Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng quản lý của doanh nghiệp; 2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô hoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vững (xem Hình 1.1).
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp 1.2. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
VỊ THẾ THỊ TRƯỜNG LỢI THẾ NGUỒN LỰC LỢI THẾ SẢN PHẨN LỢI THẾ CẠNH TRANH 1. Thị phần 2. Hình ảnh và uy tín 3. Khả năng thu lợi …
1. Chất lượng 2. Giá cả 3. Đáp ứng 1. Tài nguyên
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau: 1) Xác định chính xác mục tiêu cần đạt; 2) Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu; 3) Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.2.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiên nguồn lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào.
1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số ngành kinh doanh. Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoặc một số đơn vị kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ...Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Đây cũng chính là chiến lược cạnh
tranh. Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp (xem hình
1.2).
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lược
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
Mục tiêu và chiến lược công ty Chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
1.2.3. Các loại chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp. Nó đề cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục đích trên. Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần có hai yếu tố: mục tiêu và phương tiện đạt được mục tiêu.
Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư kinh tế người Mỹ M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ.
Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M. Porter cho rằng có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Dựa vào 2 lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M. Porter hình thành nên 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là : 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation), 2) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung (Focus). Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình (xem Hình 1.3).
Lợi thế cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ
riêng có, độc đáo Chi phí thấp
Phạm vi cạ nh tranh Rộng 1. Khác biệt hóa 2. Chi phí thấp nhất Hẹp 3a. Tập trung dựa vào khác biệt hoá
3b.
Tập trung dựa vào chi phí thấp
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, 1996
Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation)
Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó. Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
1.2.3.2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership)
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp
hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo.
1.2.3.3. Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là 1 loại chiến lược trong doanh nghiệp. Vì vậy quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng giống như quy trình hoạch định chiến lược nói chung. Nó được thực hiện qua 4 bước: 1) Xác định sứ mạng, mục tiêu; 2) Phân tích môi trường; 3) Hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược (xem Hình 1.34).
1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
Sứ mạng là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Mục tiêu được xác định phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ
thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do
Xác định sứ mệnh, mục tiêu
Phân tích môi trường
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Triển khai chuẩn bị các giải pháp để thực hiện chiến lược
vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ dẫn cho việc ra quyết định, đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh của mình. Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và mục tiêu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rõ nhu cầu của những khách hàng chủ yếu mà nó cố gắng thoả mãn. Toàn bộ vai trò kinh doanh này chính là sứ mạng của công ty.
1.3.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp:
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
nó cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.
- Môi trường kinh tế tác động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và
chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Cụ thể:
+ Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống còn để