Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện theo một tiến trình gồm các bước sau.
1. Bước 1. Nghiên cứu và Dự báo.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về cạnh tranh, về điểm mạnh, và điểm yếu của mì nh so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.
2. Bước 2. Thiết lập các mục tiêu.
Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có 2 loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu có liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số, hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ 2 lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính,… Trong những năm gần đây, các Tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi làảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng đến mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
- Mục tiêu là những trạng thái, thành quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai.
- Một tổ chức hay một cá nhân không thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.
a. Xác định mục tiêu một cách rõ ràng.
Các mục tiêu cần được xác định càng cụ thể càng tốt, trên các phương diện số lượng, các điều kiện cụ thể, hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện thành văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu là
thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức độ và thời gian nào đó. Những tiêu thức này được cụ thể hoá thành số đơn vị hàng hoá, số tiền hay tỷ lệ phần trăm thị phần.
Chẳng hạn, một nhà máy giấy đặt ra mụ c tiêu cho năm 1997 là: - Sản xuất và tiêu thụ 30.000 tấn giấy các loại.
- Trong 6 tháng đầu năm, giảm 50 tỷ đồng nợ quá hạn.
- Chiếm 19% thị phần giấy viết và 22% thị phần các loại giấy khác trên thị trường trong nước.
b. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Trên phương diện hoạch định, khi các mục tiêu được chuẩn bị một cách cẩn thận sẽ rất thuận lợi cho các nhà quản trị, bởi chúng sẽ trở thành những chỉ tiêu cụ thể, là chuẩn mực đo lường, thúc đẩy sự cam kết và có tác dụng động viên.
- Phương tiện để đạt được mục đích: các mục tiêu đem lại cho các nhà quản trị những mục tiêu cụ thể và những chỉ tiêu này là căn cứ để các nhà quản trị thuộc tất cả các cấp, các bộ phận đưa ra quyết định phối hợp.
- Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
Một đặc trưng khác của các mục tiêu thể hiện trên phương diện chúng là những công cụ rất hữu ích dùng để đo lường mức độ hoàn thành công việc của một tổ chức hay cá nhân.
- Thúc đẩy sự cam kết
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự thấu hiểu và hướng tới mục tiêu chung của tất cả các thành viên. Do đó, các mục tiêu của tổ chức có thể thúc đẩy các cá nhân cam kết hoàn thành những chỉ tiêu cụ thể. Nếu không có sự cam kết cá nhân, các mục tiêu chung của tổ chức sẽ thất bại.
- Tác dụng động viên khích lệ
Các mục tiêu của tổ chức thể hiện sự thách thức, do đó chúng có tác dụng thúc đẩy, tạo ra sự ham muốn chinh phục ở các thành viên của nó. Ngoài ra, các mục tiêu cònđem lại cho các nhà quản trị cơ sở hợp lý để khen thưởng cấp dưới khi họ hoàn thành tốt công việc. Tất nhiên, mục tiêu của tổ chức phải phù hợp với lợi ích của nhân viên, điều đó đem lại sự động viên đối với nhân viên.
c. Các loại mục tiêu:
- Theo thời gian: mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
- Theo cấp độ: mục tiêu chung của cả tổ chức, mục tiêu tác nghiệp c ủa từng bộ phận. - Theo lĩnh vực : mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, ....
- Theo lĩnh vực tác nghiệp: mục tiêu sản xuất, tài chính, nhân sự, Mar,... - Theo tính chất: mục tiêu chủ yếu, mục tiêu thứ yếu.
d. Căn cứ để xác định mục tiêu:
- Sứ mệnh của tổ chức.
- Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài.
- Lợi ích bên trong: chủ đầu tư, cổ đông, nhà quản trị, nhân viên, ...
- Lợi ích bên ngoài: khách hàng, ĐTCT, các khoản thuế phải nộp cho Nhà nước, nhà cung cấp, ... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Bước 3. Phát triển các tiền đề.
Ở bước này chúng ta cần chú ý tới việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, t riển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.
Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên cứu (cần có bằng cấp từ thạc sỹ trở lên hay chỉ cần tốt nghiệp đại học loại giỏi, có đòi hỏi kinh nghiệm làm việc hay không, tổ chức thi tuyển ra sao…). Khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có, nó sẽ gồm những gì. Lấy một ví dụ khác, khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên một tiền đề là mạng lưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao trong 5 năm tới.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này cóảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy, không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.
4. Bước 4. Xây dựng các phương án.
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn để sao chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích.
Người ra quyết định phải tìm ra nhiều cách khác nhau để thực hiện mục tiêu. Bước này có thể bao gồm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sáng tạo, hỏi ý kiến các chuyên gia hay tiến hành các hoạt động nghiên cứu,...
Sau khi đã thiết lập các phương án lựa chọn, nhà quản trị xác định giá trị và sự phù hợp của các phương án lựa chọn. Giải pháp nào là tốt nhất? Nền tảng của bước này dựa trên việc nhận diện giá trị hay mối quan hệ giữa ưu, nhược điểm của từng phương án. Đánh giá phương án có thể dựa trên những cơ sở như mong muốn của tổ chức, chi phí cho phép, giá trị lợi nhuận và rủi ro của từng phương án. Ví dụ này có đạt được mục tiêu hay không? Chi phí của phương án đó là bao nhiêu? Phương án đó có rủi ro gì không?
5. Bước 5. Đánh giá các phương án.
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xácđịnh.
Nói một cách tổng quát, trong quá trìnhđánh giá để lựa chọn phương án, nhà quản trị cần quan tâm đến bốn khía cạnh sau:
Hợp pháp: phải đảm bảo rằng phương án phù hợp với luật pháp của đất nước mình và nước ngoài nơi có đối tác như nhà cung ứng, nhà nhập khẩu....
Đạo đức: phương án phải hợp đạo lý và không phương hại đến các cổ đông.
Kinh tế:phương án này có giữ vững mục tiêu của tổ chức và có đảm bảo hiệu quả không?
6. Bước 6. Lựa chọn phương án và ra quyết định.
Sau quá trìnhđánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch.
7. Bước 7. Lập kế hoạch hỗ trợ.
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Ví dụ, khi một hãng hàng không quyết định mua một số máy bay mới, sẽ cần phải xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ khác nhau như: thuê và huấn luyện nhân viên, mua sắm và cất giữ các loại phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết lập lịch trình, quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo hiểm…
8. Bước 8. Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện.
Sau khi kế hoạch đãđược xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu , các thông số cần được lượng hoá như: tổng hợp thu nhập, chi phí, lợi nhuận…. Các khoản mục này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả kinh tế cùng chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.