Nguyên nhân của những tồn tại trên là do:
Sự cạnh tranh của các cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ khác.
Cơng ty Bảo Việt Kiên Giang đang phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ các cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ khác, đặt biệt là Bảo Minh, PVI, và PJICO, làm cho thị phần của Bảo Việt Kiên Giang ngày càng giảm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu phí của cơng ty.
Việc chia thời gian đĩng phí ra nhiều giai đoạn nhằm cạnh tranh với nhau, đã tạo điều kiện cho tình hình nợ phí tăng cao.
Bên cạnh đĩ, sự ra đời của nhiều cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ và sự thiếu hụt ngu n l c nhân viên bảo hiểm cĩ trình độ nghiệp vụ đã dẫn đến tình trạng lơi kéo nguồn nhân lực cĩ kinh nghiệm, trình độ từ các doanh nghiệp khác của những doanh nghiệp ra đời sau. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đế Bảo Việt Kiên Giang, bởi vì cơng ty là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ lâu đời nhất và cĩ nguồn nhân lực trình độ và kinh nghiệm nhất tại địa bàn tỉnh Kiên Giang. Thêm vào đĩ chế độ lương thưởng của cơng ty chưa cạnh tranh lắm so với mặt bằng chung của thị trường. Nên những năm gần đây Bảo Việt Kiên Giang đang phải đối mặt với hiện tươïng “chảy máu chất xám”- nguyên nhân của sự bất ổn về doanh thu của cơng ty do sự ra đi của một số nhân viên cơng ty đã kéo theo những khách hàng thân thiết của họ.
Cơ cấu nghiệp vụ bảo hiểm cịn nghiêng về nghiệp vụ nhiều rủi ro.
Qua bảng 2.12 ta thấy, hiện nay cơ cấu nghiệp vụ của cơng ty Bảo Việt Kiên Giang chủ yếu là các nghiệp vụ thân tàu cá, thân tàu sơng, vật chất ơ tơ, TNDS ơ tơ, kết hợp con người, trợ cấp nằm viện, sinh mạng cá nhân chiếm phần lớn. Những nghiệp vụ này lại cĩ tỷ lệ bồi thường cao. Điều này làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung của tồn cơng ty.
Bảng 2.12. Tỷ trọng các nghiệp vụ cĩ tỷ lệ bồi thường cao của BVKG
n v : %
(Nguồn: Báo cáo tài chính cơng ty Bảo Việt Kiên Giang )
Thân tàu cácĩ tỷ lệ bồi thường cao là do việc đánh giá rủi ro tàu trước khi bảo hiểm chưa được chú trọng, việc thẩm định giá chưa phù hợp dễ dẫn đến tình trạng chủ tàu nâng giá trị tham gia bảo hiểm lên trên giá trị thực tế. Sau đĩ nếu cĩ tổn thất thì nhà bảo hiểm sẽ bị thiệt hại, đặc biệt là trong trường hợp tàu bị thiệt hại tồn bộ. Ngồi ra, do tình trạng làm ăn khơng cĩ hiệu quả cũng làm cho nguy cơ trục lợi bảo hiểm càng cao.
Các loại hình bảo hiểm như bảo hiểm kết hợp con người, trợ cấp nằm viện, sinh mạng cá nhân luơn cĩ tỷ lệ bồi thường cao là do cơng ty với xuất phát điểm là một doanh nghiệp nhà nước, nên cơng ty đã thực hiện chính sách hỗ trợ đối với xã hội bằng việc bán bảo hiểm cho các đối tượng chính sách mà khơng giới hạn độ tuổi. Nghiệp vụ BH 2006 2007 2008 2009 2010 Tỷ trọng Tỉ lệ BT Tỷ trọng Tỉ lệ BT Tỷ trọng Tỉ lệ BT Tỷ trọng Tỉ lệ BT Tỷ trọng Tỉ lệ BT Thân tàu sơng 1,98 35,18 2,03 60,67 1,29 72,85 1,30 55,65 1,30 27,44 Thân tàu cá 23,91 91,13 22,35 77,72 20,89 62,13 22,44 49,62 21,62 38,45 Vật chất ơ tơ 16,53 54,31 15,06 59,26 16,48 60,57 17,40 62,51 32,74 65,25 TNDS ơ tơ 4,28 67,57 4,18 76,22 4,03 84,32 5,76 52,47 8,89 60,23 Kết hợp con người 4,54 65,27 4,20 72,78 3,89 63,11 4,80 66,87 8,23 54,39 Trợ cấp nằm viện 2,57 118,84 2,09 119,61 1,57 122,14 1,36 143,81 3,60 97,67 Sinh mạng cá nhân 2,39 82,72 2,25 92,44 1,80 88,69 1,69 80,14 3,1 69,52
Cơng tác đánh giá rủi ro trước khi bảo hiểm chưa tốt.
Cơng tác đánh giá rủi ro, tài chính và lịch sử tổn thất của khách hàng trước khi bảo hiểm thực hiện chưa được chú trọng. Điều này dễ dẫn đến tình trạng nợ phí tăng hoặc cĩ thể khơng thu hồi nợ được.
Kênh phân phối sản phẩm của cơng ty chưa đa dạng.
Hiện nay, kênh phân phối sản phẩm của cơng ty Bảo Việt Kiên Giang chưa đa dạng, cơng ty chỉ thực hiện bán sản phẩm chủ yếu qua kênh trực tiếp và kênh đại lý. Vì vậy cơng ty sẽ khĩ khai thác được những thị trường tiềm năng với khách hàng đa dạng. Điều này làm gi m khả năng cạnh tranh của cơng ty với các cơng ty khác trong cuộc chạy đua dành thị phần.
Cơng ty chưa chú trọng việc đào tạo kỹ năng giao tiếp và kỹ năng bán hàng.
Cán bộ của cơng ty và đại lý hiện nay chưa được đào tạo chuẩn về kỹ năng bán hàng, tác phong phục vụ khách hàng, văn hố ứng xử với khách hàng mà chủ yếu dựa vào sự nhanh nhạy của từng nhân viên, từng đại lý. Điều này khơng chỉ ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng mà cịn ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp bảo hiểm.
Cơng ty chưa đầu tư đúng mức cho dịch vụ hỗ trợ chăm sĩc khách hàng.
Hiện nay cơng ty cĩ dịch vụ hỗ trợ khách hàng qua trung tâm liên lạc 24/7, nhưng hoạt động này chưa đạt được hiệu quả do hiện nay Bảo Việt Kiên Giang sử dụng điện thoại di động làm số liên lạc thơng tin 24/7 và mục đích chủ yếu là cho người tham gia bảo hiểm liên lạc khi xảy ra tai nạn. Việc sử dụng đường dây này cĩ một số nhược điểm: số khĩ nhớ, khi điện thoại đến đường dây này hay cĩ tín hiệu khơng liên lạc được do vùng phủ sĩng và mạng lưới sĩng kém
hoặc do điện thoại hết pin,… và chưa hỗ trợ tư vấn cho khách hàng được nhiều vấn đề ngồi bồi thường.
Tuyển dụng và đào tạo đại lý.
Điều kiện tuyển dụng đại lý khá đơn giản, việc đào tạo lại khá sơ sài. Nên dẫn đến tình trạng đại lý giải thích khơng rõ hoặc giải thích sai về sản phẩm cũng như các điều khoản bảo hiểm, làm ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và uy tín của cơng ty.
Bên cạnh đĩ nhiều đại lý khơng an tâm gắn bĩ với một cơng ty bảo hiểm nhất định. Đại lý cĩ biểu hiện dao động theo từng thời điểm tuỳ theo mức hỗ trợ của các cơng ty. Trong phần nợ phí ngồi phần lớn là của những khách hàng doanh nghiệp, thì phần cịn lại là nợ phí của đại lý.
Năng lực ứng dụng cơng nghệ thơng tin chưa tốt.
Về nhân lực: hiện cơng ty Bảo Việt Kiên Giang khơng cĩ bộ phận IT chuyên biệt, cơng việc này do một kế tốn viên kiêm nhiệm, trình độ chuyên mơn khá hạn chế.
Về chương trình ứng dụng: hiện cơng ty đang sử dụng những phần mềm nhỏ, khơng chuyên nghiệp, và riêng biệt để quản lý nghiệp vụ và kế tốn, chưa cĩ phầm mềm thống kê. Cụ thể:
- Về chương trình quản lý nghiệp vụ: hiện cơng ty sử dụng chương trình quản lý nghiệp vụ BV Prop và BV Care:
+ BV Prop: dùng để quản lý khai thác và bồi thường các nghiệp vụ về xe, con người (trừ bảo hiểm sức khỏe – chi phí y tế), tài sản kỹ thuật và hàng hải (tàu, hàng hĩa), quản lý hồ sơ khách hàng. Chương trình này được sử dụng từ nhiều năm nay khơng được cập nhật mới, chương trình mắc một số lỗi như: tốc độ xử lý chậm, một số lỗi do lập trình khơng hiểu nghiệp vụ nên cơ cấu sai,… làm mất nhiều thời gian thao tác và sửa chữa.
+ BV Care: dùng để quản lý khai thác và bồi thường các nghiệp vụ về bảo hiểm chi phí y tế sức khỏe. Chương trình này ra đời sau chương trình BV Prop nên khắc phục được một số khiếm khuyết mắc phải.
Tuy nhiên, việc tồn tại 2 chương trình độc lập gây rất nhiều khĩ khăn cho việc quản lý của cơng ty, do đĩ yêu cầu phải cĩ 1 phần mềm khác thay thế cho cả hai phần mềm này.
- Về chương trình quản lý quan hệ khách hàng: hiện nay, Bảo Việt Kiên Giang quản lý hồ sơ khách hàng cịn sơ sài, chủ yếu bằng Microsoft Excel, do đĩ chưa phát đáp ứng được yêu cầu về một hồ sơ quan hệ khách hàng hồn chỉnh: thơng tin về khách hàng, ngành nghề làm việc, kinh doanh, lịch sử tổn thất, các yêu cầu của khách hàng về chất lượng phục vụ,…
- Về phần mềm kế tốn: phần mềm kế tốn Bảo Việt Kiên Giang đang sử dụng là phần mềm được viết trên nền Foxpro. Phần mềm này mắc một số lỗi như: truyền dữ liệu chậm, thao tác tốn nhiều thời gian, chưa xuất ra được các báo cáo theo yêu cầu, hầu như các báo cáo điều được thực hiện trên excel.
- Hệ thống quản lý cơng văn nội bộ: việc quản lý các cơng văn nội bộ hoặc cơng văn từ Tổng cơng ty hiện nay được lưu trữ rất tùy tiện, khơng theo một hệ thống nào, khi cần đến cơng văn thì tìm kiếm rất tốn thời gian.
Nhìn chung, Bảo Việt Kiên Giang sử dụng nhiều phần mềm khơng đồng bộ và chưa được cập nhật mới như trên sẽ làm cho cơng tác báo cáo, cập nhật thơng tin chậm, khơng đáp ứng kịp yêu cầu quản lý của Ban giám đốc, mất nhiều thời gian và nhân lực cho cơng tác thống kê và kết hợp các báo cáo của các phần mềm này.
Kết luận chương 2
Qua chương này, ta thấy cơ cấu cơng ty khá ổn định, sản phẩm đa dạng, trình độ học vấn và nghiệp vụ nhân viên cao, doanh thu cơng ty tăng qua hàng năm, năng lực quản lý chi phí hoạt động kinh doanh của cơng ty rất tốt, điều này làm cho Bảo Việt Kiên Giang đạt hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cao qua các năm.
Tuy nhiên, mặc dù đạt hiệu quả kinh doanh cao nhưng cơng ty vẫn cịn những hạn chế nhất định cần phải khắc phục như: tỷ lệ bồi thường cịn cao so với trung bình ngành, năng lực quản lý nợ kém, doanh thu tăng trưởng khơng ổn định, cơng ty chưa phát triển những kênh phân phối sản phẩm mới, năng lực ứng dụng cơng nghệ thơng tin kém. Nếu khơng khắc phục, những nhược điểm này sẽ ảnh hưởng sự phát triển bền vững cũng như năng lực cạnh tranh của cơng ty trong tương lai.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ CỦA CƠNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CƠNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT GIAI ĐOẠN 2010 - 2015.
Cùng với mở cửa thị trường bảo hiểm Việt Nam theo cam kết WTO, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế tồn cầu cĩ tác động rõ rệt đến tăng trưởng kinh tế của Việt Nam. Thị trường bảo hiểm quốc tế cũng chịu tác động từ cuộc khủng hoảng đã cĩ những thay đổi trong chính sách nhận tái bảo hiểm, cĩ ảnh hưởng đến thị trường bảo hiểm trong nước. Trước tình hình mơi trường kinh doanh cĩ nhiều thay đổi, Bảo hiểm Bảo Việt đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn mới để định hướng cho hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm Bảo Việt:
- Về tài chính: duy trì vị trí số 1 về thị phần bảo hiểm gốc, tăng trưởng doanh thu gốc ổn định, chú trọng hiệu quả kinh doanh hơn là doanh thu.
- Về sản phẩm: nghiên cứu và phát triển sản phẩm cá nhân mới theo hướng phát triển các sản phẩm đơn giản hơn với mức giá phù hợp, thường xuyên được cập nhật đổi mới để nhắm tới thị trường mục tiêu rộng hơn và tận dụng lợi thế mạng lưới và thương hiệu của Bảo hiểm Bảo Việt. Xây dựng các sản phẩm phù hợp với tính chất và trình độ của từng kênh phân phối.
- Phát triển kênh phân phối:
Đa dạng hĩa kênh phân phối theo hướng duy trì kênh phân phối chủ đạo là kênh bán hàng trực tiếp và qua đại lý, bên cạnh đĩ tăng cường phát triển các kênh bán hàng tương lai kênh bancasurance và kênh phân phối mơi giới, dần dịch chuyển việc bán các sản phẩm đơn giản sang các kênh cĩ chi phí bán hàng thấp hơn (Call centre, e-commerce, online…)
- Chất lượng dịch vụ: mục tiêu dịch vụ khách hàng là tăng sự hài lịng của khách hàng để tăng cơ hội bán hàng và doanh thu. Thể hiện qua:
+ Thái độ tận tình;
+ Giảm thời gian xử lý của Bảo hiểm Bảo Việt và chờ đợi của khách hàng trong mọi quá trình giao dịch từ việc tìm hiểu thơng tin sản phẩm, tham gia bảo hiểm đến giải quyết bồi thường;
+ Quy trình giải quyết hồ sơ cơng khai minh bạch, nâng cao chất lượng giải đáp và tư vấn.
- Mơ hình kinh doanh:
+ Chuyển đổi mơ hình kinh doanh theo hướng chuyên mơn hĩa các hoạt động chức năng bán hàng, đánh giá rủi ro, giám định, bồi thường, dịch vụ khách hàng. Nhằm tăng khả năng bán hàng và doanh thu, kiểm sốt tốt rủi ro và đáp ứng mục tiêu dịch vụ khách hàng.
+ Bên cạnh mơ hình kinh doanh truyền thống, xây dựng mơ hình kinh doanh tương lai với sự tham gia tối thiểu của con người để giảm chi phí và cung cấp sự thuận tiện cho khách hàng (ecommerce, ATM).
- Quản lý nguồn nhân lực và tài nguyên kiến thức:
+ Giữ đội ngũ cán bộ chủ chốt, cán bộ cĩ trình độ nghiệp vụ cao, quản lý tốt ở trụ sở chính và các chi nhánh.
+ Tuyển dụng và đào tạo cán bộ đáp ứng được yêu cầu cơng việc. Tạo được mơi trường làm việc khuyến khích sự cống hiến của nhân viên.
+ Xây dựng văn hĩa cạnh tranh lành mạnh, cơ hội phát triển cơng bằng trong cơng ty, đánh giá đúng đĩng gĩp của nhân viên. Khuyến khích sự sáng tạo và chia sẻ kiến thức trong cơng ty nhằm phục vụ các mục tiêu chung của cơng ty.