Bài giảng Quản trị sự thay đổi: Phần 1 - Trường ĐH Công nghiệp Quảng Ninh

Phần 1 của bài giảng Quản trị sự thay đổi cung cấp cho học viên những nội dung về: khái niệm thay đổi; quản trị sự thay đổi tổ chức; những rào cản đối với thay đổi; văn hóa tổ chức; giới thiệu hai mô hình tiêu biểu của thay đổi tổ chức;... Mời các bạn cùng tham khảo!

BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP QUẢNG NINH ************************** BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI (Lưu hành nội bộ) GVTH: Ths Trần Hoàng Tùng KHOA KINH TẾ QUẢNG NINH – 2022 Chƣơng THAY ĐỔI 1.1 Thay đổi tổ chức 1.1.1 Khái niệm thay đổi Thay đổi (change) phạm trù gắn với tự nhiên, xã hội tư người, phản ánh vật, tượng chuyển đổi trạng thái khác với trạng thái trước Trong giáo trình tài liệu thay đổi có nhiều khái niệm thay đổi đưa dựa theo số quan điểm tác giả nước Có thể liệt kê số định nghĩa thay đổi, như: 1.Thay khác; Đổi khác đi; trở nên khác trước Sự thay đổi trạng thái mới, sinh trình vận động phát triển vật Nó tượng khách quan khơng theo ý muốn người Ý niệm thay đổi (2) nhận thức người tượng khách quan 3.Thay đổi trình vận động ảnh hưởng, tác động qua lại vật, tượng, yếu tố bên bên ngoài; thay đổi thuộc tính chung vật tượng (3) Cũng có nghiên cứu thay đổi khái quát sau: - Thay đổi thay đổi trạng thái cũ sang trạng thái trình vận động bên bên tự nhiên, xã hội - Thay đổi quy luật khách quan vật tượng, nằm ngồi ý muốn người Mặc dù có cách diễn đạt khác nhau, song nội dung thay đổi đề cập đến khái niệm khái quát là: 1/ Thay đổi thuộc tính bất biến nội vật, tượng giới khách quan; 2/ Thay đổi tác động qua lại vật, tượng, yếu tố bên bên ngồi; 3/ Con người có khả thích nghi với thay đổi tạo thay đổi 4/ Trong xã hội, người trung tâm thay đổi Ví dụ thay đổi về: trị, đường lối chủ trương, sách; thay đổi khoa học công nghệ, thay đổi lối sống, 1.1.2 Phân loại thay đổi Có nhiều cách nhiều sở để phân loại thay đổi tổ chức, người ta thường dựa vào hai sở để phân loại thay đổi là: nguyên nhân mức độ 1.1.2.1 Phân loại thay đổi dựa vào nguyên nhân  Thay đổi theo yêu cầu từ bên ngoài: chủ trương, sách, quan điểm, chức năng, nhiệm vụ  Thay đổi nhu cầu bên trong: nâng cao chất lượng, hiệu quả, thay đổi cơ cấu, tổ chức, nhiệm vụ 1.1.2.2 Phân loại dựa theo mức độ thay đổi Ngày nay, xu phát triển xã hội đặt yêu cầu tổ chức, là: - Xu hội nhập giao lưu quốc tế ngày mở rộng thân thiện; - Ước muốn chung sống hòa bình, dân chủ, bình đẳng, cơng khả gìn giữ hịa bình củng cố; - Các vấn đề có tính tồn cầu: xung đột sắc tộc, dân tộc, tôn giáo; dân số di cư tìm kiếm việc làm, suy giảm mơi trường sinh thái, phân hóa giàu nghèo ngày gia tăng, nạn thất nghiệp đòi hỏi quốc gia phải quan tâm giải quyết; - Cộng đồng tồn cầu, cơng dân giới, nhập cư, truyền thống; - Toàn cầu hóa kinh tế - thương mại tự do; - Các cơng ty đa quốc gia vị lợi ích; - Tệ nạn xã hội bạo hành có xu hướng gia tăng xã hội; Tất vấn đề cần đặt ra, xem xét giải địi hỏi phải có thay đổi tư duy, hành động tổ chức; 1.1.3 Các phương diện thay đổi tổ chức a Thay đổi bao gồm biến đổi số lượng, chất lượng cấu ( 4) + Số lượng: Con số biểu thị có nhiều hay có Sự thay đổi số lượng nhiều hay vật tượng phụ thuộc vào vật tượng thời gian, thời điểm cụ thể tương tác bên bên chúng + Chất lượng: Cái tạo nên phẩm chất, giá trị người, vật, việc (5) Ở cần ý đến quy luật biện chứng lượng chất + Cơ cấu: Cách tổ chức thành phần nhằm thực chức chỉnh thể (6) b Thay đổi có mức độ khác (7) + Cải tiến: Sửa đổi cho phần tiến Thay đổi (tăng lên hay giảm đi) phận, yếu tố, hay phương diện vật, tượng phù hợp hơn, thay đổi chất + Đổi mới: Biến đổi thành khác với trước, tiến hơn, khắc phục tình trạng lạc hậu, trì trệ đáp ứng nhu cầu phát triển chất vật tượng (8) Chính thay đổi + Cải cách: Sửa đổi phận cũ, cho thành hợp lý đáp ứng nhu cầu (9) khách quan Chính thay đổi chất vật tượng toàn diện hơn, sâu sắc đổi + Cách mạng: Cuộc biến đổi xã hội - trị lớn bản, thực việc lật đổ chế xã hội lỗi thời lập nên chế độ xã hội gốc chế độ xã hội (10) Sự thay đổi tận c Thay đổi bị động (Bị động trước thay đổi) - Khơng có định liệu chuẩn bị trước mặt; bị theo thay đổi - Không lường trước hậu - Không xác định cần thiết hay không cần thiết thay đổi - Trì trệ, “nước chảy, bèo trơi’’, thiếu tỉnh táo, động - d Thay đổi chủ động (Chủ động tạo thay đổi) - Có định liệu chuẩn bị trước mặt; không bị theo thay đổi - Lường trước kết - Xác định cần thiết hay không cần thiết thay đổi - Có lĩnh, tỉnh táo, động, sáng tạo - Có tầm nhìn bao quát: Quá khứ - Hiện - Hướng tới tương lai 1.1.4 Đặc điểm thay đổi - Sự thay đổi ln có biểu chung Nhiều vấn đề nảy sinh q trình thay đổi, có chống đối, phản kháng thay đổi thường xuất Có thể có nhiều người khơng đồng tình với thay đổi với nhiều lý khác Người chống đối thường hay tìm lý khách quan chủ quan để trì hỗn thay đổi Sự phản kháng giảm thay đổi có tác dụng tích cực Cần có thuyết phục, khuyến khích, chúng minh cho thay đổi Phản kháng thay đổi thường theo lộ trình: + Giai đoạn chống đối thay đổi cũ + Giai đoạn từ chối/chấp nhận/bảo vệ cũ + Giai đoạn loại bỏ cũ + Giai đoạn thích nghi với thay đổi + Giai đoạn thay hoàn tồn cũ - Sự thay đổi có phản kháng theo xu hướng hình sin + Từ chối: Khơng thực hoạt động liên quan đến việc thay đổi + Giận dữ: Thái độ khơng bình thường hoạt động liên quan đến thay đổi + Kì kèo: Có thực thay đổi kèm với số yêu cầu khác + Chán nản: Thái độ không muốn thực thực không tích cực hoạt động thay đổi + Chấp nhận: Có thực hoạt động thay đổi không tâm phục phục gặp phải vấn đề mặc kệ, khơng góp ý khơng tận tình - Sự thay đổi thường sử dụng số phương tiện để giải trở ngại trình thay đổi + Thơng tin có hiệu quả, khuyến khích thơng tin hai chiều, thông tin phải rõ ràng quán + Xây dựng điển hình + Tiếp xúc để nắm bắt tâm tư nguyện vọng nhân viên + Xây dựng lại lòng tự trọng nhân viên + Khuyến khích nhân viên tham gia huấn luyện + Có thể (nếu cần) sử dụng tư vấn bên + Giải khác văn hóa 1.2 Quản trị thay đổi tổ chức 1.2.1 Khái niệm quản trị thay đổi tổ chức Quản trị thay đổi kiểm sốt có hiệu thay đổi, thống có hệ thống Sự thay đổi nghiên cứu thay đổi mặt kinh tế tổ chức kinh tế cụ thể Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu khơng có hiệu Sự thay đổi dẫn đến thành công hay thất bại tổ chức kinh tế cụ thể, mà chủ yếu doanh nghiệp - Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập thể, Sẽ thật sai lầm trì tư tưởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp bước dấn sâu vào đường dẫn tới sụp đổ - Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung đột giữ xung đột tầm mức chấp nhận - Dẫn dắt thay đổi hướng theo kế hoạch thiết lập: Công việc nhà quản trị dễ dàng khơng có thay đổi theo kế hoạch: hoạch định xong cơng việc diễn tiến khơng có phải giải Điều xảy hồn cảnh khơng có bất trắc, khơng cần tới thích ứng, dự đốn cách chắn, khơng có cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mới, nhu cầu khách hàng cố định Nhưng cơng việc nhà quản trị ngồi việc hoạch định công việc cách tốt nhất, mà công việc phải thích ứng với điều kiện, hồn cảnh kinh tế thị trường Thị trường luôn biến động, thay đổi thường diễn liên tục, phải quản trị tốt thay đổi tổ chức Hình 1.1 Biểu đồ Quản trị thay đổi tổ chức - Dẫn dắt thay đổi phù hợp với thị trường điều kiện kinh tế Để tìm nắm bắt thay đổi nhà quản trị phải ln ln lắng nghe suy nghĩ từ tác nhân xung quanh như: biến động thị trường, tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, nhà quản trị doanh nghiệp khác, chuyên gia kinh tế, bạn bè nhân viên Ví dụ 1: Ở tập đồn Honda, nhà quản trị tập đồn ln nắm bắt thay đổi thị trường quản lý Đối với thị trường Việt Nam, tập đồn ln có dịng sản phẩm thích hợp với thị hiếu người tiêu dùng, xe máy sản phẩm tiêu biểu người tiêu dùng ưa chuộng (vì đáp ứng nhu cầu kiểu dáng, kết cấu, động cơ, giá cả, đa số người dân) Ví dụ 2: Như dịng sản phẩm Attila SYM thị trường Việt Nam (cùng với dòng xe Victoria, Elizabeth) dòng xe lúc đầu giới trẻ ưa chuộng, quản trị thay đổi chưa kịp với thay đổi thị trường đối thủ cạnh tranh, nên thị phần hãng không phát triển gần biến thị trường xe máy Việt Nam 1.2.2 Sự cần thiết phải quản trị thay đổi tổ chức Chúng ta thường hay nghe nói từ người bạn hay đồng nghiệp tổ chức thay đổi diễn nơi làm việc thường nhận câu trả lời quen thuộc "Nó định xảy ra, vấn đề thời gian mà thôi” Như vậy, làm quen với thật khơng có tồn mãi điều vấn đề thời gian trước thay đổi tác động lên Vậy việc thay đổi phải trở thành tình huống? Điều tổ chức, nơi làm việc hiệu tốt phải thay đổi vận hành tốt? Hầu hết người chọn cách tránh né thay đổi để bị tác động đến Nhưng việc tránh né khơng kéo dài lâu việc thay đổi trước sau diễn Doanh nghiệp muốn tồn phát triển phải chủ động thay đổi Doanh nghiệp nhanh chóng chủ động thay đổi thích ứng với thay đổi môi trường, điều kiện xã hội điều kiện tự nhiên bao nhiêu, có hội phát triển nhanh nhiêu ngược lại, doanh nghiệp không thay đổi theo thay đổi môi trường sớm muộn bị tiêu diệt Tất nhiên, thành công hay thất bại đợt thay đổi đếu có tác động đến thành viên tổ chức Quản trị thay đổi giúp cho doanh nghiệp thực thay đổi chủ động, hướng thời điểm cần thiết Đây điều kiện để doanh nghiệp tồn phát triển có hiệu mơi trường thường xun biến động mặt kinh tế lẫn trị, xu tồn cầu hóa hội nhập Trên thực tế, nước ta toàn giới, công ty, tổ chức đạt thành công công ty, tổ chức quản trị thay đổi cách hiệu quả, liên tục làm thích nghi cơng việc văn phịng, chiến lược, hệ thống, sản phẩm văn hóa họ để vượt qua biến động phát triển để vượt lên đối thủ sức mạnh cạnh tranh Trong doanh nghiệp, tổ chức, thay đổi diễn mà khơng có quản trị thống nhất, thay đổi bị hỗn loạn có nhiều mâu thuẫn phát sinh nội tổ chức Khi đó, thành phần tổ chức thay đổi theo hướng khác Lực kéo thay đổi làm tổ chức chệch hướng so với chiến lược mục tiêu doanh nghiệp, tổ chức Chính vậy, quản trị thay đổi tổ chức đóng vai trị quan trọng có ý nghĩa định thành bại kế hoạch thay đổi, đạt mục tiêu mà tổ chức đặt mơi trường xu hướng tồn cầu hóa ngày đa dạng phụ thuộc lẫn ngày chồng chéo 1.2.3 Chu trình quản trị thay đổi tổ chức Mỗi trình thay đổi, giống chu kỳ sống người, vật tượng Có thể mơ tả q trình thay đổi theo biểu đồ gọi đường cong sigmoid Đây đường cong hình chữ S dùng để đại diện cho kiện xảy qua quãng thời gian Do đó, đại diện cho quãng đời người, từ lúc sinh lúc Một sản phẩm từ việc thiết kế phát triển để hoàn thành sản phẩm giao hàng, hay phát triển tổ chức qua thời gian định Như vậy, trình thay đổi trải qua giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Hình thành Hình 1.2 Chu trình thay đổi tổ chức Trong giai đoạn này, tổ chức, người thường làm việc theo thói quen định Mọi người bắt đầu nhận tẻ nhạt thiếu tập trung hiệu Một số tâm lý chây ỳ, ỷ lại, thiếu nghiêm túc xuất Bù lại, lại giai đoạn vui vẻ cho người tổ chức Tuy nhiên, góc độ nhà quản lý, giai đoạn kéo dài, chất lượng hiệu công việc ngày thấp Trong khi, áp lực cạnh tranh chu kỳ sống sản phẩm, công nghệ chuẩn bị hết Đồng thời, tương quan doanh nghiệp đối thủ thị trường có gia tăng khoảng cách Các giá trị truyền thống, quan niệm bắt đầu thay đổi, nhu cầu giảm căng thẳng công việc bắt đầu xuất Do đó, yêu cầu thay đổi điều bắt buộc phải xảy doanh nghiệp hình thành kế hoạch cho thay đổi thực phương án thay đổi để hiệu suất công việc cao quan trọng nâng cao sức cạnh tranh tổ chức Giai đoạn 2: Phát triển Khi việc thực thay đổi xảy vào hoàn tất, câu hỏi đặt bắt đầu việc thay đổi như: lý phải thay đổi gì? Sự thay đổi có thực cần thiết hay khơng? Mục đích thay đổi gì? Những hạn chế gặp trình thay đổi? giải doanh nghiệp, tổ chức bước vào giai đoạn khai thác hiệu công việc qua thay đổi Trong giai đoạn này, người bắt đầu quen với thay đổi, công việc hứng thú mẻ tạo động lực làm việc cho người lao động Dĩ nhiên, hiệu suất công việc cao Giai đoạn này, tổ chức cần phải xây dựng phương thức hoạt động phù hợp với thay đổi để hỗ trợ cho kết việc lớn vào ổn định Giai đoạn tổ chức trở nên quan liêu tự mãn Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp, tổ chức "ngủ quên chiến thắng" để không sẵn sàng cho việc chuyển tiếp giai đoạn sau Kết việc doanh nghiệp sau lần thay đổi dừng lại doanh nghiệp phát triển tiếp suy thoái dẫn đến phá sản Giai đoạn 3: Chuyển hóa Đây giai đoạn cuối chu kỳ phát triển Nếu giai đoạn phát triển doanh nghiệp, quan liêu tự mãn che đậy thật sản phẩm/dịch vụ tổ chức khơng cịn mang tính cạnh tranh thời gian tới tổ chức bị đe dọa với việc bị suy giảm, sáp nhập đóng cửa điều dễ xảy Biểu đồ Sigmoid phát triển tổ chức việc di chuyển thay đổi suốt thời gian khơng thể đứng yên chỗ tất tổ chức xung quanh có xu hướng phát triển riêng, xu hướng luôn thay đổi Tất nhiên, độ dài đường cong khác cho tổ chức, sớm hay muộn giai đoạn chuyển đổi diễn ra, điều xảy sau đó? Liệu có nên bỏ hay dừng chơi hay tổ chức theo đường khác? Điều hoàn toàn phụ thuộc vào ý chí chủ quan nhà quản lý mội người tổ chức Tuy nhiên, thực tế có lựa chọn tổ chức thông thường tổ chức bắt đầu phát triển đường cong sigmoid cho tương lai Trong thuật ngữ kinh doanh, điều biết đến “tái phát minh tổ chức”, đường sigmoid nối tiếp đời làm cho doanh nghiệp liên tục phát triển đạt mục tiêu đặt Câu hỏi ơn tập chƣơng 1 Trình bày hiểu biết thay đổi tổ chức, quản trị thay đổi đối tượng quản trị thay đổi tổ chức Trình bày sở phân loại tổ chức phương diện thay đổi tổ chức Hãy nêu đặc điểm thay đổi tổ chức Trình bày chu trình quản trị thay đổi tổ chức Theo hiểu biết mình, em đánh giá tham gia đóng góp cho dự án thay đổi tổ chức nào? chức, phân công nguồn lực để thực 2ca/ngày Nó bao gồm nguồn lao động, quản lý, tài hỗ trợ hoạt động doanh nghiệp gần chia làm Phá vỡ trạng Chuyển đổi Hình 4.1 Ba giai đoạn thay đổi tổ chức triệt để Xây dựng lại (6) b Thay đổi Nếu thay đổi triệt để thực dựa lập luận cho "vụ nổ lớn" (big bang) làm chuyển đổi tổ chức thành mẻ Ngược lại, thay đổi tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà nhiều thay đổi nhỏ xuất đặn Sau thời gian đủ dài, hiệu tích lũy thay đổi làm chuyển đổi tổ chức cách tổng quát Trong diễn thay đổi dường xem xét lại số khía cạnh cải thiện cách làm việc trước Ví dụ doanh nghiệp cải tiến cơng đoạn đó, doanh nghiệp rút bớt nhân lực cơng đoạn bố trí vào làm việc khác bổ sung vào tổ, nhóm khác để hoạt động đạt hiệu cao 4.1.2 Cách thức thực thay đổi Bên cạnh tiêu chí mức độ thay đổi để phân loại thay đổi, Susan E Jacson cịn dựa vào tiêu chí cách thức thực thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước Tuy nhiên, tổ chức thường kết hợp mức độ thay đổi cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên kiểu thay đổi khác a Thay đổi phản ứng lại Thay đổi diễn tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại vài kiện diễn môi trường bên bên Những thay đổi chiến lược đối thủ cạnh tranh hay khám phá công nghệ khoa học ví dụ tác động môi trường khiến tổ chức thực thay đổi phản ứng lại Thay đổi phản ứng lại thực triệt để Nếu tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường mà thực định hướng lại mang tính quan trọng chiến lược giá trị, thay đổi diễn theo cách phản ứng lại Đôi khi, thay đổi phản ứng lại tạo nên thiết kế tổ chức Để đáp ứng lại khủng hoảng, nhà lãnh đạo cấp cao đánh giá lại cách tiếp cận họ định thay đổi Ví dụ lương tối thiểu vùng pháp luật yêu cầu thay đổi doanh nghiệp thay đổi dần chi phí để bù đắp cho khoản tăng lương tối thiểu vùng b Thay đổi đón đầu Thay đổi xuất nhà quản trị thực thay đổi tổ chức nhằm đón trước kiện xảy tổ chức bước vào chu kỳ đầu xu hướng Các tổ chức vận hành tốt ln tìm kiếm cách tốt để thực cơng việc nhằm ln giữ vị trí dẫn đầu cạnh tranh Họ thường thực cải thiện công nghệ, thiết lập tiêu chuẩn để gia tăng hài lịng khách hàng Ví dụ doanh nghiệp có chủ trương khuyến khích đào tạo lực lượng lao động nơng thơn doanh nghiệp có hoạt động mở rộng sản xuất để đón nguồn lực nơng thơn Hình 4.2 Các kiểu thay đổi tổ chức (7) 4.2 Mơ hình thay đổi Kurt Lewin 4.2.1 Vài nét Lewin Kurt Zadek Lewin sinh năm1890, năm 1947, nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Đức Ông người nghiên cứu động lực nhóm phát triển tổ chức Theo khảo sát Tạp chí Review of General Psychology xuất năm 2002, Lewin sếp thứ 18 danh sách nhà tâm lý học dẫn chiếu nhiều kỷ 20 Ông giáo sư trường Đại học tổng hợp Berlin, Đức Sau đó, giáo sư trường Đại học Cornell Mỹ Ông nghiên cứu in nhiều báo tác phẩm thay đổi doanh nghiệp Ơng nói chuyện với nhiều nhà cải cách tham gia tư vấn cho nhiều tổ chức hoạch định triển khai thay đổi tổ chức thành công nhiều nước Năm 1947, Lewin thức đưa mơ hình thay đổi gọi "mơ hình bước", sau giới thiệu học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội ông (năm 1951) Nó bao gồm bước: làm rã, thay đổi đơng lại q trình thay đổi Áp dụng mơ hình quản trị thay đổi Lewin doanh nghiệp mang lại thay đổi tâm lý nhân viên tạo nhận thức lợi thay đổi Thay đổi mối đe dọa, xem thách thức mà thách thức tiếp sinh lực tạo động lực cho tất người tổ chức 4.2.2 Nội dung mơ hình thay đổi Lewin Hình 4.3 Kiểu thay đổi tổ chức Kurt Zadek Lewin Giai đoạn 1: Rã đông (Preparing the desired change) Đây giai đoạn bắt đầu cho chiến dịch thay đổi Ở giai đoạn người ta nhận có cần phải thay đổi họ đối phó với thái độ người công việc khác bình thường, từ chối, thiếu kiên nhẫn, khơng chắn nghi ngờ quy trình hay kết công việc hàng ngày Khi nhận dấu hiệu này, tổ chức cần công khai kịp thời đầy đủ trạng thái vấn đề giải thích để người hiểu sẵn sàng tham gia vào trình thay đổi tới đồng thời bắt tay vào hoạch định chương trình thay đổi Tổ chức cần truyền thông rõ ràng đến người để họ chấp nhận đổi phương hướng họ bỏ thói que cũ Trong giai đoạn này, việc tổ chức cần làm khuyến khích tham gia người đóng góp vào ý định thay đổi mang tính xây dựng để trình thay đổi sớm diễn đạt kết mong muốn Giai đoạn 2: Thực thay đổi (Implementing the desired change) Vấn đề cần lưu tâm giai đoạn thay đổi thực thời gian ngắn, nhanh gọn Nếu để thay đổi diễn thời gian dài tạo cho nhiều nhân viên có xu hướng tái thói quen cũ làm theo quy trình cũ dẫn đến việc thay đổi khó thực Giai đoạn gọi "giai đoạn chuyển tiếp" dễ gây hiệu ứng lăn tăn hay nghi ngờ tổ chức Bằng hành động mạnh mẽ thực thay đổi thời gian ngắn, nhân viên nhận thức tầm quan trọng thay đổi thực cách nhanh chóng Kurt Lewin cho thay đổi khơng phải kiện, mà q trình chuyển đổi Đó chuyển động bên phản ứng với thay đổi thói quen, quy trình tổ chức Khi thực giai đoạn người chuyển hướng tới phương pháp tìm Do đó, giai đoạn thường khó khăn người thường khơng chắn chí sợ hãi với Đây thời gian dễ dàng người tìm hiểu thay đổi có thời gian để hiểu làm việc với họ Trong giai đoạn này, việc thực quan trọng cần làm hình thức đào tạo, huấn luyện, rút kinh nghiệm sai lầm phần tất yếu trình thay đổi Tổ chức cho phép nhân viên đưa giải pháp riêng, sáng kiến họ cho việc thay đổi Sẽ thực hữu ích giữ tranh rõ ràng thay đổi mong muốn lợi ích cho người để họ không đánh niềm tin hướng đường họ đích Giai đoạn 3: Làm đơng (Refreeze): Củng cố giữ vững kết đạt Sau thay đổi diễn hoàn tất, giai đoạn thời gian mà nhà quản trị củng cố thay đổi với thành tựu đạt Sau thay đổi thực giai đoạn thay đổi, người lao động có xu hướng quay trở lại thói quen cũ họ (thói quen trước thay đổi diễn ra) Do đó, tổ chức cần khuyến khích để xếp hợp lý thực đánh giá tạm thời, theo dõi điều chỉnh (nếu cần thiết) quy trình, nội dung mục tiêu sau thực việc thay đổi Chỉ sau tình hình ổn định nhân viên hiểu quay trở lại với cách làm trước Cuối cùng, họ làm việc tích cực với tình hình nhận có ưu điểm việc thay đổi so với trước Kurt Lewin đề cập đến giai đoạn đóng băng lại quy trình, nội dung cách thức làm việc tổ chức Trọng tâm giai đoạn này, việc thiết lập ổn định thay đổi thực Những thay đổi chấp nhận trở thành tiêu chuẩn Mọi người hình thành mối quan hệ trở nên thoải mái với thói quen họ Tất nhiên, việc thời gian nhiều để người hình thành nét văn hóa 4.2.3 Ưu điểm mơ hình Lewin Một lợi quan trọng mơ hình cung cấp tổng thể nhân tố tất yếu tố khác hỗ trợ hay phản đối ý tưởng thay đổi cụ thể Các liệu đầy đủ thu thập định tiềm tạo thành biểu đồ thống mơ tả q trình thay đổi tổ chức Ngồi ra, phân tích cụ thể yếu tố mở rộng việc đánh giá ngồi (external) liệu đó, đồng thời thấy rõ tính chất định tính yếu tố tác động đến thành công hay thất bại định thay đổi Như vậy, mơ hình thay đổi Lewin cịn có đặc điểm quan mà nhà lãnh đạo tổ chức cần quan tâm xem xét - Sự diện đầy đủ nhân tố yếu tố ủng hộ hay phản kháng thay đổi tránh Vấn đề nhà quản lý cần nhận đối diện với để khuyến khích (đối với nhân tố, yếu tố ủng hộ), hạn chế (đối với nhân tố, yếu tố phản kháng) - Lewin tầm quan trọng việc thừa nhận cần thiết phải thay đổi, chuẩn bị động viên nhân viên thực - Sự tập trung vào yếu tố người nguồn gốc để học hỏi thực việc thay đổi tổ chức cần - Sự cần thiết phải hỗ trợ hành vi cho phép hành vi trở thành nguồn gốc hoạt động sau thực xong trình thay đổi Một điều quan trọng cần lưu ý áp dụng mơ hình Lewin cần phân tích đầy đủ mức độ kỹ kiến thức nhóm làm việc, phịng ban, tổ chức Trong hầu hết trường hợp, việc phân tích tiềm lực tổ chức thường dựa giả định, khơng thực tế dựa liệu tích lũy trước Khi đó, việc xác định mục tiêu kế hoạch thay đổi dựa vào yếu tố ủng hộ hay phản đối việc cải cách mà mục tiêu đưa định hướng dẫn dắt lực lượng phản đối hay ủng hộ kế hoạch thay đổi tới tổ chức 4.2.4 Nhược điểm mơ hình Lewin Mơ hình thay đổi Lewin xét lý thuyết hợp lý mặt mục tiêu kế hoạch định hướng Sự thay đổi thường nhận thấy hợp lý giấy, qua giai đoạn thay đổi làm cho người cảm thấy vấn đề cần chuyển đổi hợp lý, thực hiện, thiếu cân nhắc cảm xúc kinh nghiệm người lao động dẫn đến hậu tiêu cực Khi nhân viên có hội, họ vui mừng với thay đổi mới, họ sẵn sàng bỏ qua không cần để ý đến cảm xúc, thái độ kinh nghiệm nhân viên khác trước Do đó, nhân viên cảm thấy "người thừa" xuất tâm lý phản kháng lại hay nhiệt tình việc thay đổi Việc phân tích yếu tố tổ chức đòi hỏi tham gia đầy đủ tất người tổ chức cung cấp thông tin xác cần thiết để việc phân tích đạt hiệu xác Điều khơng dễ thực việc tham gia đầy đủ người khơng thể Vì thế, kết phân tích ban đầu tổ chức không cung cấp tranh thực tế đầy đủ lực lượng ủng hộ chống đối Một nhược điểm khả phân tích khơng dẫn đến đồng thuận nhóm Trong thực tế, phân tích đầy đủ yếu tố gây chia rẽ nhóm người ủng hộ người chống lại định thay đổi tổ chức 4.3 Mô hình thay đổi tổ chức John P Kotter 4.3.1 Vài nét John P Kotter John Paul Kotter giáo sư - giảng viên giàu kinh nghiệm yêu thích trường Đại học kinh doanh Harvard (Mỹ) Ông giảng dạy nhiều trường đại học nói chuyện với nhiều doanh nghiệp nhiều nước tồn giới Ơng chun gia hàng đầu lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp lĩnh vực nguồn nhân lực tổ chức John P Kotter giới thiệu sách “Dẫn dắt thay đổi”(Leading Change), xuất năm1996, ơng trình bày q trình thay đổi hồn chỉnh gồm bước, đưa khái niệm “quản trị thay đổi” Ông sâu nghiên cứu thành công thất bại doanh nghiệp việc thay đổi đổi tổ chức Ông nhận thấy, khoảng 30% cải cách thành cơng, có khoảng 70% tổ chức không thành công tiến hành thay đổi Chính vậy, ơng tập trung khảo sát nghiên cứu, tìm nguyên nhân thất bại nhân tố ảnh hưởng đến kết thay đổi Từ đó, ơng phân tích tổng hợp trình thành đổi tổ chức cần trải qua bước để tổ chức dễ triển khai, thực kiểm sốt q trình thay đổi tiên lượng thời điểm cần tiến hành thay đổi tổ chức 4.3.2 Nội dung mơ hình bước John P Kotter Mọi tổ chức trải qua giai đoạn thay đổi để thích nghi với mơi trường kinh doanh biến đổi khơn lường tình hình cạnh tranh ngày gay gắt, đặc biệt xu hướng tồn cầu hóa ngày phát triển Đây điều thiết yếu không lợi cạnh tranh mà cịn vấn đề sống doanh nghiệp Dù điều mà giới kinh doanh biết vào thực tế khơng phải tổ chức đạt thành cơng thực thay đổi Mơ hình thay đổi Giáo sư John P Kotter gồm bước doanh nghiệp áp dụng đánh giá phù hợp thành công cho tổ chức Bước 1: Tạo tính cấp bách Trong suốt thời gian trước chuyển đổi, tổ chức (công ty) thường cho phép tự mãn phát triển cao độ Kotter bình luận: “Khơng có động lực, người khơng hỗ trợ trình chuyển đổi nỗ lực chẳng đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa người khỏi vùng thoải mái họ khó nào” Để chấp nhận thay đổi, doanh nghiệp cần phải loại bỏ thói tự mãn tính trì trệ, vấn đề làm để loại bỏ tính khỏi hệ thống tổ chức Hình 4.4 Mơ hình bước thay đổi tổ chức John P Kotter Kotter nhấn mạnh để thay đổi xảy phải tạo mơi trường mà ta muốn có thay đổi, làm cho người nhận thức thay đổi yêu cầu cấp bách, tạo động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho bước Đây bước khó khăn quan trọng q trình, khơng có bước xảy ra, khơng có thay đổi diễn Trong bước doanh nghiệp nên làm việc để xem xét tình trạng doanh nghiệp: - Đánh giá thực trạng thị trường môi trường cạnh tranh - Xác định hội thách thức Doanh nghiệp - Bắt đầu thảo luận trung thực đưa lý động có sức thuyết phục để người nói chuyện suy nghĩ - Hình dung tranh tương lai doanh nghiệp, quyền lợi cá nhân tập thể bị giảm sút doanh nghiệp không tiến hành thay đổi để người suy nghĩ Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường Theo Kotter cá nhân khó tạo nên thay đổi lớn, để lãnh đạo thay đổi doanh nghiệp phải thành lập nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chun mơn, tầm quan trị… để điều khiển trình thay đổi tạo ủng hộ tồn tổ chức Nhóm người phải đoàn kết, tiếp tục tạo khẩn cấp động lực xung quanh cần thiết phải thay đổi, đồng thời phải thực minh chứng cho thay đổi tất yếu Để thành lập nhóm dẫn đường mang tính chất dẫn dắt cho cách mạng, doanh nghiệp nên thực việc đây: - Xác định nhà lãnh đạo thực tổ chức bạn tham gia nhóm - Yêu cầu cam kết đủ mạnh tình cảm từ người chủ chốt - Cẩn trọng xây dựng “nhóm làm việc” thực liên minh thay đổi - Rà soát để phát khâu yếu nhất, đảm bảo có kết hợp tốt từ phịng ban, tổ, nhóm khác tổ chức Bước 3: Phát triển tầm nhìn xây dựng chiến lược Đưa tầm nhìn thể lý hướng đến tương lai Nó khắc phục tình trạng trì trệ giúp người tiến lên Từ xây dựng nên chiến lược để đạt kết Đồng thời hình dung đường lối rõ rang kết cuối khiến nỗ lực tập trung có tổ chức hiệu Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp giúp tồn thể doanh nghiệp có mục tiêu đường để đến mục tiêu Khơng có tầm nhìn chiến lược làm cho tổ chức khơng có hướng chung thay đổi không thống tổ chức Lúc tổ chức cần thực việc sau: - Xác định giá trị trung tâm để thay đổi - Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho thay đổi - Xây dựng lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn - Thực hành phát biểu tầm nhìn doanh nghiệp cách thường xuyên Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi Sức mạnh thực tầm nhìn người hiểu giống ý nghĩa định hướng Điều tạo động lực cho người hành động Chiến lược tầm nhìn thay đổi phải thông tin đến người liên quan Nếu không truyền đạt truyền đạt không trọn vẹn, thiếu quán làm cho trình thay đổi bị ảnh hưởng Đây bước tương đối quan trọng chiến dịch thay đổi Mọi người tổ chức có "thấu hiểu" chia sẻ với người lãnh đạo tổ chức hay không phụ thuộc vào việc thơng tin có đến đúng, đủ kịp thời cho người lao động không việc nhận thức họ chưa thực thuyết phục chưa để họ đồng tâm tự tin tin tưởng lãnh đạo để bắt đầu thay đổi Tại bước này, doanh nghiệp cần thực việc sau: - Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới thành viên Cơng việc địi hỏi tổ chức cần làm xuyên suốt trước, sau việc thay đổi hoàn tất - Áp dụng tầm nhìn hoạt động doanh nghiệp Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất thứ - Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức - Giám sát chặt chẽ thái độ phản ứng người để phân loại tiếp tục tuyên truyền cho cá nhân, nhóm người theo hướng giải thích trúng với băn khoăn họ Bước 5: Trao quyền tối đa Sau thực bước bốn “truyền đạt tầm nhìn thay đổi” khuyến khích hỗ trợ người thực thay đổi hợp lý Lúc này, người tổ chức hiểu rõ sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm nghĩa vụ tập thể Họ hiểu rõ việc cần làm đường họ với tập thể Các nhà quản trị cấp cao cần trao quyền cho người có khả đặt niềm tin vào đội ngũ lãnh đạo lớp tổ chức để thực tầm nhìn tổ chức họ người thay mặt nhà quản trị cấp cao đạo tổ chức thực thay đổi đã, diễn Đến bước này, doanh nghiệp cần thực việc cần làm sau: - Gỡ bỏ rào cản cấp lãnh đạo, đặc biệt nhân viên với lãnh đạo cấp cao, đó, chia sẻ đạo lãnh đạo thực khuyến khích nhân viên hành động, phản hồi nhân viên cập nhật kịp thời đến nhà lãnh đạo - Khuyến khích ý tưởng, sáng kiến, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro - Rút kinh nghiệm kịp thời ý kiến phản hồi người tổ chức - Tiếp tục tuyên truyền, thông tin kết mà cá nhân hay tập thể đạt sau trải qua thời gian ngắn trình thay đổi Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn Đối với thay đổi cần nhiều thời gian, doanh nghiệp cần nhấn mạnh cột mốc tạo thành công ngắn hạn, nêu bật khía cạnh lạc quan chuyển đổi Bởi khơng có tạo động lực thành công Một mặt, tạo hương vị chiến thắng người với thay đổi này, mặt khác, thúc đẩy ủng hộ từ phía, người lừng chừng trở thành người ủng hộ Tạo đà cho phát triển tiếp tục hành trình thay đổi Bên cạnh đấy, sau mốc thời gian định, tổ chức xem xét để so sánh với kế hoạch đặt ban đầu, rút kinh nghiệm điều chỉnh kế hoạch để tối ưu hóa kết thay đổi sau Thắng lợi ngắn hạn câu trả lời xác đáng kết niềm tin mà người lao động kỳ vọng kế hoạch thay đổi nhà quản trị Để bước đạt hiệu doanh nghiệp cần thực việc như: - Tạo đổi dễ nhận thấy, thắng lợi ngắn hạn để người dễ dàng đạt kết - Khen thưởng, động viên cá nhân làm nên thắng lợi - Phát động thi đua để cá nhân có hội thực tốt việc làm phục vụ cho công việc thay đổi tổ chức - Nghiêm khắc phê bình người thiếu nhiệt tình, ỷ nại cản trở người khác thực đánh giá công tâm với tất người tổ chức Bước 7: Củng cố kết tạo nhiều thay đổi Những chiến thắng ban đầu khởi đầu cần thực để đạt thay đổi tổ chức Thay tự mãn với kết ban đầu để tiếp tục trình chuyển đổi nhà quản trị sử dụng lòng tin đạt để tiếp thêm sinh lực mở rộng thay đổi đến tất phận công ty Hãy coi kết ban đầu điều kiện thuận lợi để thực thành công giai đoạn Đặc biệt nhà quản trị cần xem xét lại kết ban đầu để điều chỉnh giai đoạn trình, mục tiêu, thời gian, nguồn tài lực, vật lực cho giai đoạn tổng thể chương trình thay đổi Đến bước này, doanh nghiệp nên làm việc như: - Phân tích chưa sau thắng lợi họ đạt - Tận dụng hội, tin tưởng ban đầu, thay đổi loại bỏ hệ thống, cấu, sách khơng phù hợp với Tầm nhìn - Đặt mục tiêu để củng cố doanh nghiệp đạt tiếp tục thực giai đoạn trình - Tiếp thêm nguồn lực gia tăng trình thay đổi Bước 8: Biến thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến người tổ chức Nó hình thành thói quen ý thức thành viên tổ chức Do cần phải đảm bảo chắn đổi văn hóa doanh nghiệp, tạo nét văn hóa động doanh nghiệp Khi thay đổi bắt đầu ăn sâu lúc tổ chức đạt hiệu cao thay đổi tương lai thuận lợi Lúc này, doanh nghiệp nên làm: - Tổng kết rút kinh nghiệm trình thay đổi - Kế thừa phát triển khả lãnh đạo cho đối tượng có khả trách nhiệm q trình thay đổi - Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa cơng ty - Cam kết với nhà quản lý với nhân viên cho giai đoạn phát triển tổ chức Qua trình thay đổi, tổ chức nhận để bảo đảm tiến trình thay đổi ln cần người lãnh đạo để xếp, thúc đẩy, tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, với người quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai êm xuôi theo kế hoạch Nhà lãnh đạo cần đưa tầm nhìn trình, chuỗi việc xảy ra, truyền đạt điều toàn tổ chức Đồng thời, xây dựng tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai đưa chiến lược để thực hóa tầm nhìn 4.3.3 Ưu điểm mơ hình John Kotter Học thuyết John P Kotter rút từ việc nghiên cứu thay đổi xảy thực tế với đối tượng nghiên cứu doanh nghiệp Mỹ Do học thuyết gồm chuỗi có bước hành động hữu ích cho doanh nghiệp, giúp hỗ trợ trình thay đổi chiến lược thành cơng Doanh nghiệp dễ dàng áp dụng bước vào kế hoạch thay đổi tổ chức Qua thực tế áp dụng doanh nghiệp Mỹ, học thuyết John Kotter lên số ưu điểm trội: - Lấy người làm trung tâm, người đóng vai trị chủ động thể rõ bước trao quyền Trong doanh nghiệp, dù có cơng nghệ tiên tiến nào, giải pháp tối ưu hay chiến lược, kế hoạch tốt đến mức nào, mà thiếu người vận hành, người đạo hay kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp khơng thể phát triển bền vững Thực tế rằng, nơi đâu, người vừa làm chủ, vừa trách nhiệm, vừa nhiệt huyết với cơng việc, với tập thể, đó, việc sn sẻ, tập thể đồn kết kết công việc ngày cao Bởi mục đích doanh nghiệp cuối để phục vụ nhu cầu ý muốn người Do vậy, người đặt vào trung tâm doanh nghiệp, làm cho vấn đề, có việc thay đổi diễn thuận lợi thành cơng Chính thế, học thuyết John Kotter áp dụng thành công nhiều doanh nghiệp doanh nghiệp cần thay đổi - Tạo mong muốn thay đổi sẵn sàng cống hiến thông qua bước "tạo tính cấp bách" Nó hình thành đồng thuận nhân viên tổ chức, khiến cho họ mong muốn thay đổi sẵn sang cống hiến Mặt khác, tạo tính cấp bách tạo động lực cho mầm mống thay đổi xuất tổ chức, nhằm đánh giá thực trạng môi trường cạnh tranh thị trường, bên cạnh doanhnghiệp cịn xác định hội kinh doanh thị trường thách thức mà doanh nghiệp phải trải qua - Tạo ý thức đoàn kết, phối hợp thành viên tổ chức thơng qua bước thành lập nhóm dẫn đường Bởi lẽ, cá nhân khó tạo nên thay đổi lớn - Tạo cho cá nhân phối hợp với cách hiệu quả, nhà quản lý nhân viên chủ động hành động cơng việc mình, khiến cho hoạt động doanh nghiệp trơn tru nhanh chóng thơng qua bước phát triển tầm nhìn xây dựng chiến lược Kotter giúp cho doanh nghiệp tự định triển vọng tương lai khắc phục tình trạng trì trệ tổ chức - Giúp lan tỏa tinh thần tốt đẹp thông qua việc "Truyền đạt tầm nhìn" Nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ truyền đạt tầm nhìn giúp điều lan rộng thành viên doanh nghiệp - Kích thích phát triển nhà quản trị, khả thực quyền tự quản nhiều việc thực công việc nhanh thông qua bước "Trao quyền tối đa" Đối với nhân viên cấp dưới, trao quyền tạo điều kiện cho họ phát triển, từ động viên kích thích họ làm việc tốt hơn, nhà quản trị cấp trên, trao quyền tạo điều kiện cho họ tập trung vào vấn đề chiến lược - Tạo tinh thần động lực cho nhân viên, trì ủng hộ nhà lãnh đạo cấp cao, chứng cho việc thay đổi hướng, thông qua bước thứ sáu “Tạo thắng lợi ngắn hạn” Cơng thay đổi có quy mơ địi hỏi khoảng thời gian lâu dài, cần có chứng thuyết phục chứng minh nỗ lực đền đáp xứng đáng Bên cạnh đấy, cần trì tinh thần động lực để đến chặng cuối hành trình việc làm cần thiết Do vậy, Kotter đưa bước để tạo khơng khí khuyến khích người tổ chức ln nhiệt tình đến đích cuối việc thay đổi tổ chức - Tạo thành văn hóa doanh nghiệp Mọi thay đổi trở nên vững thấm sâu vào hành vi, thái độ nhân viên thấm nhuần thành văn hố cơng ty Đây ưu điểm bước thứ mơ hình Kotter 4.3.4 Nhược điểm mơ hình John Kotter Bên cạnh ưu điểm bước học thuyết tồn nhược điểm định Tuy nhiên, tiến hành thay đổi áp dụng hay vài giải pháp thay đổi, nhà quản trị hiểu lường trước nhược điểm xảy ra, họ tìm cách để hạn chế chuẩn bị sẵn kế sách đối phó - u cầu tn thủ chặt chẽ trình tự mơ hình Đây nhược điểm lớn mơ hình này, yêu cầu bước phải giải dứt điểm Nhiều bước diễn ra, cần bỏ bước bước chưa giải triệt để doanh nghiệp gặp rắc rối, ảnh hưởng đến q trình thay đổi Bên cạnh đó, tổ chức cần có đủ thời gian để hồn thành tồn kế hoạch thay đổi “Việc bỏ qua vài bước tạo ảo giác tốc độ không tạo kết vừa ý Mắc phải sai lầm nghiêm trọng giai đoạn gây sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, phủ định thành giành cách khó khăn” - Mơ hình phù hợp với thay đổi có quy mơ lớn thay đổi mang tính chất phức tạp, cần thời gian định để thực Học thuyết đòi hỏi tổ chức đủ lớn để có đủ nguồn lực cho kế hoạch thay đổi, thời gian chi phí nguồn lực lớn cho thay đổi - Rủi ro cao tạo áp lực cao công việc gây ổn định tạo thêm khó khăn cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp cần đủ mạnh, đủ lớn để vượt qua giai đoạn khó khăn bước tiếp sau hồn thiện q trình thay đổi - Khơng dễ để thành lập nhóm dẫn đường xung đột quyền lợi cá nhân thời gian để tìm người thực phù hợp cho nhóm dẫn đường Việc làm với doanh nghiệp lớn vừa họ có đủ khả nhân để thực - Sẽ khó khăn việc thiết lập truyền đạt tầm nhìn cách trọn vẹn, quán để khiến người tổ chức hiểu giống ý nghĩa định hướng tổ chức Thiết lập tầm nhìn ln việc khó khăn, phức tạp đơi cảm tính Để thiết lập tầm nhìn địi hỏi phải có khối óc tim điều khiến doanh nghiệp nhiều thời gian cần tham gia nhiều người Mặt khác, tầm nhìn trở nên vô giá trị tổ chức không hiểu Trong truyền đạt tầm nhìn lại khó khăn Khơng phải có khả truyền đạt cách trọn vẹn, quán tầm nhìn để người tổ chức hiểu giống ý nghĩa định hướng - Khó xác định người cấp để trao quyền cho họ trao quyền kèm với việc trao nhiều lợi ích Chính nên điều khiến nhà lãnh đạo băn khoăn Câu hỏi đặt cho họ nên trao quyền cho người có khả đảm đương quyền giao hay không Khi trao quyền cho cấp phải tin tưởng phải biết chấp nhận thất bại cấp người quyền không đủ lực - Rủi ro làm biến tính cấp bách mà doanh nghiệp cố gắng tạo bước "Tạo thắng lợi ngắn hạn" Nếu dừng lại trước công việc hồn thành hẳn, nỗ lực trước biến doanh nghiệp phải bắt đầu lại từ đầu - Không dễ để thay đổi văn hóa thời gian ngắn tổ chức lớn, văn hóa tổ chức hình thành nhiều năm, củng cố trì phát triển qua nhiều hệ thành viên doanh nghiệp Mọi thành viên ngầm định thừa nhận giá trị văn hóa lo ngại thay đổi sang giá trị Do để thay đổi cần nhiều thời gian q trình gập ghềnh Doanh nghiệp hoạt động lâu năm yếu tố trở nên bền vững Nó thừa nhận trở thành thói quen người, thay đổi văn hóa doanh nghiệp khơng phải điều dễ dàng Áp dụng theo quy trình bước Kotter, tổ chức tránh thất bại trở nên lão luyện thay đổi Bằng cách cải thiện khả để thay đổi, tổ chức làm tăng hội thành công tương lai Việc lựa chọn mơ hình thay đổi Lewin hay Kotter nhà quản trị doanh nghiệp cân nhắc dựa vào cá yếu tố thực tế điều kiện thực tế doanh nghiệp môi trường Đối với tổ chức, lúc cần áp dụng mơ hình thay đổi Lewin, thời điểm khác, tổ chức lại cần áp dụng mơ hình thay đổi Kotter Điều phụ thuộc vào ý chí nhạy cảm đồng thuận toàn thể người tổ chức Câu hỏi ơn tập chƣơng Trình bày mức độ thay đổi tổ chức cách thực thay đổi tổ chức Trình bày mơ hình thay đổi Kurt Lewin Những ưu điểm hạn ché mơ hình thay đổi Kurt Lewin gì? Trình bày mơ hình thay đổi John Kotter Những ưu điểm hạn chế mô hình thay đổi John Kotter gì? Hãy thảo luận nhóm khác mơ hình thay đổi Lewin Kotter lưu ý áp dụng mơ hình thay đổi cho tổ chức ... Giải khác văn hóa 1. 2 Quản trị thay đổi tổ chức 1. 2 .1 Khái niệm quản trị thay đổi tổ chức Quản trị thay đổi kiểm sốt có hiệu thay đổi, thống có hệ thống Sự thay đổi nghiên cứu thay đổi mặt kinh... liên tục, phải quản trị tốt thay đổi tổ chức Hình 1. 1 Biểu đồ Quản trị thay đổi tổ chức - Dẫn dắt thay đổi phù hợp với thị trường điều kiện kinh tế Để tìm nắm bắt thay đổi nhà quản trị phải luôn... thiết thay đổi - Có lĩnh, tỉnh táo, động, sáng tạo - Có tầm nhìn bao qt: Q khứ - Hiện - Hướng tới tương lai 1. 1.4 Đặc điểm thay đổi - Sự thay đổi ln có biểu chung Nhiều vấn đề nảy sinh q trình thay