III. Quản lý sự thay đổi của Tổ chức
1. Khái niệm thay đổi và quản lý thay đổi
Hoạch định là một quá trình tiếp diễn liên tục nhằm giúp tổ chức thích ứng với những biến động không ngừng của các yếu tố môi trường tác động đến tổ chức. Những yếu tố này luôn là những yếu tố không chắc chắn về mức độ ảnh hưởng, hậu quả và chiều hướng tác động. Chính vì vậy, công tác hoạch định luôn phải quan tâm nghiên cứu những yếu tố tác động đến tổ chức và đề ra những biện pháp phản ứng phù hợp với các tình huống tác động của môi trường đến tổ chức. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hoạch định như:
Theo Stephen P.Robbins– Management: Hoạch định là quá trình xácđịnh mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich: Hoạch định là quyết đị nh trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm, và ai làm cái đó.
Theo James H.Donnelly, JR., James L.Gibson và John M.Ivancevich: chức năng Hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mục tiêu đó. Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện.
Qua những khái niệm trên ta nhận thấy rằng, về cơ bản hoạch định là quá trình xácđịnh các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Quá trình hoạch định sẽ giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình không phải chủ yếu bằng may rủi, mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và tí nh thực tế cao.
2. Vai trò của Hoạch định.
Nếu không có các kế hoạch, nhà quản trị sẽ không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản trị và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào vàở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức tạp. Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi cũng thường ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Lập kế hoạch quả thật là rất quan trọng. Sau đây là những vai trò cơ bản của hoạch định:
- Mỗi tổ chức là một hệ thống của các bộ phận riêng rẽ, chính vìđiều này mà cần phải có sự liên kết phối hợp nỗ lực của các bộ phận lại với nhau. Hoạch định sẽ là một phưong tiện để thực hiện những nhu cầu tất yếu này.
- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. Và điều quan trọng làở chỗ, khi thực hiện những công việc đãđược hoạch định cẩn thận, khoa học, chu đáo từ trước người ta cảm thấy suôn sẻ, tinh thần làm việc thoải mái, hăng hái và mọi người gắn bó với nhau. Chính nhờ nó mà năng suất lao động sẽ cao hơn, tập thể đoàn kết gắn bó hơn.
- Mỗi một tổ chức đều hướng đến một mục tiêu nào đó trong tương lai, tương lai luôn là điều chưa tới. Để tồn tại và phát triển các tổ chức cũng cần có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là nhịp cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định cũng làm cho chúng ta luôn sẵn sàng đối phó với mọi tình huống thay đổi có thể xảy ra. Nhờ hoạch định chúng ta sẽ làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn c ủa tổ chức. - Hoạch định có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của mỗi cá nhân và cả tổ chức. Nhờ hoạch định từ trước mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng được các cơ hội và giúp các nhà quản trị chủ động ứng phó với sự bất trắc và rủi ro. Từ các sự kiện trong quá khứ và trong hiện tại, người ta sẽ dự đoán và lập ra các kế hoạch cho tương lai. Thông qua hoạch định người ta đề ra nhiệm vụ, thiết lập các mục tiêu, xây dựng các định mức, tiêu chuẩn, chỉ tiêu, dự đoán các biến cố cùng xu hướng trong tương lai và lựa chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu đã xácđịnh.
- Hướng dẫn các nhà quản trị làm cách nào để đạt mục tiêu và kết quả mo ng đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoản thời gian khác nhau.
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
- Hoạch định sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
II. Hệ thống kế hoạch của Tổ chức.
Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân lo ại theo một số tiêu thức khác nhau. Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức cơ bản nhất.
1. Theo cấp kế hoạch.
Các tổ chức được quản trị bằng hai cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hằng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho… Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Các kế ho ạch tác nghiệp lại chỉ liên quan đến con người của chính tổ chức đó mà thôi.
Giữa 2 loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt: Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoản thời gian từ 2, 3 năm trở lên, trong một số trường hợp có thể tới 10 năm. Trong khi đó, kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống.
Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.
Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng).
2. Theo chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Kế hoạch sản xuất Kế hoạch Tài chính Kế hoạch Nhân sự Kế hoạch Marketing
3. Theo thời gian thực hiện.
Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên. Kế hoạch trung hạn: chothời kỳ 1 năm đến 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm.
III. Tiến trình hoạch định.
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện theo một tiến trình gồm các bước sau.
1. Bước 1. Nghiên cứu và Dự báo.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về cạnh tranh, về điểm mạnh, và điểm yếu của mì nh so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.
2. Bước 2. Thiết lập các mục tiêu.
Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có 2 loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu có liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số, hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ 2 lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính,… Trong những năm gần đây, các Tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi làảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng đến mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
- Mục tiêu là những trạng thái, thành quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương
lai.
- Một tổ chức hay một cá nhân không thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.
a. Xác định mục tiêu một cách rõ ràng.
Các mục tiêu cần được xác định càng cụ thể càng tốt, trên các phương diện số lượng, các điều kiện cụ thể, hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện thành văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu là
thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức độ và thời gian nào đó. Những tiêu thức này được cụ thể hoá thành số đơn vị hàng hoá, số tiền hay tỷ lệ phần trăm thị phần.
Chẳng hạn, một nhà máy giấy đặt ra mụ c tiêu cho năm 1997 là: - Sản xuất và tiêu thụ 30.000 tấn giấy các loại.
- Trong 6 tháng đầu năm, giảm 50 tỷ đồng nợ quá hạn.
- Chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác trên thị trường trong nước.
b. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Trên phương diện hoạch định, khi các mục tiêu được chuẩn bị một cách cẩn thận sẽ rất thuận lợi cho các nhà quản trị, bởi chúng sẽ trở thành những chỉ tiêu cụ thể, là chuẩn mực đo lường, thúc đẩy sự cam kết và có tác dụng động viên.
- Phương tiện để đạt được mục đích: các mục tiêu đem lại cho các nhà quản trị những mục tiêu cụ thể và những chỉ tiêu này là căn cứ để các nhà quản trị thuộc tất cả các cấp, các bộ phận đưa ra quyết định phối hợp.
- Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
Một đặc trưng khác của các mục tiêu thể hiện trên phương diện chúng là những công cụ rất hữu ích dùng để đo lường mức độ hoàn thành công việc của một tổ chức hay cá nhân.
- Thúc đẩy sự cam kết
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự thấu hiểu và hướng tới mục tiêu chung của tất cả các thành viên. Do đó, các mục tiêu của tổ chức có thể thúc đẩy các cá nhân cam kết hoàn thành những chỉ tiêu cụ thể. Nếu không có sự cam kết cá nhân, các mục tiêu chung của tổ chức sẽ thất bại.
- Tác dụng động viên khích lệ
Các mục tiêu của tổ chức thể hiện sự thách thức, do đó chúng có tác dụng thúc đẩy, tạo ra sự ham muốn chinh phục ở các thành viên của nó. Ngoài ra, các mục tiêu cònđem lại cho các nhà quản trị cơ sở hợp lý để khen thưởng cấp dưới khi họ hoàn thành tốt công việc. Tất nhiên, mục tiêu của tổ chức phải phù hợp với lợi ích của nhân viên, điều đó đem lại sự động viên đối với nhân viên.
c. Các loại mục tiêu:
- Theo thời gian: mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
- Theo cấp độ: mục tiêu chung của cả tổ chức, mục tiêu tác nghiệp c ủa từng bộ phận. - Theo lĩnh vực : mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, ....
- Theo lĩnh vực tác nghiệp: mục tiêu sản xuất, tài chính, nhân sự, Mar,... - Theo tính chất: mục tiêu chủ yếu, mục tiêu thứ yếu.
d. Căn cứ để xác định mục tiêu:
- Sứ mệnh của tổ chức.
- Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài.
- Lợi ích bên trong: chủ đầu tư, cổ đông, nhà quản trị, nhân viên, ...
- Lợi ích bên ngoài: khách hàng, ĐTCT, các khoản thuế phải nộp cho Nhà nước, nhà cung cấp, ...
3. Bước 3. Phát triển các tiền đề.
Ở bước này chúng ta cần chú ý tới việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, t riển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.
Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên cứu (cần có bằng cấp từ thạc sỹ trở lên hay chỉ cần tốt nghiệp đại học loại giỏi, có đòi hỏi kinh nghiệm làm việc hay không, tổ chức thi tuyển ra sao…). Khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có, nó sẽ gồm những gì. Lấy một ví dụ
