Bài giảng Quản trị sự thay đổi: Phần 2 - Trường ĐH Công nghiệp Quảng Ninh

Phần 2 của bài giảng Quản trị sự thay đổi tiếp tục cung cấp cho học viên những nội dung về: hoạch định và kế hoạch thay đổi trong tổ chức; tổ chức thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi; truyền thông cho sự thay đổi tổ chức;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chƣơng HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 5.1 Phân tích thực trạng tổ chức Nhà quản lý bắt đầu nhận cần phải “tái sáng tạo” toàn hay phần tổ chức (bởi thay đổi tập trung vào phận hay nhóm người hay tồn tổ chức) Đồng thời, họ hình dung thời điểm bắt đầu triển khai thay đổi Thêm nữa, họ thấy diễn thay đổi chắn có gợn sóng xảy q trình thay đổi Tất vấn đề cần đánh giá xem xét thật kỹ lưỡng khách quan Điều phụ thuộc vào đánh giá cá nhân điều kiện môi trường kinh tế xã hội tổ chức Mỗi giai đoạn khác giai đoạn phát triển tổ chức thường phản ánh cấu trúc (structure) tổ chức khác Sự phát triển cấu trúc tổ chức tạo tiêu chuẩn, hay điểm tham chiếu khác nhau, để từ tổ chức đưa định khác phù hợp với tổ chức giai đoạn Trong việc tạo khung tổ chức, xuất "khuôn mẫu" tạo từ kết chuỗi công việc hay quy trình cơng việc áp dụng điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc tổ chức Khuôn mẫu gọi trạng phản ánh đặc điểm tổ chức, phản ánh loại hình tổ chức phát triển Tuy nhiên, cấu trúc khuôn mẫu trạng có xu hướng thay đổi hoạt động tổ chức ngày phát triển Hình 5.1 Hiện trạng giai đoạn hình thành phát triển tổ chức Tại trạng tổ chức trình phát triển ln xuất ngun nhân hay dấu hiệu trình thay đổi Ngun nhân tồn phát triển đường cong sigmoid vận động theo chiều ngược lại so với đường cong cũ Vấn đề nhà quản lý phải phân tích trạng tổ chức để tìm vị trí nằm thời điểm cuối đường cong hay thời kỳ bắt đầu xuống đường cong Những chuyển động bao gồm đường cong cũ hướng đến việc siết chặt trạng tồn hoạt động tổ chức (Hình 5.1) Cùng lúc lực lượng đối nghịch (bao gồm người phản đối khơng muốn thay đổi) cố gắng để trì mơ hình phương hướng tồn tổ chức Họ lập luận rằng: lại phải thay đổi thứ hoạt động tốt? Trong lực lượng ủng hộ tân tiến lại cố gắng để tạo hướng việc phân tích để làm rõ điều xảy với tổ chức, hướng với nhiều người gần khơng tồn Như vậy, phân tích trạng tổ chức có mục tiêu để xuất phát từ tình hình thực trạng đó, với hỗ trợ từ cấu trúc trạng tổ chức để hoạch định kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế điều kiện tổ chức thành cơng chương trình thay đổi tổ chức diễn Trên thực tế, trạng thái tổ chức hỗ trợ cho phát triển thời gian tiếp tục hoạt động việc phải chuyển sang hỗ trợ mơ hình khác mà mơ hình chưa nhận diện Điều trạng ln phản ánh người thứ, cống hiến họ cho tổ chức khứ - lịch sử tổ chức, thứ (yếu tố) tạo trạng thái tại, điểm mạnh dẫn đến kết trình thay đổi Tất nhiên, điểm mạnh tổ chức nhân tố việc cung cấp nguồn lực kỹ mang đến thay đổi thành cơng Mặt khác, lịch sử trở thành rào cản để thực thay đổi cách toàn diện Hơn nữa, điểm mạnh làm người tổ chức tự mãn hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực điều diễn xung quanh bị hạn chế dễ đến thất bại Kết tổ chức tự giết thân thiếu thơng tin Vậy làm để tổ chức sử dụng điểm mạnh để xây dựng tổ chức đủ nhận thức để tránh giai đoạn thiếu thông tin đó? Vấn đề cách để nhận áp lực công trạng, nhận thức đặc điểm trạng giúp hay ngăn cản bước khởi đầu kế hoạch thay đổi 5.2 Hoạch định xây dựng kế hoạch cho thay đổi Thay đổi tổ chức diễn không hoạch định trước dẫn đến lộn xộn, hỗn loạn phương hướng kết chắn thất bại Khi thất bại dẫn đến tình trạng trạng thái cũ bị phá vỡ khó khơi phục lại trước, đặc biệt niềm tin cho lần thay đổi Việc nghiêm trọng tổ chức dễ dẫn đến tình trạng tổ chức bị phá sản Do vậy, việc hoạch định xây dựng kế hoạch thay đổi việc làm cần thiết bỏ qua Những thay đổi tổ chức phạm vi rộng thường xảy mà khơng có biến động lớn Do vậy, để hạn chế hỗn loạn, biến động lớn đó, tổ chức thường nỗ lực hoạch định thay đổi cách áp đặt số trật tự cho trình thay đổi Sự thay đổi thường có trật tự hoạch định từ đầu 5.2.1 Các bước trình hoạch định kế hoạch thay đổi Bước Đánh giá trạng để lựa chọn hình thức thay đổi Các mức độ tốc độ thay đổi môi trường kinh tế xã hội có liên quan đến tổ chức Trong tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến thay đổi, lại có bốn yếu tố môi trường quan trọng định đến thay đổi tổ chức khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh đội ngũ nhân viên Những thay đổi cần dự đoán đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng phân tích mức độ thay đổi cần thực tổ chức đề ứng phó Thơng thường, đánh giá trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa chương trình thay đổi sau: - Chương trình cắt giảm chi phí: Đây chương trình thay đổi liên quan đên vấn đề tài tổ chức Trọng tâm chương trình cắt giảm hoạt động khơng cần thiết thay đổi quy trình thực để tói giản chi phí hoạt động Đối với tổ chức có chi phí cao so với doanh nghiệp hoạt động ngành nghề so với đối thủ cạnh tranh Cắt giảm chi phí cắt giảm trực tiếp đến khoản mục chi tiêu cho hoạt động cắt giảm gián tiếp thay đổi quy trình cơng việc, tăng suất hay cải tiến công nghệ, thay đổi cấu, Trọng tâm giải pháp thay đổi cách thực công việc nhằm thúc đẩy việc thực công việc nhanh hơn, hiệu hơn, tin cậy chi phí - Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm chương trình thay đổi hành vi thành viên, mối quan hệ thành viên nhằm xây dựng môi trường làm việc, cởi mở hơn, hiệu có hỗ trợ, tin cậy lẫn nhân góp phần làm tổ chức phát triển - Chương trình thay đổi cấu (tái cấu trúc): Nội dung cải tiến cấu trúc kinh doanh, cấu trúc lại lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản phẩm/dịch vụ triển khai Đi kèm với chương trình này, doanh nghiệp thường tái cấu trúc tổ chức, cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ phòng ban, phận, sát nhập, giải thể hay thành lập số phận để phù hợp với cấu trúc doanh nghiệp - Chương trình tái lập tổ chức: Đây chương trình thay đổi cao nhất, tồn diện triệt để Nó diễn phạm vi rộng nhất, toàn doanh nghiệp Đồng thời, tạo cách thức kinh doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động tổ chức chất Tổ chức cần xem xét trạng tình hình phạm vi mơi trường kinh tế xã hội việc chẩn đoán vấn đề tổ chức, nhằm xác định chất phạm vi vấn đề trước hành động Thơng qua việc chẩn đốn, nhà quản trị phát triển hiểu biết lý đằng sau chênh lệch thành tích Họ trả lời câu hỏi: lại gặp phải chênh lệch thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích hay bắt đầu cách vội vã trình thay đổi thúc đẩy giải pháp trước xác định cách rõ ràng chất vấn đề, từ xác định hình thức thay đổi Các kỹ thuật thu thập liệu thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, vấn khơng thức, thường sử dụng để chẩn đoán vấn đề Chỉ vấn đề tổ chức xác định đủ xác việc đưa hình thức thay đổi phù hợp với chất cần thay đổi tổ chức hướng việc hoạch định kế hoạch thay đổi thành công hiệu Bước Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi Mục tiêu tổ chức rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực chương trình thay đổi Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực nguyên tắc sau: - Thiết lập mục tiêu phải sở thực tế tổ chức, xem xét đến khả có tổ chức tài lực, vật lực ý chí, nguyện vọng thành viên tổ chức - Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ dễ thực Tốt mục tiêu mơ hình tượng dễ nhớ ấn tượng với thành viên - Các mục tiêu cần phải đo lường đánh giá phải khả thi để người nhìn tháy thành tựu sau thời gian thực - Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn mặt thời gian, không gian địa điểm thực Tránh mục tiêu dàn chải thời điểm kết thúc Sẽ có mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt mục tiêu sau Thực chất việc thiết lập mục tiêu xác định khác biệt tổ chức mong muốn thực tổ chức làm Bằng việc xác định chênh lệch này, nhà quản trị đưa câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều xảy ra? giám sát trình diễn thay đổi, định hướng việc thay đổi theo ý muốn tổ chức Bước Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi Một tổ chức tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp vài giải pháp với thành nhóm giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu ý tưởng thay đổi Nhóm giải pháp thường gắn với hay nhiều phương diện thay đổi có liên quan đến thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật – công nghệ, thay đổi cấu tổ chức nhiệm vụ phận, phòng ban liên quan đến thay đổi nhân Do đó, nhóm giải pháp cụ thể gắn với nhiệm vụ cần thực nhóm giải pháp cơng nghệ, nhóm giải pháp tổ chức nhân sự, nhóm giải pháp tài chính, - Nhóm giải pháp cơng nghệ cho chương trình thay đổi tập trung vào việc áp dụng công nghệ nhằm nâng cao suất, chất lượng giảm chi phí cho hoạt động tổ chức - Nhóm giải pháp cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào việc thay đổi cấu để tổ chức hoạt động hiệu hơn, cải tiến quy trình hoạt động, cải tổ hệ thống đánh giá, khen thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thông qua việc ủy quyền cho cấp - Nhóm giải pháp nhiệm vụ cho chương trình thay đổi thực thơng qua chương trình làm phong phú công việc, đổi chất lượng, thay đổi thói quen gia tăng động lực làm việc cho người Chương trình làm phong phú cơng việc giúp cho thành viên nhận thức tầm quan trọng công việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa mãn họ, cải thiện trạng thái tâm lý từ nâng cao hiệu cơng việc Chương trình đổi chất lượng cơng việc tiến hành với hai hình thức chủ yếu chương trình thời gian làm việc linh hoạt chương trình dân chủ hóa nơi làm việc Với thời gian làm việc linh hoạt, mối quan hệ thành viên tổ chức với nhà quản trị cải thiện, nâng cao hiệu suất làm việc Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả tự định thành viên từ giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho thành viên, nâng cao chất lượng cơng việc phải đảm nhận - Nhóm giải pháp người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành vi thành viên tổ chức cách gián tiếp thông qua thay đổi kỹ năng, thái độ, nhận thức kỳ vọng thành viên Bước Xác định tiến trình thay đổi Tiến trình thay đổi tổ chức tiến hành theo trình tự sau: - Thứ nhất, đánh giá thay đổi môi trường - Thứ hai, xác định khoảng cách kết đạt với mục tiêu đặt - Thứ ba, chẩn đoán vấn đề cần thay đổi tổ chức - Thứ tư, nhận diện phân tích lực lượng ủng hộ phản đối thay đổi - Thứ năm, thiết lập mục tiêu thay đổi - Thứ sáu, tìm kiếm giải pháp cho thay đổi - Thứ bẩy, thực thay đổi - Cuối cùng, tiếp tục thay đổi rút kinh nghiệm điều chỉnh Trong thực tế, bước có mối liên hệ hữu với khơng tiến hành đồng thời theo trình tự cứng nhắc Hoạch định tiến trình tức xác định nội dung cụ thể bước gắn với tiến độ mặt thời gian điều kiện cần thiết để thực Tiến độ thực cần phải xác định thay đổi cho giai đoạn cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi phải điều chỉnh tương ứng với giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tế tổ chức, điều kiện khả tổ chức Kế hoạch hành động lập định kỳ (có thể hàng tháng), xác định chi tiết việc cần phải làm, thời điểm tiến hành cách thức thực Một kế hoạch hành động (i) phải đơn giản để người dễ thực được, (ii) phải có tính hợp tác kế hoạch cho hay vài người thực mà cho nhiều người tham gia, (iii) phải khả thi, (iv) cụ thể (v) linh hoạt Những vấn đề cần giải Những việc cần phải làm Nguồn lực Thời gian tham gia thực Kết thực Mục tiêu ban đầu đặt - - - - - - Bảng 5.1 Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức 5.2.2 Phối hợp truyền thơng tầm nhìn (quan điểm) tương lai Những nỗ lực thay đổi thành công cần hướng dẫn tầm nhìn rõ ràng tương lai Một nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng thuyết phục người khác phối hợp với họ việc nỗ lực thực quan điểm họ khơng thể tạo nhiệt tình nguồn lực cần thiết cho thay đổi phạm vi rộng Chính thế, việc truyền thơng đến tất người tổ chức việc cần làm làm thường xuyên suốt trình diễn thay đổi, đặc biệt kể từ bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi Khi tổ chức làm tốt bước này, người có tầm nhìn đích có tin tưởng kỳ vọng vào tương lai sau thay đổi Chính điều tiền đề để người ủng hộ nhiệt tình tham gia ý kiến hành động sau 5.3 Chuẩn bị cho thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, chuẩn bị cho chương trình thay đổi địi hỏi phải có xem xét cụ thể hóa hạng mục nguồn lực Việc chuẩn bị cho thay đổi rõ ràng, chi tiết làm cho việc thay đổi diễn kế hoạch xây dựng Nó địi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình bao gồm kiến nghị cho tất cấp tất đơn vị có liên quan đến nỗ lực thay đổi Một chương trình thay đổi nên diễn sau xem xét hàng loạt phương án khác nhằm dự đoán thay đổi 5.3.1 Xem xét đánh giá lại phương án đề Khi chuẩn bị cho thay đổi, nhà quản trị phải xem xét cân nhắc lại tất phương án khả thi, với ưu điểm nhược điểm chúng Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi giải pháp theo nhiều hướng Tất giải pháp thường thực thời điểm Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên tính đến nhu cầu ngắn hạn dài hạn Cần xác định công việc cần ưu tiên làm trước việc thực sau 5.3.2 Xem xét đánh giá mục tiêu đặt Sau thành viên góp ý tham gia vào mục tiêu việc thay đổi, trước bắt đầu cho chiến dịch thay đổi, mục tiêu chung, mục tiêu ngắn hạn, trước mắt lâu dài phải cân nhắc lần cuối đối chiếu với tiêu chí SMART để đánh giá, nghĩa phải (1) phát biểu cách rõ ràng đo lường được, (2) đạt (3) đạt tới cách thiết thực, (4) có thời hạn hồn thành cụ thể, thêm (5) hài hịa với sách mục tiêu chung tổ chức 5.3.3 Dự đoán chống đối phương án hành động để hạn chế Rất nỗ lực thay đổi tổ chức hoạch định vận hành suôn sẻ nhà quản trị mong muốn Trên thực tế, hầu hết thực với số chống đối nhân viên Vì vậy, để vượt qua giải thành công chống đối này, nhà quản trị cần lường trước chống đối để dự phịng chúng sau đưa giải pháp ngăn chặn hành vi chống đối làm cản trở trình thay đổi Các nhà quản trị cần nhận thức hình thức khác chống đối như: phê phán lập tức, phá hoại, đồng ý giả dối, im lặng, kháng cự công khai, số biểu chống đối Một số nhà quản trị chí khơng dám khởi động thay đổi họ cảm thấy khơng có khả chế ngự chống đối xảy Các nhà quản trị thành công hiểu người ta phản đối thay đổi cần phải làm để chế ngự phản đối Nhìn chung, cá nhân, đơi chí tổ chức, có khuynh hướng chống đối lại thay đổi họ sợ hãi, ảnh hưởng đến lợi ích mà họ hưởng, hay họ hiểu sai hoài nghi kết thay đổi 5.3.4 Tuyên truyền để chống lại sợ hãi người Để hạn chế việc chống đối lại thay đổi, nhà quản trị trước hết phải khơng sợ hãi chống đối, sau giúp nhân viên không sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhà quản trị nhân viên thay đổi thái độ họ học hỏi hành vi mà tổ chức yêu cầu Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi, việc thực khó khăn họ lo sợ hậu Sự sợ hãi chia sẻ lường trước nỗi sợ giảm ngăn chặn 5.3.5 Cam kết đảm bảo lợi ích hưởng người Tâm lý người sợ hãi thường liền với lo ngại lợi ích hưởng Những hưởng lợi với thứ tồn họ thường phản đổi lại thay đổi Con người tiếp tục chống đối lại thay đổi họ tin mâu thuẫn với lợi ích thân họ Không phải với lượng thông tin nhau, người định giồng Việc cịn phụ thuộc vào vị trí trách nhiệm quyền lợi mà họ có Các nhà quản trị cấp cao thường hướng đến thay đổi cách thức để cải tiến tổ chức với mục đích mang lại cho người nhiều lợi ích Họ tin thay đổi đưa đến cho họ hội để phát triển lực cá nhân khắc phục thách thức Ngược lại, nhân viên xem thay đổi đưa phá vỡ thỏa thuận họ với người chủ Đặc biệt, họ nghĩ khối lượng cơng việc tăng lên làm việc nhiều kết việc thực thay đổi quan trọng tổ chức Do vạy, lãnh đạo tổ chức phải có động thái cam kết với người đảm bảo lợi ích mà họ có để họ yên tâm tham gia chiến dịch thay đổi 5.3.6 Hạn chế hiểu lầm Người ta chống đối lại thay đổi họ không hiểu rõ tác dụng Nếu khơng quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm thiếu tin tưởng hình thành chống đối Các nhà quản trị cấp cao cần diện q trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng tổ chức có ý nghĩa người có liên quan Tập hợp người lại để thảo luận vấn đề họ cách cởi mở tảng để chế ngự chống đối lại thay đổi Sự hiểu lầm xuất họ thiếu thông tin, khơng có thơng tin hay thơng tin khơng xác, đầy đủ cải cách tới Việc dẫn họ đến hoang mang hiểu sai mục đích tơt đẹp thay đổi Do vậy, trước triển khai, nhà quản trị cần chắn rằng, hiểu lầm không xảy có xảy 5.3.7 Hạn chế nghi ngờ Trên thực tế, số tổ chức, việc bắt đầu nỗ lực thay đổi dường đơn giản việc nhà quản trị nỗ lực thể danh tiếng họ Qua thời gian, nhân viên nhìn thấy nỗ lực thay đổi đến giống mùa năm Cuối cùng, nghi ngờ xuất nhân viên từ chối hỗ trợ chương trình thay đổi khác Khơng có hỗ trợ nhân viên nỗ lực thay đổi thất bại, lại góp phần cho nghi ngờ cho lần thay đổi Cũng giống hiểu lầm, nhân viên khơng có đầy đủ thơng tin thơng tin khơng xác làm họ hoài nghi cải cách Họ nghi ngờ tốt đẹp mà tổ chức nói giấy, thực tế họ bị loại khỏi tổ chức tới Chính điều dẫn họ đến việc chống đối lại thay đổi tổ chức diễn Nhà quản trị cần minh bạch giải thích kịp thời thành viên để họ khơng cịn nghi nghờ mục đích tơt đẹp cơng thay đổi tới 5.3.8 Lập kế hoạch giám sát trình thay đổi Trước bắt đầu cải cách hay thay đổi, việc bỏ qua nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch giám sát cho trình thực thi thay đổi Trong q trình thực thi thay đổi, nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng nhân viên kết họ.Việc đo lường hài lòng nhân viên khách hàng, việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận kết khác phải kết nối với nhằm đánh giá hậu dài hạn lẫn ngắn hạn Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát theo dõi phải kết nối chặc chẽ với mục tiêu lịch trình thiết lập kế hoạch chiến lược cho thay đổi Thêm nữa, kết trình thay đổi phải giám sát cách liên tục, thống Tuy nhiên, thường tốn thời gian, việc đánh giá mẫu thực vào thời điểm tạm gián đoạn xác định trước để tránh ảnh hướng đến kế hoạch thực việc thay đổi 5.4 Tiến trình đợt thay đổi tổ chức Khi triển khai thay đổi tổ chức, thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị cần xem xét kỹ bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai Trên thực tế, có thay đổi cần thực đầy đủ bước, có thay đổi khơng cần tiến hành đầy đủ bước mơ hình giai đoạn thay đổi tổ chức đây: Hình 5.2 Tiến trình đợt thay đổi tổ chức tổ chức, tạo khác biệt tổ chức khác tạo niềm tin cho thành viên tổ chức Thông tin thành tựu gương tiêu biểu /thưởng cho thành viên có thành tích: Để khuyến khích động viên cho thành viên tổ chức tham gia tích cực chiến dịch thay đổi, nhà quản trị thường có sách khen thưởng kịp thời Nhưng khen thưởng người quản lý thành viên biết thơi hiệu động viên khuyến khích người khác khơng cao, nên nhiệm vụ truyền thông cần thông tin đến người tổ chức biết gương tiêu biểu trước, sau đợt triển khai thay đổi đó, để khích lệ người tích cực cho lần thay đổi tiếp theo, thay đổi tổ chức việc làm liên tục không lần Trên thực tế doanh nghiệp/tổ chức, quy trình truyền thơng diễn phong phú đa dạng Mỗi chương trình truyền thơng có mặt tích cực hạn chế Sau chiến dịch thay đổi diễn ra, nhà quản trị cấp tổ chức cần tổng kết rút kinh nghiệm mặt hạn chế để làm tốt cơng tác truyền thơng cho lần thay đổi Tổ chức cần coi truyền thơng "món ăn" tinh thần cho người tinh thần thành viên tổ chức đáp ứng đầy đủ, thành viên cống hiến hết khả nhiệt tình vào phát triển tổ chức Do vậy, truyền thơng đóng vai trị quan trong phát triển tổ chức nhà quản trị cần lưu ý đến công tác truyền thơng tổ chức 7.4 Phƣơng tiện truyền thông cho thay đổi tổ chức 7.4.1 Thông qua diễn đàn học tập đào tạo Truyền thông thông qua việc học tập, rút kinh nghiệm nỗ lực khả cải thiện lực thành viên tổ chức cách liên tục Tổ chức học tập từ kinh nghiệm khứ, từ khách hàng, từ nhiều phận công ty học tập từ công ty khác Truyền thông thông qua buổi học tập, chia sẻ đổi thay đổi thành công rõ chương trình thay đổi khơng phải kiện với việc bắt đầu kết thúc chiến dịch rõ ràng Thực tế chúng tiến trình khơng có kết thúc trở thành phần công việc hàng ngày tổ chức Sự đổi thay đổi không ngừng xem hoạt động tổ chức với hoạt động giúp tổ chức ngày phát triển Thông qua diễn đàn học tập, nhà quản trị truyền tải đến thành viên tâm tư, nguyện vọng mong muốn phát triển tổ chức Đồng thời, nhà lãnh đạo hiểu mong muốn đời sống thành viên tổ chức chia sẻ khó khăn với người lao động hiểu người lao động hơn, đồng thuận với suy nghĩ họ hướng họ đến thay đổi tốt cho thân họ cho tổ chức Chính việc chia sẻ làm cho người thấu hiểu nhận cần thiết phải thay đổi Từ đó, người hỗ trợ tham gia tích cực chương trình thay đổi tổ chức Hạn chế diễn đàn học tập đào tạo khơng thường xun liên tục Mỗi chương trình cần kế hoạch nội dung chi tiết hoạch định trước Số lượng người tham gia hạn chế trình độ nhận thức người không đồng đều, dẫn đến tác động không đồng người tổ chức 7.4.2 Sự chia sẻ lãnh đạo Thông qua chia sẻ cấp lãnh đạo tổ chức, người lao động cảm thấy tơn trọng nói lên đề suất đóng góp cho tập thể Thực tế kênh truyền thông tốt công tác truyền thông tổ chức Thực tế cho thấy, tổ chức nào, việc chia sẻ lãnh đạo với người lao động thực thường xun, tổ chức ổn định vượt qua thời gian khó khăn tổ chức Khi khoảng cách nhà lãnh đạo người lao động thu hẹp thơng tin người lãnh đạo truyền tải đến người lao động kịp thời khó khăn tổ chức chia sẻ tháo gỡ toàn thể thành viên tổ chức Truyền thông thông qua chia sẻ lãnh đạo bước tiến quản lý theo phương thức quản trị theo giá trị (MBV: management by value) Lãnh đạo truyền tải trực tiếp thông tin cần thiết đến thành viên, chia sẻ kinh nghiệm thân đến người truyền đạt thông điệp quan trọng mà không bị hiểu sai lệch ý nghĩa đến thành viên tổ chức Thông qua chia sẻ lãnh đạo, giá trị tinh thần vật chất tổ chức gửi đến thành viên trọn vẹn gần gũi liệt Trước diễn thay đổi, cấp lãnh đạo tổ chức nên gặp gỡ chia sẻ trực tiếp tới thành viên tổ chức Không diễn lần nhất, mà buổi chia sẻ nên diễn thường xuyên đặc biệt việc thay đổi cần cú hích để vượt qua giai đoạn chuyển đổi khó khăn tổ chức Những thời điểm này, việc gặp gỡ chia sẻ lãnh đạo động lực để truyền đến cho thành viên tâm tạo niềm tin cho họ vào lãnh đạo nhà quản lý Có vậy, nhiệm vụ truyền thơng đạt hiệu tốt tạo cho chiến dịch thay đổi tổ chức chắn thành công Cũng giống diễn đàn học tập đào tạo, việc chia sẻ lãnh đạo không thường xuyên liên tục Lãnh đạo chia sẻ thông tin tầm vĩ mô nên tác động không cao nhân viên tổ chức 7.4.3 Các phương tiện truyền thống Trên thực tế, phương tiện truyền thông thường sử dụng như: Thông báo/bản tin/thư bưu điện; Thư điện tử (email); thuyết trình truyền thống; Phỏng vấn/gặp gỡ trao đổi Thông báo/Bản tin/Thư bưu điện: Ưu điểm phương tiện thích hợp với dạng thơng tin địi hỏi phải suy nghĩ nhiều, lưu lại lâu dài tiện việc đối chiếu Hơn nữa, dạng thích hợp thông tin cần nhiều hướng dẫn giới thiệu phức tạp văn quy phạm pháp luật nhà nước Nhược điểm dạng thơng tin khó nhận thông tin phản hồi từ người nhận thân thông tin dạng chủ yếu theo hướng chiều truyền tải thông tin đến người nhận tin Email (Thư điện tử): Ưu điểm dạng truyền thông tốc độ thời gian phạm vi truyền tải Người gửi gửi thời điểm cho người nhận người nhận dù địa điệm nảo (có mạng) vào thời gian nhận thơng tin thực mệnh lệnh tổ chức Nhược điểm loại phương tiện người gửi khó nhận phản ứng người nhận thông tin dễ bị phát tán bị sửa sai hệ thống kiểm sốt khơng tốt thơng tin dễ bị giả mạo người gửi lẫn nội dung thơng tin Thuyết trình thống: Đây dạng phương tiện sử dụng rộng rãi tổ chức Nó có ưu điểm truyền thơng đến lượng lớn đối tượng lần thuyết trình Đồng thời, giải đáp kịp thời thắc mắc phản ứng tức thành viên tổ chức Đó dịp để người quản trị người lao động đối thoại tìm giải pháp tốt cho chương trình thay đổi Thơng qua đối thoại, nhà quản trị gián tiếp nhậ thông tin phản hồi kế hoạch thay đổi Nhược điểm loại phương tiện truyền thông lượng người nghe lớn nên khó nắm bắt hay đánh giá thái độ, hành động xác đầy đủ người nghe Hơn nữa, đối tượng hiểu nghĩa kéo theo lượng lơn hiểu sai lan truyền thông điệp tiêu cực cho kế hoạch thay đổi Do vậy, nhà quản trị cần có buổi thuyết trình khác nên tổ chức với số lượng người nghe để không làm cho nhà quản lý xác định tranh thiếu xác cho kế hoạch thay đổi tới Phỏng vấn/ gặp gỡ trao đổi: Đây dạng truyền thông hiệu thông tin đến người gặp gỡ, vấn nhanh nhất, xác nhận phản hồi thơng qua thái độ giọng nói người nghe Hơn nữa, hội để khẳng định cam kết hiểu biết người vấn/ gặp gỡ Tuy nhiên, hạn chế phương tiện truyền thông kiểu nhiều thời gian để trao đổi không dễ thực với tất người số lượng lớn bị phân tán địa lý Tổ chức thực phương tiện số trường hợp định dặc biệt quan trọng chương trình thay đổi Trên thực tế, triển khai kế hoạch truyền thông, nhà quản lý thiết kế phương tiện truyền thông theo cách kết hợp phương tiện khác thành chuỗi thông tin cần triển khác Hơn nữa, thời điểm giai đoạn, mục đích khác nội dung truyền thông mà tổ chức đưa sử dụng loại hình phương tiện truyền thơng cho phù hợp hiệu Người làm công tác truyền thông hiệu người biết tâm lý hiểu biết xu hướng tiếp cận thông tin đa số thành viên tổ chức mình, ví dụ người khơng thích khơng biết cơng nghệ thông tin tổ chức sử dụng email trang web thơng tin khơng thể đến với người này, truyền thơng lúc khơng có giá trị Do vậy, người làm cơng tác truyền thông cần cân nhắc kỹ lưỡng phương tiện truyền thơng cần sử dụng thời điểm hồn cảnh cụ thể đạt hiệu truyền thông mong đợi Câu hỏi ơn tập chƣơng Trình bày yêu cầu thông điệp truyền thơng cho thay đổi tổ chức Trình bày mục tiêu truyền thông đối tượng truyền thơng chương trình thay đổi tổ chức Hãy thảo luận quy trình truyền thơng cho thay đổi tổ chức Trong quy trình truyền thơng khâu quy trình có ảnh hưởng cần quan tâm nhiều trình thay đổi tổ chức? Hãy trình bày phương tiện truyền thơng cho mục đích thay đổi tổ chức Hãy thảo luận nhóm vai trị truyền thơng việc thực thay đổi tổ chức Hãy đưa từ đến ý kiến lưu ý công tác truyền thông để việc thay đổi tổ chức thành công Chƣơng THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 8.1 Thay đổi phát triển tổ chức Phát triển tổ chức (nghĩa hẹp nói cấu trúc tổ chức, liên quan đến xếp nhân lực vật lực doanh nghiệp để hoạt động hiệu quả) hiểu chiến lược khoa học hành vi, vạch nhằm hiểu, thay đổi phát triển lực lượng lao động doanh nghiệp Mặc dù phát triển tổ chức doanh nghiệp thường bao hàm thay đổi cấu tổ chức, thay đổi công nghệ, thay đổi nhiệm vụ, song đề cập đến khái niệm phát triển tổ chức, người ta muốn nhấn mạnh đến trọng tâm thay đổi người, người trung tâm thay đổi phát triển Do vậy, phát triển tổ chức hướng tới phát triển người tổ chức với mục đích giúp cho người lao động vượt qua trở ngại khó khăn, đóng góp ngày nhiều cho doanh nghiệp, qua nâng cao đời sống vật chất tinh thần, nâng cao phẩm giá nhân cách người lao động Trong tổ chức, cá nhân hoạt động độc lập mà phải kết hợp với nhiều cá nhân khác hình thành nên nhóm, phận, Nên phát triển tổ chức hướng tới mục đích hình thành cơng nhận nhóm làm việc Sự hợp tác tham gia vào nhóm với tinh thần cởi mở, chân thật tạo động lực thúc đẩy người lao động tích cực làm việc Phát triển tổ chức hướng tới giá trị phạm vi tồn tổ chức Thơng qua phát triển cá nhân người lao động, liên kết nhóm doanh nghiệp, thay đổi khởi xướng từ lãnh đạo doanh nghiệp đưa dần vào tồn tổ chức Mỗi tổ chức thường gắn kết chặt chẽ với mơ hình giai đoạn định tổ chức Sẽ khơng có cấu trúc phù hợp mãi với tổ chức thay đổi điều kiện kinh tế xã hội, điều kiện cạnh tranh thị trường xu hướng phát triển Chính thay đổi kéo theo thay đổi chiến lược, mục tiêu hoạt động tổ chức mục tiêu thay đổi yêu cầu cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi theo phù hợp với phát triển tổ chức Nếu tổ chức chủ động nhận thay đổi trước môi trường xung quanh thay đổi có nghĩa tổ chức tạo thay đổi dẫn dắt, thay đổi phụ thuộc diễn sau điều kiện môi trường xung quanh thay đổi Do vậy, phát triển tổ chức diễn thuận lợi tổ chức chủ động thực thay đổi tạo nhiều lợi cạnh tranh động lực làm việc mục tiêu hướng đến người lao động tốt tạo đà cho thành công tổ chức, nghĩa để thúc đẩy phát triển tổ chức 8.2 Các giả định cho phát triển tổ chức 8.2.1 Giả định người phát triển tổ chức Con người ln đóng vai trị trung tâm thay đổi người nhân tố định đến việc thành công hay thất bại thay đổi để phát triển tổ chức tổ chức khơng thể tồn mà khơng có nhân viên, đặc biệt giới gồm nhiều hội, kỹ lại phát triển theo kịp Những phương pháp mà tổ chức sử dụng để thu hút, tuyển dụng, quản lý, phát triển, khen thưởng cho nhân viên trở thành nhân tố quan trọng cho thành công phát triển tổ chức Tuy nhiên thực tế, số tổ chức, thói quen cũ, bóng khứ phần ln hữu Nó thể việc như: - Việc sử dụng mô tả cơng việc lỗi thời khơng cịn phù hợp với phát triển tổ chức; - Phương pháp vấn tuyển dụng không đạt chất lượng sau phát triển tổ chức; - Các tiêu chuẩn tuyển dụng không cập nhật phù hợp với phát triển tổ chức; - Bỏ qua kinh nghiệm cá nhân kỹ người có yêu cầu kinh nghiệm, kỹ người tuyển dụng, sau lại hồn tồn khơng vận dụng; - Ngun tắc hoạt động tập trung nhiều vào nguồn gốc hay trình việc mục tiêu hay kết đạt việc đó; - Thiếu hội phát triển cá nhân thích hợp liên kết với tăng trưởng phát triển tổ chức; - Hạn chế giám sát hoạt động để đạt hiệu suất tối ưu phát triển tổ chức; - Hệ thống sách khen thưởng, khuyến khích, động viên lỗi thời khơng phát huy hiệu sách sau phát triển tổ chức Tất hạn chế cần chế phát triển tổ chức kịp thời phù hợp Những can thiệp phát triển tổ chức cần dựa giả định thành viên tổ chức có khả mong muốn cống hiến nhiều cho tổ chức Trong môi trường làm việc, nhiều người cảm thấy bị ràng buộc khơng có khả hoạt động hiệu Những can thiệp phát triển tổ chức nhằm cởi trói, giải phóng lượng nhiệt tình người lao động để họ đóng góp tốt vào phát triển tổ chức Những can thiệp thể việc làm thay đổi tư cách làm cũ, thói quen cũ việc áp dụng sách kỹ nguyên tắc hoạt động phù hợp với khả tinh thần nhiệt huyết người lao động thời gian tới 8.2.2 Giả định nhóm phát triển tổ chức Trong tổ chức, cá nhân hoạt động theo nguyên tắc quy định chung Họ làm việc tương tác qua lại theo phận, phịng ban, theo trật tự có kiểm sốt nhà quản trị cấp Nếu xem tổ chức tập hợp người lại với thay đổi tổ chức thay đổi cá nhân tổ chức, giả định sai lầm xem nhẹ tính phức tạp tính liên kết hệ thống Phần lớn vấn đề tổ chức tạo tương tác nhóm tổ chức Những can thiệp phát triển tổ chức dựa giả định tồn nhóm đồng doanh nghiệp Các nhóm có ảnh hưởng to lớn đến hành vi cá nhân nhóm Có hỗ trợ, hợp tác nhóm nhóm cho mục tiêu phát triển tổ chức (doanh nghiệp) Trong chương trình thay đổi tổ chức, nhà quản trị thay đổi nhóm, phận tổ chức, mà không thiết phải thay đổi triển khai cho toan tổ chức Do vậy, phát triển tổ chức can thiệp theo nhóm, phận tổ chức nhóm can thiệp nhiều lần vào nhiều thời điểm khác nhau, không cần tác động lần đến nhóm Trong tổ chức kinh doanh, nhà quản trị can thiệp thường xuyên đến nhóm bán hàng và/hoặc nhóm thị thị trường để phát triển doanh nghiệp, phận quan trọng mang lại trực tiếp doanh thu doanh nghiệp, lại chịu nhiều tác động từ bên khách hàng, nhà cung cấp, Những can thiệp phát triển tổ chức thực vào thời điểm dựa giả định nhóm, phận tổ chức hoạt động phối hợp tốt với theo hệ thông hiệu làm việc nhóm khơng cao nhóm xuất mâu thuẫn hay trục trặc khó giải quyết, tổ chức xuất hiện tượng sản phẩm có tỷ lệ phế phẩm cao cho phép hay bị khách hàng khiếu nại dịch vụ Những can thiệp để khắc phục tượng mà để nhằm cải thiện hoạt động thường ngày đưa đến hiệu cơng việc cao nhóm 8.2.3 Giả định tổ chức phát triển Có điều chắn xảy tổ chức nào, xung đột số vấn đề tầm vĩ mô diễn thay đổi để phát triển tổ chức Tất nhiên, tổ chức xảy xung đột lúc mà nhà quản trị cần nghĩ đến can thiệp để giải xung đột Phần lớn can thiệp phát triển tổ chức dựa giả định xung đột tổ chức không xem đối kháng bên, mà xung đột dựa giả định bên muốn hoạt động bên (chuyên trách mảng hoạt động) tốt hơn, hiệu mong muốn tổ chức phát triển Cũng vậy, can thiệp phát triển tổ chức giả định mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức thống với nhau, cá nhân theo đuổi mục tiêu riêng họ giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu doanh nghiệp Ví dụ, cá nhân làm nhiệm vụ bán hàng doanh nghiệp, họ cố gắng theo đuổi đến doanh số bán hàng để họ đạt phần thưởng doanh nghiệp Và cố gắng để đạt đến mức doanh thu đó, cá nhân xảy mâu thuẫn với quy trình xuất hàng hay quy trình tốn Khi đó, xung đột cá nhân với tổ chức vấn đề hệ thống xảy ra, mục tiêu cá nhân giúp cho tổ chức phát triển Những can thiệp phát triển tổ chức tồn tổ chức diễn có tượng xung đột (tích cực) cá nhân với tổ chức hay nhóm tổ chức với nhau, thấy tổ chức hoạt động thiếu nhiệt tình thiếu động lực làm việc, hiệu suất làm việc thành viên giảm sút hay nhận thấy nguy khơng hồn thành mục tiêu tổ chức Ngay đó, nhà quản trị cần có hành động can thiệp để giải hay ngăn chặn xung đột đó, khích lệ thành viên tham gia đóng góp để thực việc thay đổi, cải tiến 8.3 Một số can thiệp nhằm phát triển tổ chức Khi nhận thấy tổ chức có dấu hiệu cần can thiệp hay nhà quản trị cảm thấy cần can thiệp để phát triển tổ chức, nhà quản trị cân nhắc để tìm cách tiếp cận với vấn đề đối tượng cần can thiệp Sẽ có can thiệp đến cá nhân nhóm, phận, có can thiệp gián tiêp đến từ bên tổ chức Trong nội dung phần này, can thiệp xem xét tác động trực tiếp từ bên nội tổ chức 8.3.1 Can thiệp tương tác hoạt động tổ chức Các can thiệp tương tác tác động trực tiếp nhằm làm cho cá nhân phát triển tự điều chỉnh hoạt động cách có hiệu Các can thiệp tương tác thường thực thông qua hình thức như: - Kèm cặp khuyên nhủ: Nhà quản trị với vai trò cố vấn cho người lao động, sẵn sàng trả lời, chia sẻ câu hỏi họ Qua đó, người lao động hiểu vấn đề tự điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với tổ chức - Huấn luyện nhạy cảm: Hình thức chủ yếu thành viên chia sẻ nhận thức họ Người huấn luyện ln có mặt khơng đóng vai trị lãnh đạo, khơng có chuẩn bị trước chủ đề Lúc này, người huấn luyện thành viên nhóm chia sẻ quan điểm hiểu biết với người khác để thơng qua đó, thành viên hiểu điều chỉnh cách làm - Cố vấn trình quản trị: Hình thức giúp nhà quản trị chẩn đoán nhận thức sửa chữa vấn đề tổ chức Nguyên tắc đặt nhà quản trị định hướng đưa lời khuyên, không yêu cầu nhà quản trị phải thực Thông qua phân tích viễn cảnh, nhà quản trị hiểu vận dụng phương thức quản trị phù hợp với cá nhân tổ chức 8.3.2 Can thiệp nhóm tổ chức Những can thiệp tập trung vào nhóm, khơng can thiệp cá nhân cụ thể Can thiệp nhóm bao gồm nội dung chủ yếu họp nhóm chẩn đốn, xây dựng nhóm làm việc, xác định nghĩa vụ trách nhiệm cho thành viên Nội dung can thiệp nhóm bao gồm: - Họp nhóm chẩn đốn để nhận dạng vấn đề định vấn đề quan trọng nhất: Nhóm chẩn đốn thường bao gồm nhà quản trị, có tham gia cố vấn bên ngồi có tham gia nhóm có liên quan trực tiếp Nhóm chẩn đốn phải phân tích cách cẩn thận vấn đề nhóm, thứ tự ưu tiên vấn đề đưa giải pháp cần thiết để giải vấn đề - Xây dựng nhóm làm việc với mục đích làm tăng hiệu làm việc nhóm: Hình thức phổ biến nhóm làm việc định kỳ ngồi lại với với giúp đỡ cố vấn để nhận dạng vấn đề quan trọng, thảo luận vấn đề nhận dạng, đề giải pháp giải vấn đề, cụ thể hóa bước hành động, việc phải làm rõ người làm cụ thể, thời gian phải hoàn thành, Các họp có kết tốt trí số đơng thành viên - Xác định nghĩa vụ trách nhiệm, vai trò thành viên: Trước hết cá nhân có vai trị trọng tâm nhóm nhận thức nghĩa vụ trách nhiệm trước nhóm, làm rõ mong đợi người khác nhóm., tiếp đến cá nhân khác nhóm cuối tiến hành thảo luận nhóm để thống vấn đề Tốt thời điểm tập trung vào vai trò lặp lại đến vai trị quan trọng nhóm làm rõ 8.3.3 Can thiệp nhóm tổ chức Trong tổ chức, việc hình thành nhóm hay gọi phận, phịng ban, việc làm cần thiết để chun mơn hóa nghiệp vụ nhóm, phận độc lập Tuy nhiên, nhóm khơng thể hoạt động độc lập tổ chức, mà họ hoạt động độc lập lĩnh vực chuyên môn họ, mà họ có tương tác lẫn Ví dụ phịng kinh doanh cần tương tác với phòng thị trường để cung cấp thơng tin khách hàng, hay phịng nhân để cung cấp nguồn lực, phịng tài kế tốn cung cấp tài theo dõi thu chi, Giữa nhóm hệ thống tổ chức hoạt động theo phân cấp chịu trách nhiệm phần việc chuỗi hoạt động tổ chức, việc xung đột phối hợp không thơng suốt thường xảy Đó dấu hiệu việc cần đến can thiệp tổ chức phối hợp nhóm Mục đích can thiệp nhóm chủ yếu là: - Tìm rào cản chung: Khi xuất bất đồng nhóm vấn đề cần quan tâm xác định rào cản chung nhóm để tháo gỡ dỡ bỏ rào cản chung để nhóm hợp tác ăn khớp với Rào cản chung diện bên tổ chức, xuất bên ngồi tổ chức Do vậy, tìm kiếm rào cản chung nội tổ chức mà khơng thấy có, nhà quản trị cần tìm đối tượng bên ngồi mà nhóm khơng ưa thích Ví dụ phịng kinh doanh khơng hợp tác với phịng kế tốn để thu hồi cơng nợ, phịng giao hàng chưa hồn thành thủ tục bàn giao với khách (đối tượng bên nội bộ), đối tượng khách hàng không hợp tác việc tốn (đối tượng bên ngồi) Khi nhà quản trị xác định xác rào cản can thiệp đối tượng thời điểm hoạt động tổ chức không bị cản trở - Tổ chức hành động chung nhằm giảm xung đột nhóm: Khi mâu thuẫn xảy nhóm, có hiểu lầm khơng có thơng tin để hợp tác Ví dụ phịng giao hàng không giao cho khách hàng thời gian mà nhóm kinh doanh thống nhất, sau phịng kế tốn khó thu hồi tiền hàng thông tin giao hàng không đầy đủ Do vậy, cần ý tăng cường tương tác thông tin để phối hợp hành động tổ chức việc làm lưu ý thực - Trao đổi thành viên: Khi mâu thuẫn nhóm xảy ra, nguồn lực nhóm hạn chế, nên việc điều chuyển thành viên nhóm sang nhóm khác hoạt động việc làm cần thiết để giúp nhóm phối hợp hành động chung tốt hơn, hỗ trợ nhiều hiểu biết nhiều - Họp giải xung đột: Nếu mâu thuẫn không giải kịp thời "tích tụ" lại mâu thuẫn ngày lớn Mâu thuẫn lớn đến mức độ bùng phát thành chống phá lẫn Do vậy, việc giải xung đột yêu cầu phải thực sớm tốt giải nhanh tốt Để làm tốt việc này, nhóm cần có họp để giải xung đột có mâu thuẫn xuất Họp giải xung đột cần tiến hành qua bốn bước sau: + Bước 1: Người đứng đầu nhóm có mâu thuân gặp nhằm cam kết hợp tác hỗ trợ tốt + Bước 2: Từng nhóm gặp để trao đổi ý kiến cá nhân nhóm nhóm dự đốn thái độ nhóm việc hợp tác + Bước 3: Các nhóm gặp trao đổi công việc mà họ chịu trách nhiệm phải làm thống giới hạn trách nhiệm cho nhóm nhóm đề phương án giám sát thực + Bước 4: Các nhóm giải vấn đề sẵn sàng Việc can thiệp nhóm cần có nghệ thuật tiến trình hợp lý theo hệ thống tổ chức Nó địi hỏi nhóm ln tuân thủ tính nguyên tắc phục vụ lợi ích mục tiêu tổ chức, tránh mâu thuẫn chủ quan cảm tính mục đích cá nhân Đồng thời, việc can thiệp giải mâu thn nhóm địi hỏi thực lúc, nội dung để tránh xa đà vào mâu thuẫn đáng khơng có Việc đỏi hỏi nhà quản trị cấp người đứng đầu nhóm phải có kỹ thuyết phục kỹ giải Như việc can thiệp tổ chức để giải mâu thuân nhóm đạt hiệu hoạt động tổ chức đạt mục tiêu đề để phát triển tổ chức thành công với kết tốt 8.3.4 Những can thiệp tổ chức để phát triển Khi tổ chức nhận thấy mục tiêu kế hoạch hoạt động khơng hướng có nguy khơng hồn thành, lúc nhà quản trị cần có động thái can thiệp để điều chỉnh thay đổi kế hoạch trước Những can thiệp tổ chức bao gồm can thiệp chủ yếu xác định mục tiêu, thiết kế lại cơng việc, làm rõ vai trị, q trình nhóm, đồng thời đánh giá việc thực nhiệm vụ tổ chức Nếu can thiệp thành cơng, làm tăng hiệu hoạt động doanh nghiệp việc nhận dạng vấn đề, giải xung đột, hình thành mục tiêu chung xác định rõ trách nhiệm cá nhân nhóm Những can thiệp tổ chức không thiết phải cấp cao tổ chức Có thể bắt đầu thay đổi từ vấn đề không quan trọng, bên ngoài, tiến tới vấn đề chủ yếu cốt lõi tổ chức việc đặt người lao động vào hoàn cảnh tổ chức gắn liền với trách nhiệm nghĩa vụ Tiếp cận thay đổi thường trọng vào việc xếp nhiệm vụ phát triển tầm nhìn chung Văn hóa doanh nghiệp tạo theo thời gian hệ thống sách thể chế hóa Những can thiệp tổ chức thực toàn doanh nghiệp thường bao gồm loại can thiệp sau: Thứ nhất, phản hồi khảo sát Những can thiệp phản hồi khảo sát bao gồm hai bước chủ yếu sau: - Thực việc khảo sát thái độ để đánh giá ý kiến người lao động - Thông báo thông tin cho thành viên tổ chức, phân tích điều người lao động nói sử dụng chúng cho việc thiết kế hành động điều chỉnh Trên thực tế, nhiều tổ chức sử dụng việc khảo sát thái độ để đo lường thái độ người lao động Tuy nhiên có khác biệt tồn khảo sát thái độ cụ thể can thiệp phản hồi khảo sát Khảo sát ý kiến thường mô tả báo cáo lưu giữ tủ hồ sơ, mà có hành động thực Do vậy, người lao động thường nghi ngờ việc khảo sát ý kiến theo kiểu này, nên họ thường trả lời không trung thực suy nghĩ cảm tưởng Khi phản hồi khảo sát sử dụng can thiệp phát triển tổ chức, tất người tham gia việc cung cấp thơng tin phân tích thơng tin.Mỗi nhóm nhận kết thái độ nhóm Thơng tin sử dụng để nhận dạng chẩn đoán vấn đề tổ chức Trong q trình phản hồi, nhóm theo đuổi hoạt động giải vấn đề, điều chỉnh sửa chữa vấn đề để nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Sự thành công phản hồi khảo sát phụ thuộc vào bốn nhân tố: - Sự nhiệt tình thành viên tổ chức Họ phải sẵn lòng chia sẻ cảm tưởng họ tham gia cách cởi mở trình phản hồi giải vấn đề - Bảng câu hỏi khảo sát phải thiết kế đề cập đến vấn đề chủ yếu đánh giá cách xác cảm tưởng người lao động - Thời điểm khảo sát phải tiến hành thành viên tổ chức ổn định, không bị xáo trộn nhân không bị gây áp lực hay dẫn trả lời theo hướng ý muốn người khảo sát - Quản trị cấp cao phải sẵn lòng hỗ trợ can thiệp tạo môi trường cởi mở để người nhận thấy nỗ lực họ có giá trị việc phát triển tổ chức Thứ hai, thay đổi/điều chỉnh cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức (structure) doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ hiệu hoạt động doanh nghiệp/tổ chức đơi có ảnh hưởng to lớn Vì vậy, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phải đánh giá rà sốt thường xun, khơng thay đổi thường xuyên Nếu thay đổi thường xuyên cấu trúc tổ chức tạo hỗn độn chồng chéo nhiệm vụ Tuy nhiên, cấu trúc lỗi thời lại tạo cản trở nghiêm trọng hiệu hoạt động doanh nghiệp Thứ ba, thiết kế hệ thống kỹ thuật-xã hội Can thiệp thiết kế hệ thống kỹ thuật – xã hội bao gồm tất thay đổi hệ thống kỹ thuật hệ thống xã hội tổ chức.Tuy nhiên, can thiệp thiết kế hệ thống kỹ thuật – xã hội hiểu việc tổ chức người lao động thành đội, nhóm, tổ cho phép họ thực cơng việc cách tối ưu Thiết kế lại hệ thống kỹ thuật – xã hội việc rà sốt, phân cơng lại lực lượng lao động tổ chức phù hợp với khả năng, sở thích nhóm người Kiểu thiết kế lại thường xảy doanh nghiệp vừa nhỏ doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ doanh nghiệp ln bị đòi hỏi phải phản ứng nhanh với thay đổi nhu cầu khách hàng, nguồn nhân lực doanh nghiệp lại tương đối hạn chế Thứ tư, quản trị chất lượng đồng Quản trị chất lượng đồng bao gồm ba nguyên tắc chủ yếu: giải công việc từ đầu, theo đuổi cơng việc hồn thiện liên tục, có trách nhiệm với lợi ích khách hàng Những can thiệp qua quản trị chất lượng đồng bao gồm việc làm cho chất lượng trở thành trách nhiệm chủ yếu tất người lao động Những can thiệp phải thực đồng lĩnh vực hoạt động tổ chức tồn kho, công nghệ chế tạo tiên tiến, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, Thứ năm, can thiệp văn hóa Văn hóa doanh nghiệp bao gồm giá trị, thái độ, cảm giác, niềm tin, chuẩn mực mong đợi thành viên tổ chức Những điều thường khơng dễ nhậ thấy rút trực tiếp từ việc quan sát thành viên tổ chức nói chuyện với họ Qua việc quan sát nói chuyện, họ bộc lộ giá trị, thái độ họ với tổ chức từ đó, tổ chức đưa điều chỉnh, hỗ trợ xác phù hợp thơng qua can thiệp văn hóa Phần lớn can thiệp văn hóa nỗ lực làm rõ văn hóa tổ chức Sự can thiệp bao gồm hàng loạt họp tất thành viên tổ chức, người lãnh đạo trình bày quan điểm, thảo luận vấn đề như: sứ mạng tổ chức, giá trị mà tổ chức theo đuổi, sau đó, thành viên đề nghị xác định hoạt động hàng ngày có khả ảnh hưởng cản trở phát triển văn hóa tổ chức Những người lãnh đạo phận, phong ban yêu cầu phân tích hoạt động cản trở phát triển văn hóa tổ chức loại trừ chúng khỏi hoạt động hàng ngày Những can thiệp tổ chức thường thực biện pháp đối thoại mang lại hiệu cao việc sử dụng biện pháp hành chính, người lao động tổ chức thấu hiểu tự nhận thấy hoạt động mang lại ảnh hưởng xấu khơng có lợi cho tổ chức họ sẵn sàng hợp tác với để thay đổi hướng đến hoạt động tích cực Những can thiệp tổ chức thường thực sau can thiệp khác tiến hành khơng phải thường xun, khơng có can thiệp tổ chức cng khó phát triển phát triển bền vững Câu hỏi ôn tập chƣơng Trình bày mối liên hệ thay đổi phát triển tổ chức Tại trước thực thay đổi để phát triển tổ chức, nhà quản trị phải đưa giả định vấn đề tổ chức? Hãy trình bày can thiệp để phát triển tổ chức Có kiểu can thiệp liên quan đến phát triển tổ chức? Trình bày vai trị mục đích kiểu can thiệp để phát triển tổ chức Theo kiến thức mình, thảo luận nhóm vai trị nhà quản trị cá nhân tổ chức việc phát triển tổ chức ... ban đầu đặt - - - - - - Bảng 5.1 Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức 5 .2. 2 Phối hợp truyền thơng tầm nhìn (quan điểm) tương lai Những nỗ lực thay đổi thành công cần hướng... cần thay đổi tổ chức - Thứ tư, nhận diện phân tích lực lượng ủng hộ phản đối thay đổi - Thứ năm, thiết lập mục tiêu thay đổi - Thứ sáu, tìm kiếm giải pháp cho thay đổi - Thứ bẩy, thực thay đổi -. .. khơng thay đổi Phương pháp dựa công việc Phương pháp tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm công việc cụ thể nhân viên Bất công việc thay đổi, dù công nghệ hay thiết kế lại quy trình công việc thay