1. Khái niệm.
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xácđịnh làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, hoạch định chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
2. Vai trò của hoạch định chiến lược.
Chiến lược cung cấp cho Doanh nghiệp một phương hướng cụ thể, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động, giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn lực.
Giúp kích thích, động viên tính năng động của nhân viên.
Giúp doanh nghệp dễ dàng thích nghi với sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh.
Hạn chế được những rủi ro, bất trắc ở mức thấp nhất, giúp cho doanh nghiệp phát triển lâu dài.
3. Các cấp chiến lược.
Chiến lược có thể phân chia theo 3 cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành, và cấp chức năng. Chiến lược cấp tổ chức.
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó?
Khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba lĩnh vực hoạt động thường được đặt ra là đào tạo, nghiên cứu, tư vấn. Sau đó, người ta xem xét về việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực (đội ngũ giảng viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản trị, cơ sở trường lớp, trang thiết bị…) để đạt được các mục tiêu đó.
Chiến lược cấp ngành.
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi đặt ra ở đây: Lĩnh vực này của tổ chức trong môi trường có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?
Tiếp ví dụ trên, thì lĩnh vực đào tạo sẽ có chiến lược riêng khác với lĩnh vực nghiên cứu và lĩnh vực tư vấn. Trong lĩnh vực đào tạo, người ta quan tâm tới vị trí của lĩnh vực n ày của tổ chức trong môi trường đào tạo (cùng ngành nghề) nói chung của thành phố, của cả nước, thậm chí của cả châu lục, của thế giới. Các sản phẩm cụ thể ở đây bao gồm đào tạo đại học và đào tạo trên đại học. Ngoài ra, hình thức đào tạo có thể là tâp tru ng dài hạn hoặc tại chức, từ xa ở mỗi cấp bậc học và chuyên ngành. Đối tượng của mỗi loại hìnhđào tạo sẽ được phân bổ một cách hợp lý giúp cho lĩnh vực đào tạo sẽ được phân bổ một cách hợp lý giúp cho lĩnh vực đào tạo của tổ chức có thể phát triển mạnh mẽ.
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể. Trong ví dụ trên, 3 loại chiến lược cho lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu và tư vấn phải thống nhất và ăn khớp với chiến lược của Trường Đại Học.
Chiến lược cấp chức năng.
Các chiến lược cấp chức năng như Nhân sự, Tài chính, Marketing, Nghiên cứu và Phát triển (R&D), Sản xuất… được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động c ủa tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với chức năng đó. Trở lại ví dụ trên, trong lĩnh vực đào tạo, chiến lược nhân sự cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương lai để hỗ trợ cho chiến lược trong lĩnh vực đào tạo ở trên và để đạt được các mục tiêu về nhân sự cụ thể. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp như được thể hiện trong sơ đồ sau:
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp ngành
Các chiến lược cấp chức năng
4. Những con đường giành ưu thế chiến lược.
Không hề có sẵn những chiến lược nào đó soạn thảo tỉ mỉ để chúng ta áp dụng ngay cho doanh nghiệp của mình. Tuy nh iên, bằng cách tổng kết thực tiễn kết hợp với những phân tích khoa học, người ta giới thiệu cho chúng ta những phương pháp chiến lược cơ bản nh ất, những cơ sở quan trọng nhất làm căn cứ, từ đó mà sáng tạo ra cho mình những chiến lược phù hợp.
Chiến lược kinh doanh quan tâm trước hết đến lợi thế cạnh tranh, nếu không có đối thủ cạnh tranh thì chẳng cần có chiến lược, vì mục đích của chiến lược là đảm bảo cho doanh nghiệp giành được lợi thế bền vững so với các đối thủ của họ theo cách có lợi nhất. Sau đây là 3 con đường để giành được ưu thế chiến lược.
a. Tập trung vào các nhân tố then chốt để thành công.
Nguồn lực của một doanh nghiệp là hữu hạn và thời gian là hạn hẹp, nên nếu doanh nghiệp phân bổ nguồn lực phân tán nhiều nơi hay rập khuôn theo cách các đối thủ đang làm thì không thể nào thay đổi ưu thế trên thị trường. Nhưng nguồn lực của doanh nghiệp có thể điều chỉnh để tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo cách tăng thị phần và tăng khả năng sinh lợi, để đạt được điều này doanh nghiệp phải tìm rađược một khâu mạnh thật sự là then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
Nhưng vấn đề đặt ra là phải tìm rađược nhân tố then chốt cho sự thành công trong ngành hay trong loại hình kinh doanh mà mình tham gia, từ đó tập trung nguồn lực vào nhân tố để có cơ hội giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình.
Phương pháp này có thể áp dụng ngay cả khi doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh, nhưng việc tìm ra nhân tố then chốt đảm bảo thành công là việc khó khăn nếu không có phương pháp hợp lý. Sau đây là hai cách tiếp cận khi nghiên cứu để hoạch định chiến lược.
* Phân tích thị trường một cách sáng tạo để tìm ra phân đoạn thị trường then chốt.
- Tiến hành phân tích thị trường, thu thập số liệu, thông tin về các phân đoạn thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tổng hợp thông tin, số liệu về các phân đoạn thị trường, các sản phẩm của doanh nghiệp vào một ma trận, gọi là ma trận thị trường, sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tìm ra các phânđoạn thị trường, sản phẩm then chốt.
- Triển khai các chiến lược sản phẩm thị trường đối với các phân đoạn thị trường then chốt. Ngoài ra, cần nghiên cứu các căn cứ kinh tế như lợi ích mà các chiến lược đề ra mang lại, nhu cầu nguồn lực cho mỗi nhóm chiến lược, tổng nhu cầu cho các chiến lược sản phẩm thị trường, kết quả cho phép doanh nghiệp có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp cho các phân đoạn thị trường dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp có.
Ví dụ: Ta có một ma trận thị trường sản phẩm như sau:
Thị trường Sản phẩm I II III IV V Tổng cộng A 1 3 0.1 4.1 B 0.1 0.2 1 1.3 C 0.1 0.1 3 3 6.2 D 0.2 2.5 0.5 0.1 3.3 Tổng cộng 0.4 0.3 6.5 7.5 0.2
Trục hoành biểu thị thị trường hoặc các nhóm khách hàng, các vùng địa lý.
Trục tung biểu thị các loại sản phẩm, dịch vụ hoặc mặt hàng mà doanh nghiệp có kinh doanh.
Mỗi ô là một đoạn thị trường sản phẩm. Mỗi hàng là một loại sản phẩm, dịch vụ.
Từ ví dụ trên ta thấy rằng sản phẩm C là sản phẩm then chốt, tiếp theo là sản phẩm A và D. Thị trường IV là thị trường then chốt, Và tiếp theo đó là thị trường III.
Nhờ cách phân tích như trên chúng ta có thể nhận dạng được một phạm vi r ất rộng các phân đoạn thị trường và tìm rađược những phân đoạn thị trường có tầm quan trọng chiến lược.
* Phân tích những điểm khác biệt.
Đây là phương pháp tiếp cận sáng tạo lớn để tìm ra nhân tố then chốt cho thành công. - Xác định những doanh nghiệp thành công và những doanh nghiệp thất bại trong ngành. - Tìm hiểu nguyên nhân thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp.
- Tổng hợp những nguyên nhân gây ra sự thành công, thất bại của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những bài học cho chính bản thân doanh nghiệp mình. Đặc biệt có thể tìm ra nhân tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
Ví dụ:
- Khi phân tích các doanh nghiệp trong ngành luyện kim, thì ta nhận thấy rằng trong ngành luyện kim thì quy mô là then chốt. Bởi vì, quy mô sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
- Ngành bia, nước giải khát, thì mạng lưới phân phối là then chốt. Vì hiện nay trên thị trường bia, nước giải khát xuất hiện rất nhiều các loại sản phẩm khác nhau, cạnh tranh rất gay gắt. Do đó, muốn thành công doanh nghiệp phải đảm bảo hệ thống phân phối rộng khắp để đưa sản phẩm của mìnhđến tận tay khách hàng, có như vậy mới tăng được khả năng cạnh tranh, đảm bảo sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Ngành thang máy, thì dịch vụ là then chốt. Vì hậu quả sẽ rất nghiêm trọng nếu có một người bị kẹt trong thang máy hàng giờ hoặc vài giờ. Do đó, các doanh nghiệp phải duy trì một mạng lưới tốn kém để sửa chữa thang máy nhanh chóng kịp thời, và có như thế họ mới đảm bảo thành công trong kinh doanh.
Những phân tích trên đây cho thấy chiến lược chung của doanh nghiệp không nhất thiết phải bao quát mọi giai đoạn trong quá trình sản xuất kinh doanh từ nguyên liệu đến dịch vụ và cũng không cần phải bao quát toàn bộ thị trường với sự quan tâm đầy đủ như nhau. Nếu muốn đạt được tất cả các ưu thế trên các khâu, các lĩnh vực, các thị trường thì dù nguồn lực của doanh nghiệp có lớn đến đâu cũng không thể kham nổi.
Con đường hiệu quả nhất để nhanh chóng đi đến thành công là biết tập trung nguồn lực đầu tư vào một chức năng, một lĩnh vực, một phân đoạn thị trường... then chốt để nhanh chóng vươn lên chiếm lĩnh vị trí hàng đầu nơi đó. Tiếp đó sẽ tận dụng lợi nhuận thu được nhờ lợi thế ban đầu mang lại mà đầu tư thích đáng sang chứ c năng, phân đoạn thị trường tiếp theo... để tiếp tục vươn lên dẫn đầu các chức năng thị trường này.
b. Khai thác những ưu thế tương đối.
Giữa các Doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hay cùng một loại hình kinh doanh, nhiều khi Doanh nghiệp mình không hề có tiềm lực gì hơn các đối thủ cạnh
tranh, hay các bên đều ngang sức ngang tài trong việc thực hiện phương pháp tập trung đầu tư vào nhân tố then chốt, thì nó vẫn có thể thành công hơn bằng cách khai thác những ưu thế tương đối trong những hoàn cảnh và thời gian cụ thể. Con đườn g này được thực hiện thông qua:
Khai thác công nghệ, mạng lưới tiêu thụ có hiệu quả của những sản phẩm không trực tiếp cạnh tranh với các đối thủ.
Khai thác những khác biệt trong cơ cấu tài sản giữa Doanh nghiệp với các đối thủ gồm tài sản lưu động, các khoản đầu tư mua cổ phiếu của Doanh nghiệp khác, tài sản cố định, tài sản vô hình.
Ví dụ:
Doanh nghiệp so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ để tìm những khác biệt có thể giành được ưu thế tương đối như: g iá thành, chất lượng sản phẩm, tính chất độc đáo của sản phẩm, nhãn hiệu, biểu tượng…
Tóm lại, những khác biệt trong sản phẩm, trong dịch vụ, trong hệ thống phân phối, trong công nghệ, trong các mối quan hệ tạo ra những ưu thế tương đối đều có thể được tận dụng để giành lợi thế trong cạnh tranh.
c. Con đường sáng tạo tiến công.
Có khi Doanh nghiệp phải đi theo con đường hoàn toàn khác thường nhằm triệt tiêu những lợi thế mà các đối thủ cạnh tranh đã giành được. Đây là con đường hoàn toàn năng động sáng tạo, nó thách thức, xét lại những quy tắc tập tục kinh doanh đãđược mặc nhiên thừa nhận trong ngành và trên thị trường nhằm tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng và nhờ đó giành được ưu thế, vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp sẽ được cải thiện.
Phương pháp này được đặc trưng bằng việc xét lại ngay cả những nhận thức và kết luận đang thịnh hành bằng một câu hỏi đơn giản “TẠI SAO”. Liên tiếp đặc ra câu hỏi “TẠI SAO” cho tất cả những người có trách nhiệm về cách làm ăn hiện nay, người lãnhđạo sẽ tìm r a được những cải tiến cơ bản, hé mở ra cách cửa đột phá để thoát khỏi tình trạng khó khăn dai dẳng dù cho đã quan tâmđến nhân tố then chốt hay ưu thế tương đối mà không xoay chuyển được. Hầu như các phát minh đáng giá trong Quản trị đều bắt nguồn từ việc đặt ra câu hỏi “Tại sao phải làm như thế?”, “Có làm khác được không?”.
Rõ ràngđây là con đường sáng tạo, với ý chí tấn công mới có thể thành công được. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});