi bảo trì theo định hướng nhóm; (3) phong cách tham gia, kiểu định; (4) phong cách định hướng kết quả, hành vi hướng tới động viên nhân viên, thiết lập mục tiêu đầy thách thức hiệu suất cao Các đặc tính sâu phong sau: - Chỉ huy Phong cách lãnh đạo giống phong cách lãnh đạo trọng nhiệm vụ Lãnh đạo huy giúp cấp biết kỳ vọng họ, lập kế hoạch làm việc hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ - Hỗ trợ Người lãnh đạo theo phong cách thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu họ Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách trọng đến người lý thuyết trước - Tham gia Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể qua việc khuyến khích nhân viên tham gia vào việc định ngồi cơng việc thường nhật Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu đề nghị họ, quan tâm đến ý kiến họ trước định - Định hướng thành tựu Phong cách lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc để đạt kết cao Người lãnh đạo thiết lập mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết làm việc nhân viên, tăng tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm hoàn thành mục tiêu có nhiều thử thách c Mơ hình tham gia Victor Vroom, Phillip Yetton Arthur Jago Ban đầu Mơ hình tham gia mơ tả Victor Vroom Philip Yetton vào năm 1973 với sách có tựa đề Lãnh đạo Ra định Sau năm 1988, Vroom Arthur Jago, thay hệ thống định mơ hình ban đầu với hệ thống chuyên gia dựa toán học Vroom - Jago – Yetton phân biệt ba phong cách lãnh đạo (sắp xếp từ độc đoán đến tham vấn đến dân chủ), dựa tình mức độ tham gia cấp Và năm trình khác việc định mà nhà lãnh đạo xem xét sử dụng, : Kiểu độc đốn (AI): Nhà lãnh đạo tự định dựa vào thơng tin có sẵn thời điểm Kiểu hồn tồn độc đốn Kiểu độc đốn (AII): Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp cung cấp thơng tin tự định Cấp khơng nắm vấn đề định Sự tham gia cấp đơn cung cấp thông tin 137 Kiểu tham vấn (CI): Nhà lãnh đạo trao đổi tình hình với cá nhân có liên quan u cầu cung cấp ý tưởng gợi ý tự nhà lãnh đạo định Các cá nhân không tham gia với tư cách nhóm định nhà lãnh đạo khơng có ảnh hưởng nhân viên Kiểu tham vấn (CII): Nhà lãnh đạo nhân viên có liên quan hợp thành nhóm để chia sẻ vấn đề yêu cầu cung cấp ý tưởng nhà lãnh đạo tự định Các cá nhân tham gia với tư cách thành viên nhóm qua thảo luận họ hiểu vấn đề Do đó, mức độ tham gia nhân viên coi tư vấn thành viên nhóm Kiểu dân chủ (GII): Nhà lãnh đạo nhân viên tạo thành nhóm thảo luận vấn đề tình huống, nhà lãnh đạo yêu cầu cung cấp ý tưởng gợi ý thông qua tập kích não Quyết định chấp nhận tất thành viên nhóm Vroom - Jago – Yetton xây dựng nên câu hỏi yêu cầu chất lượng, yêu cầu cam kết, thông tin nhà lãnh đạo, cấu trúc vấn đề, mức độ cam kết, phù hợp mục tiêu, xung đột nhân viên, thông tin nhân viên, ràng buộc thời gian, phân tán địa lý, thời gian động viên động viên phát triển mà qua nhà lãnh đạo định mức độ tham gia nhân viên định Để trả lời cho câu hỏi câu trả lời đóng “Có” “Khơng” d Mơ hình lãnh đạo tình Paul Hersey Kenneth Blanchard Trong học thuyết này, Paul Hersey Kenneth Blanchard cho nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách lãnh đạo để phản ánh điều cấp cần Lãnh đạo tình (SL- Stitutional Leadership) lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp cấp dưới, cụ thể liên quan đến mức độ “sẵn sàng” cấp Tính sẵn sàng định nghĩa mức độ mà cấp có khả hồn thành nhiệm vụ sẵn lịng hồn thành nhiệm vụ Về phong cách lãnh đạo, giống mơ hình Fiedler, mơ hình đưa tập hợp khác dạng phong cách lãnh đạo hành vi hướng đến nhiệm vụ hành vi hướng đến mối quan hệ Tuy nhiên, Hersey Blanchard lại tiếp tục chia phong cách lãnh đạo thành hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng nhân viên để thích nghi với thay đổi hoàn cảnh - Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp) Người lãnh đạo xác định vai trò đạo cho nhân viên cách thực nhiệm vụ theo vai trò Cách lãnh đạo nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc - Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao) Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp hành vi tham gia có tính hỗ trợ 138 - Hỗ trợ (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao) Người lãnh đạo cấp định Vai trị người lãnh đạo áp dụng phong cách khuyến khích truyền thông chủ yếu - Ủy quyền (nhiệm vụ thấp - quan hệ thấp) Người lãnh đạo hướng dẫn hỗ trợ Đối với tính sẵn sàng (SS) cấp dưới, có tình sau: SS1 Cấp khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Họ khơng đủ lực tự tin; SS2 Cấp khơng có khả sẵn lịng làm việc Họ có động lực thiếu kỹ phù hợp; SS3 Cấp có khả khơng sẵn lịng làm điều người lãnh đạo muốn; SS4 Cấp vừa có khả lại sẵn lòng làm việc yêu cầu Như tùy theo mức độ sẵn sàng cấp mà người lãnh đạo áp dụng hình thức đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền Trong hình 10.6, Hersey Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng cấp cao người lãnh đạo giảm giám sát công việc giảm quan hệ hành vi Ở tình SS1, người nhân viên cần đạo rõ ràng cụ thể họ khơng có khả khơng sẵn lịng làm việc Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần trọng đến hành vi quan hệ nhiệm vụ mức cao để hướng dẫn nhân viên khả làm việc tăng ủng hộ họ người lãnh đạo Người lãnh đạo tham gia hỗ trợ cho nhân viên tính sẵn sàng họ mức SS3 Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo cần ủy quyền, nhân viên làm việc họ vừa có khả làm việc lại vừa sẵn lòng làm việc Tuy nhiên mơ hình có hạn chế như: - Khơng đề cập đến yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách lãnh đạo yếu tố bẩm sinh, nhân tố môi trường (đặc trưng công việc, sở quyền lực, làm việc nhóm, ) - Khả làm việc nhân viên khác nhau, dường mơ hình nhân viên xem có mức độ sẵn sàng - Mơ hình khơng làm rõ ngun nhân khiến nhân viên không sẵn sàng (như thiếu động lực hay lực kém, hai) 6.2.5 Cách tiếp cận tương lai lãnh đạo Như vậy, đến nghiên cứu cách tiếp cận cổ điển điển hình để hiểu biết lãnh đạo Bây tiếp tục thảo luận số nghiên cứu mà xem tạo cách mạng lớn nhằm giúp hiểu khía cạnh quan trọng quản trị Những nghiên cứu phát triển gồm: Thuật lãnh đạo có sức lơi cuốn, thuật lãnh đạo chuyển đổi thuật lãnh đạo anh hùng 139 a Thuật lãnh đạo lôi Giống nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại, Ronald Reagan nhà lãnh đạo lôi Lee Iacocca, Thomas Watson, Alfried Sloan, Steve Jobs ví dụ điển hình lãnh đạo lơi Herb Kelleher (nguyên tổng giám đốc điều hành) hãng cho thuê máy bay lớn Mỹ Southwest Airline thực nhà lãnh đạo có sức lơi cao, người điều hành cơng ty vốn có nhiều người lo lắng việc liệu có thành cơng vị trí Uy tín khái niệm mờ nhạt, dễ dàng phát khó để xác định Khi nhà điều hành tuyển dụng Korn Quỹ điều hành quốc tế khuyên giám đốc điều hành “phát triển uy tín” Tờ Business Week trả lời cách mỉa mai, “điều tiếp theo? Mọc thêm mắt thứ ba? ” Uy tín gì? Và làm để người có Theo định nghĩa, “uy tín vấn đề mang tính tình cảm người theo, vượt lên xa so với điều bình thường, tình cảm, ngưỡng mộ, tin tưởng…” Uy tín giúp người xem anh hùng, vị Chúa cứu thế, vị cứu tinh Nhà lãnh đạo uy tín có mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt sam kết cá nhân cao độ với mục tiêu xác định đó; họ xem người có hành vi khác thường, họ đốn tự tin, có niềm tin mãnh liệt công đạo đức niềm tin họ Họ cố gắng để tạo tỏa sáng lực, thành công giao tiếp nhằm tạo kỳ vọng cao tin tưởng vào người theo Nhà lãnh đạo có sức lơi nhận thức rõ mục tiêu ý thứ hệ làm cho người theo đuổi mục tiêu Martin Luther King có giấc mơ giới tốt đẹp hơn, John F.Kenedy nói việc người hạ cánh mặt trăng Nói cách khác, nhà lãnh đạo kiểu họ có tầm nhìn hấp dẫn Các nhà lãnh đạo có sức lơi gợi lên cảm giác phấn kích phiêu liêu Họ diễn giả hùng hồn để thể kỹ nói tốt hơn, giúp truyền đạt tầm nhìn động viên người theo Walt Disney có khả thơi miên người câu chuyện mình, có tài sáng tạo lớn thấm nhuần tổ chức với giá trị mạnh mẽ hương vị tốt, chấp nhận rủi ro, sáng tạo b Thuật lãnh đạo chuyển đổi Uy tín góp phần tạo nhà lãnh đạo chuyển đổi Các nhà lãnh đạo chuyển đổi nhận ủng hộ người họ vượt qua lợi ích cá nhân để tìm kiếm cho lợi ích cộng đồng lớn Họ tạo phấn khích đem lại sức sống cho tổ chức Tại Hewlett-Packard, khả tạo phấn khích tiêu chí rõ ràng để lựa chọn cán quản lý 140 Quá trình chuyển đổi theo cách tiếp cận giao dịch truyền thống lãnh đạo Các khái niệm lãnh đạo giao dịch nhìn nhận quản lý loạt giao dịch nhà lãnh đạo sử dụng hợp pháp, phần thưởng, quyền hạn cưỡng chế họ để thực mệnh lệnh cung cấp phần thưởng để hai bên có lợi Khơng giống lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch vơ tư; khơng kích thích, biến đổi, trao quyền, truyền cảm hứng cho người để tập trung vào lợi ích nhóm tổ chức MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH Động lực Motivation Tháp nhu cầu Maslow Maslow’s need hierarchy Thuyết hai yếu tố Herzberg Herzberg’s Two-Factor Theory Thuyết công Equity theory Thuyết kỳ vọng Expectancy theory Đánh giá công Assessing Equity Khôi phục lại công Restoring Equity Mở rộng công việc Job enlargement Làm phong phú công việc Job enrichment Nhân tố thúc đẩy Hygience factors Trade Union Cơng đồn Tầm nhìn Vision Những người theo sau Followers Cơ sở quyền lực Sources of Power Đặc điểm lãnh đạo Leader Traits Đồng lãnh đạo co-CEOs Hành vi lãnh đạo Leader Behaviors Lãnh đạo theo tình Stituational Approaches to Leadership Lãnh đạo lôi Charismatic leadership Lãnh đạo chuyển đổi Transformational Leadership Kỹ lãnh đạo Leadership Skill 141 Lãnh đạo thực thụ Authentic Leader Quyền lực Power Những người cộng ưa LPC (least prefer co-workers) thích CÂU HỎI ƠN TẬP Động gì? Động viên gì? Trình bày mơ hình động thúc đẩy Cho ví dụ minh họa Trình bày nội dung lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow thuyết ERG Clayton Alderfer So sánh giống khác hai lý thuyết Trình bày nội dung thuyết thúc đẩy theo nhu cầu David Mc Clellend Giải thích ý nghĩa mặt động Thuyết hai yếu tố Fedrerick Herzberg Mô tả ý nghĩa thuyết công Người lao động hành động họ cảm thấy bị đối xử khơng cơng bằng? Giải thích quan hệ chủ yếu thuyết kỳ vọng? Cho ví dụ minh họa Xác định cách thức để thiết kế công việc mang tính động viên Hãy trình bày vấn đề động viên nhân viên mà nhà quản trị phải đối mặt Trình bày nội dung thuyết X, thuyết Y Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y hơn? Tại sao? Trình bày biến số tình mơ hình Fiedler cách tiếp cận ngẫu nhiên để xác định phong cách lãnh đạo 10 Có khác biệt nhà quản trị hiệu nhà lãnh đạo hiệu Hãy giải thích? THẢO LUẬN Phong cách lãnh đạo mơ hình lãnh đạo hành vi lãnh đạo tình huống? 142 CHƯƠNG KIỂM TRA (4 lý thuyết, thực hành) Mục tiêu chương Sau học xong chương 7, người học sẽ: - Hiểu tầm quan trọng chức kiểm soát quản trị - Biết tiến trình kiểm tra mơ tả phương pháp kiểm soát Tài liệu tham khảo - Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương - Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 12 - Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học xu hội nhập (Những vấn đề cốt yếu quản lý), NXB Tài chính, chương Những công cụ kiểm tra quản trị tỷ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê kiện khác, biểu diễn loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm bật kiện mà nhà quản trị quan tâm Những biện pháp kiểm tra hiệu phải đơn giản (càng đầu mối kiểm tra tốt) cần tạo tự hội tối đa cho người quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả tài quản trị để đạt kết cuối mong muốn công việc giao Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Đối với hầu hết người, kiểm tra mang ý nghĩa tiêu cực, kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi lơi kéo Chính lý này, kiểm tra thường tâm điểm tranh luận đấu tranh sách bên tổ chức 7.1 NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA 7.1.1 Khái niệm kiểm tra Công tác kiểm tra việc làm cần thiết tổ chức, doanh nghiệp Thông qua hoạt động kiểm tra, nhà quản trị nắm bắt sai lệch trình hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời có hiệu chỉnh kịp thời để hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp theo kế hoạch đặt Đây bốn chức quản trị Kiểm tra chuỗi hoạt động có hệ thống nhằm thiết lập chuẩn mực để đảm bảo hoạt động kết đạt phù hợp với mục tiêu, kế hoạch 143 mà doanh nghiệp đặt Đồng thời kiểm tra cung cấp hệ thống phản hồi thông tin nhằm so sánh kết thực với mục tiêu định Tại số doanh nghiệp nay, công tác kiểm tra trọng đến việc sử dụng hiệu nguồn lực hướng đến mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Vai trị kiểm tra Tiến trình kiểm tra giúp nhà quản trị nắm bắt tiến độ chất lượng thực công việc phận cá nhân Bên cạnh đó, việc kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh, tiến độ thực công việc giúp nhà quản trị đánh giá kết thực để so sánh với mục tiêu đề Mặt khác để tránh tình trạng lãng phí sử dụng nguồn lực doanh nghiệp không mục đích cơng tác kiểm tra giúp nhà quản trị đánh giá việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp sử dụng hiệu hay chưa Để từ đó, nhà quản trị sớm phát sai lệch đưa điều chỉnh kịp thời đảm bảo cho yêu cầu mục tiêu doanh nghiệp 7.1.2 Mối liên hệ hoạch định kiểm tra Hoạch định tiến trình xác định mục tiêu kết mong đợi doanh nghiệp Còn kiểm tra việc đánh giá lại kết thực công việc tiến trình thực nhiệm vụ phận doanh nghiệp có phù hợp với tiêu chuẩn đặt hay không Công tác hoạch định giúp việc kiểm tra dễ dàng Kiểm tra lại giúp đánh giá điều chỉnh lại mục tiêu trình hoạch định hợp lý phù hợp so với thực tế Do vậy, hoạch định kiểm tra có mối quan hệ chặt chẽ, tương trợ bổ sung cho 7.1.3 Kiểm tra ngăn ngừa kiểm tra hiệu chỉnh a Kiểm tra ngăn ngừa Kiểm tra ngăn ngừa chế định hướng việc giảm thiểu lỗi tối thiểu hóa nhu cầu hoạt động hiệu chỉnh Đây chế giúp cho nhân viên doanh nghiệp tránh sai phạm công việc nhờ đề quy tắc đầy đủ thức Kiểm tra ngăn ngừa loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Thực chất kiểm tra ngăn ngừa lường trước vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn chặn Chẳng hạn, phịng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra ngăn ngừa b Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có tên gọi khác kiểm tra đạt hay không đạt 144 c Kiểm tra hiệu chỉnh Kiểm tra hiệu chỉnh loại kiểm tra sau hoạt động xảy Kiểm tra hiệu chỉnh chế định hướng giảm thiểu loại bỏ hành vi kết không mong muốn nhằm tuân thủ qui định tiêu chuẩn doanh nghiệp Kiểm tra hiệu chỉnh có ưu hẳn so với kiểm tra ngăn ngừa kiểm tra đồng thời 7.1.4 Nguồn kiểm tra Bốn nguồn kiểm tra hầu hết doanh nghiệp giới hữu quan, thân doanh nghiệp, nhóm cá nhân - Kiểm tra giới hữu quan: thể áp lực từ nguồn bên doanh nghiệp nhằm thay đổi hành vi doanh nghiệp Công tác kiểm tra giới hữu quan biện pháp cần thiết để giúp cho doanh nghiệp hoạt động hiệu đáp ứng tốt yêu cầu xã hội người lao động - Kiểm tra doanh nghiệp: gồm quy tắc thủ tục thống nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai lệch so với kế hoạch đạt mục tiêu mong muốn, kiểm tra việc thực quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách kiểm tra sổ sách - Kiểm tra nhóm: gồm quy tắc giá trị mà thành viên nhóm chia sẻ trì thơng qua phần thưởng hình phạt - Cá nhân tự kiểm tra: Bao gồm chế hướng dẫn vận hành cách có ý thức vơ thức cá nhân Các tiêu chuẩn trình độ nghiệp vụ ngày trở thành khía cạnh quan trọng tự kiểm tra cá nhân 7.2 KIỂM TRA HIỆU QUẢ Một cách để phát triển đo lường tính hiệu kiểm tra doanh nghiệp thống so sánh chi phí lợi ích Phân tích chi phí – lợi ích trả lời ba câu hỏi bản: Mơ hình lợi ích – chi phí để đánh giá tính hữu hiệu hệ thống kiểm tra doanh nghiệp Đường nằm ngang mức độ kiểm tra doanh nghiệp, biến động từ thấp đến cao Đường dọc biểu mối quan hệ chi phí lợi ích kiểm tra, chạy từ không đến cao Đơn giản, đường biểu diễn chi phí kiểm tra biểu hàm trực tiếp mức độ kiểm tra Hai điểm cân nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mát đến lợi ích sau lại trả điểm mát Mặc dù mức kiểm tra tối ưu thực khó tính tốn Tuy nhiên, nhà quản trị hiệu tiến đến gần mức độ nhà quản trị tồi Nhà quản trị cần phải cân nhắc đến cân lựa chọn mức độ kiểm tra Khi có kiểm tra, chi phí vượt lợi ích hoạt động kiểm tra không hiệu 145 Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu gia tăng đến điểm Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút gia tăng mức độ kiểm tra - Tiêu chuẩn cho kiểm tra hiệu quả: Kết hợp với mục tiêu mong muốn, khách quan; đầy đủ; lúc; chấp nhận 7.3 MƠ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh tiến trình phát loại bỏ giảm thiểu nhữ sai lệch so với tiêu chuẩn thiết lập doanh nghiệp Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với - Xác định tiểu hệ thống (hệ thống con) Tiểu hệ thống kiểm tra thống tạo trì cho nhân viên, nhóm làm việc, phận, tồn doanh nghiệp Cơ chế kiểm tra tập trung vào nguyên vật liệu đầu vào, tiến trình chuyển đổi kết Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng tiến trình chuyển đổi khác biệt với tiêu chuẩn doanh nghiệp Ví dụ nhà hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống, việc kiểm tra thực phẩm đầu vào chưa qua chế biến điều quan trọng, định đến chất lượng ăn nhà hàng - Nhận dạng đặc điểm Những thơng tin cần thu thập người, nhóm, phận tổ chức phải xác định Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh thống yêu cầu việc xác định sớm đặc điểm đo lường, chi phí lợi ích việc có thơng tin đặc điểm, liệu sai lệch đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không - Thiết lập tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn tiêu chí để đánh giá đặc điểm định tính định lượng nên thiết lập cho đặc điểm cần đo lường Một số khía cạnh khó khăn nhất, quan trọng, để kinh doanh nước phải hiệu chỉnh khác biệt tiêu chuẩn - Thu thập thơng tin Thơng tin tiêu chuẩn thu thập tay tự động hóa Nếu cá nhân nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực thu thập thơng tin thơng tin cần phải thẩm tra hiệu lực - Tiến hành so sánh Các so sánh cần thiết để xác định liệu điều xảy có phải điều nên xảy hay không Mặt khác, thông tin kết thực tế phải so sánh 146 với tiêu chuẩn thành tích Các so sánh cho phép nhà quản trị thành viên nhóm tập trung vào sai biệt ngoại lệ - Chẩn đoán hiệu chỉnh vấn đề Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ nguyên nhân sai biệt so với tiêu chuẩn Sau thực hành động nhằm loại bỏ sai biệt hiệu chỉnh vấn đề 7.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH 7.4.1 Kiểm tra giới kiểm tra hữu Kiểm tra giới liên quan đến việc sử dụng nhiều quy tắc thủ tục, quyền hành từ xuống, mô tả công việc kỹ lưỡng, phương pháp thống khác nhằm ngăn chạn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Kiểm tra giới phận quan trọng quản trị quan liêu Ngược lại, kiểm tra hữu liên quan đến việc sử dụng linh hoạt quyền hành, mô tả công việc không rõ ràng, cán nhân tự kiểm tra, phương pháp phi thức khác nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Hình 7.1 Kiểm tra giới kiểm tra hữu Phương pháp kiểm tra giới Phương pháp kiểm tra hữu • Sử dụng quy tắc thủ tục chi tiết • Sử dụng quy tắc thủ tục chi tiết khi cần thiết • Quyền hành từ xuống, nhấn mạnh • Quyền hành linh hoạt, nhấn mạnh vào vào quyền lực vị trí quyền lực chuyên gia tầm ảnh hưởng • Bản mơ tả cơng việc dựa hoạt • Bản mơ tả công việc dựa kết nhấn động mô tả hành vi thường nhật mạnh vào mục tiêu cần đạt • Nhấn mạnh vào phần thưởng bên • Chú trọng vào phần thưởng bên (lương, tiền trợ cấp biểu tượng bên ngồi (cơng việc có ý nghĩa) địa vị) • Sử dụng nhóm, dựa giả định mục • Khơng tin cậy nhóm, dựa giả định tiêu nhóm quy tắc hỗ trợ việc mục tiêu nhóm xung đột với mục đạt mục tiêu tổ chức tiêu tổ chức Ví dụ doanh nghiệp, nhà quản trị vừa áp dụng kiểm tra giới kiểm tra hữu Tại phận sản xuất, nhân viên máy móc có tính ổn định cao áp dụng phương pháp kiểm tra giới Còn phận cần đến linh hoạt phận nghiên cứu thị trường hay nghiên cứu marketing nhà quản trị áp dụng phương pháp kiểm tra hữu 147 7.4.2 Kiểm tra thị trường Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập đánh giá liệu liên quan đến doanh số, giá, chi phí, lợi nhuận để hướng dẫn cho việc định đán giá kết Ý tưởng kiểm tra thị trường xuất kinh tế học, giá trị tiền cho việc cung cấp tiêu chuẩn hữu hiệu để so sánh Để đảm bảo hiệu quả, chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu: - Chi phí nguồn lực sử dụng việc sản xuất kết phải đo lường góc độ tiền tệ - Giá trị hàng hóa dịch vụ sản xuất phải xác định rõ ràng định giá - Giá hàng hóa dịch vụ sản xuất phải thiết lập có tính cạnh tranh Hai chế kiểm tra đáp ứng yêu cầu kế hoạch phân chia lợi nhuận quản lý khách hàng 7.4.2 Kiểm tra tài Kiểm tra tài bao gồm chế ngăn chặn hiệu chỉnh phân bổ nguồn lực sai 7.4.3 Kiểm tra sở tự động hóa Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng cơng cụ quy trình tự điều chỉnh vận hành độ lập theo người sử dụng Tự động hóa hường bao gồm việc liên kết máy móc lại với để thực cơng việc Kiểm tra máy móc sử dụng thiết bị công cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa hiệu chỉnh sai lệch so với tiêu chuẩn thiết lập Việc sử dụng máy móc kinh doanh thực qua nhiều giai đoạn phát triển đáng kể Cuối cùng, tương tác nhân viên máy móc tạo hệ thống kiểm tra lẫn Khi đó, thơng qua tự động hóa, tổ chức đạt ngưỡng MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH Control Kiểm soát/kiểm tra Control System Hệ thống kiểm sốt Financial Controls Kiểm sốt tài Prevent control Kiểm tra ngăn ngừa Calibration control Kiểm tra hiệu chỉnh Motor control Kiểm tra giới Organic control Kiểm tra hữu 148 CÂU HỎI ÔN TẬP Kiểm tra gì? Trình bày đặc điểm, vai trị công tác kiểm tra doanh nghiệp? Hãy đưa ví dụ doanh nghiệp khơng sử dụng hệ thống kiểm sốt Khi đó, điều xảy ra? Trình bày mối quan hệ hoạch định kiểm tra? Vì nói hoạch định giúp công tác kiểm tra hiệu hơn? Trình bày nguyên tắc để kiểm tra hiệu quả? Trình bày phương pháp kiểm tra ngăn ngừa? Trình bày phương pháp kiểm tra hiệu chỉnh Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh gồm bước nào? Vẽ sơ đồ minh họa? So sánh phương pháp kiểm tra giới kiểm tra hữu THẢO LUẬN Thực hành quy trình kiểm tra doanh nghiệp cụ thể 149 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội Tài liệu tham khảo Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học xu hội nhập (Những vấn đề cốt yếu quản lý), NXB Tài Ricky W Griffin (2018), Fundamentals of Management, th edition, Cengage Learning 150 ... trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương - Chủ biên Lê Thế Giới (20 07), Quản trị học, NXB Tài chính, chương - Lưu Đan Thọ (20 14), Quản trị học xu hội nhập (Những vấn đề cốt yếu quản. .. dụng quyền hành nhà quản trị Mức độ tự nhân Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị trị trị đề trị đưa trị xác truyền trị giới thiệu ý vấn định trị ủy quyền cho sách... đề xuất sử dụng khái niệm “Lưới quản trị? ?? nghiên cứu hành vi lãnh đạo 1 32 Hình 6.6 Lưới quản trị C 9:9: Quảntrị trị hợp tác 1:9: Quản trị câu lạc 10 .2: Lưới Hình quản Quan tâm đến người để xây